הספר Getting to yes: negotiating an agreement without giving in, הינו ספר שנכתב ע"י Roger Fisher & William Ury מומחים מאוניברסיטת הרווארד, מייסדי ומנהלי פרויקט המשא ומתן מטעם האוניברסיטה.
הספר, כפי שהם מצטנעים להציג, כנראה מסדיר דברים, שחלק ידענו באינטואיציה, חלקם הפעלנו, וחלקם ראינו אחרים שפועלים כך. בין שהוא מסדיר ידע, מחדד, או מחדש, בהחלט הוא עושה זאת באופן מובנה ומלמד.
ואל תתבלבלו; כולנו מנהלים משא ומתן, כל יום, ובהקשרים רבים יותר משהיינו מעלים על הדעת.
|
|
|
הדוגמאות בספר רבות, ולמרות שהספר נכתב כבר במקור ב- 1981, הוא חודש ורוענן בדוגמאות גם של השנים האחרונות, ויש מה ללמוד מקריאתו המלאה..
מומלץ.
|
הצורך
אז למה נדרשת שיטה מובנית לניהול משא ומתן?
ראשית, משא ומתן נמצא בכל מקום; אנשים וקבוצות רוצים דברים שונים, ולא תמיד מגיעים להסכמה.
בשנים האחרונות, יש תחושה של התעצמות מצבי קונפליקט, כאשר יותר אנשים רוצים להשפיע, ולהתערב בהחלטות המשפיעות עליהם.
שיטה טובה לניהול משא ומתן צריכה לעמוד בשלושה קריטריונים:
- היא צריכה לייצר הסכם חכם (אם ניתן להגיע להסכם)
- היא צריכה להיות יעילה (מבחינת משאבים המושקעים בהשגתה)
- היא צריכה לשפר, או לפחות, לא להרע, את היחסים שבין הצדדים השונים.
משא ומתן, בלי שנרגיש לעיתים, כולל שני מרכיבים:
דיון לגבי תהליך המו"מ וכלליו;
ודיון שהוא המו"מ עצמו, להגעה להסכם הרצוי.
התייחסות המחברים למו"מ הינו כאל תהליך, בו שני משתתפים או יותר נדרשים לפתור בעיה. המטרה הינה תוצאה שמגיעים אליה ביעילות ובאופן חברי.
לא מדובר בטקטיקה "קשה" או "רכה" אלא בשילוב של השניים (קשה בבעיה, רך באנשים).
ולא פחות ... הגון בתהליך (מ.ל.).
הנחת יסוד היא שמו"מ מתנהל ב.
חזרה
|
הפרדה בין האנשים לבעיה
מו"מ מתנהל בין אנשים. לעיתים האנשים מייצגים את עצמם, לעיתים מייצגים קבוצות/ ארגונים, אך בסוף היום מדובר באנשים.ולאנשים יש כעס, תסכול, חשש ו...אגו.
וכאשר חושבים שלא מצליחים להגיע למשהו שרוצים, או אפילו שצד אחר מקבל את שהגיע לך, כל אלו יכולים להתחזק.
לאנשים בהתדיינות יש שתי רמות של אינטרסים: אינטרס בתכני הדיון, ואינטרס בקשרים המלווים אותם. הנטייה הטבעית היא לכרוך את היחסים עם האדם שמולנו, ביחסים הקשורים להתדיינות ולהיפך.
היות וההתדיינות קשורות באי הסכמות, היא יכולה לגרום לאנשים "לקחת ללב" ולהעצים את רגשותיהם, ומכאן להחריף את ההתעקשות ואי ההסכמות, וחוזר חלילה, להיעלב/לכעוס יותר וכו'.
המלצות-
מפרידים את האנשים מהבעיה
- מנסים לשים את עצמינו בנעליהם, ולחשוב איך היינו נוהגים במקומם
- לא מסיקים מהחששות שלנו, על כוונתם כלפינו
- לא מאשימים אותם בבעיות שלנו
- משוחחים איתם על הבדלי תפיסות
- מחפשים הזדמנויות כדי לנהוג בדרך שתלמד אותם שתפיסותיהם עלינו (שלדעתנו מוטעות), אכן לא מתאימות להתנהגות שלנו בפועל
- משלבים אותם בתהליך המו"מ (ולא רק מגיעים אליהם עם תוצאה)
- מציעים הצעות שתאפשרנה להם לסיים את התהליך בכבוד
מתייחסים לרגשות
- מזהים את הרגשות שלהם ושלנו בתהליך
- שמים לב באופן מיוחד לדאגות בסיס (עצמאות, הוקרה,שייכות,משמעות וסטאטוס)
- נותנים את הדעת לזהות שהם מנסים להקרין, ודואגים שלא לאיים עליה (אבל אני מנהל טוב...)
