הרבה ספרים נכתבו, וכפי הנראה עוד ייכתבו, על ניהול שינויים. ניהול שינויים עוסק בבני אדם, כפרטים, קבוצות וארגונים, ועל כן הוא תחום עדין ומורכב. ספר זה, שונה מחלק הספרים האחרים שאני מכירה בנושא. הוא אינו מדריך ומטרתו אינה להאכיל בכפית תוך הצגת טכניקה מסוימת, שלאורה כדאי לנהל את השינויים. אדרבא, הוא מציג אוסף כיוונים אפשריים, מביע את דעת המחברים (Esther Cameron ו- Mike Green), שני יועצים ותיקים בתחום, ומותיר את ההחלטה על אופן היישום וההתאמה אלינו לארגון- בידינו כקוראים.
חלקו הראשון של הספר מתאר את ניהול השינוי במעגלים השונים- הפרט, הצוות והארגון, לאחר מכן מתאר בפרוטרוט תפקידו וחלקו של המנהיג כמוביל שינוי, ובחלקו השני של הספר, מתוארים מספר יישומים יותר שכיחים של ניהול שינויים, תוך המחשת השימוש בשילוב כלים מהמודלים שהוצגו.

מפת הספר:

מי שמחפש מתכונים- זה אינו ספר עבורו. יהנה מן הספר מי שמבקש להרחיב את תמונת עולמו בהבנת שינויים ודרך ניהולם, בין אם ללמידה גרידא, ובין אם ליישום כיועץ בתחום, או כמנהל המוביל שינוי בארגונו. הסיכום מכיל כמובן רק את תמציתם של הדברים ואין הוא תחליף לקריאת הספר.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

רמות שינוי

ישנן ארבע גישות להתייחסות לשינוי ברמת הפרט:
  התנהגותי שינוי התנהגויות
  קוגנטיבי השגת תוצאות
   פסיכו-דינאמי העולם הפנימי של השינוי
  הומאני מקסום הפוטנציאל

הגישה ההתנהגותית לניהול השינוי מצדדת בשינוי דפוסי ההתנהגות עצמם כדרך לשינו. כוללת 5 שלביםי:
 1. זיהוי ההתנהגויות המשפיעות על הביצועים.
 2. מדידת ההתנהגויות. עד כמה הן אכן בשימוש?
 3. ניתוח פונקציונאלי של כל התנהגות- פירוק למרכיבים.
 4. יצירת אסטרטגיה להתערבות אילו תגמולים (לעידוד) ואילו הענשות (למניעה) יש להטיל על המתנהגים.
 5. הערכת מועילות ההתערבות.
אסטרטגיית ההתערבות  יכולה להתבסס על מגוון תיאוריות דוגמת תיאוריית X ותיאוריית Y (המגדירות נקודת מוצא של האדם כאחד שאינו אוהב לעבוד, או מרגיש בנוח בעבודה) ודוגמת תיאוריית הרצברג על גורמים הגיינים (כביטחון, סטטוס ותשלום) וגורמים ממריצים (דוגמת למידה והתקדמות).
כלי התערבות אפשריים: ניהול ביצועים, מדיניות תגמול, ערכים מתורגמים להתנהגויות, יתרונות ניהוליים, הדרכת מיומנויות, סגנון ניהול, אימון, משוב 360.

הגישה הקוגנטיבית שונה מהגישה ההתנהגותית בתפיסתה ומתבססת על התפיסה שאנשים פועלים בהתאם לאמונות וערכים בהם הם מחזיקים. השגת תוצאות בניהול שינוי תנבע מפעילות קוגנטיבית אל מול הגורמים המשפיעים על ההתנהגות ותתבסס על הגדרת יעדים לתוצאות אותם אנו רוצים להשיג.
טכניקות שינוי לדוגמא:
 1. Positive Listings- הכנת רשימות חיוביות של הפרט של תחושות טובות, התנסויות טובות, תוצאות טובות. ע"י ההכרה שאלו חלק מאיתנו, חיזוק האמונה ביכולותינו להפעילם ולהגיע לתוצאות הרצויות.
 2. Affirmations- הצהרות חיוביות המתארות את המקום אליו אנחנו מבקשים להגיע.
 3. Visualizations- כנ"ל באמצעות המחשות.
 4. Reframing- הקטנת תחושות ומחשבות המשפיעות באופן שלילי על הביצועים, ע"י הקטנת עוצמתן.
 5. Pattern breaking- הסחת הדעת מהדברים השליליים, והתמקדות ברכיבים החיוביים הקשורים.
 6. Detachment- כנ"ל אך ע"י הוצאת עצמך מהתונה וצפייה מהצד.
 7. Anchoring and Resource States- עיגון בזכרונות עבר חיוביים שהביאו להצלחה.
 8. Rational Analysis- דגש על ניתוח רציונאלי, במקום הקדשת העיקר לתחושות אמוציונאליות.
כלי התערבות אפשריים: ניהול דרך יעדים, מסגרות תכנון עסקי וביצועי, אימון מונחה תוצאות, אמונות כוונות והתערבויות תרבותיות, ראיית חסון.

