ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון נובמבר 2011 - מהדורה מס' 146
גיליון נובמבר 2011 - מהדורה מס' 146
גיליון:

1. כנראה שעכשיו הוא זמן ה IPAD  בבינה עסקית.  IBM, SAP, Roam BI, and Pivot כולן הכריזו על תמיכה ב- IPAD בגרסאות ה BI שהן מובילות. עכשיו נראה שאנחנו כלקוחות אכן מיישמים...


2. פלטפורמת BI חדשה בשם Cloud Personal הופצה ע"י MICROSTRATEGY. הייחוד שבה- גם חינם לשימוש אישי, גם בענן, וגם עובדת על תכנים חברתיים (בלוגים, פייסבוק ועוד). הרכיבים המוקמים ע"י המשתמשים נשמרים בגלריה הנגישה לכולם, ומידי חודש החברה מגרילה פרס למי שהקים את ה DASHBOARD המוצלח ביותר. עולם חדש...

הקישור לא זמין - אתר smartertechnology


3. המדע המדויק של הציוץ – טוויטר, עם עלייה של 370 אחוז במספר המשתמשים מאז 2009 מנסה להפוך לברומטר החשוב ביותר של ההיסטוריה האנושית... http://www.haaretz.co.il/magazine/1.1525802


4. לזכרו של סטיב ג'ובס, מייסד אפל, פורץ דרך בתחום המיחשוב האישי.
http://www.youtube.com/watch?v=1xHwK6Bt8eQ

על חשיבותה של הפקת לקחים שמענו כבר מזמן. כל מנהל יכול להסביר עד כמה הנושא חשוב, עד כמה צריך ללמוד מהעבר, כדי להשתפר בעתיד, והרשימה עוד ארוכה.
אולם, רשימת הפעמים בהם ארגונים מבצעים תחקור ומפיקים לקחים- ברוב המקרים, קצרה.

מדוע הדבר קורה? מכמה סיבות. עמדנו בעבר על הצורך לא להתמקד רק בהפקת לקחים, אם כי גם בהנגשתם לארגון, וקידום השימוש בהם. על הארגון לקיים תהליכים אפקטיביים המזקקים את הלקחים, מסייעים לניסוחם והכללתם, ובהמשך, מתכננים באופן סדור כיצד לשלבם חזרה בתהליכי העבודה הארגוניים.
אולם, ישנו נדבך נוסף; הפקת הלקחים עצמה.

כולנו אמונים על שיטות שונות להפקת הלקחים. רובנו מכירים את שיטת התחקור הקלאסי בה אוספים עובדות, מגבשים המלצות, מסיקים מסקנות ומפיקים לקחים ומשימות. חלקנו אמון גם על שיטת ה AAR, השיטה שמקורה ב- NAVY האמריקאי, השואלת ארבע שאלות יסוד: מה קרה? מה ציפינו שיקרה? למה הפער? ו-מה אנו ממליצים לעתיד?
ובכל זאת, לא נחה דעתנו. למרות כל רצוננו, התחקיר הנו תהליך לא קל למימוש. שתי המגבלות העיקריות המובנות בו הנן:
א. אנשים מתעכבים בשלבים הראשונים של התהליך ומותירים מעט זמן לשלב המכריע- הלמידה לעתיד.
ב. אנשים מתקשים להתנתק מההיבט הרגשי הכרוך בהודאה בטעות תוך תהליך הפקת הלקחים; גם המנהלים מתקשים בכך, ולעיתים שוכחים שאל להם לעשות שימוש לרעה בשגיאות בהם הודה העובד.

השיטה המוצעת להלן מתמודדת עם שני קשיים אלו. היא קצרה, היא פשוטה, והיות ומתגברת על הבעיות הקיימות, היא כפי הנראה בעלת פוטנציאל להיות מתודולוגיה אפקטיבית.
השיטה כוללת שאלה אחת:

לו היינו כיום, עם כל הידע הנוסף, מתכננים מחדש, מה היינו ממליצים?