- מדברים על הרגשות
- מאפשרים לשחרר קיטור
- מייצרים מחוות
מתקשרים
- מקשיבים באופן פעיל לצד השני ולמה שמבקש לומר
- מדברים באופן ברור ומובן
- מציגים את עצמנו וצידנו; לא מדברים בשמם
- חושבים על מה שאומרים; האומנם יואיל?
חזרה
|
מיקוד באינטרסים ולא בעמדות
הדרך הנכונה להגדרת בעיה היא דרך הבדלי האינטרסים שבין הצדדים.
כאשר לאנשים או קבוצות יש עמדות שונות, מאחורי אלו יש אינטרסים- חלקם משותפים וחלקם יתכן ומנוגדים.
אחת הדוגמאות היותר ידועות נוגעת בשניים הרבים על תפוז, כדי לגלות בסופו של תהליך ארוך שאחד רוצה את המיץ והשני את הקליפה.
איך מזהים אינטרסים של שני הצדדים, העומדים בבסיסה של אי הסכמה?
- שואלים למה?
מלמד על מניעים. אפשר ישירות מול השני, או לבצע סימולציה, על חלופות מחשבה אפשריות
שואלים למה לא? כנ"ל.
- מכירים בכך שלכל צד יש יותר מאינטרס אחד
מבינים שהאינטרסים המשמעותיים ביותר הם הצרכים הבסיסיים (ביטחון, רווחה כלכלית, תחושת שייכות, הכרה, שליטה על הקורה בחיינו)
- מכינים רשימה של אינטרסים של שני הצדדים
- מדברים על האינטרסים של הצדדים; מתייחסים לצרכים, לפני הצעת פתרונות
- מנסים לראות אם ניתן להגיע לפתרון מבוסס אינטרסים, תוך הסתכלות על העתיד ולא על העבר.
חזרה
|
פיתוח חלופות פעולה
פיתוח, ואפילו "המצאת" פתרונות חלופיים שונים, יכולה להיות בסיס להגעה לפתרון מיטבי.
אנשים מתקשים בכך, בגלל מגוון סיבות:
- שיפוט מוקדם
- חיפוש אחר הפתרון היחיד האולטימטיבי
- הנחה של משחק סכום אפס (אחד חייב להפסיד כשהשני מרוויח)
- הנחה שזו לא אחריותנו לפתור את הבעיות (אם כבר- זו בעיה של הצד השני).
תהליך פיתוח חלופות:
- הבנה שמפרידים בין החלופות לבין ההחלטה בפועל. הצעת חלופה אינה הסכמה אליה.
אם יש חשש שיתייחסו אליה כהצעה קובעת, מציעים תמיד שתי הצעות במקביל בעלי אופי הפוך (למשל- הצעה נמוכה והצעה גבוהה בו זמנית).
- פיתוח החלופות עצמו הינו בסיעור מוחות. לעיתים בנפרד, לעיתים יחד, ולעיתים בתיווך או על ידי צד שלישי מגשר:
מרחיבים בעוד ועוד רעיונות, כאשר רעיון אחד יכול להוביל למשנהו.
נעזרים במומחים, או חושבים מנקודת מבטם, כדי לייצר חלופות נוספות.
מנסים לאתר אינטרסים משותפים (תמיד קיימים כאלו) ועל בסיסם לייצר חלופות.
מבינים שהשוני בין אנשים והאינטרסים השונים שלהם, דווקא יכול להיות הבסיס לפתרון משותף.
- בוחרים את החלופות הרלוונטיות ביותר; מפתחים אותם לכדי הצעות בעלות היתכנות.
- מוודאים שקל צד השני, מנקודת מבטו, לקבל את ההחלטה לגבי ההצעה (למניעת התארכות התהליך והקטנת סיכוי הצלחתו).
שוני בין אנשים שיכול להוביל לחלופת גם וגם:
- אמונות
- ציר הזמן (אחד מקבל פתרון עדיף בהווה, השני בעתיד)
- ערכים חשובים
- נכונות לסיכון (אחד מקבל פתרון מועדף בתנאי יציבות, השני- במידה והסיכון מתממש)
חזרה
|
קריטריון אובייקטיבי
פעמים רבות דיון נסב סביב ציר אחד, דוגמת מחיר, והיות האינטרס על ציר יחיד, מקשה על הגעה להסכמה.
