כנס ניהול הידע הארצי ייערך זו השנה השביעית ברציפות.
הכנס, אחד הגדולים בעולם בתחום ניהול הידע, מופק על ידי אנשים ומחשבים בשיתוף חברת ROM Knowledgeware.

הכנס יתקיים ב-4 במרץ 2009, במרכז הכנסים Avenue ב- Airport City. לפרטים נוספים והרשמה לחצו כאן.

לקראת הכנס אנו מקיימים  את סקר ניהול הידע. הסקר נערך זו השנה החמישית ע"י ROM Knowledgeware ואנשים ומחשבים ומנתח מצב קיים ומגמות בשוק ניהול הידע בישראל.

מחזור 15 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 22/4/09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

KMWORLD הכריזה השבוע על 100 החברות המשפיעות בתחום ניהול הידע. אחת לשנה כאשר האירוע מתרחש אנו עדים לגאווה (המוצדקת הרבה) בה החברות השונות שזכו בכתר הנכסף – מפרסמות את עצמן ואת הכבוד שזכו לו. שווה מעקב. בין החברות הזוכות השנה: adenine, Noetix, Endeca, A2iA, iDatix ועוד. מעניין אם נשמע על חברות אלו בישראל השנה...

הנתק בין הארגונים והמנמרי"ם שלהם לבין עובדים חדשים הבאים מקרב צעירי דור הY, הולך ומעמיק.
פעם חילקו לעובדים מדי עבודה אחידים. היום מחלקים לעובדים מחשוב אחיד מבחינת חומרה ומבחינת תוכנה. היום אנו המבוגרים כבר לא באים לעבודה עם מדים אחידים. כך צעירי דור הY לא רוצים מחשוב אחיד הם רוצים כל אחד לבוא עם הטעם המיחשובי שלו מהביית. הם מבקשים ממקום העבודה שלא יפריעו להם ושלא יכפו עליהם מיחשוב אחיד. בעידן שאחרי האייפון, כל אחד יביא את המחשב שלו לעבודה. כל מה שהחברה צריכה לספק להם היא רשת אלחוטית.
כ75% מצעירי דור הY משתמשים במחשוב אונליין מחוץ למה שהארגון מספק.
כ50% מצעירי דור הY טוענים שכלי ווב 2.0 בעבודה מהווים שיקול חשוב בהעדפת מקום עבודה אחד על פני השני.
לאחר שראינו איך עובדים ואיך חושבים בני דור הY, נראה איך הסביבה הטכנולוגית והכלכלית החדשה שלהם, דוחפת אותם לשיתוף הרבה יותר מאשר בני דור הבייבי בומרס.

הגישות החדשות של ניהול הידע מצריכות גישות חדשות בעולם ההדרכה הארגונית ובמערכת החינוך האוניברסיטאית והבית ספרית. הכלכלה התעשייתית והלמידה מבוססת הדפוס, מוחלפות כיום בכלכלה אינטרנטית ובלמידה מבוססת אינטרנט. אך מערכת המבחנים (מערכת ההערכה) והסלקציה בעבודה בבתי הספר והאוניברסיטאות עדיין מבוססת על עקרונות מיושנים מהמאה ה19.
יש לפתח מערכת הערכה חדשה שתאפשר לבדוק את ההישגים של עובדים, סטודנטים ותלמידים בתחום המיומנויות החדשות של עידו האינטרנט. המיומנויות הישנות של ציות, משמעת, שינון ותרגול, מוחלפות במיומנויות של יצירתיות, ביקורתיות, עבודת צוות, למידה מתמדת, ושיתוף.
דוח The Council on Competetiveness איגוד של מנכלי"ם של חברות הייטק בסדר גודל של אינטל, פנה לאובמה לשפר את לימודי המדע והטכנולוגיה בארה"ב.
על כך יש ביקורת כמו של בייד הטוען כי לא המדע והטכנולוגיה, אלא המודלים העיסקיים החדשים והתהליכים העיסקיים החדשים שיישמו את הטכנולוגיות, הם שיתנו יתרון תחרותי לארה"ב. היישום, ההפצה, והמסחור, הם העיקר.
תוכניות מנהל עסקים איכותיות חשובות יותר מדוקטוראטים איכותיים בפיסיקה ובהנדסה. אדיסון ופורד לא חידשו טכנולוגית ומדעית, אלא במודלים עסקיים ובתהליכים עסקיים חדשים.
יותר מכך, בעידן העולם שטוח הזנב של הגלובליזציה ווב 2.0, החדשנות המדעית טכנולוגית מצופה שתבוא ממקומות סגורים כמו מרכזי מו"פ ואוניברסיטאות שאין להן גישה למשאבי אינטליגנציה קולקטיבית הן ברמת המיקרו (בכלל הארגון ולא רק מקרב החוקרים "המקצועיים") והן ברמת המאקרו (בעולם כולו). משאבי האינטליגנציה הקולקטיבית חשובים גם מבחינת משקל כולל וגם מבחינת אפקט הרשת וגם מבחינת החיישנים של תרבויות שונות ושווקים שונים.
יותר מכך, בעולם השטוח בו הודו וסין מייצרות פי 10 מהנדסים ומתכנתים מארה"ב ופי 1000 מישראל, אין יותר לארה"ב ולישראל יתרון תחרותי במיומנויות ותכנים של הנדסה ותכנות, אלא בתחומי העיצוב, הפסיכולוגיה של חווית המשתמש, והדת של הפטישים והטוטמים מסוג האייפון וכו'. כמו כן חוקר אמריקאי לא יבין את הצרכים של הדייג מהודו או מאפריקה שזקוק למיקרו-טכנולוגיה (מחשוב ארגוני סלולרי של דייג בבנגלה-דש) ולמיקרו-פיננסים.
מקצועות ההנדסה והתכנות עדיין מוכוונים על ידי שיטת פס הייצור. גבולות השיטה בעבודת ידע מופיעים במקרים הבאים:
משא ומתן
כתיבת מאמר
פיתוח מוצר
פתרון בעיה של לקוח
בכל ארבעת המקרים צריך לעבור מטיפול בידע סמוי לטיפול באינטרקציה ובקולבורציה סמויה. זו מצריכה אלתור כמו של ג'ז ולא קיבעון כמו של קונצרט.
מערכות מחשוב ארגוני פיתחו בעידן ווב 1.0 בעיקר כלי טרנסקציה. בעידן ווב 2.0 הדגש עובר לפיתוח כלי קולבורציה. 70% מהמשרות החדשות בארה"ב מצריכות מיומנויות של אינטרקציה וקולבורציה. ניתן למצוא דוגמאות לדגש על ניהול קולבורציה בשיטת הרוטציה והכאוס של גוגל, בחברת Scrum בפיתוח תוכנה, בחברת SocialText בפיתוח תוכן, ובחברת ActionBase בפיתוח היברידי.

הרבה ספרים נכתבו, וכפי הנראה עוד ייכתבו, על ניהול שינויים. ניהול שינויים עוסק בבני אדם, כפרטים, קבוצות וארגונים, ועל כן הוא תחום עדין ומורכב. ספר זה, שונה מחלק הספרים האחרים שאני מכירה בנושא. הוא אינו מדריך ומטרתו אינה להאכיל בכפית תוך הצגת טכניקה מסוימת, שלאורה כדאי לנהל את השינויים. אדרבא, הוא מציג אוסף כיוונים אפשריים, מביע את דעת המחברים (Esther Cameron ו- Mike Green), שני יועצים ותיקים בתחום, ומותיר את ההחלטה על אופן היישום וההתאמה אלינו לארגון- בידינו כקוראים.
חלקו הראשון של הספר מתאר את ניהול השינוי במעגלים השונים- הפרט, הצוות והארגון, לאחר מכן מתאר בפרוטרוט תפקידו וחלקו של המנהיג כמוביל שינוי, ובחלקו השני של הספר, מתוארים מספר יישומים יותר שכיחים של ניהול שינויים, תוך המחשת השימוש בשילוב כלים מהמודלים שהוצגו.

מפת הספר:

מי שמחפש מתכונים- זה אינו ספר עבורו. יהנה מן הספר מי שמבקש להרחיב את תמונת עולמו בהבנת שינויים ודרך ניהולם, בין אם ללמידה גרידא, ובין אם ליישום כיועץ בתחום, או כמנהל המוביל שינוי בארגונו. הסיכום מכיל כמובן רק את תמציתם של הדברים ואין הוא תחליף לקריאת הספר.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

רמות שינוי

ישנן ארבע גישות להתייחסות לשינוי ברמת הפרט:
  התנהגותי שינוי התנהגויות
  קוגנטיבי השגת תוצאות
   פסיכו-דינאמי העולם הפנימי של השינוי
  הומאני מקסום הפוטנציאל

הגישה ההתנהגותית לניהול השינוי מצדדת בשינוי דפוסי ההתנהגות עצמם כדרך לשינו. כוללת 5 שלביםי:
 1. זיהוי ההתנהגויות המשפיעות על הביצועים.
 2. מדידת ההתנהגויות. עד כמה הן אכן בשימוש?
 3. ניתוח פונקציונאלי של כל התנהגות- פירוק למרכיבים.
 4. יצירת אסטרטגיה להתערבות אילו תגמולים (לעידוד) ואילו הענשות (למניעה) יש להטיל על המתנהגים.
 5. הערכת מועילות ההתערבות.
אסטרטגיית ההתערבות  יכולה להתבסס על מגוון תיאוריות דוגמת תיאוריית X ותיאוריית Y (המגדירות נקודת מוצא של האדם כאחד שאינו אוהב לעבוד, או מרגיש בנוח בעבודה) ודוגמת תיאוריית הרצברג על גורמים הגיינים (כביטחון, סטטוס ותשלום) וגורמים ממריצים (דוגמת למידה והתקדמות).
כלי התערבות אפשריים: ניהול ביצועים, מדיניות תגמול, ערכים מתורגמים להתנהגויות, יתרונות ניהוליים, הדרכת מיומנויות, סגנון ניהול, אימון, משוב 360.

הגישה הקוגנטיבית שונה מהגישה ההתנהגותית בתפיסתה ומתבססת על התפיסה שאנשים פועלים בהתאם לאמונות וערכים בהם הם מחזיקים. השגת תוצאות בניהול שינוי תנבע מפעילות קוגנטיבית אל מול הגורמים המשפיעים על ההתנהגות ותתבסס על הגדרת יעדים לתוצאות אותם אנו רוצים להשיג.
טכניקות שינוי לדוגמא:
 1. Positive Listings- הכנת רשימות חיוביות של הפרט של תחושות טובות, התנסויות טובות, תוצאות טובות. ע"י ההכרה שאלו חלק מאיתנו, חיזוק האמונה ביכולותינו להפעילם ולהגיע לתוצאות הרצויות.
 2. Affirmations- הצהרות חיוביות המתארות את המקום אליו אנחנו מבקשים להגיע.
 3. Visualizations- כנ"ל באמצעות המחשות.
 4. Reframing- הקטנת תחושות ומחשבות המשפיעות באופן שלילי על הביצועים, ע"י הקטנת עוצמתן.
 5. Pattern breaking- הסחת הדעת מהדברים השליליים, והתמקדות ברכיבים החיוביים הקשורים.
 6. Detachment- כנ"ל אך ע"י הוצאת עצמך מהתונה וצפייה מהצד.
 7. Anchoring and Resource States- עיגון בזכרונות עבר חיוביים שהביאו להצלחה.
 8. Rational Analysis- דגש על ניתוח רציונאלי, במקום הקדשת העיקר לתחושות אמוציונאליות.
כלי התערבות אפשריים: ניהול דרך יעדים, מסגרות תכנון עסקי וביצועי, אימון מונחה תוצאות, אמונות כוונות והתערבויות תרבותיות, ראיית חסון.

הגישה הפסיכו-דינאמית, שהובלה ע"י אליזבת קובלר רוס גורסת שאנשים עובדרים תהליך פסיכולוגי בעת ביצוע שינוי. המודל אותו פיתחה הגדיר את שלבי השינוי על פי המצבים בהם אנו כפרטים שרויים בהם:
הכחשה, כעס, משא ומתן, דיכאון, קבלה.
בהמשך, הוצעו מודלים נוספים ע"י חוקרים אחרים המתייחסים הן לכאוס (דוגמת הלם) והן לקבלה (דוגמת הקלה).
כלי התערבות אפשריים: הבנת דינאמיות השינוי, הדרכת האנשים דרך השינוי, החצנת סוגיות חבויות, התייחסות לרגשות, התייחסות לעובדים ולמנהלים כבוגרים.
 