נקודת המוצא של הפקת הלקחים הנה שכיום בדיעבד, אנו יודעים יותר משידענו בשעת מעשה, ובוודאי יותר משידענו בעת התכנון המקדים. לו היינו כיום, עם כל הידע הנוסף, מתכננים מחדש, מה היינו ממליצים?
לכל הצעה שמועלית, יש לנתח אותה ולהבין כיצד ולמה מימושה יכול לסייע להצלחה ו/או לאי נפילה במכשולים.

זהו. זו כל התורה.
חלקה הראשון, נקודת המוצא שכיום יש לנו יותר מידע, שומט את תחושת השגיאה וההיבט הרגשי המלווה תחושה זו.
חלקה השני, מבטיח שהלקחים שנלמדו אכן רלוונטיים ומסייעים לשיפור.
היעדר חלקים נוספים, מונע השקעת זמן ומשאבים בעבר ומה שהיה, ומכוון את הדיון בסוגיות- עם הפנים לעתיד.

בשתי מילים- המלצה והנמקה;
בארבע מילים- הפקת לקחים קצרה ואפקטיבית.

מוזמנים לנסות; מוזמנים לשתף בלקחים לגבי יעילות השיטה ומועילותה.

 
נכתב ע"י לירון ריגל

בינה עסקית חברתית
בינה עסקית חברתית בהמשך לבינה עסקית 2.0, משקפת מגמה של השנים האחרונות - חיפוש ואיתור מידע במדיות השיתוף החברתיות כדוגמת פייסבוק, טוויטר, בלוגים, פורומים ועוד, לשם רווח עסקי.

התפתחות האינטרנט הביאה עימה דרך חדשה להתעדכן בנעשה. המעבר מדפי מידע סטאטיים (WEB 1.0) לדפי מידע שיתופיים, אינטראקטיביים (WEB 2.0), יצר את האפשרות  לתקשר, לשתף ולחוות דעה בצורה ייחודית וחדשה.
באם בינה עסקית "מסורתית" עוסקת באיסוף מידע ממקורות כגון דוחות מחקר, סקרי דעת קהל, ניתוחי שוק ועוד, בינה עסקית חברתית עוסקת בניתוח מגמות חברתיות וצרכניות כפי שהן באות לידי ביטוי במדיות החברתיות, תיוגו, ניתוחו והכנסתו ל-  data warehouse  ארגוני לשימוש מושכל בתוך הארגון. תחקיר חברתי ממדיות WEB 2.0 מאפשר לא רק לקבל נתונים על מכירות המוצר אלא להבין לעומק את התהליך "מאחורי הקלעים" את ה- "למה" מוצר כזה או אחר נרכש או לא נרכש.
מקורות המידע המופיעים על גבי פלטפורמות WEB 2.0 מעניקים נקודות מבט חדשות הנוגעות ללקוחות החברה  כגון: דעות על מוצרים, מוניטין החברה בשוק, ומגמות אופנתיות חדשות. בינה עסקית חברתית מאפשרת ליצור פרופיל מלא על הלקוח וכן לעקוב אחר היסטוריית התפתחות העדפותיו ובהתאם ליצור תשקיף של מגמות ואופנות עתידיות בכדי להגיע להחלטות עסקיות טובות ומותאמות יותר עבור קהל היעד של החברה.