הגישה הפסיכו-דינאמית, שהובלה ע"י אליזבת קובלר רוס גורסת שאנשים עובדרים תהליך פסיכולוגי בעת ביצוע שינוי. המודל אותו פיתחה הגדיר את שלבי השינוי על פי המצבים בהם אנו כפרטים שרויים בהם:
הכחשה, כעס, משא ומתן, דיכאון, קבלה.
בהמשך, הוצעו מודלים נוספים ע"י חוקרים אחרים המתייחסים הן לכאוס (דוגמת הלם) והן לקבלה (דוגמת הקלה).
כלי התערבות אפשריים: הבנת דינאמיות השינוי, הדרכת האנשים דרך השינוי, החצנת סוגיות חבויות, התייחסות לרגשות, התייחסות לעובדים ולמנהלים כבוגרים.
 
הגישה ההומאנית משלבת היבטים משלושת הגישות הקודמות ומוסיפה עליהן את ההתייחסות לאדם כמכלול. בגישה זו דוגל מסלאו על היררכיית הצרכים הכוללים צרכים פיזיולוגיים, צורכי ביטחון, צורכי אהבה ושייכות, צרכי עצמי וצרכי התקדמות.
קרל רוג'רס, ממובילי הגישה ההומאנית, הגדיר את התחושות בשלבים השונים של ניהול שינוי. תמציתן:
 1. מוכנות לתקשורת חיצונית בלבד (לא על עצמי); חוסר רצון לשינוי; אי קבלה של הבעיות.
 2. תחושות מתחילות לצוף; בעיות נראות אך מובנות כחיצוניות; התנסות מתמקדת בעבר ולא בהווה.
 3. התייחסות מועטה לעצמי; התייחסות לתחושות אך בעיקר בעבר; הכרה בסתירות.
 4. התעצמות תחושות העבר; תחילת הכרה בתחושות נוכחיות; הכרה חלקית באחריות לביות.
 5. דיבור חופשי על תחושות נוכחיות; קבלת אחריות; הסכמה להתמודדות  עם סתירות.
 6. השתחררות פיסיולוגיות ופסיכולוגית; חסור ההלימה בין ההתנסות והמודעות קטן.
 7. התנסות בתחושות חדשות וקבלתן; העצמי נהיה בטוח בתהליך; תחושות חזקות של בחירה ואחריות.
כלי התערבות אפשריים: לחיות את הערכים, פיתוח הלמידה הארגונית, התייחסות היררכיית הצרכים, התייחסות תחושות, תקשור וייעוץ.

כאשר מנהלים שינוי עצמי (או שינוי על פרט אחר) יש להבין כי ישנם חמישה גורמים משפיעים:
 1. אופי השינוי;
 2. משמעויות השינוי;
 3. ההיסטוריה הארגונית של שינויים;
 4. אופי הפרט;
 5. ההיסטוריה האישית.
בהתאם לאלו ראוי לתכנן ולנהל את השינוי בפועל.

ניתן להבין איך שינוי מתנהל ברמה ארגונית, מתוך הבנת ארבעת טיפוסי הארגון,
כפי שהגדירם מורגן (ארבעת המטפורות):
      1. ארגונים כמכונות- התייחסות תהליכית; מבנה ארגוני סדור.
ניהול השינוי: מתאים לתפיסה ההתנהגותית לניהול שינוי בפרט; תהיינה התנגדויות, אך אם הכל יתוכנן ויבוקר- אזי ינוהל היטב; ניהול השינוי- דרך מערכות הסמכותיות.
      2. ארגונים כמערכות פוליטיות- הפרדה בין דרך ההתנהלות התפעולית והמערכת הפוליטית שקיימת כרובד נפרד מעליה.
ניהול השינוי: יתקיים רק אם נתמך ע"י אדם עוצמתי; עדיפה תמיכה רחבה ככל האפשר; קואליציות.
      3. ארגונים כאורגניזמים-  הארגונים, כמו האורגניזמים חיים, מתפתחים, משתנים ומתאימים עצמם.
ניהול השינוי: יש לבצע שינויים רק כתגובה לצורך חיצוני; הפרטים והקבוצות צריכים להיות מודעים לצורך לשינוי כדי לאמצו; שותפות ותמיכה פסיכולוגית הן אסטרטגיות נדרשות להצלחה.
      4. ארגונים כזורמים ומשנים צורה- הארגונים הנם מערכות מורכבות ומהווים חלק מסביבה רחבה.
ניהול השינוי: לא ניתן לנהל שינוי- הוא מתפתח; המנהלים הם חלק מהסביבה ולא מחוצה לה; המתח והקונפליקטים הם חלק חשוב בהתפתחות השינוי; המנהלים מאפשרים.