הגישה ההומאנית משלבת היבטים משלושת הגישות הקודמות ומוסיפה עליהן את ההתייחסות לאדם כמכלול. בגישה זו דוגל מסלאו על היררכיית הצרכים הכוללים צרכים פיזיולוגיים, צורכי ביטחון, צורכי אהבה ושייכות, צרכי עצמי וצרכי התקדמות.
קרל רוג'רס, ממובילי הגישה ההומאנית, הגדיר את התחושות בשלבים השונים של ניהול שינוי. תמציתן:
 1. מוכנות לתקשורת חיצונית בלבד (לא על עצמי); חוסר רצון לשינוי; אי קבלה של הבעיות.
 2. תחושות מתחילות לצוף; בעיות נראות אך מובנות כחיצוניות; התנסות מתמקדת בעבר ולא בהווה.
 3. התייחסות מועטה לעצמי; התייחסות לתחושות אך בעיקר בעבר; הכרה בסתירות.
 4. התעצמות תחושות העבר; תחילת הכרה בתחושות נוכחיות; הכרה חלקית באחריות לביות.
 5. דיבור חופשי על תחושות נוכחיות; קבלת אחריות; הסכמה להתמודדות  עם סתירות.
 6. השתחררות פיסיולוגיות ופסיכולוגית; חסור ההלימה בין ההתנסות והמודעות קטן.
 7. התנסות בתחושות חדשות וקבלתן; העצמי נהיה בטוח בתהליך; תחושות חזקות של בחירה ואחריות.
כלי התערבות אפשריים: לחיות את הערכים, פיתוח הלמידה הארגונית, התייחסות היררכיית הצרכים, התייחסות תחושות, תקשור וייעוץ.

כאשר מנהלים שינוי עצמי (או שינוי על פרט אחר) יש להבין כי ישנם חמישה גורמים משפיעים:
 1. אופי השינוי;
 2. משמעויות השינוי;
 3. ההיסטוריה הארגונית של שינויים;
 4. אופי הפרט;
 5. ההיסטוריה האישית.
בהתאם לאלו ראוי לתכנן ולנהל את השינוי בפועל.

ניתן להבין איך שינוי מתנהל ברמה ארגונית, מתוך הבנת ארבעת טיפוסי הארגון,
כפי שהגדירם מורגן (ארבעת המטפורות):
      1. ארגונים כמכונות- התייחסות תהליכית; מבנה ארגוני סדור.
ניהול השינוי: מתאים לתפיסה ההתנהגותית לניהול שינוי בפרט; תהיינה התנגדויות, אך אם הכל יתוכנן ויבוקר- אזי ינוהל היטב; ניהול השינוי- דרך מערכות הסמכותיות.
      2. ארגונים כמערכות פוליטיות- הפרדה בין דרך ההתנהלות התפעולית והמערכת הפוליטית שקיימת כרובד נפרד מעליה.
ניהול השינוי: יתקיים רק אם נתמך ע"י אדם עוצמתי; עדיפה תמיכה רחבה ככל האפשר; קואליציות.
      3. ארגונים כאורגניזמים-  הארגונים, כמו האורגניזמים חיים, מתפתחים, משתנים ומתאימים עצמם.
ניהול השינוי: יש לבצע שינויים רק כתגובה לצורך חיצוני; הפרטים והקבוצות צריכים להיות מודעים לצורך לשינוי כדי לאמצו; שותפות ותמיכה פסיכולוגית הן אסטרטגיות נדרשות להצלחה.
      4. ארגונים כזורמים ומשנים צורה- הארגונים הנם מערכות מורכבות ומהווים חלק מסביבה רחבה.
ניהול השינוי: לא ניתן לנהל שינוי- הוא מתפתח; המנהלים הם חלק מהסביבה ולא מחוצה לה; המתח והקונפליקטים הם חלק חשוב בהתפתחות השינוי; המנהלים מאפשרים.

המודלים המוכרים השונים מתבססים כולם על שילוב של מטפורות אלו. להלן תמציתן:
  לוין (1,3): הפשרה של מצב-שינוי-הקפאה מחודשת של המצב.
  בולוק ובטן (1): גילוי-תכנון-פעולה-אינטגרציה.
  קוטר (1,2,3): תחושת דחיפות-קואליציה-חזון וערכים-תקשור-העצמה-תכנון וניצחונות מהירים-שיפורים ותגמול- מיסוד לאחר השינוי.
  בקהרד והאריס (3): כל שינוי מחייב תועלת (אי שביעות רצון מהמצב הקיים, רצון לשינוי וסיכון קטן) הגדולה מעלות השינוי.
  נדלר וטוסמן (2,3): השינוי מושפע מ- הארגון הפורמלי, הארגון הלא-פורמלי, העבודה והאנשים.
  ויליואם ברידג'ס (1,3,4): הפרדה בין שינוי ומעבר (השני יותר מהותי). מעבר מכיל סיום-תחום נייטראלי (בו אנשים מרגישים חוסר נוחות) והתחלה חדשה.
  קרנל (2,3): מתייחס לתפקידי המנהלים בזמן השינוי בהיבטי ניהול יעיל של התהליך, תרבות ופוליטיקה ארגונית, ויכולתם לקחת סיכונים, ללמוד ולהתחדש בזכות אלו.
  סנג'י (2,3,4): גישה ספיראלית: התחלה בקטן; גידול מתמיד ויציב. לא לתכנן הכל מראש, ולצפות אתגרים- הם יבואו.
  סטייסי ושו (2,4): שינויים נובעים באופן טבעי מתקשור טוב, קונפליקט ומתח. המנהל הנו חלק מהשינוי ולא מחוצה לו.
לכל מודל כמובן יתרונות ונסיבות בהם הוא מתאים יותר מאחרים.

המנהיג הנו ללא ספק, גורם שהשפעתו על ניהול השינוי מרובה (בספר מנהיגות במבחן מוגדרת מנהיגות כהובלת שינוי שאינו טבעי).
כדי לסייע למנהיגים בהובלת שינוי, יש לתת את הדעת לכמה היבטים שונים של ההנהגה:

מנהיגות של חזון:
מנהיגות של חזון הפכה להיות פרה קדושה של עולם המנהיגות, אם כי, ישנם לצד המצדדים, גם לא מעט מתנגדים בשנים האחרונות. בניס, המצדד בתפיסות החזון, קושר שלושה מרכיבים עיקריים למנהיג: חזון מנחה, תשוקה ויושרה. הוא מבחין בין תכונות המנהל לתכונות המנהיג, השוואה שאינה מחמיאה למנהלים. קוטר ובס מפתחים מודלים דומים. ברימן מוסיף עליהם: כדי להיות מנהיג מוביל טרנספורמציה, נדרש:
כריזמה; השראה; גירוי אינטלקטואלי; התחשבות בפרט.
לעומתם, קיימים המתנגדות: הייפץ ולורי טוענים שתפיסת החזון של המנהיג לא מתאימה לצרכי המאה ה- 21 ולארגונים שבה. במרום זאת נדרשת מנהיגות מותאמת היודעת לאתגר אנשים, להוציאם מאזורי הנוחות, ולתת להם להתמודד עם לחצים מחוץ וקונפליקטים מבית. גם ג'ין ליפמן-בלומן מצדדת במנהיגות אחרת. לטענתה, על מנהיגים ליצור קשרים אל מול אנשים שונים ורעיונות שונים, ואינם מסתפקים בחזון אחד שמובילים רק אליו. מנהיגי שקרים מצטיינים ב: אתיקה פוליטית; אוטנטיות ואמינות;  פוליטיקה של פשוטי-עם; חשיבה לטווח רחוק אך יישום ופעילות לטווח המיידי; מנהיגות דרך ציפיות; רצון למשמעות.

תפקידי המנהל:
ניתן להתייחס לתפקידי המנהיג המוביל שינוי בהתאם להתייחסות לארגון (בארבע המטפורות). בהתייחסות לארגון כמכונה, למשל, המנהיג הוא מנהל פרוייקט, משימתי; בהתייחסות הפוליטית הוא בונה ונוביל חזון וקואליציה; בהתייחסות כאורגניזם הוא מאמן ויועץ; ובהתייחסות כמערכת מורכבת הזורמת ומשנה צורה, המנהיג תפקידו לאפשר את השינוי. בחיים, כפי הנראה, צריך לשלב את כל הסגנונות.
סנג'י יוצא נגד תפקיד המנהיג כגיבור ומבחין בין מנהלים זוטרים שתפקידם להיות ממוקדים בצוות בלקוחות אל מול מנהלים בכירים שאחראים לייצר סביבה חדשנית, לייצר תשתית תומכת ולאמן, ללמד ולתגמל את המנהלים הזוטרים לתפקידם. בצד אלו הוא מגדיר את תפקידם של מנהלי הרשת כאלו העובדים בממשק בין פרוייקטים, צוותים ופונקציות. שם האתגר האמיתי בדחיפת המנהלים הזוטרים ובהובלת שינויים ארגוניים.
אוניל מקדמת את המודל של סנג'י ומגדירה סוגי תפקידים לשינוי:
בעל החסות; בעל חסות תומך; מיישם; סוכן שינוי; והמסנגר.

סגנונות ניהול:
גולמן מגלה את הקשר בין אינטליגנציה רגשית גבוהה ותוצאות עסקיות ומגדיר ששה סגנונות ניהול שונים:
   1. סגנון כפייתי- מתאים למצבי משבר וטיפול בשינויים דחופים.
   2. סגנון סמכותי- מתאים כאשר נדרשת תפנית והמנהל בעל אמינות ונלהב דיו (מנהיג בעל חזון).
   3. סגנון מצרף- מתאים לתקן קשרים שבורים ולבניה מחודשת של אמון.
   4. סגנון דמוקרטי- מתאים כאשר הצוות מודע למצב יותר מאשר המנהיג.
   5. סגנון קביעת מסלול- מתאים ויעיל כאשר ישנו צוות עם מוטיבציה גבוהה, אך יש לשלבו בכלים נוספים.
   6. סגנון אמון- מתאים אם הפרט צריך לרכוש מיומנויות וידע חדש כחלק מתהליך השינוי.
גולמן מדבר גם על חשיבות האינטליגנציה הרגשית של המנהיג בתחום המודעות העצמית, בתחום הניהול העצמי, בתחום המודעות החברתית ובתחום המיומנויות החברתיות.

הנהגה שונה לשלבים שונים של השינוי:
קמרון וגרין נותנים את הדעת לתפקידי המנהיג המשתנים בשלבי השינוי השונים. הם מגדירים זאת דרך התפקידים הקשורים למנהיג בפן הפנימי (רגשיים) ופו החיצוני (משימתיים).
קוטר שם את הדגש על השלבים הראשונים של ניהול השינוי כקריטיים לניהול התהליך כולו.
קנטר, לעומתו, שמה דגש על המשכיות תהליך השינוי, דווקא בשלבים האמצעיים כאשר נראה שהכל תקוע ושהשינוי הולך להפוך לכישלון.
ברידג'ס מציע מודל של ניהול השינוי לקראת סיומו- או במילותיו- how to get them to let go.
הוא נותן גם כלים להתנהלות המנהיג בשלב בו האנשים נמצאים באזור הניטראלי (אי נוחות לפני ההתרגלות לשינוי החדש).

חשיבות הידע האישי והמשאבים הפנימיים:
הרבה מוטל על כתפיו של מנהיג בעת ניהול שינוי. השיח על כישרונותיו ומיומנויותיו של המנהיג רבים. כלי נוסף עליו לא מרבים לשוחח הנו הידע האישי ומשאבי המנהיג.
בניס דן בנושא וגורס שעל המנהיג להבין את חייו הוא ולהפוך למעצבם ולא להיות מובל רק על ידי ניסיונו. המלצותיו:
 1. מנהיגים צריכים לדאוג ללמידה עצמית. צריכים לדעת ללמוד בעצמם ולפתח את לקחיהם הם.
 2. מנהיגים צריכים לדעת לקבל אחריות עצמית ולא להאשים אחרים.
 3. על מנהיגים לשעת לא לפחוד, להיות אופטימיים ובעלי ביטחון ביכולותיהם.
 4. על מנהיגים לדעת לשקף לעצמם את המתרחש ולהבין את הקורה מתוך כך.

קווי מציע גם הוא מאפייני ידע ומשאבים הקשורים במנהיגים:
בעלי למידה מתמדת; מוכווני שירות; מקרינים אנרגיה חיובית; מאמינים באנשים אחרים; מובילים לחיים מאוזנים; רואים את החיים כהרפתקה; סינרגטיים; מתחדשים בכל ארבעת הממדים האנושיים- פיזית, מנטאלית, רגשית ורוחנית.
קווי ממליץ על התנהגויות המקשרות בין המנהיג בהיבטיו הפנימיים והחיצוניים:
- להיות פרו-אקטיבי. 
- להתחיל תוך חשיבה על הסוף.
- לדעת לתעדף את הסדר. 
- לדעת לחשוב win-win.
- להבין קודם, אחר כך להיות מובן.
- לייצר סינרגיה.
- לחדד ולחדש.