מערכות תומכות Social BI:
מידע חברתי הוא לרוב חסר אחידות, מגיע ממקורות רבים ובכדי להגיע ללב ליבו יש לפשוט אותו ממרכיבים זניחים המהווים "רעש" לרעיון המרכזי. כמענה לבעיה זו נוצרו מערכות בינה המאפשרות לחברות לערוך אינטגרציה בין סוגי המידע השונים.
מערכות אלו מאפשרות לעקוב אחר מספר כניסות לדף החברה, מספר אזכורים למוצרי החברה  ברשתות חברתיות, מספר מעריצים של דף החברה בפייס בוק, כמות העוקבים אחר בלוג החברה או מי מטעמה, ומספר העוקבים אחר טוויטר החברה.
הרעיון המרכזי במערכות אלו הוא מציאת דפוס ומגמות בתוך בליל המידע המפוזר והלא אחיד שכן, איסוף המידע לכשעצמו אין בו די. בכדי להגיע לתובנות יש לחלק את המידע לקטגוריות ולחפש אחר דפוסים מרכזיים.
מערכות המודיעין העסקי עוזרות ביצירת ארכיון של מידע חברתי בעל מטה-דאתה המקל על חיפוש ומציאת המידע , כך שניתן לקבל מידע על פי חתך הזמן שהופיע (עכשווי לעומת היסטורי) ולנתח בצורה טובה יותר מגמות והתפתחויות.
הטמעת המידע החברתי עם מידע הקיים במערכות הבינה העסקית של החברה, מאפשר להתחקות בצורה טובה יותר אחר הסיבות להצלחתו או לכישלונו של מוצר או מותג.


Social BI בשימוש העובדים:
שימוש נוסף בפלטפורמות המידע החברתי - אמצעי למינוף תהליכי עבודה פנים ארגונים בקרב העובדים.
מערכות בינה קיימות מאפשרות לעובדים להוסיף הערות, לסווג מידע, לציין את שימושו ואת יעילותו לעבודתם, וכן לשתף ממצאים אלו עם עובדים אחרים. הדבר מאפשר לעובד אחר, ממחלקה אחרת, להיעזר בהערות ובהנחיות של חברו לעבודה בכדי לחפש מידע שיתאים לו בצורה טובה יותר ולפיכך לשפר את תהליכי העבודה שלו.
השימוש ב"חוכמת ההמונים" בכדי לייצר שיתוף פעולה חוצה מחלקות , מסייע לעובדים להגיע למידע המותאם ביותר והעונה בצורה המלאה ביותר לדרישות החיפוש.

 

מתוך:

http://tdwi.org/articles/2011/05/11/integrating-social-media-and-bi.aspx

 


 
נכתב ע"י לירון ריגל

שלושת העידנים של ניהול ידע


למן הרגע שרעיון ניהול ידע הפך למושג מוכר ,הוא עבר שלושה עידנים שונים של התפתחות. כל עידן הביא עימו התפתחות בתפיסת הארגון כיצד ליישם וכיצד להשתמש בניהול ידע בתוך הארגון. בכתבה  זו נסקור את  שלושת העידנים של ניהול ידע וכן את התהליך שעבר ניהול הידע בהיבטיו השונים.


עידן ראשון: מינוף הידע לידע מפורש:
ניהול ידע בעידן זה התרכז בעיקר סביב תהליכים שנועדו לשמר את הידע הארגוני. בעידן זה עסקו בעיקר בתיעוד הידע על גבי מסמכים ובהקמתם של מאגרי מידע הנגישים לעובדים. המאמצים העיקריים שנעשו היו במציאת הידע הרווחי ביותר בתוך ומחוץ לארגון בכדי לשמרו לשימוש עתידי. הרעיון הרווח היה כי ניהול ידע עוסק ביצירת מאגרי מידע מרובי מסמכים.
בתחילת שנות ה-2000 החלו לצוץ המגבלות שבגישה הנ"ל:
- ארגונים מצאו קושי בעידוד אנשים לתעד את המידע שברשותם, ואף יותר מכך, לגרום לאחרים להשתמש במידע זה. משתמשים רבים סירבו להשתמש בידע שנוצר במאמץ כספי ואנושי רב.
- ארגונים החלו להבין שבפועל התיעוד התרכז ברובו בשימור ידע גלוי , כגון זה המצוי על גבי מסמכי הארגון ואילו הידע הסמוי, זה הנמצא ברבדים פחות מוחשיים כגון התחושה, ההרגשה והחוויה, לא זכה להעלאה לשטח ולתיעוד.
- עובדים לא יכלו לתעד את הידע הסמוי, לא רק בשל חוסר רצון אלא בשל חוסר מודעות לידע שבו הם מחזיקים.