המודלים המוכרים השונים מתבססים כולם על שילוב של מטפורות אלו. להלן תמציתן:
  לוין (1,3): הפשרה של מצב-שינוי-הקפאה מחודשת של המצב.
  בולוק ובטן (1): גילוי-תכנון-פעולה-אינטגרציה.
  קוטר (1,2,3): תחושת דחיפות-קואליציה-חזון וערכים-תקשור-העצמה-תכנון וניצחונות מהירים-שיפורים ותגמול- מיסוד לאחר השינוי.
  בקהרד והאריס (3): כל שינוי מחייב תועלת (אי שביעות רצון מהמצב הקיים, רצון לשינוי וסיכון קטן) הגדולה מעלות השינוי.
  נדלר וטוסמן (2,3): השינוי מושפע מ- הארגון הפורמלי, הארגון הלא-פורמלי, העבודה והאנשים.
  ויליואם ברידג'ס (1,3,4): הפרדה בין שינוי ומעבר (השני יותר מהותי). מעבר מכיל סיום-תחום נייטראלי (בו אנשים מרגישים חוסר נוחות) והתחלה חדשה.
  קרנל (2,3): מתייחס לתפקידי המנהלים בזמן השינוי בהיבטי ניהול יעיל של התהליך, תרבות ופוליטיקה ארגונית, ויכולתם לקחת סיכונים, ללמוד ולהתחדש בזכות אלו.
  סנג'י (2,3,4): גישה ספיראלית: התחלה בקטן; גידול מתמיד ויציב. לא לתכנן הכל מראש, ולצפות אתגרים- הם יבואו.
  סטייסי ושו (2,4): שינויים נובעים באופן טבעי מתקשור טוב, קונפליקט ומתח. המנהל הנו חלק מהשינוי ולא מחוצה לו.
לכל מודל כמובן יתרונות ונסיבות בהם הוא מתאים יותר מאחרים.

המנהיג הנו ללא ספק, גורם שהשפעתו על ניהול השינוי מרובה (בספר מנהיגות במבחן מוגדרת מנהיגות כהובלת שינוי שאינו טבעי).
כדי לסייע למנהיגים בהובלת שינוי, יש לתת את הדעת לכמה היבטים שונים של ההנהגה:

מנהיגות של חזון:
מנהיגות של חזון הפכה להיות פרה קדושה של עולם המנהיגות, אם כי, ישנם לצד המצדדים, גם לא מעט מתנגדים בשנים האחרונות. בניס, המצדד בתפיסות החזון, קושר שלושה מרכיבים עיקריים למנהיג: חזון מנחה, תשוקה ויושרה. הוא מבחין בין תכונות המנהל לתכונות המנהיג, השוואה שאינה מחמיאה למנהלים. קוטר ובס מפתחים מודלים דומים. ברימן מוסיף עליהם: כדי להיות מנהיג מוביל טרנספורמציה, נדרש:
כריזמה; השראה; גירוי אינטלקטואלי; התחשבות בפרט.
לעומתם, קיימים המתנגדות: הייפץ ולורי טוענים שתפיסת החזון של המנהיג לא מתאימה לצרכי המאה ה- 21 ולארגונים שבה. במרום זאת נדרשת מנהיגות מותאמת היודעת לאתגר אנשים, להוציאם מאזורי הנוחות, ולתת להם להתמודד עם לחצים מחוץ וקונפליקטים מבית. גם ג'ין ליפמן-בלומן מצדדת במנהיגות אחרת. לטענתה, על מנהיגים ליצור קשרים אל מול אנשים שונים ורעיונות שונים, ואינם מסתפקים בחזון אחד שמובילים רק אליו. מנהיגי שקרים מצטיינים ב: אתיקה פוליטית; אוטנטיות ואמינות;  פוליטיקה של פשוטי-עם; חשיבה לטווח רחוק אך יישום ופעילות לטווח המיידי; מנהיגות דרך ציפיות; רצון למשמעות.