סוגי ניהול שינוי שכיחים:

שינוי מבני ארגוני הוא אחד הסוגים היותר שכיחים של שינוי.
סיבות שונות יכולות להוביל לשינוי מבני:
- הקטנה / התאמת גודל הארגון.   - הקטנת עלויות; התייעלות.
- מרכוז / ביזור סמכויות.               -  הקטנת כמות ההיררכיות.
- שינוי אסטרטגי.                           - מיזוג או רכישה (מפורט על הנ"ל פרק עצמאי).
- מוצר או שירות חדשים.               - שינוי תרבותי.
- התאמה מחודשת לשוק.             - שינוי מנהל בכיר.
- משבר קריטי פנימי או חיצוני.

בעת שינוי מבני ארגוני מומלץ להקדיש תשומת לב מרובה להיבטי משאבי אנוש של ניהול השינוי (מעבר להחלטה על אופי השינוי הנכון). בתפיסת הארגון כמכונה, ניתן לאמץ את מודל לוין: בשלב ההפשרה לשינוי לשלב אנשים; בשינוי עצמו לחזק גורמים תומכי שינוי ולהחליש את גורמי ההתנגדות; בשלב ההקפאה לתגמל. בתפיסת הארגון כאורגניזם, ניתן למשל לאמץ את מודל נדלר וטוסמן: ראשית, להבהיר את הסיבות, התזמון והרציונאל. שנית, לתקשר בדרך מושכת את היעד והחזון אליו שואפים. שלישית, למתג את המהלך כולו כישים. יש לזכור שמחיר שינוי ארגוני הוא תמיד גבוה, ויש לפעול בעיקר בצד השני של המשוואה (התועלת), תוך העברת המידע על העלות באופן כן ואמיתי.

הספר סוקר מספר מבנים ארגוניים מקובלים (יזמי, פונקציונאלי, חטיבות לפי מוצרים או גיאוגרפיות, מטריציוני) ומפרט נסיבות מתאי כל אחד מתאים יותר, מה יתרונותיו ומה מגבלותיו.

דגשים בתכנון ויישום פרויקט של שינוי מבני ארגוני:
    מנהיגות: האנשים נמצאים במבוכה ואי נוחות בתהליך ולמנהיג תפקיד בהעברתם דרך השינוי.
    כיוון עתידי ואסטרטגיה: יש להקפיד על פן מעשי ולא להשאיר אנשים ברמת החזון והאסטרטגיה.
    תקשור: קריטי!! יש לתת את הדעת על המידע הנכון, הערוץ הנכון והתזמון הנכון להעברת הידע.
    תהליך היישום: בד"כ נוטים להמעיט במורכבותו של תהליך היישום. המפתח: תיאום ציפיות אל מול  האנשים.
    כלים תומכים: איתור והפעלת כלים תומכים למבנה הארגוני החדש.
    נראות לתמיכה הניהולית.
    המשך תקשור של מטרת השינוי.
    תהליך בחירה ברור ועקבי.
    קשב של ההנהלה הבכירה לתהליך.
    שילוב מנהלי הביניים והתייעצות בהם, מוקדם ככל האפשר.

יש להתייחס גם ברמת הפרט והצוות לשינוי, ולזכור לטפל בו בזמן גם בפן האנושי שבהם וגם בפן המשימתי.

בשנים האחרונות מיזוגים ורכישות הפכו לתהליך נפוץ בארגונים.

סיבות מקובלות למיזוגים/רכישות:
 1. גידול: דרך לזירוז הגידול בממד האנשים ו/או השוק (לקוחתו, מיתוג וכו').
 2. סינרגיה: כאמצעי לגידול בהכנסות, הקטנת העלויות התפעוליות או הפיננסיות.
 3. גיוון: פריצת מסגרות של יכולות קיימות (שוק או מוצר).
 4. אינטגרציה: אינטגרציה רוחבית (מתחרה) או אורכית (ספק או לקוח).
 5. סגירת עסקה: עקה לחץ דירקטוריון או השגת מתחרים הנמצאים במהלך דומה.
לכל סיבה מפרטים כותבי הספר את היתרונות והחסרונות, כמו גם משמעויות ארגוניות נלוות.

ממספר דוגמאות (Case studies) המתוארים בספר ניתן ללמוד לקחים על ניהול שינוי של מיזוג/רכישה:
    תקשור תמידי ומתמשך.
    הגדרת מבנה ארגוני מחודש נכון (לא טריוויאלי- לשמר את הטוב בקיים תוך ניצול ההזדמנויות).
    טיפול רגיש במכשולים התרבותיים.
    להשאיר לקוחות בתמונה.
    נדרש תהליך מלא וסדור.
    הכרה בכך שעידן מסתיים. מתן מקום ל"אבל". כיבוד זיכרונות העבר ומתן מקום להם.
    יצירת תחושת דחיפות לשינוי; יצירת קואליציה תומכת.
    יצירת חזון חדש; תקשורו; יש לדאוג שאנשים יפעלו אותו.
    יצירת הצלחות לטווח קצר.
    שיפור התהליך תוך כדי.
    קישור בין התהליך להצלחה.
    הגינות.

המלצות לכלים להתגבר על פערים תרבותיים:
    פגישה מוקדמת עם הצוות הניהולי של החברה הנרכשת/ ממוזגת. יצירת תוכנית ל- 100 ימים יחד עמם.
    תקשור מתמשך תוך תשומת לב לקהל, לתזמון, לדרך ולמסר. כולל גם ביקורי הנהלה.
    הרצת סדנת תרבות יחד עם הנהלת החברה הנרכשת, בה מוצפות הסוגיות התרבותיות ומוצע יחד כיצד להתמודד עמן.
    יצירת סדרת פעולות רציפה למימוש האינטגרציה ומימוש הסוגיות התרבותיות כחלק מהתהליך.
ממדי תרבות עמם בד"כ מתמודדים:
חוקים/קשרים; הקבוצה/פרט; רמת הבעת תחושות; מעורבות הפרט בקבלת החלטות; מקומו של הסטאטוס.

פלדמן וספראט מונים שבעה "חטאים" נפוצים ברכישות/מיזוגים:
 1. רשימות ארוכות מידי של פעולות לביצוע.
 2. תקשור שכולו hype.
 3. עודף ועדות ותכנונים.
 4. כותרות תפקידים ללא הגדרה מדויקת מה מכילים.
 5. הצהרות של חזון וערכים ללא מעשים.
 6. בחירת המנהלים המתאימים; לא סתם למלא שורות.
 7. תגמול של התנהגויות- לאו דווקא הנכונות.
.

המלצה לתהליך מיזוג / רכישה, כולל:
 1. טרום המיזוג: הערכת חוזקות תרבותיות ומכשולים אפשריים; מינוי מנהל אינטגרציה; דירוג מנהלי ותפקידי מפתח; פיתוח אסטרטגיית תקשור לכוונה ולתהליך.
 2. בניית התשתית: הכרות המנהלים החדשים עם היכולות של הארגון; עבודה משותפת עם המנהלים החדשים על תכנית עסקית; שילוב אנשים בכירים; הקצאת משאבים וציוות אנשים למשימות.
 3. אינטגרציה מהירה: אינטגרציה מהירה באמצעות סדנאות תרבות ומיפויי צרכים; ביצוע מבדקים תהליכיים; קבלת משוב; החלפת מנהלים טווח קצר.
 4. הטמעה: המשך למידה ופיתוח כלים, שפה ותהליכים משותפים; החלפת מנהלים טווח רחוק; הדרכות והמשך למידה; בקרה ומבדקים.

מספר המלצות למנהיגים לתמיכה בעובדים בתהליך המיזוג/רכישה:
   1. בעת הכרזת הכוונה: תקשור מקדים על הנסיבות והמטרות.
   2. בעת פרסום התוכניות המפורטות: לשוחח עם פרטים וצוותים על המשמעויות; לתת לאנשים הגדרות זמן לגבי השינויים המתוכננים; הבנת הצרכים והדאגות של האנשים; סבלנות לאנשים; בהירות לגבי העתיד; לא לקחת ללב התפרצויות רגשיות.
   3. כאשר השינויים מתחילים להתרחש: הכרה בסיום העידן שהיה; שימור זיכרונות מהעבר; עידוד התנסויות חדשות וקשרים חדשים;הגדרת מטרות משותפות; הגדרת כללי עבודה חדשים; אימון.
   4. הארגון מתחיל לפעול בתצורתו המחודשת: עידוד לקיחת סיכונים; עידוד תקשורת בין האנשים; יצירת הזדמנויות לפיתוח, במיוחד כאשר כולל אנשים משני הארגונים; חגיגת הצלחות במשותף.

מספר המלצות למנהלים זוטרים (עפ"י דווין):
      1. היו מעורבים.
      2. היו מיודעים.
      3. דאגו להכיר אנשים.
      4. התמודדו עם רגשות.
      5. נהלו את הקריירה שלכם.
      6. זהו קריטריונים להצלחה.
      7. היו חיוביים.

כיום ברורה ברבים חשיבותו של התרבות כמרכיב הנמצא בכל הארגון, ושהשפעתו על הביצועים משמעותית.
כדי להבין איך מנהלים שינוי תרבותי, יש להקדים ולהבין כיצד תרבות מתפתחת (שיין):
  אבולוציה כללית כאשר ארגון מתאים עצמו לסביבה.
  אבולוציה ממוקדת של צוותים / תת-קבוצות המצויות בסביבה שונה.
  אבולוציה הנובעת מתובנות תרבותיות של מנהיגים בארגון.
  אבולוציה מודרכת הנובעת מעידוד אנשים ללמוד אלו מאלו.
  שינוי תרבותי מתוכנן ומנוהל המבוצע באמצעות מערכת מסודרת של ועדות וצוותי משימה.
  שינוי תרבותי חלקי או מלא הנובע משינוי ההנהגה.

המלצות להשגת שינוי תרבותי מוצלח:
 1. תמיד לקשר את השינוי לחזון, למשימה וליעדים.
 2. יצירת תחושת דחיפות והדגשת הצורך בשינוי.
 3. לחשוב בעיניים של בעל המניות.
 4. לזכור שה"איך" חשוב לא פחות מה"מה".
 5. לבנות על הקיים ולצעוד מתוכו לחדש.
 6. לייצר מנגנונים תומכים.
 7. פעלו כמודל חיקוי.
 8. ייצרו קהילה של מנהיגים גמישים וממוקדים.
 9. עמדו על כך שהבעלות לשינויים משותפת לכולם (ולא רק למשאבי אנוש).

המלצות נוספות על בסיס התנסויות בשטח (Case studies):
- חידוד הצורך. אנשים לא באמת מבינים.          - כמה שיותר אנשים מעורבים כמה שיותר לעומק.
- מיקוד ובהירות.                                              -  תהליכים וסטנדרטים תומכי התנהגות.
- אימון והדרכה תומכים למנהלים ולעובדים.       -  סבלנות. ארגונים לא משתנים בקצב שהיינו רוצים.
- לא ניתן לפתח מחויבות דרך מיילים.               - שבירת התבנית הקיימת קשה ומצריכה עבודה רבה
- צוותים חדשים מאפשרים הזדמנויות חדשות.  - תמיכה בפרט אינה רק דבר "רך". הסוגיות מעשיות.
- יש להתחיל מהאסטרטגיה העסקית.               - יש להוביל את השינוי התרבותי משולב בפן העסקי.
- לא להרבות מידי בתכנון; להשאיר גמישות.     - לעודד יצירתיות ושיטות חדשות לביצוע דברים.
- לבנות על חוזקות תרבותיות קיימות.

בשנים האחרונות הפכו מערכות מידע למרכיב משמעותי בחיי כולם, אך למרות התחכום הרב של המערכות, והציפיות הגבוהות, המציאות מאכזבת אותנו, שוב ושוב. נראה לכאורה, שיכולת הטכנולוגיה לספק גבוהה לאין ערוך מיכולותינו להשתמש בטכנולוגיה זו.
הדברים נכונים בכלל, ובפרט אנו חווים אותם יום יום ושעה שעה, בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית (מ.ל.).
כדי להבין את תהליך ניהול השינוי המחשובי (מבוסס תהליך או תומך בו), יש להבין תחילה את הפוטנציאל:
  תגובה גמישה לייצור משתנה של שירותים ומוצרים.
  לנתח את השוק בדרך שונה, על בסיס המידע הנאסף, ולייצר מוצרים ושירותים חדשים בהתאם.
  לשרת לקוחות בדרך חדשה דרך האינטרנט.
  לייצר ערוצים חדשים לקשרים ולסוגי ארגונים חדשים.