עידן שני: מינוף הידע המעשי:
בתקופה זו, לאחר זיהוי נקודות התורפה של העידן הקודם, החלו להכיר בעובדות הבאות:
1. רוב הידע נמצא אצל העובדים, ואילו רק אחוז קטן ניתן למצוא במסמכים. כך שלמעשה, למרות שהכירו בכך שיש צורך בידע גלוי , מירב תשומת הלב עברה  לתיעוד של הידע הסמוי המצוי בקרב העובדים.
2. רוב הידע בארגון הוא דינאמי ומשתנה במהירות, לפיכך מה שמתועד, במהרה הופך ללא מעודכן.
3. ידע הוא בעיקרו תוצר של תהליך חברתי, הוא נוצר בקרב קבוצת אנשים אשר עוסקים יחדיו בביצוע משימה או פרויקט משותפים.


ואכן בהתאם ,בתקופה זו, החלו לצוץ פעילויות התומכות בהיווצרות הידע בתהליך קבוצתי דינאמי, כגון קהילות מומחים, אשר אפשרו לעובד ליצור, לקבל וליישם ידע ב"זמן אמת" ואי לכך להשאיר את הידע שנוצר עדכני ורלוונטי. שיטת ה-Q&A  שניתנת ליישום בכל סיטואציה של מפגש קבוצתי, הפכה לאחד מן הכלים השכיחים לקבלת תשובות מהירות מעובדים אחרים בהתאם לשאלות הדחופות ביותר .הפופולאריות של ההנחות הראשוניות של תקופה זו, הביאו לכך שעד שנת 2005 מרב החברות החלו ליישם תהליכי היווצרות ידע קבוצתיים כדוגמת קהילת המומחים. כמו כן החלו לעודד קיומן של קבוצות שתפקידן ללמוד את הטעויות שנעשו לאחר יישום הידע בשטח (After Action Reviews), היתה זו שיטת עבודה שנועדה לקדם למידה המשכית בקבוצה, בשאיפה לשכלל ולשפר את הידע באופן תמידי. לצד אלו, מפות המומחים עזרו לעובד לזהות היכן נמצא האדם בעל תחומי המומחיות להם נדרש בארגון, אפליקציה שתמכה בתחלופת מידע וידע בין יחידות הארגון השונות.
עם זאת , לאחר כל אלו, עדיין נתגלו מגבלות מסוימות:
1. נעשה די ברור כי ידע מועבר בעיקר בין עמיתים והיה מוגבל בעיקר לעובדים אחרים עימם בא העובד במגע תמידי.
2. ניהול ידע עסק בעיקר בידע הקיים ובניסיון לייצר מידע אשר מהווה את התוצר הטוב ביותר שהופק בקרב קהילות המומחים,

עם זאת השיטה לא עודדה היווצרות של ידע חדש או של רעיונות מקוריים.