תפקידי המנהל:
ניתן להתייחס לתפקידי המנהיג המוביל שינוי בהתאם להתייחסות לארגון (בארבע המטפורות). בהתייחסות לארגון כמכונה, למשל, המנהיג הוא מנהל פרוייקט, משימתי; בהתייחסות הפוליטית הוא בונה ונוביל חזון וקואליציה; בהתייחסות כאורגניזם הוא מאמן ויועץ; ובהתייחסות כמערכת מורכבת הזורמת ומשנה צורה, המנהיג תפקידו לאפשר את השינוי. בחיים, כפי הנראה, צריך לשלב את כל הסגנונות.
סנג'י יוצא נגד תפקיד המנהיג כגיבור ומבחין בין מנהלים זוטרים שתפקידם להיות ממוקדים בצוות בלקוחות אל מול מנהלים בכירים שאחראים לייצר סביבה חדשנית, לייצר תשתית תומכת ולאמן, ללמד ולתגמל את המנהלים הזוטרים לתפקידם. בצד אלו הוא מגדיר את תפקידם של מנהלי הרשת כאלו העובדים בממשק בין פרוייקטים, צוותים ופונקציות. שם האתגר האמיתי בדחיפת המנהלים הזוטרים ובהובלת שינויים ארגוניים.
אוניל מקדמת את המודל של סנג'י ומגדירה סוגי תפקידים לשינוי:
בעל החסות; בעל חסות תומך; מיישם; סוכן שינוי; והמסנגר.

סגנונות ניהול:
גולמן מגלה את הקשר בין אינטליגנציה רגשית גבוהה ותוצאות עסקיות ומגדיר ששה סגנונות ניהול שונים:
   1. סגנון כפייתי- מתאים למצבי משבר וטיפול בשינויים דחופים.
   2. סגנון סמכותי- מתאים כאשר נדרשת תפנית והמנהל בעל אמינות ונלהב דיו (מנהיג בעל חזון).
   3. סגנון מצרף- מתאים לתקן קשרים שבורים ולבניה מחודשת של אמון.
   4. סגנון דמוקרטי- מתאים כאשר הצוות מודע למצב יותר מאשר המנהיג.
   5. סגנון קביעת מסלול- מתאים ויעיל כאשר ישנו צוות עם מוטיבציה גבוהה, אך יש לשלבו בכלים נוספים.
   6. סגנון אמון- מתאים אם הפרט צריך לרכוש מיומנויות וידע חדש כחלק מתהליך השינוי.
גולמן מדבר גם על חשיבות האינטליגנציה הרגשית של המנהיג בתחום המודעות העצמית, בתחום הניהול העצמי, בתחום המודעות החברתית ובתחום המיומנויות החברתיות.

הנהגה שונה לשלבים שונים של השינוי:
קמרון וגרין נותנים את הדעת לתפקידי המנהיג המשתנים בשלבי השינוי השונים. הם מגדירים זאת דרך התפקידים הקשורים למנהיג בפן הפנימי (רגשיים) ופו החיצוני (משימתיים).
קוטר שם את הדגש על השלבים הראשונים של ניהול השינוי כקריטיים לניהול התהליך כולו.
קנטר, לעומתו, שמה דגש על המשכיות תהליך השינוי, דווקא בשלבים האמצעיים כאשר נראה שהכל תקוע ושהשינוי הולך להפוך לכישלון.
ברידג'ס מציע מודל של ניהול השינוי לקראת סיומו- או במילותיו- how to get them to let go.
הוא נותן גם כלים להתנהלות המנהיג בשלב בו האנשים נמצאים באזור הניטראלי (אי נוחות לפני ההתרגלות לשינוי החדש).

חשיבות הידע האישי והמשאבים הפנימיים:
הרבה מוטל על כתפיו של מנהיג בעת ניהול שינוי. השיח על כישרונותיו ומיומנויותיו של המנהיג רבים. כלי נוסף עליו לא מרבים לשוחח הנו הידע האישי ומשאבי המנהיג.
בניס דן בנושא וגורס שעל המנהיג להבין את חייו הוא ולהפוך למעצבם ולא להיות מובל רק על ידי ניסיונו. המלצותיו:
 1. מנהיגים צריכים לדאוג ללמידה עצמית. צריכים לדעת ללמוד בעצמם ולפתח את לקחיהם הם.
 2. מנהיגים צריכים לדעת לקבל אחריות עצמית ולא להאשים אחרים.
 3. על מנהיגים לשעת לא לפחוד, להיות אופטימיים ובעלי ביטחון ביכולותיהם.
 4. על מנהיגים לדעת לשקף לעצמם את המתרחש ולהבין את הקורה מתוך כך.