המלצות לתהליך תלת-שלבי לניהול טוב יותר של מערכות מידע המשולבים בפן העסקי:
      1. הקמת צוות משימה הכולל מנהלים עסקיים בכירים, זוטרים ומנהלי מערכות מידע האחראים לבחון כיצד לקשר בין אסטרטגיית מערכות המידע לאסטרטגיית הארגון , בחמש השנים הקרובות. תעדוף היכולות החשובות ביותר במערכות מידע לצורך מימוש הנ"ל.
      2. עריכת מבדק להבנת הערכים המוספים של מערכות המידע, תוך תשאול קבוצה רחבה ככל הניתן של עובדים.
      3. בניית תוכנית עבודה רב שנתית לגישור על הפערים, תוך הקצאת משאבים והגדרת אחריות וזמנים למימוש.

כדי שאנשי מערכות מידע יחשבו ויפעלו ברוח מתאימה יותר לצרכים העסקיים, מוצע להדריכם להרכשת הידע והמיומנויות הבאות:
ידע:
- כיצד מתרחשים שינויים ארגוניים.
- מה ממריץ אנשים לפעול.
- מהיכן מובעות התנגדויות לשינוי, ואיך לטפל בהם.
- תהליכי ניהול שינוי וסגנונות ניהול תומכים קיימים.
- הבנה רחבה של תהליכים עסקיים שונים.
- הבנה טובה של תרבות השינוי והשפעתה על שינוי.
מיומנויות:
- אימון מנהלים לקידום סוגיות ניהול שינוי.
- השתתפות בסדנאות צוותיות רב תחומיות.
- שכנוע אנשים שאינם מהתחום המקצועי שלך.
- ניהול לקוחות ובעלי מניות.
- מיפוי תהליכים שיתופיים. 
- היכולת לדבר בשפת הלקוח.

בנוסף, מוצעות שתי שיטות לבניית מערכות מידע הקרובות יותר לפן העסקי:
 1. BPR (Business Process Re-engineering): ניתוח תהליכים עסקיים, בחירת הליבתיים שבהם והתמקדות רק בהם, ובניית הפעילות הארגונית ומערכות המידע סביבם.
 2. עיצוב סוציו-טכנולוגי: בניית טכנולוגיות המשאירות גמישות רבה למשתמש ומגדירות רק את המינימום הקריטי. הבעיות הנוצרות נפתרות סמוך לזמן הצפתם ולאנשים יש מיומנויות רחבות עבור שני אלו.
ישנה שיטה שלישית (מומפורד וביקמן) המשלבת בין השניים.

דבנפורט (המוכר לנו גם מספריו בתחום ניהול הידע וגם מספריו בתחום הבינה העסקית ובעיקר הניתוח האנליטי- מ.ל.) פורש את משנתו לגבי המידע בארגון, משנה החשובה להבנת סוגיית השימוש:
   רוב המידע שאכפת לאנשים בארגון ממנו, לא מצוי במחשבים.
   מנהלים מעדיפים לקבל מידע מאנשים ולא ממערכות מחשב; אנשים מוסיפים הקשר למערכות.
   ככל שהמידע מפורט יותר ומורכב יותר, כך קטן הסיכוי שיגרום לשינוי התנהגותי.
   לא כל המידע חייב להיות אחיד; נדרש מקום לגמישות ואי-סדר.
   ככל שארגון יודע ואכפת לו יותר מהתחום העסקי הליבתי בו הוא עוסק, כך פחות סביר שהעובדים יסכימו על הגדרה משותפת לו.
   אם מידע הנו עוצמה וכסף, אזי אנשים לו ישתפו אותו כל כך בקלות.
   ההסכמה של הפרט לעשות שימוש בפורמט מוגדר מסוים של מידע, נמצא ביחס ישיר למידת ההשתתפות שלהם בהגדרתו, או אמון באנשים שהיו שותפים להגדרה.
   כדי למצות את השימוש במערכות מידע, על העובדים קודם ללמוד לתקשר פנים אל פנים.
   כיון שאנשים הנם מקורות חשובים ואינטגרטורים של מידע, כל מיפוי של מידע, צריך לכלול אותם.
   אין דבר כזה- הצפת מידע; לו המידע היה באמת שימושי, התיאבון שלנו אליו היה אינסופי.

לסיכום, ממליץ קארר למנהלי מערכות מידע שלוש המלצות בתכנון האסטרטגיה שלהם:
      1. בזבזו פחות.
      2. עקבו אחרי הארגון, אל תובילו אותו.
      3. התמקדו בנקודות התורפה ובבעיות, פחות בהזדמנויות.
כל אלו, יקרבו את אנשי מערכות המידע לארגון, ולא פחות, את הארגון לאנשי מערכות המידע.

מינוף הידע הארגוני למימוש האסטרטגיה הארגונית

המונח KMBP מוצע להלן כשם חלופי לבעל תפקיד מנהל ידע/מוביל פעילות ניהול הידע היחידתית בארגון. ההצעה לשם זה, נובעת ממיצובו של ה KMBP כשותף אסטרטגי בהנהלת הארגון.
יש במונח זה כדי להטביע את חותמו של ניהול הידע ככלי ארגוני (זכרו – אף פעם לא כמטרה!) המשמש למינוף יכולותיו וחוזקותיו של הארגון ליצירת יתרון תחרותי בסביבתו – קרי, מימוש האסטרטגיה הארגונית.
בעידן החדש, אחד מהאתגרים העסקיים העומדים בפני ה KMBP הינו גיבוש של אסטרטגיה לניהול ידע בארגון – תכנית הפעולה שתכלול כלים ומודלים של ניהול ידע שיתמכו במימוש האסטרטגיה הארגונית.
על ה KMPB לוודא כי מהאסטרטגיה הארגונית נגזרים יעדים ברורים התומכים בפעילות של איסוף, קטלוג, תיעוד, שימור הידע וחשיפתו בפני כלל העובדים כך שיהיה נגיש וידידותי לאחזור המידע והידע בארגון. כמו כן, על היעדים לחתור לפעילות של ניהול לקחים והפקת תובנות התומכת ביצירת ידע חדש, איסוף ניסיון נצבר,תהליכי למידה ושיפור ביצועים בארגון.
שולחן העבודה של ה KMBP ליצירת האסטרטגיה לניהול ידע כולל את ארבעת הרגליים: תוכן, טכנולוגיה, תהליך ותרבות ובהתאמה את כלי ניהול הידע הבאים:

היותו של ה KMBP שותף פעיל מלא במימוש האסטרטגיה הארגונית בעזרת כלים טכנולוגיים בעלי אוריינטציה עסקית המעוגנים בתהליכי העבודה הארגונית ונתמכים במעטפת תרבותית ערכית משתפת ידע – יש בה על מנת להצעיד את הארגון בהצלחה על דרך המלך... 
כאמור, אין מדובר בתפקיד חדש אלא בתוכן התפקיד בעל משמעות אסטרטגית עסקית התורמת להצלחת הארגון.

את זה שהשקה של פתרון ניהול ידע היא חלק אינטגראלי מתהליך ניהול הידע הבנו כבר מזמן. אבל איך דואגים להשקה שתקרב את המשתמשים שלנו לפתרון ותיצור אצלם רצון לאמץ אותו ? להלן מקבץ של רעיונות יצירתיים המבוססים כולם על ניסיוננו ועל ניסיונם של לקוחותינו אותם ניתן ליישם בהשקות העתידיות שלכם.

   1. "יום בחיי.." : במעמד ההשקה נחשפים חלק מהמשתמשים לפתרון ניהול הידע לראשונה. במקום לנסות "לכסות" ולהראות כמה שיותר מתוך הפורטל, אנו מציעים לנקוט בגישה אחרת: הצגת יום בחייו של משתמש הקצה שלנו. אחת הצורות האפשריות היא הצגה של  יומן פגישות כאשר לגבי כל פעילות המופיעה בו, אנו מגדירים צורך ידע ומדגימים כיצד פתרון ניהול הידע עונה עליו. לדוגמא פעילות מוגדרת יכולה להיות קריאה של דו"ח מחקרי , צורך הידע הוא להבין מה משמעות הקיצורים המקצועיים המופיעים בו ופתרון ניהול הידע יכול לתת עליו מענה היות וקיים בו מילון מונחים. 
   2. הודעה קולית : אנו עושים שימוש תדיר במדיה של הדוא"ל שולחים דרכו מיילים, הודעות, טיזרים ועוד. שימוש במדיה אחרת יכולה לעזור לנו לתפוס את תשומת ליבו של המשתמש. בעידן בו כל אחד מאיתנו צמוד לטלפון הסלולארי שלו ורגיל לבדוק את ההודעות הקוליות חדשות לבקרים, הודעות טקסט הנשלחת או לחילופין הודעה קולית, במיוחד אם המסר המועבר בהן הומוריסטי משהו, יכולות להוות שינוי מרענן ולסייע לנו בהעברת המסר. 
   3. מזל: הקמה של פתרון ניהול ידע אינה תלוי במזל אלא כרוכה בהרבה עבודה קשה, הדגשת המסר הזה ע"י שתילה של מסרים בעוגיות מזל או לחילופין חלוקה של כרטיסי גירוד אליהן מצורף המסר, היא דרך נחמדה ומשעשעת להעביר את המסר.  
   4. שער בלונים: פורטל הוא למעשה שער, יצירה של שער בלונים בכניסה לארגון והזמנה של אנשים לעבור דרכו כמוה כהזמנה להיכנס לפורטל. אנו למעשה ממחישים את סוג הפתרון על ידי ייצוג ויזואלי שלו ובכך מקנים לו מימד נוסף המאפשר להזדהות איתו. 
   5. גזירת סרט: הקרנה של דף הבית של הפתרון אותו בחרנו על מסך עליו קשור סרט אדום וגזירה שלו, מקנה אף היא מימד חגיגי להשקה.  
   6. שעון חול: העמדה של שעון חול אמיתי בכניסה למשרדים או לחילופין  Web-י באתר קיים העומד לעבור שדרוג או אפילו באתר חדש המצוי בשלבים אחרונים של עיבוד לפני השקה ואליו חשופה קבוצה של עובדים, יוצר התרגשות ותחושה שמשהו חשוב עוד מעט עומד להתרחש. מדובר בשיטה השאובה מהמדיה הטלוויזיונית, הרי גם שם אנו רגילים לראות בצד המסך "עוד 5 שעות לגמר הגדול..". 
   7. צילום של ההשקה: צילום של ההשקה והעלאת התמונות מיד בסיומה לאתר, יוצרת תחושה של דינאמיות אצל המשתמשים. הדבר חשוב שבעתיים כאשר קהל היעד מפוזר על פני מספר אתרים ואז ניתן לראות כיצד בוצעה ההשקה בכל אתר. מניסיון, סביר להניח שאפילו תגלו שהתמונות הן אחד ה Item-ים הפופולאריים ביותר בשבוע שלאחר ההשקה.
   8. קולאז' תמונות : ואם כבר בתמונות עסקינן, הצגה במסגרת ההשקה של קולאז' תמונות המתעד את השלבים השונים שעברנו בתהליך ומהווה "סיפור מסע" הוא דרך נהדרת להמחיש למשתמשים את המכלול העשייה. במקרה זה יש להקפיד כמובן לבצע תיעוד של שלבי התהליך השונים, צילום של קבוצות מיקוד, ישיבות של הצוות המוביל, סדנת מומחי תוכן וכו'. 
   9. קישוט הסביבה בה מתקיימת ההשקה במוטיבים הלקוחים מהפתרון יכול לסייע לאווירה, לדוגמא בלונים בצבעי הפתרון, פוסטרים עם סלוגנים המזוהים עם הפורטל וכו'. 
   10. תודה : ולא לשכוח כמובן להודות במעמד חגיגי זה לעמלים על המלאכה, מומחי התוכן, הצוות המוביל, מנהל היחידה וכו'. 
   11. הפנינג: לא כל השקה מחייבת מעמד חגיגי, באחד הארגונים חיכה צוות מובילי הידע לנכנסים בשערי הארגון ובקפיטריות בחולצות עליהן כתובת הפורטל ובירך אותם. לאחר מכן פרץ לו בשמחה לחדרי העובדים ונתן הסבר קצר לכל עובד בעמדתו שלו. 
   12. מתנה: מה לעשות, לא כולנו מזדהים עם הפתגם "שונא מתנות יחיה". מתנה צנועה המחכה לעובד בבוקר ההשקה בעמדה שלו, רצוי מלווה במכתב מטעם מנהל היחידה, בהחלט יכולה להעלות חיוך על פניו של העובד. רצוי באותו הקשר להקפיד על כך שהמתנה תקרב את העובד אל הפתרון, אלמנטים המקשטים את השולחן כגון מעמד לניירות, לוח שנה וכו' עליהם מופיעה כתובת האתר ושם איש הקשר מאפשרים לנו לכל הפחות לתזכר את העובד בצורה עדינה על קיומו של הפתרון.  
   13. תחרות: דרך נוספת לגרום לתחושות חיוביות כלפי הפתרון היא יצירת אלמנט של תחרות חיובית סביבו לדוגמא תחרות לבחירת שם כאשר תוצאותיה יחשפו במועד ההשקה. 
   14. סרטון השקה: לאלה מכם הניחנו בחוש יצירתי, מצלמת וידאו ביתית. וחבר בעל שליטה בתוכנות עריכה, מומלץ בחום להכין סרטון השקה. סרטון שכזה יכול להיות הומוריסטי, או לחילופין לכלול ברכות ממשתמשים שונים בתוך ומחוץ ליחידה.
   15. תתייעצו, תתייעצו ואז תתייעצו עוד קצת... מאגר הרעיונות בלתי נדלה ומוגבל רק על ידי הדמיון שלכם ושל עמיתיכם. הרעיון הטוב יכול להגיע מכל מקום ולכן מומלץ להיות קשובים לקהל היעד שלכם.