במקרים כאלו, קריטריון אובייקטיבי שיוכל לסייע בהערכת המענה ההוגן, הינו בסיס להגעה להסכם.
קריטריונים אובייקטיביים יכולים להסתמך על:
- סטנדרטים מקובלים
כולל- ערך שוק, שיפוט מדעי, חישוב עלויות, סטנדרט מוסרי מוכר, וכו'.
- תהליך הגון שבעקבותיו מגיעים להחלטה
הרעיון העומד מאחורי עקרון זה, שאם אין קריטריון, אך יש הליך מסודר ומוסכם בעקבותיו ניתן להגיע להחלטה הוגנת, הרי שהוא יכול להיחשב לקריטריון אובייקטיבי להחלטה.
איך מיישמים את הרעיון?
- מגדירים את הסוגיות שם נכון לחפש קריטריון אובייקטיבי
- משוחחים על דרכים אפשריות להגיע לקריטריון שכזה (ראה פסקה לעיל)
- מסכימים על הקריטריון/ ההליך. כדי להגיע להסכמה משוחחים על הנימוקים והמניעים ופתוחים לנימוקים ומניעים של הצד השני.
- ו...לעולם לא לוחצים את הצד השני להגיע להסכמה.
חזרה
|
טיפים
לעיתים, למרות השיטה, הצד השני לא משתף פעולה. להלן מספר טיפים להתמודדות, בהתאם לאופי הבעיה.
יחסי הכוחות לא סימטריים והצד השני מנצל זאת
הגנו על עצמכם על ידי כך שתכירו בחלופה הטובה ביותר האפשרית, אם ההסכם לא ייצא לפועל בכלל. חלופה שכזו תמיד קיימת והיא חשובה להגדרה והתייחסות.
בדרך זו תוכלו לדעת באמת מה הגבול אליו מותר להגיע, אך גם אותו לא כדאי לעבור.
החלופה תשמש להבנת מידת הגמישות הכדאית, ותוכל לשמש כמגן משמעותי שיאפשר לעמוד על שלכם במידה הנכונה.
הבנת החלופה הטובה ביותר, מחוץ לגבולות ההסכם, גם נותנת כוח. היא מאפשרת לדעת להוציא את המרב מהנכסים הקיימים בידך במצב הנתון, כאשר המשמעות יכולה להיות גם שאין הסכם כלל. עצם הידיעה שלך שזו חלופה אפשרית, נותנת גם ביטחון עצמי, בעמידה אל מול הצד השני.
הצד השני לא מוכן כלל לקיים משא ומתן
כאשר הצד השני לא משתף פעולה, יש כמה חלופות פעולה:
ניתן לדבר על הערך במו"מ והגעה להבנה שכולם מרוויחים (טיעונים לכך- בכל הפרקים עד כה).
ניתן לתמרן אותם למו"מ (שיטה המכונה negotiation jujitsu) על ידי שאלות על מניעים, תחשיבים או עקרונות מנחים; ניתן לדבר על משמעויות של העמדות שהם מחזיקים; ניתן לשאול שאלות; ניתן ליצור שתיקות מביכות שיגרמו לצד השני אי נחת ורצון לדבר. בטכניקה זו של תמרון לשיחה יתכן ויתפתו לענות על השאלות העוקפות, ויגיעו חזרה למו"מ.
ואם שני אלו לא פועלים, ניתן לנסות להציע צד שלישי כמגשר.
הצד השני מפעיל תרגילים מלוכלכים במו"מ
שלוש קטגוריות של תרגילים מלוכלכים: הטעיה מכוונת; לוחמה פסיכולוגית; וטקטיקת לחץ/איומים.
דרך הפעולה המומלצת, אחידה, כאשר המחברים מראים שהיא יכולה להתאים לכל טיפוסי הבעיות:
- הכירו במצב.
- דברו על כך באופן מפורש. שיו את זה "על השולחן". אופי הדיבור, משתנה, כמובן בהתאם להקשר.
- נצלו את השיח, למעבר לשיח על כללי המו"מ (ההליך) ולא על התוצאה. בדרך זו ניתן יהיה להחזיר רבים למו"מ הוגן. סרבו לקיים את המו"מ עצמו, כל עוד ההליך אינו הגון.
חזרה
|
לסיכום:
הספר אינו מתיימר לחדש. הוא מתיימר להבנות שיטה סדורה, והוא מתיימר להציע הליך סדור שיוביל לתוצאה טובה: הסכם חכם, בתהליך יעיל, וללא הרעה ביחסים בין הצדדים.
כדאי ביותר.
|