קווי מציע גם הוא מאפייני ידע ומשאבים הקשורים במנהיגים:
בעלי למידה מתמדת; מוכווני שירות; מקרינים אנרגיה חיובית; מאמינים באנשים אחרים; מובילים לחיים מאוזנים; רואים את החיים כהרפתקה; סינרגטיים; מתחדשים בכל ארבעת הממדים האנושיים- פיזית, מנטאלית, רגשית ורוחנית.
קווי ממליץ על התנהגויות המקשרות בין המנהיג בהיבטיו הפנימיים והחיצוניים:
- להיות פרו-אקטיבי. 
- להתחיל תוך חשיבה על הסוף.
- לדעת לתעדף את הסדר. 
- לדעת לחשוב win-win.
- להבין קודם, אחר כך להיות מובן.
- לייצר סינרגיה.
- לחדד ולחדש.

סוגי ניהול שינוי שכיחים:

שינוי מבני ארגוני הוא אחד הסוגים היותר שכיחים של שינוי.
סיבות שונות יכולות להוביל לשינוי מבני:
- הקטנה / התאמת גודל הארגון.   - הקטנת עלויות; התייעלות.
- מרכוז / ביזור סמכויות.               -  הקטנת כמות ההיררכיות.
- שינוי אסטרטגי.                           - מיזוג או רכישה (מפורט על הנ"ל פרק עצמאי).
- מוצר או שירות חדשים.               - שינוי תרבותי.
- התאמה מחודשת לשוק.             - שינוי מנהל בכיר.
- משבר קריטי פנימי או חיצוני.

בעת שינוי מבני ארגוני מומלץ להקדיש תשומת לב מרובה להיבטי משאבי אנוש של ניהול השינוי (מעבר להחלטה על אופי השינוי הנכון). בתפיסת הארגון כמכונה, ניתן לאמץ את מודל לוין: בשלב ההפשרה לשינוי לשלב אנשים; בשינוי עצמו לחזק גורמים תומכי שינוי ולהחליש את גורמי ההתנגדות; בשלב ההקפאה לתגמל. בתפיסת הארגון כאורגניזם, ניתן למשל לאמץ את מודל נדלר וטוסמן: ראשית, להבהיר את הסיבות, התזמון והרציונאל. שנית, לתקשר בדרך מושכת את היעד והחזון אליו שואפים. שלישית, למתג את המהלך כולו כישים. יש לזכור שמחיר שינוי ארגוני הוא תמיד גבוה, ויש לפעול בעיקר בצד השני של המשוואה (התועלת), תוך העברת המידע על העלות באופן כן ואמיתי.

הספר סוקר מספר מבנים ארגוניים מקובלים (יזמי, פונקציונאלי, חטיבות לפי מוצרים או גיאוגרפיות, מטריציוני) ומפרט נסיבות מתאי כל אחד מתאים יותר, מה יתרונותיו ומה מגבלותיו.

דגשים בתכנון ויישום פרויקט של שינוי מבני ארגוני:
    מנהיגות: האנשים נמצאים במבוכה ואי נוחות בתהליך ולמנהיג תפקיד בהעברתם דרך השינוי.
    כיוון עתידי ואסטרטגיה: יש להקפיד על פן מעשי ולא להשאיר אנשים ברמת החזון והאסטרטגיה.
    תקשור: קריטי!! יש לתת את הדעת על המידע הנכון, הערוץ הנכון והתזמון הנכון להעברת הידע.
    תהליך היישום: בד"כ נוטים להמעיט במורכבותו של תהליך היישום. המפתח: תיאום ציפיות אל מול  האנשים.
    כלים תומכים: איתור והפעלת כלים תומכים למבנה הארגוני החדש.
    נראות לתמיכה הניהולית.
    המשך תקשור של מטרת השינוי.
    תהליך בחירה ברור ועקבי.
    קשב של ההנהלה הבכירה לתהליך.
    שילוב מנהלי הביניים והתייעצות בהם, מוקדם ככל האפשר.

יש להתייחס גם ברמת הפרט והצוות לשינוי, ולזכור לטפל בו בזמן גם בפן האנושי שבהם וגם בפן המשימתי.

בשנים האחרונות מיזוגים ורכישות הפכו לתהליך נפוץ בארגונים.