יש לכם עצות נוספות ? נשמח אם תשתפו אותנו ומבטיחים להוציא מקבץ נוסף במידה ויהיו רעיונות יפים.
השקה נעימה ☼

Knowledge Process Outsourcing- KPO הינו השימוש של ארגון בגורם חיצוני לצורך ביצוע מטלות ארגוניות מורכבות, מבוססות ידע, נתונים וניסיון. ה KPO הינו התפתחות חדשה יחסית של תופעת מיקור החוץ המסורתית ((Business Processing Outsourcing - BPO ומתקיים לרוב בתחומים הדורשים יכולות והתמחויות ספציפיות כגון: ניהול ידע, הגנה על נכסים אינטלקטואליים, ופטנטים, מחקר אסטרטגי ויישום והטמעת פתרונות טכנולוגיים מורכבים.

ה KPO ומיקור החוץ המסורתי, נבדלים האחד מהשני בשני היבטים מהותיים: ראשית, בעוד        שב BPO ארגונים מפנים למיקור חוץ בעיקר מטלות פשוטות, הדורשות מיומנות נמוכה, בעלות אופי חזרתי וערך נמוך לחברה, ה KPO, מתאפיין במטלות בעלות ערך רב לארגון אשר דורשות מיומנות, ניסיון והתמקצעות גבוהים ואשר ביצוען תלוי במידה רבה בכישורים וידע מעמיק של המבצעים אותן. ההבדל השני בין השניים הוא, כי בעוד שיתרון ה BPO טמון בגודל (היכולת לספק כמות רבה של עובדים) ביעילות ובעלויות נמוכות, היתרון שב KPO עבור ארגונים נעוץ דווקא בידע מעמיק וניסיון ועל כן ביכולת קבלת החלטות מושכלת וטובה יותר. 

להתפתחות תופעת ה KPO שני מקורות. ראשית, ההצלחה והניסיון החיובי שחוו ארגונים רבים במיקור החוץ המסורתי עודדה רבים מהם לנסות ולהפנות גם את מטלותיהם עתירות הידע למיקור חוץ. בדומה ל BPO, חיסכון בעלויות והגברת היעילות היוו את כוח המשיכה של פתרון זה. המקור השני להתפתחות ה KPO הינו תופעת ההתמקצעות וההתמקדות בידע ליבתי המאפיינת את עולם העסקים כיום. הוצאת מירב המטלות הארגוניות למיקור חוץ, כולל מטלות חשובות ומורכבות, מאפשרת לארגון להפנות את החלק הארי של משאביו לפיתוח הידע והכישורים הליבתיים, המהווים את היתרון התחרותי שלו. זאת ועוד, השימוש במיקור חוץ עבור מטלות מורכבות ועתירות ידע, מאפשרת לארגון ליהנות מנגישות לעובדים מנוסים, מקצועיים ובעלי יכולות גבוהות אשר הוכשרו בארגונים אשר זהו בדיוק הידע הליבתי ותחום המומחיות שלהם.

מומחים צופים כי השימוש ב KPO ילך ויגבר וכי יהפוך בעשור הקרוב למוביל בתחום מיקור החוץ. מחקר שנערך ע"י Global Sourcing Now, צופה כי עד לשנת 2010 יגיע השימוש ב KPO להיקף של 17 מיליארד דולרים בשנה, וכי 70% ממנו יתבצע בהודו. מדינות מובילות אחרות בתחום עשויות להיות על פי מחקר זה רוסיה, סין, צ'כיה אירלנד וישראל.

לקישור למאמר המלא לחץ כאן

הבלוג החודשי עוסק בהבטים בניהול ידע שמעבר לטכנולוגיה.

הבלוג דן באיך אנו עובדים בחיי היום-יום ואיך ניהול נכון של הידע יכול לקדם ולמנף את עבודתינו.

באקלים העסקים של ימינו, שוויו של ארגון תלוי הרבה יותר על ההון האינטלקטואלי שלה מאשר על הפיזי.

לכן, הפך ניהול הידע למשתנה משמעותי בצמיחתם של ארגונים קטנים-בינוניים.

"We only know what we know when we need to know it"

DAVE SNOWDEN

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

אני חושבת ש Microsoft משנה את כללי המשחק בעולם תוכנות ה- BI. הודעתה ב- 23 לינואר 2009, כי ה PerformancePoint, כלי ה- BI המרכז ישלהם, מתמזג לחלק מסביבת ה MOSS, הנה בהחלט הודעה משמעותית. סביבת ה- MOSS הנה סביבת הפורטל החדשה של Microsoft ובישראל (Microsoft MOSS+ Sharepoint) מדובר בסביבה הנפוצה ביותר (54% על פי סקר ניהול הידע בתחילת 2008). גם בעולם מדובר במגמה דומה.

הודעה זו שמוצהרת תוך כדי תהליך מיתון הגורר בעקבותיו קיצוצים רבים, הנה בעלת מספר השלכות:

1. סבירות גבוהה יותר לבחירה בסביבת MS כפתרון ל- BI עבור ארגונים שטרם רכשו תוכנות מתאימו, או בארגונים המוסיפים יישום חדש בסביבה מבוזרת (בה ישנן מספר טכנולוגיות).
2. BI להמונים- היות וארגונים רבים נמנעו מהיציאה ההמונית עקב העלויות הכרוכות ברכישת רשיונות.
3. זירוז המעבר ל- MOSS בארגונים שיש בידם Sharepoint, עקב היתרון המשמעותי המתקבל מכך.
4. תחילת שיח בין אנשי BI לאנשי KM (ניהול ידע) ויצירת פתרונות אינטגרטיביים יותר, המעמידים לרשותו של מקבל ההחלטות בארגון במשולב את הנתונים, מידע והידע הנדרשים לו לצורך קבלת ההחלטה.

כחברה העוסקת הן בבינה עסקית והן בניהול ידע, אנחנו בהחלט מברכים על מגמה זו ומקווים כי תתרחב.

לארגונים גדולים בעיות מורכבות, בכלל, ובפרט, בכל הנוגע ליישום בינה עסקית בארגון. מגוון מערכות, חלקן כבר מיושנות, והנושא הולך ומסתבך כאשר ארגונים עוברים תהליכי מיזוג ומכירה.

נכון שמורכבויות אלו פחות מאפיינות ארגונים קטנים ובינוניים, אולם הצורך בבינה עסקית אינו פוסח גם עליהן.

סקר שנערך ע"י Aberdeen בקרב 650 ארגונים כדי להבין מהם הצרכים העסקיים העסקיים המניעים ארגונים להשקיע בניהול נתונים.

האתגר הגדול ביותר, כך נלמד, הנו אתגר אותו אנו רואים גם בחברות גדולות: שונות המידע. הארגונים קטנים-בינוניים אינם יכולים להתעלם משונו זו, היות וכמות הנתונים ממשיכה לגדול משנה לשנה בקצב מרשים של 27% (ארגונים גדולים מדווחים על נתון דומה- 26% גידול שנתי).

הבדל אחד שנמצא בין ארגוני SMB מצטיינים לאחרים הנו ברמת ההכנה של הנתונים, התעדוף והבאת המידע הקריטי לפעולה. הבדל אחר שנמצא קשור באימוץ טכנולוגיות בינה עסקית:

1. שימוש בכלי אינטגרציית נתונים (76% במקום 38% בארגוני SMB אחרים).
2. שימוש בתוכנה למחסן הנתונים (71% במקום 50% בארגוני SMB אחרים).
3. שימוש בכלים לאינטגרציית מערכות (74% במקום 43% בארגוני SMB אחרים).
4. שימוש בכלים לתשאול ודיווח (71% במקום 38% בארגוני SMB אחרים).
5. שימוש בכלי טיוב (53% במקום 31% בארגוני SMB אחרים).

מאמרים של טיפים נובעים בדרך כלל מבעל מקצוע המשתף את ניסיונו. זה אינו המקרה כאן. בסקר שנעשה לטובת Information Week ושהופץ בדו"ח מיוחד מטעמם, השתתפו 358 ארגונים ששיתפו ידע על פעילות הבינה העסקית אצלם, והטיפים המוצגים להלם מתבססים על תוצאות אלו.

להלן תמצית הטיפים:

1. התחילו בקטן.
2. שימו לב שהצלחות רבות מתחילות מפעילות של מתחרה המכריחה את הארגון שלכם לפעול. אל תיבהלו, זה מקדם פעילות מוצלח ביותר.
3. עדיפה פעילות רחבה מאשר פעילות מעמיקה. משמעותית.
4. למרות שהחשש מספר אחד הנו של כלים מורכבים מידי, היזהרו מהצפה של גליונות אלקטרוניים ( Excel).
5. הקימו Dashboards ידידותיים למשתמש. לא להתבלבל- הדגש הנו על החלק השני של המשפט (על הידידותיות) ולא על חלקו הראשון (ההקמה).
6. זכרו כי המכשול להקמת יישומי בינה עסקית אינו רק תקציב, אם כי תרבות ארגונית. השקיעו בכיוון זה. במידת האפשר, ספקו פתרונות אוטומטיים (ללא מגע יד אדם).
7. ניהול ביצועים עסקיים הנה מדמה הולכת ומתחזקת. היא קשורה קשר צמוד לבינה העסקית. כדאי למקד בה מאמצים.

לפרטים נוספים לגבי טיפים אלו בפרט ולגבי הסקר בכלל, מומלץ לפנות ל-

קישור לדף כבר לא קיים

המונח treempaing (מיפוי עצים), מתייחס לייצוג ויזואלי של מבנים ביניהם קיים קשר היררכי, כל זאת  בתוך סביבה מוגבלת מבחינת מרחב (מסך מחשב). הייצוג מתבצע תוך שימוש במלבנים המונחים זה על גבי זה. כל ענף בעץ מיוצג על ידי מלבן שבתורו "מרוצף" במלבנים נוספים המייצגים תתי ענפים. כל מלבן עומד ביחס פרופורציונאלי למימד אותו הוא מייצג בנתונים. לדוגמא מלבנים המייצגים זמן המתנה ארוך יהיו גדולים יותר ממלבנים המייצגים זמן המתנה קצר. ייצוג נוסף בו נעשה שימוש הוא הצבע, המצוי בהתאמה למימד אחר/נוסף של המידע. שיטה זו האפקטיבית בהצגה של נקודות הממשק בין המבנים, עושה זאת אפוא תוך שימוש בקידוד המתבסס על צבע וגודל. מפות עצים מאפשרות למשמשים להשוות תתי מבנים, אפילו אם הם נמצאים בעומק שונה בתוך המבנה הכללי, לאתר דפוסים שונים וכן חריגים המתגלים בתוך דפוסים אלו, ובאופן עקרוני לראות את התמונה הגדולה. חשוב לציין כי לא קל לממש אותן והן נחשבות ובצדק ל"מערב הפרוע" של תכנון הממשק, הן מצייתות למספר מועט של חוקים, ומפרות רבים אחרים תוך כדי התהליך. מפות עצים תוכננו לראשונה בשנות ה 90 ע"י בן שניידרמן ומאז המשיכו והשתכללו. להלן מספר טיפים ביישום של מפות שכאלה:

1)       בחר את המימדים הנכונים אותם היית רוצה לייצג באמצעות הגודל והצבע: גודל הקופסא צריך לייצג מימד כמותי, לפיכך יחס או תאריך או כל מימד אחר שלא ניתן להציג בתרשים פאי אינו ניתן להצגה גם כאן. הצבע לעומתו יכול לייצג מדידות של תפקוד או שינוי לאורך זמן כגון גידול בהכנסות, שביעות רצון לקוח ועוד.

2)       תוויות צריכות להוסיף ערך: קשה מאוד להצליח עם הכנסה תוויות לתוך המפה ואם לא נזהרים הן יכולות ליצר בלגן, שכן בהצגה של מספר גדול של ריבועים, נוכל לראות רק את ההתחלה שלהן או לעיתים אפילו אות בודדת. יש לבחון אפוא עד כמה נדרש להוסיף תווית והאם ניתן להציגה בצורה ויזואלית המאפשרת לראותן ובכך נותנת ערך מוסף.