סיבות מקובלות למיזוגים/רכישות:
 1. גידול: דרך לזירוז הגידול בממד האנשים ו/או השוק (לקוחתו, מיתוג וכו').
 2. סינרגיה: כאמצעי לגידול בהכנסות, הקטנת העלויות התפעוליות או הפיננסיות.
 3. גיוון: פריצת מסגרות של יכולות קיימות (שוק או מוצר).
 4. אינטגרציה: אינטגרציה רוחבית (מתחרה) או אורכית (ספק או לקוח).
 5. סגירת עסקה: עקה לחץ דירקטוריון או השגת מתחרים הנמצאים במהלך דומה.
לכל סיבה מפרטים כותבי הספר את היתרונות והחסרונות, כמו גם משמעויות ארגוניות נלוות.

ממספר דוגמאות (Case studies) המתוארים בספר ניתן ללמוד לקחים על ניהול שינוי של מיזוג/רכישה:
    תקשור תמידי ומתמשך.
    הגדרת מבנה ארגוני מחודש נכון (לא טריוויאלי- לשמר את הטוב בקיים תוך ניצול ההזדמנויות).
    טיפול רגיש במכשולים התרבותיים.
    להשאיר לקוחות בתמונה.
    נדרש תהליך מלא וסדור.
    הכרה בכך שעידן מסתיים. מתן מקום ל"אבל". כיבוד זיכרונות העבר ומתן מקום להם.
    יצירת תחושת דחיפות לשינוי; יצירת קואליציה תומכת.
    יצירת חזון חדש; תקשורו; יש לדאוג שאנשים יפעלו אותו.
    יצירת הצלחות לטווח קצר.
    שיפור התהליך תוך כדי.
    קישור בין התהליך להצלחה.
    הגינות.

המלצות לכלים להתגבר על פערים תרבותיים:
    פגישה מוקדמת עם הצוות הניהולי של החברה הנרכשת/ ממוזגת. יצירת תוכנית ל- 100 ימים יחד עמם.
    תקשור מתמשך תוך תשומת לב לקהל, לתזמון, לדרך ולמסר. כולל גם ביקורי הנהלה.
    הרצת סדנת תרבות יחד עם הנהלת החברה הנרכשת, בה מוצפות הסוגיות התרבותיות ומוצע יחד כיצד להתמודד עמן.
    יצירת סדרת פעולות רציפה למימוש האינטגרציה ומימוש הסוגיות התרבותיות כחלק מהתהליך.
ממדי תרבות עמם בד"כ מתמודדים:
חוקים/קשרים; הקבוצה/פרט; רמת הבעת תחושות; מעורבות הפרט בקבלת החלטות; מקומו של הסטאטוס.

פלדמן וספראט מונים שבעה "חטאים" נפוצים ברכישות/מיזוגים:
 1. רשימות ארוכות מידי של פעולות לביצוע.
 2. תקשור שכולו hype.
 3. עודף ועדות ותכנונים.
 4. כותרות תפקידים ללא הגדרה מדויקת מה מכילים.
 5. הצהרות של חזון וערכים ללא מעשים.
 6. בחירת המנהלים המתאימים; לא סתם למלא שורות.
 7. תגמול של התנהגויות- לאו דווקא הנכונות.
.

המלצה לתהליך מיזוג / רכישה, כולל:
 1. טרום המיזוג: הערכת חוזקות תרבותיות ומכשולים אפשריים; מינוי מנהל אינטגרציה; דירוג מנהלי ותפקידי מפתח; פיתוח אסטרטגיית תקשור לכוונה ולתהליך.
 2. בניית התשתית: הכרות המנהלים החדשים עם היכולות של הארגון; עבודה משותפת עם המנהלים החדשים על תכנית עסקית; שילוב אנשים בכירים; הקצאת משאבים וציוות אנשים למשימות.
 3. אינטגרציה מהירה: אינטגרציה מהירה באמצעות סדנאות תרבות ומיפויי צרכים; ביצוע מבדקים תהליכיים; קבלת משוב; החלפת מנהלים טווח קצר.
 4. הטמעה: המשך למידה ופיתוח כלים, שפה ותהליכים משותפים; החלפת מנהלים טווח רחוק; הדרכות והמשך למידה; בקרה ומבדקים.

מספר המלצות למנהיגים לתמיכה בעובדים בתהליך המיזוג/רכישה:
   1. בעת הכרזת הכוונה: תקשור מקדים על הנסיבות והמטרות.
   2. בעת פרסום התוכניות המפורטות: לשוחח עם פרטים וצוותים על המשמעויות; לתת לאנשים הגדרות זמן לגבי השינויים המתוכננים; הבנת הצרכים והדאגות של האנשים; סבלנות לאנשים; בהירות לגבי העתיד; לא לקחת ללב התפרצויות רגשיות.
   3. כאשר השינויים מתחילים להתרחש: הכרה בסיום העידן שהיה; שימור זיכרונות מהעבר; עידוד התנסויות חדשות וקשרים חדשים;הגדרת מטרות משותפות; הגדרת כללי עבודה חדשים; אימון.
   4. הארגון מתחיל לפעול בתצורתו המחודשת: עידוד לקיחת סיכונים; עידוד תקשורת בין האנשים; יצירת הזדמנויות לפיתוח, במיוחד כאשר כולל אנשים משני הארגונים; חגיגת הצלחות במשותף.

מספר המלצות למנהלים זוטרים (עפ"י דווין):
      1. היו מעורבים.
      2. היו מיודעים.
      3. דאגו להכיר אנשים.
      4. התמודדו עם רגשות.
      5. נהלו את הקריירה שלכם.
      6. זהו קריטריונים להצלחה.
      7. היו חיוביים.

כיום ברורה ברבים חשיבותו של התרבות כמרכיב הנמצא בכל הארגון, ושהשפעתו על הביצועים משמעותית.
כדי להבין איך מנהלים שינוי תרבותי, יש להקדים ולהבין כיצד תרבות מתפתחת (שיין):
  אבולוציה כללית כאשר ארגון מתאים עצמו לסביבה.
  אבולוציה ממוקדת של צוותים / תת-קבוצות המצויות בסביבה שונה.
  אבולוציה הנובעת מתובנות תרבותיות של מנהיגים בארגון.
  אבולוציה מודרכת הנובעת מעידוד אנשים ללמוד אלו מאלו.
  שינוי תרבותי מתוכנן ומנוהל המבוצע באמצעות מערכת מסודרת של ועדות וצוותי משימה.
  שינוי תרבותי חלקי או מלא הנובע משינוי ההנהגה.

המלצות להשגת שינוי תרבותי מוצלח:
 1. תמיד לקשר את השינוי לחזון, למשימה וליעדים.
 2. יצירת תחושת דחיפות והדגשת הצורך בשינוי.
 3. לחשוב בעיניים של בעל המניות.
 4. לזכור שה"איך" חשוב לא פחות מה"מה".
 5. לבנות על הקיים ולצעוד מתוכו לחדש.
 6. לייצר מנגנונים תומכים.
 7. פעלו כמודל חיקוי.
 8. ייצרו קהילה של מנהיגים גמישים וממוקדים.
 9. עמדו על כך שהבעלות לשינויים משותפת לכולם (ולא רק למשאבי אנוש).

המלצות נוספות על בסיס התנסויות בשטח (Case studies):
- חידוד הצורך. אנשים לא באמת מבינים.          - כמה שיותר אנשים מעורבים כמה שיותר לעומק.
- מיקוד ובהירות.                                              -  תהליכים וסטנדרטים תומכי התנהגות.
- אימון והדרכה תומכים למנהלים ולעובדים.       -  סבלנות. ארגונים לא משתנים בקצב שהיינו רוצים.
- לא ניתן לפתח מחויבות דרך מיילים.               - שבירת התבנית הקיימת קשה ומצריכה עבודה רבה
- צוותים חדשים מאפשרים הזדמנויות חדשות.  - תמיכה בפרט אינה רק דבר "רך". הסוגיות מעשיות.
- יש להתחיל מהאסטרטגיה העסקית.               - יש להוביל את השינוי התרבותי משולב בפן העסקי.
- לא להרבות מידי בתכנון; להשאיר גמישות.     - לעודד יצירתיות ושיטות חדשות לביצוע דברים.
- לבנות על חוזקות תרבותיות קיימות.

בשנים האחרונות הפכו מערכות מידע למרכיב משמעותי בחיי כולם, אך למרות התחכום הרב של המערכות, והציפיות הגבוהות, המציאות מאכזבת אותנו, שוב ושוב. נראה לכאורה, שיכולת הטכנולוגיה לספק גבוהה לאין ערוך מיכולותינו להשתמש בטכנולוגיה זו.
הדברים נכונים בכלל, ובפרט אנו חווים אותם יום יום ושעה שעה, בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית (מ.ל.).
כדי להבין את תהליך ניהול השינוי המחשובי (מבוסס תהליך או תומך בו), יש להבין תחילה את הפוטנציאל:
  תגובה גמישה לייצור משתנה של שירותים ומוצרים.
  לנתח את השוק בדרך שונה, על בסיס המידע הנאסף, ולייצר מוצרים ושירותים חדשים בהתאם.
  לשרת לקוחות בדרך חדשה דרך האינטרנט.
  לייצר ערוצים חדשים לקשרים ולסוגי ארגונים חדשים.