3)       תוויות צריכות לבלוט כנגד צבעי המפה: דרך אחת להתמודד עם סוגיה זו ולא לייצר בליל של צבעים, היא לייצר הדגשה מסביב לטקסט.

4)       מקרא המסביר את עצמו: יש לוודא שהמקרא כולל  הסבר לגבי משמעות הצבע והגודל

5)       טווח הצבעים צריך להתאים למידע: במקרה בו התוצאות הן דו כיווניות חיוביות ושליליות כאחד (לדוגמא גידול לאורך תקופה), מומלץ להשתמש בשתי סקאלות של צבעים, לעומת זאת כאשר המדידה מתחילה מנקודת אפס, עדיף להשתמש בסקאלה אחת.

6)       הצגה פשוטה של פרטי היחידה: כאשר עומדים על יחידה, מומלץ להראות את פרטיה המלאים באמצעות Tooltip 

 מקורות

ויקיפדיה, Juice Analytics; http://www.cs.umd.edu/hcil/treemap/;

הרבה ספרים נכתבו, וכפי הנראה עוד ייכתבו, על ניהול שינויים. ניהול שינויים עוסק בבני אדם, כפרטים, קבוצות וארגונים, ועל כן הוא תחום עדין ומורכב. ספר זה, שונה מחלק הספרים האחרים שאני מכירה בנושא. הוא אינו מדריך ומטרתו אינה להאכיל בכפית תוך הצגת טכניקה מסוימת, שלאורה כדאי לנהל את השינויים. אדרבא, הוא מציג אוסף כיוונים אפשריים, מביע את דעת המחברים (Esther Cameron ו- Mike Green), שני יועצים ותיקים בתחום, ומותיר את ההחלטה על אופן היישום וההתאמה אלינו לארגון- בידינו כקוראים.
חלקו הראשון של הספר מתאר את ניהול השינוי במעגלים השונים- הפרט, הצוות והארגון, לאחר מכן מתאר בפרוטרוט תפקידו וחלקו של המנהיג כמוביל שינוי, ובחלקו השני של הספר, מתוארים מספר יישומים יותר שכיחים של ניהול שינויים, תוך המחשת השימוש בשילוב כלים מהמודלים שהוצגו.

מפת הספר:

מי שמחפש מתכונים- זה אינו ספר עבורו. יהנה מן הספר מי שמבקש להרחיב את תמונת עולמו בהבנת שינויים ודרך ניהולם, בין אם ללמידה גרידא, ובין אם ליישום כיועץ בתחום, או כמנהל המוביל שינוי בארגונו. הסיכום מכיל כמובן רק את תמציתם של הדברים ואין הוא תחליף לקריאת הספר.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

רמות שינוי

ישנן ארבע גישות להתייחסות לשינוי ברמת הפרט:
  התנהגותי שינוי התנהגויות
  קוגנטיבי השגת תוצאות
   פסיכו-דינאמי העולם הפנימי של השינוי
  הומאני מקסום הפוטנציאל

הגישה ההתנהגותית לניהול השינוי מצדדת בשינוי דפוסי ההתנהגות עצמם כדרך לשינו. כוללת 5 שלביםי:
 1. זיהוי ההתנהגויות המשפיעות על הביצועים.
 2. מדידת ההתנהגויות. עד כמה הן אכן בשימוש?
 3. ניתוח פונקציונאלי של כל התנהגות- פירוק למרכיבים.
 4. יצירת אסטרטגיה להתערבות אילו תגמולים (לעידוד) ואילו הענשות (למניעה) יש להטיל על המתנהגים.
 5. הערכת מועילות ההתערבות.
אסטרטגיית ההתערבות  יכולה להתבסס על מגוון תיאוריות דוגמת תיאוריית X ותיאוריית Y (המגדירות נקודת מוצא של האדם כאחד שאינו אוהב לעבוד, או מרגיש בנוח בעבודה) ודוגמת תיאוריית הרצברג על גורמים הגיינים (כביטחון, סטטוס ותשלום) וגורמים ממריצים (דוגמת למידה והתקדמות).
כלי התערבות אפשריים: ניהול ביצועים, מדיניות תגמול, ערכים מתורגמים להתנהגויות, יתרונות ניהוליים, הדרכת מיומנויות, סגנון ניהול, אימון, משוב 360.

הגישה הקוגנטיבית שונה מהגישה ההתנהגותית בתפיסתה ומתבססת על התפיסה שאנשים פועלים בהתאם לאמונות וערכים בהם הם מחזיקים. השגת תוצאות בניהול שינוי תנבע מפעילות קוגנטיבית אל מול הגורמים המשפיעים על ההתנהגות ותתבסס על הגדרת יעדים לתוצאות אותם אנו רוצים להשיג.
טכניקות שינוי לדוגמא:
 1. Positive Listings- הכנת רשימות חיוביות של הפרט של תחושות טובות, התנסויות טובות, תוצאות טובות. ע"י ההכרה שאלו חלק מאיתנו, חיזוק האמונה ביכולותינו להפעילם ולהגיע לתוצאות הרצויות.
 2. Affirmations- הצהרות חיוביות המתארות את המקום אליו אנחנו מבקשים להגיע.
 3. Visualizations- כנ"ל באמצעות המחשות.
 4. Reframing- הקטנת תחושות ומחשבות המשפיעות באופן שלילי על הביצועים, ע"י הקטנת עוצמתן.
 5. Pattern breaking- הסחת הדעת מהדברים השליליים, והתמקדות ברכיבים החיוביים הקשורים.
 6. Detachment- כנ"ל אך ע"י הוצאת עצמך מהתונה וצפייה מהצד.
 7. Anchoring and Resource States- עיגון בזכרונות עבר חיוביים שהביאו להצלחה.
 8. Rational Analysis- דגש על ניתוח רציונאלי, במקום הקדשת העיקר לתחושות אמוציונאליות.
כלי התערבות אפשריים: ניהול דרך יעדים, מסגרות תכנון עסקי וביצועי, אימון מונחה תוצאות, אמונות כוונות והתערבויות תרבותיות, ראיית חסון.

הגישה הפסיכו-דינאמית, שהובלה ע"י אליזבת קובלר רוס גורסת שאנשים עובדרים תהליך פסיכולוגי בעת ביצוע שינוי. המודל אותו פיתחה הגדיר את שלבי השינוי על פי המצבים בהם אנו כפרטים שרויים בהם:
הכחשה, כעס, משא ומתן, דיכאון, קבלה.
בהמשך, הוצעו מודלים נוספים ע"י חוקרים אחרים המתייחסים הן לכאוס (דוגמת הלם) והן לקבלה (דוגמת הקלה).
כלי התערבות אפשריים: הבנת דינאמיות השינוי, הדרכת האנשים דרך השינוי, החצנת סוגיות חבויות, התייחסות לרגשות, התייחסות לעובדים ולמנהלים כבוגרים.
 
הגישה ההומאנית משלבת היבטים משלושת הגישות הקודמות ומוסיפה עליהן את ההתייחסות לאדם כמכלול. בגישה זו דוגל מסלאו על היררכיית הצרכים הכוללים צרכים פיזיולוגיים, צורכי ביטחון, צורכי אהבה ושייכות, צרכי עצמי וצרכי התקדמות.
קרל רוג'רס, ממובילי הגישה ההומאנית, הגדיר את התחושות בשלבים השונים של ניהול שינוי. תמציתן:
 1. מוכנות לתקשורת חיצונית בלבד (לא על עצמי); חוסר רצון לשינוי; אי קבלה של הבעיות.
 2. תחושות מתחילות לצוף; בעיות נראות אך מובנות כחיצוניות; התנסות מתמקדת בעבר ולא בהווה.
 3. התייחסות מועטה לעצמי; התייחסות לתחושות אך בעיקר בעבר; הכרה בסתירות.
 4. התעצמות תחושות העבר; תחילת הכרה בתחושות נוכחיות; הכרה חלקית באחריות לביות.
 5. דיבור חופשי על תחושות נוכחיות; קבלת אחריות; הסכמה להתמודדות  עם סתירות.
 6. השתחררות פיסיולוגיות ופסיכולוגית; חסור ההלימה בין ההתנסות והמודעות קטן.
 7. התנסות בתחושות חדשות וקבלתן; העצמי נהיה בטוח בתהליך; תחושות חזקות של בחירה ואחריות.
כלי התערבות אפשריים: לחיות את הערכים, פיתוח הלמידה הארגונית, התייחסות היררכיית הצרכים, התייחסות תחושות, תקשור וייעוץ.

כאשר מנהלים שינוי עצמי (או שינוי על פרט אחר) יש להבין כי ישנם חמישה גורמים משפיעים:
 1. אופי השינוי;
 2. משמעויות השינוי;
 3. ההיסטוריה הארגונית של שינויים;
 4. אופי הפרט;
 5. ההיסטוריה האישית.
בהתאם לאלו ראוי לתכנן ולנהל את השינוי בפועל.

ניתן להבין איך שינוי מתנהל ברמה ארגונית, מתוך הבנת ארבעת טיפוסי הארגון,
כפי שהגדירם מורגן (ארבעת המטפורות):
      1. ארגונים כמכונות- התייחסות תהליכית; מבנה ארגוני סדור.
ניהול השינוי: מתאים לתפיסה ההתנהגותית לניהול שינוי בפרט; תהיינה התנגדויות, אך אם הכל יתוכנן ויבוקר- אזי ינוהל היטב; ניהול השינוי- דרך מערכות הסמכותיות.
      2. ארגונים כמערכות פוליטיות- הפרדה בין דרך ההתנהלות התפעולית והמערכת הפוליטית שקיימת כרובד נפרד מעליה.
ניהול השינוי: יתקיים רק אם נתמך ע"י אדם עוצמתי; עדיפה תמיכה רחבה ככל האפשר; קואליציות.
      3. ארגונים כאורגניזמים-  הארגונים, כמו האורגניזמים חיים, מתפתחים, משתנים ומתאימים עצמם.
ניהול השינוי: יש לבצע שינויים רק כתגובה לצורך חיצוני; הפרטים והקבוצות צריכים להיות מודעים לצורך לשינוי כדי לאמצו; שותפות ותמיכה פסיכולוגית הן אסטרטגיות נדרשות להצלחה.
      4. ארגונים כזורמים ומשנים צורה- הארגונים הנם מערכות מורכבות ומהווים חלק מסביבה רחבה.
ניהול השינוי: לא ניתן לנהל שינוי- הוא מתפתח; המנהלים הם חלק מהסביבה ולא מחוצה לה; המתח והקונפליקטים הם חלק חשוב בהתפתחות השינוי; המנהלים מאפשרים.

המודלים המוכרים השונים מתבססים כולם על שילוב של מטפורות אלו. להלן תמציתן:
  לוין (1,3): הפשרה של מצב-שינוי-הקפאה מחודשת של המצב.
  בולוק ובטן (1): גילוי-תכנון-פעולה-אינטגרציה.
  קוטר (1,2,3): תחושת דחיפות-קואליציה-חזון וערכים-תקשור-העצמה-תכנון וניצחונות מהירים-שיפורים ותגמול- מיסוד לאחר השינוי.
  בקהרד והאריס (3): כל שינוי מחייב תועלת (אי שביעות רצון מהמצב הקיים, רצון לשינוי וסיכון קטן) הגדולה מעלות השינוי.
  נדלר וטוסמן (2,3): השינוי מושפע מ- הארגון הפורמלי, הארגון הלא-פורמלי, העבודה והאנשים.
  ויליואם ברידג'ס (1,3,4): הפרדה בין שינוי ומעבר (השני יותר מהותי). מעבר מכיל סיום-תחום נייטראלי (בו אנשים מרגישים חוסר נוחות) והתחלה חדשה.
  קרנל (2,3): מתייחס לתפקידי המנהלים בזמן השינוי בהיבטי ניהול יעיל של התהליך, תרבות ופוליטיקה ארגונית, ויכולתם לקחת סיכונים, ללמוד ולהתחדש בזכות אלו.
  סנג'י (2,3,4): גישה ספיראלית: התחלה בקטן; גידול מתמיד ויציב. לא לתכנן הכל מראש, ולצפות אתגרים- הם יבואו.
  סטייסי ושו (2,4): שינויים נובעים באופן טבעי מתקשור טוב, קונפליקט ומתח. המנהל הנו חלק מהשינוי ולא מחוצה לו.
לכל מודל כמובן יתרונות ונסיבות בהם הוא מתאים יותר מאחרים.