המלצות לתהליך תלת-שלבי לניהול טוב יותר של מערכות מידע המשולבים בפן העסקי:
      1. הקמת צוות משימה הכולל מנהלים עסקיים בכירים, זוטרים ומנהלי מערכות מידע האחראים לבחון כיצד לקשר בין אסטרטגיית מערכות המידע לאסטרטגיית הארגון , בחמש השנים הקרובות. תעדוף היכולות החשובות ביותר במערכות מידע לצורך מימוש הנ"ל.
      2. עריכת מבדק להבנת הערכים המוספים של מערכות המידע, תוך תשאול קבוצה רחבה ככל הניתן של עובדים.
      3. בניית תוכנית עבודה רב שנתית לגישור על הפערים, תוך הקצאת משאבים והגדרת אחריות וזמנים למימוש.

כדי שאנשי מערכות מידע יחשבו ויפעלו ברוח מתאימה יותר לצרכים העסקיים, מוצע להדריכם להרכשת הידע והמיומנויות הבאות:
ידע:
- כיצד מתרחשים שינויים ארגוניים.
- מה ממריץ אנשים לפעול.
- מהיכן מובעות התנגדויות לשינוי, ואיך לטפל בהם.
- תהליכי ניהול שינוי וסגנונות ניהול תומכים קיימים.
- הבנה רחבה של תהליכים עסקיים שונים.
- הבנה טובה של תרבות השינוי והשפעתה על שינוי.
מיומנויות:
- אימון מנהלים לקידום סוגיות ניהול שינוי.
- השתתפות בסדנאות צוותיות רב תחומיות.
- שכנוע אנשים שאינם מהתחום המקצועי שלך.
- ניהול לקוחות ובעלי מניות.
- מיפוי תהליכים שיתופיים. 
- היכולת לדבר בשפת הלקוח.

בנוסף, מוצעות שתי שיטות לבניית מערכות מידע הקרובות יותר לפן העסקי:
 1. BPR (Business Process Re-engineering): ניתוח תהליכים עסקיים, בחירת הליבתיים שבהם והתמקדות רק בהם, ובניית הפעילות הארגונית ומערכות המידע סביבם.
 2. עיצוב סוציו-טכנולוגי: בניית טכנולוגיות המשאירות גמישות רבה למשתמש ומגדירות רק את המינימום הקריטי. הבעיות הנוצרות נפתרות סמוך לזמן הצפתם ולאנשים יש מיומנויות רחבות עבור שני אלו.
ישנה שיטה שלישית (מומפורד וביקמן) המשלבת בין השניים.

דבנפורט (המוכר לנו גם מספריו בתחום ניהול הידע וגם מספריו בתחום הבינה העסקית ובעיקר הניתוח האנליטי- מ.ל.) פורש את משנתו לגבי המידע בארגון, משנה החשובה להבנת סוגיית השימוש:
   רוב המידע שאכפת לאנשים בארגון ממנו, לא מצוי במחשבים.
   מנהלים מעדיפים לקבל מידע מאנשים ולא ממערכות מחשב; אנשים מוסיפים הקשר למערכות.
   ככל שהמידע מפורט יותר ומורכב יותר, כך קטן הסיכוי שיגרום לשינוי התנהגותי.
   לא כל המידע חייב להיות אחיד; נדרש מקום לגמישות ואי-סדר.
   ככל שארגון יודע ואכפת לו יותר מהתחום העסקי הליבתי בו הוא עוסק, כך פחות סביר שהעובדים יסכימו על הגדרה משותפת לו.
   אם מידע הנו עוצמה וכסף, אזי אנשים לו ישתפו אותו כל כך בקלות.
   ההסכמה של הפרט לעשות שימוש בפורמט מוגדר מסוים של מידע, נמצא ביחס ישיר למידת ההשתתפות שלהם בהגדרתו, או אמון באנשים שהיו שותפים להגדרה.
   כדי למצות את השימוש במערכות מידע, על העובדים קודם ללמוד לתקשר פנים אל פנים.
   כיון שאנשים הנם מקורות חשובים ואינטגרטורים של מידע, כל מיפוי של מידע, צריך לכלול אותם.
   אין דבר כזה- הצפת מידע; לו המידע היה באמת שימושי, התיאבון שלנו אליו היה אינסופי.

לסיכום, ממליץ קארר למנהלי מערכות מידע שלוש המלצות בתכנון האסטרטגיה שלהם:
      1. בזבזו פחות.
      2. עקבו אחרי הארגון, אל תובילו אותו.
      3. התמקדו בנקודות התורפה ובבעיות, פחות בהזדמנויות.
כל אלו, יקרבו את אנשי מערכות המידע לארגון, ולא פחות, את הארגון לאנשי מערכות המידע.