המנהיג הנו ללא ספק, גורם שהשפעתו על ניהול השינוי מרובה (בספר מנהיגות במבחן מוגדרת מנהיגות כהובלת שינוי שאינו טבעי).
כדי לסייע למנהיגים בהובלת שינוי, יש לתת את הדעת לכמה היבטים שונים של ההנהגה:

מנהיגות של חזון:
מנהיגות של חזון הפכה להיות פרה קדושה של עולם המנהיגות, אם כי, ישנם לצד המצדדים, גם לא מעט מתנגדים בשנים האחרונות. בניס, המצדד בתפיסות החזון, קושר שלושה מרכיבים עיקריים למנהיג: חזון מנחה, תשוקה ויושרה. הוא מבחין בין תכונות המנהל לתכונות המנהיג, השוואה שאינה מחמיאה למנהלים. קוטר ובס מפתחים מודלים דומים. ברימן מוסיף עליהם: כדי להיות מנהיג מוביל טרנספורמציה, נדרש:
כריזמה; השראה; גירוי אינטלקטואלי; התחשבות בפרט.
לעומתם, קיימים המתנגדות: הייפץ ולורי טוענים שתפיסת החזון של המנהיג לא מתאימה לצרכי המאה ה- 21 ולארגונים שבה. במרום זאת נדרשת מנהיגות מותאמת היודעת לאתגר אנשים, להוציאם מאזורי הנוחות, ולתת להם להתמודד עם לחצים מחוץ וקונפליקטים מבית. גם ג'ין ליפמן-בלומן מצדדת במנהיגות אחרת. לטענתה, על מנהיגים ליצור קשרים אל מול אנשים שונים ורעיונות שונים, ואינם מסתפקים בחזון אחד שמובילים רק אליו. מנהיגי שקרים מצטיינים ב: אתיקה פוליטית; אוטנטיות ואמינות;  פוליטיקה של פשוטי-עם; חשיבה לטווח רחוק אך יישום ופעילות לטווח המיידי; מנהיגות דרך ציפיות; רצון למשמעות.

תפקידי המנהל:
ניתן להתייחס לתפקידי המנהיג המוביל שינוי בהתאם להתייחסות לארגון (בארבע המטפורות). בהתייחסות לארגון כמכונה, למשל, המנהיג הוא מנהל פרוייקט, משימתי; בהתייחסות הפוליטית הוא בונה ונוביל חזון וקואליציה; בהתייחסות כאורגניזם הוא מאמן ויועץ; ובהתייחסות כמערכת מורכבת הזורמת ומשנה צורה, המנהיג תפקידו לאפשר את השינוי. בחיים, כפי הנראה, צריך לשלב את כל הסגנונות.
סנג'י יוצא נגד תפקיד המנהיג כגיבור ומבחין בין מנהלים זוטרים שתפקידם להיות ממוקדים בצוות בלקוחות אל מול מנהלים בכירים שאחראים לייצר סביבה חדשנית, לייצר תשתית תומכת ולאמן, ללמד ולתגמל את המנהלים הזוטרים לתפקידם. בצד אלו הוא מגדיר את תפקידם של מנהלי הרשת כאלו העובדים בממשק בין פרוייקטים, צוותים ופונקציות. שם האתגר האמיתי בדחיפת המנהלים הזוטרים ובהובלת שינויים ארגוניים.
אוניל מקדמת את המודל של סנג'י ומגדירה סוגי תפקידים לשינוי:
בעל החסות; בעל חסות תומך; מיישם; סוכן שינוי; והמסנגר.

סגנונות ניהול:
גולמן מגלה את הקשר בין אינטליגנציה רגשית גבוהה ותוצאות עסקיות ומגדיר ששה סגנונות ניהול שונים:
   1. סגנון כפייתי- מתאים למצבי משבר וטיפול בשינויים דחופים.
   2. סגנון סמכותי- מתאים כאשר נדרשת תפנית והמנהל בעל אמינות ונלהב דיו (מנהיג בעל חזון).
   3. סגנון מצרף- מתאים לתקן קשרים שבורים ולבניה מחודשת של אמון.
   4. סגנון דמוקרטי- מתאים כאשר הצוות מודע למצב יותר מאשר המנהיג.
   5. סגנון קביעת מסלול- מתאים ויעיל כאשר ישנו צוות עם מוטיבציה גבוהה, אך יש לשלבו בכלים נוספים.
   6. סגנון אמון- מתאים אם הפרט צריך לרכוש מיומנויות וידע חדש כחלק מתהליך השינוי.
גולמן מדבר גם על חשיבות האינטליגנציה הרגשית של המנהיג בתחום המודעות העצמית, בתחום הניהול העצמי, בתחום המודעות החברתית ובתחום המיומנויות החברתיות.

הנהגה שונה לשלבים שונים של השינוי:
קמרון וגרין נותנים את הדעת לתפקידי המנהיג המשתנים בשלבי השינוי השונים. הם מגדירים זאת דרך התפקידים הקשורים למנהיג בפן הפנימי (רגשיים) ופו החיצוני (משימתיים).
קוטר שם את הדגש על השלבים הראשונים של ניהול השינוי כקריטיים לניהול התהליך כולו.
קנטר, לעומתו, שמה דגש על המשכיות תהליך השינוי, דווקא בשלבים האמצעיים כאשר נראה שהכל תקוע ושהשינוי הולך להפוך לכישלון.
ברידג'ס מציע מודל של ניהול השינוי לקראת סיומו- או במילותיו- how to get them to let go.
הוא נותן גם כלים להתנהלות המנהיג בשלב בו האנשים נמצאים באזור הניטראלי (אי נוחות לפני ההתרגלות לשינוי החדש).

חשיבות הידע האישי והמשאבים הפנימיים:
הרבה מוטל על כתפיו של מנהיג בעת ניהול שינוי. השיח על כישרונותיו ומיומנויותיו של המנהיג רבים. כלי נוסף עליו לא מרבים לשוחח הנו הידע האישי ומשאבי המנהיג.
בניס דן בנושא וגורס שעל המנהיג להבין את חייו הוא ולהפוך למעצבם ולא להיות מובל רק על ידי ניסיונו. המלצותיו:
 1. מנהיגים צריכים לדאוג ללמידה עצמית. צריכים לדעת ללמוד בעצמם ולפתח את לקחיהם הם.
 2. מנהיגים צריכים לדעת לקבל אחריות עצמית ולא להאשים אחרים.
 3. על מנהיגים לשעת לא לפחוד, להיות אופטימיים ובעלי ביטחון ביכולותיהם.
 4. על מנהיגים לדעת לשקף לעצמם את המתרחש ולהבין את הקורה מתוך כך.

קווי מציע גם הוא מאפייני ידע ומשאבים הקשורים במנהיגים:
בעלי למידה מתמדת; מוכווני שירות; מקרינים אנרגיה חיובית; מאמינים באנשים אחרים; מובילים לחיים מאוזנים; רואים את החיים כהרפתקה; סינרגטיים; מתחדשים בכל ארבעת הממדים האנושיים- פיזית, מנטאלית, רגשית ורוחנית.
קווי ממליץ על התנהגויות המקשרות בין המנהיג בהיבטיו הפנימיים והחיצוניים:
- להיות פרו-אקטיבי. 
- להתחיל תוך חשיבה על הסוף.
- לדעת לתעדף את הסדר. 
- לדעת לחשוב win-win.
- להבין קודם, אחר כך להיות מובן.
- לייצר סינרגיה.
- לחדד ולחדש.

סוגי ניהול שינוי שכיחים:

שינוי מבני ארגוני הוא אחד הסוגים היותר שכיחים של שינוי.
סיבות שונות יכולות להוביל לשינוי מבני:
- הקטנה / התאמת גודל הארגון.   - הקטנת עלויות; התייעלות.
- מרכוז / ביזור סמכויות.               -  הקטנת כמות ההיררכיות.
- שינוי אסטרטגי.                           - מיזוג או רכישה (מפורט על הנ"ל פרק עצמאי).
- מוצר או שירות חדשים.               - שינוי תרבותי.
- התאמה מחודשת לשוק.             - שינוי מנהל בכיר.
- משבר קריטי פנימי או חיצוני.

בעת שינוי מבני ארגוני מומלץ להקדיש תשומת לב מרובה להיבטי משאבי אנוש של ניהול השינוי (מעבר להחלטה על אופי השינוי הנכון). בתפיסת הארגון כמכונה, ניתן לאמץ את מודל לוין: בשלב ההפשרה לשינוי לשלב אנשים; בשינוי עצמו לחזק גורמים תומכי שינוי ולהחליש את גורמי ההתנגדות; בשלב ההקפאה לתגמל. בתפיסת הארגון כאורגניזם, ניתן למשל לאמץ את מודל נדלר וטוסמן: ראשית, להבהיר את הסיבות, התזמון והרציונאל. שנית, לתקשר בדרך מושכת את היעד והחזון אליו שואפים. שלישית, למתג את המהלך כולו כישים. יש לזכור שמחיר שינוי ארגוני הוא תמיד גבוה, ויש לפעול בעיקר בצד השני של המשוואה (התועלת), תוך העברת המידע על העלות באופן כן ואמיתי.

הספר סוקר מספר מבנים ארגוניים מקובלים (יזמי, פונקציונאלי, חטיבות לפי מוצרים או גיאוגרפיות, מטריציוני) ומפרט נסיבות מתאי כל אחד מתאים יותר, מה יתרונותיו ומה מגבלותיו.

דגשים בתכנון ויישום פרויקט של שינוי מבני ארגוני:
    מנהיגות: האנשים נמצאים במבוכה ואי נוחות בתהליך ולמנהיג תפקיד בהעברתם דרך השינוי.
    כיוון עתידי ואסטרטגיה: יש להקפיד על פן מעשי ולא להשאיר אנשים ברמת החזון והאסטרטגיה.
    תקשור: קריטי!! יש לתת את הדעת על המידע הנכון, הערוץ הנכון והתזמון הנכון להעברת הידע.
    תהליך היישום: בד"כ נוטים להמעיט במורכבותו של תהליך היישום. המפתח: תיאום ציפיות אל מול  האנשים.
    כלים תומכים: איתור והפעלת כלים תומכים למבנה הארגוני החדש.
    נראות לתמיכה הניהולית.
    המשך תקשור של מטרת השינוי.
    תהליך בחירה ברור ועקבי.
    קשב של ההנהלה הבכירה לתהליך.
    שילוב מנהלי הביניים והתייעצות בהם, מוקדם ככל האפשר.

יש להתייחס גם ברמת הפרט והצוות לשינוי, ולזכור לטפל בו בזמן גם בפן האנושי שבהם וגם בפן המשימתי.

בשנים האחרונות מיזוגים ורכישות הפכו לתהליך נפוץ בארגונים.

סיבות מקובלות למיזוגים/רכישות:
 1. גידול: דרך לזירוז הגידול בממד האנשים ו/או השוק (לקוחתו, מיתוג וכו').
 2. סינרגיה: כאמצעי לגידול בהכנסות, הקטנת העלויות התפעוליות או הפיננסיות.
 3. גיוון: פריצת מסגרות של יכולות קיימות (שוק או מוצר).
 4. אינטגרציה: אינטגרציה רוחבית (מתחרה) או אורכית (ספק או לקוח).
 5. סגירת עסקה: עקה לחץ דירקטוריון או השגת מתחרים הנמצאים במהלך דומה.
לכל סיבה מפרטים כותבי הספר את היתרונות והחסרונות, כמו גם משמעויות ארגוניות נלוות.

ממספר דוגמאות (Case studies) המתוארים בספר ניתן ללמוד לקחים על ניהול שינוי של מיזוג/רכישה:
    תקשור תמידי ומתמשך.
    הגדרת מבנה ארגוני מחודש נכון (לא טריוויאלי- לשמר את הטוב בקיים תוך ניצול ההזדמנויות).
    טיפול רגיש במכשולים התרבותיים.
    להשאיר לקוחות בתמונה.
    נדרש תהליך מלא וסדור.
    הכרה בכך שעידן מסתיים. מתן מקום ל"אבל". כיבוד זיכרונות העבר ומתן מקום להם.
    יצירת תחושת דחיפות לשינוי; יצירת קואליציה תומכת.
    יצירת חזון חדש; תקשורו; יש לדאוג שאנשים יפעלו אותו.
    יצירת הצלחות לטווח קצר.
    שיפור התהליך תוך כדי.
    קישור בין התהליך להצלחה.
    הגינות.

המלצות לכלים להתגבר על פערים תרבותיים:
    פגישה מוקדמת עם הצוות הניהולי של החברה הנרכשת/ ממוזגת. יצירת תוכנית ל- 100 ימים יחד עמם.
    תקשור מתמשך תוך תשומת לב לקהל, לתזמון, לדרך ולמסר. כולל גם ביקורי הנהלה.
    הרצת סדנת תרבות יחד עם הנהלת החברה הנרכשת, בה מוצפות הסוגיות התרבותיות ומוצע יחד כיצד להתמודד עמן.
    יצירת סדרת פעולות רציפה למימוש האינטגרציה ומימוש הסוגיות התרבותיות כחלק מהתהליך.
ממדי תרבות עמם בד"כ מתמודדים:
חוקים/קשרים; הקבוצה/פרט; רמת הבעת תחושות; מעורבות הפרט בקבלת החלטות; מקומו של הסטאטוס.

פלדמן וספראט מונים שבעה "חטאים" נפוצים ברכישות/מיזוגים:
 1. רשימות ארוכות מידי של פעולות לביצוע.
 2. תקשור שכולו hype.
 3. עודף ועדות ותכנונים.
 4. כותרות תפקידים ללא הגדרה מדויקת מה מכילים.
 5. הצהרות של חזון וערכים ללא מעשים.
 6. בחירת המנהלים המתאימים; לא סתם למלא שורות.
 7. תגמול של התנהגויות- לאו דווקא הנכונות.
.

המלצה לתהליך מיזוג / רכישה, כולל:
 1. טרום המיזוג: הערכת חוזקות תרבותיות ומכשולים אפשריים; מינוי מנהל אינטגרציה; דירוג מנהלי ותפקידי מפתח; פיתוח אסטרטגיית תקשור לכוונה ולתהליך.
 2. בניית התשתית: הכרות המנהלים החדשים עם היכולות של הארגון; עבודה משותפת עם המנהלים החדשים על תכנית עסקית; שילוב אנשים בכירים; הקצאת משאבים וציוות אנשים למשימות.
 3. אינטגרציה מהירה: אינטגרציה מהירה באמצעות סדנאות תרבות ומיפויי צרכים; ביצוע מבדקים תהליכיים; קבלת משוב; החלפת מנהלים טווח קצר.
 4. הטמעה: המשך למידה ופיתוח כלים, שפה ותהליכים משותפים; החלפת מנהלים טווח רחוק; הדרכות והמשך למידה; בקרה ומבדקים.

מספר המלצות למנהיגים לתמיכה בעובדים בתהליך המיזוג/רכישה:
   1. בעת הכרזת הכוונה: תקשור מקדים על הנסיבות והמטרות.
   2. בעת פרסום התוכניות המפורטות: לשוחח עם פרטים וצוותים על המשמעויות; לתת לאנשים הגדרות זמן לגבי השינויים המתוכננים; הבנת הצרכים והדאגות של האנשים; סבלנות לאנשים; בהירות לגבי העתיד; לא לקחת ללב התפרצויות רגשיות.
   3. כאשר השינויים מתחילים להתרחש: הכרה בסיום העידן שהיה; שימור זיכרונות מהעבר; עידוד התנסויות חדשות וקשרים חדשים;הגדרת מטרות משותפות; הגדרת כללי עבודה חדשים; אימון.
   4. הארגון מתחיל לפעול בתצורתו המחודשת: עידוד לקיחת סיכונים; עידוד תקשורת בין האנשים; יצירת הזדמנויות לפיתוח, במיוחד כאשר כולל אנשים משני הארגונים; חגיגת הצלחות במשותף.

מספר המלצות למנהלים זוטרים (עפ"י דווין):
      1. היו מעורבים.
      2. היו מיודעים.
      3. דאגו להכיר אנשים.
      4. התמודדו עם רגשות.
      5. נהלו את הקריירה שלכם.
      6. זהו קריטריונים להצלחה.
      7. היו חיוביים.

כיום ברורה ברבים חשיבותו של התרבות כמרכיב הנמצא בכל הארגון, ושהשפעתו על הביצועים משמעותית.
כדי להבין איך מנהלים שינוי תרבותי, יש להקדים ולהבין כיצד תרבות מתפתחת (שיין):
  אבולוציה כללית כאשר ארגון מתאים עצמו לסביבה.
  אבולוציה ממוקדת של צוותים / תת-קבוצות המצויות בסביבה שונה.
  אבולוציה הנובעת מתובנות תרבותיות של מנהיגים בארגון.
  אבולוציה מודרכת הנובעת מעידוד אנשים ללמוד אלו מאלו.
  שינוי תרבותי מתוכנן ומנוהל המבוצע באמצעות מערכת מסודרת של ועדות וצוותי משימה.
  שינוי תרבותי חלקי או מלא הנובע משינוי ההנהגה.

המלצות להשגת שינוי תרבותי מוצלח:
 1. תמיד לקשר את השינוי לחזון, למשימה וליעדים.
 2. יצירת תחושת דחיפות והדגשת הצורך בשינוי.
 3. לחשוב בעיניים של בעל המניות.
 4. לזכור שה"איך" חשוב לא פחות מה"מה".
 5. לבנות על הקיים ולצעוד מתוכו לחדש.
 6. לייצר מנגנונים תומכים.
 7. פעלו כמודל חיקוי.
 8. ייצרו קהילה של מנהיגים גמישים וממוקדים.
 9. עמדו על כך שהבעלות לשינויים משותפת לכולם (ולא רק למשאבי אנוש).

המלצות נוספות על בסיס התנסויות בשטח (Case studies):
- חידוד הצורך. אנשים לא באמת מבינים.          - כמה שיותר אנשים מעורבים כמה שיותר לעומק.
- מיקוד ובהירות.                                              -  תהליכים וסטנדרטים תומכי התנהגות.
- אימון והדרכה תומכים למנהלים ולעובדים.       -  סבלנות. ארגונים לא משתנים בקצב שהיינו רוצים.
- לא ניתן לפתח מחויבות דרך מיילים.               - שבירת התבנית הקיימת קשה ומצריכה עבודה רבה
- צוותים חדשים מאפשרים הזדמנויות חדשות.  - תמיכה בפרט אינה רק דבר "רך". הסוגיות מעשיות.
- יש להתחיל מהאסטרטגיה העסקית.               - יש להוביל את השינוי התרבותי משולב בפן העסקי.
- לא להרבות מידי בתכנון; להשאיר גמישות.     - לעודד יצירתיות ושיטות חדשות לביצוע דברים.
- לבנות על חוזקות תרבותיות קיימות.

בשנים האחרונות הפכו מערכות מידע למרכיב משמעותי בחיי כולם, אך למרות התחכום הרב של המערכות, והציפיות הגבוהות, המציאות מאכזבת אותנו, שוב ושוב. נראה לכאורה, שיכולת הטכנולוגיה לספק גבוהה לאין ערוך מיכולותינו להשתמש בטכנולוגיה זו.
הדברים נכונים בכלל, ובפרט אנו חווים אותם יום יום ושעה שעה, בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית (מ.ל.).
כדי להבין את תהליך ניהול השינוי המחשובי (מבוסס תהליך או תומך בו), יש להבין תחילה את הפוטנציאל:
  תגובה גמישה לייצור משתנה של שירותים ומוצרים.
  לנתח את השוק בדרך שונה, על בסיס המידע הנאסף, ולייצר מוצרים ושירותים חדשים בהתאם.
  לשרת לקוחות בדרך חדשה דרך האינטרנט.
  לייצר ערוצים חדשים לקשרים ולסוגי ארגונים חדשים.

המלצות לתהליך תלת-שלבי לניהול טוב יותר של מערכות מידע המשולבים בפן העסקי:
      1. הקמת צוות משימה הכולל מנהלים עסקיים בכירים, זוטרים ומנהלי מערכות מידע האחראים לבחון כיצד לקשר בין אסטרטגיית מערכות המידע לאסטרטגיית הארגון , בחמש השנים הקרובות. תעדוף היכולות החשובות ביותר במערכות מידע לצורך מימוש הנ"ל.
      2. עריכת מבדק להבנת הערכים המוספים של מערכות המידע, תוך תשאול קבוצה רחבה ככל הניתן של עובדים.
      3. בניית תוכנית עבודה רב שנתית לגישור על הפערים, תוך הקצאת משאבים והגדרת אחריות וזמנים למימוש.

כדי שאנשי מערכות מידע יחשבו ויפעלו ברוח מתאימה יותר לצרכים העסקיים, מוצע להדריכם להרכשת הידע והמיומנויות הבאות:
ידע:
- כיצד מתרחשים שינויים ארגוניים.
- מה ממריץ אנשים לפעול.
- מהיכן מובעות התנגדויות לשינוי, ואיך לטפל בהם.
- תהליכי ניהול שינוי וסגנונות ניהול תומכים קיימים.
- הבנה רחבה של תהליכים עסקיים שונים.
- הבנה טובה של תרבות השינוי והשפעתה על שינוי.
מיומנויות:
- אימון מנהלים לקידום סוגיות ניהול שינוי.
- השתתפות בסדנאות צוותיות רב תחומיות.
- שכנוע אנשים שאינם מהתחום המקצועי שלך.
- ניהול לקוחות ובעלי מניות.
- מיפוי תהליכים שיתופיים. 
- היכולת לדבר בשפת הלקוח.

בנוסף, מוצעות שתי שיטות לבניית מערכות מידע הקרובות יותר לפן העסקי:
 1. BPR (Business Process Re-engineering): ניתוח תהליכים עסקיים, בחירת הליבתיים שבהם והתמקדות רק בהם, ובניית הפעילות הארגונית ומערכות המידע סביבם.
 2. עיצוב סוציו-טכנולוגי: בניית טכנולוגיות המשאירות גמישות רבה למשתמש ומגדירות רק את המינימום הקריטי. הבעיות הנוצרות נפתרות סמוך לזמן הצפתם ולאנשים יש מיומנויות רחבות עבור שני אלו.
ישנה שיטה שלישית (מומפורד וביקמן) המשלבת בין השניים.

דבנפורט (המוכר לנו גם מספריו בתחום ניהול הידע וגם מספריו בתחום הבינה העסקית ובעיקר הניתוח האנליטי- מ.ל.) פורש את משנתו לגבי המידע בארגון, משנה החשובה להבנת סוגיית השימוש:
   רוב המידע שאכפת לאנשים בארגון ממנו, לא מצוי במחשבים.
   מנהלים מעדיפים לקבל מידע מאנשים ולא ממערכות מחשב; אנשים מוסיפים הקשר למערכות.
   ככל שהמידע מפורט יותר ומורכב יותר, כך קטן הסיכוי שיגרום לשינוי התנהגותי.
   לא כל המידע חייב להיות אחיד; נדרש מקום לגמישות ואי-סדר.
   ככל שארגון יודע ואכפת לו יותר מהתחום העסקי הליבתי בו הוא עוסק, כך פחות סביר שהעובדים יסכימו על הגדרה משותפת לו.
   אם מידע הנו עוצמה וכסף, אזי אנשים לו ישתפו אותו כל כך בקלות.
   ההסכמה של הפרט לעשות שימוש בפורמט מוגדר מסוים של מידע, נמצא ביחס ישיר למידת ההשתתפות שלהם בהגדרתו, או אמון באנשים שהיו שותפים להגדרה.
   כדי למצות את השימוש במערכות מידע, על העובדים קודם ללמוד לתקשר פנים אל פנים.
   כיון שאנשים הנם מקורות חשובים ואינטגרטורים של מידע, כל מיפוי של מידע, צריך לכלול אותם.
   אין דבר כזה- הצפת מידע; לו המידע היה באמת שימושי, התיאבון שלנו אליו היה אינסופי.

לסיכום, ממליץ קארר למנהלי מערכות מידע שלוש המלצות בתכנון האסטרטגיה שלהם:
      1. בזבזו פחות.
      2. עקבו אחרי הארגון, אל תובילו אותו.
      3. התמקדו בנקודות התורפה ובבעיות, פחות בהזדמנויות.
כל אלו, יקרבו את אנשי מערכות המידע לארגון, ולא פחות, את הארגון לאנשי מערכות המידע.

מעט יותר מחמישים שנה חלפו מאז הגה לוהן באוקטובר 1958, ובכל זאת מעט הן החגיגות שראינו בנושא. שוווה לנצל את ההזדמנות ולבחון מאיפה התחלנו ולאן הגענו.

שווה קריאה!

http://www.intelligententerprise.com/channels/information_management/showArticle.jhtml?articleID=211900005&cid=RSSfeed_IE_News

לכל העוסקים בעיסוק בבחירת תוכנות בינה עסקית, או ביישומן בארגונים, ימצא מידע מעניין בבלוג זה העוסק כולו בתוכנות BI. שווה הצצה-

http://bi-software.blogspot.com/

סקירה מעניינת על הצורך בבינה עסקית בבנגלדש, כמייצגת מדינה מתפתחת.

למותר לציין, שחלק מהטיעונים נכונים גם לנו המדינות המתפתחות.

קריאה מהנה-

http://kotha-chhilo.blogspot.com/2009/01/bangladesh-needs-industrial.html

הבלוג של טים אליוט על BI. בין היתר יש פוסט מעניין על שגיאות צפיות ביישום BI ב 2009.

הפנינו לפוסט המסוים, אך בהחלט יש מה לקרוא גם מסביב-

http://www.timoelliott.com/blog/2008/12/what_might_go_wrong_in_busines.html