עידן שלישי: מינוף הידע הקולקטיבי:
חברות אשר עוסקות בפיתוח ידע קולקטיבי מחפשות דרכים חדשות בהן יהיה מעורב כל הארגון , באופן קולקטיבי ,בשיתוף של ידע בנושאים אסטרטגיים. ארגונים אלו פועלים ליישם תהליכים משתפי ידע, אם בקבוצות קטנות ואם בגדולות , כגון קפה ידע, חקירות העוקבות אחר רכיבים שהביאו להצלחה, וכן כנסי חיפוש. זאת בכדי לנסות ולהביא יחדיו את כל רמות הארגון לשיתוף פעולה. אף פעולות, כגון: ישיבות הנהלה וצוות, או ישיבות פרויקטוריאליות הפכו להזדמנות לקיום דו-שיח על בעיות אסטרטגיות המקשות על תהליכי עבודה ארגוניים. הרעיון החדש המהדהד מתחת לכל אלו הוא כי לא ניתן להמשיך ולצפות שיהיו בידי המנהל כל התשובות , במקום זאת עוסק המנהל בעיקר בקיום פגישות וכנסים שמטרתם המשותפת היא מציאת תשובות מתוך עבודה קבוצתית. ישנם ארגונים המעדיפים  שימוש באפליקציות החברתיות, כגון פייסבוק, טוויטר וכן אפליקציות ווב 2.0 : בלוגים וויקי, אשר מגדילים את השקיפות של תהליכים פנים ארגוניים ומעלים לפני השטח מגוון רחב יותר של דעות והשקפות.
לסיכום:
במהלך ההתפתחות של ניהול הידע ניתן לראות כיצד כל עידן הביא עימו צמיחה של יישום המושג בארגון מתוך הבנות קודמות של חסמים קיימים.
כל עידן הביא עימו הבנה גדולה יותר על:
- היכן ממוקם הידע בתוך הארגון.
- מדוע ידע הוא כה חשוב להצלחת הארגון.


ניתן לצפות, כי תפיסות אלו ימשיכו להשתכלל ולהתפתח בעידנים שעתידים לבוא.

 

מקור:

http://stephenslighthouse.com/2010/08/23/the-three-eras-of-knowledge-management-summary/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-three-eras-of-knowledge-management-summary

 
הקמת פתרונות BI שגם מחזיקים ביום שאחרי- שלב אחר שלב בתהליך ההקמה
לצפייה במאמר לחץ כאן
http://www.databasejournal.com/sqletc/article.php/3909341/The-Business-Intelligence-Framework---Built-to-Last.htm

כנסים בארץ

שם האירוע:  כנס האיכות 2011- מסלול ניהול ידע, בהובלת ד"ר מוריה לוי
מיקום האירוע: מרכז הקונגרסים,  חיפה
תאריכים: 10/11/2011
פרטים נוספים: במסלול מושבים של CASE STUDIES מארגונים שונים (פלסן, אלביט, בי"ח גליל מערבי,נהריה) ומושב בנושא תקן ניהול הידע החדש.
לפרטים והרשמה http://www.isas.co.il/quality2011


 

שם האירוע:  KMI
מיקום האירוע: לאונרדו, שרתון סיטי טוואר, רמת גן
תאריכים: 15/11/2011
פרטים נוספים: טכנולוגיות מתקדמות לניהול ידע - מנועי ויישומי חיפוש

לפרטים והרשמה: קישור לא קיים עוד

 

 

שם האירוע:  הוועידה המרכזית לניהול ידע ומסמכים 2011
מיקום האירוע: מרכז הכנסים קסאנאדו, פתח-תקווה
תאריכים: 29/11/2011

פרטים נוספים: טכנולוגיות מתקדמות לניהול ידע - מנועי ויישומי חיפוש

לפרטים והרשמה: http://meda-conferences.com/index.php?option=com_mtree&task=viewlink&link_id=101&Itemid=14

 

 

כנסים בעולם

 

שם האירוע:  Online Information Conference 2011
מיקום האירוע: London, United Kingdom
תאריכים: Nov 29 - 01 Dec 2011

פרטים נוספים: טכנולוגיות מתקדמות לניהול ידע - מנועי ויישומי חיפוש

לפרטים והרשמה: http://www.online-information.co.uk/

 
נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר The New Edge in Knowledge: How Knowledge Management Is Changing the Way We Do Business נכתב בשנת 2011  ע"י Carla O'dell ו- Cindy Hubert מ- APQC.

הוותיקים שבינינו זוכרים בוודאי את ספרה המצוין הקודם של O'dell שנכתב לפני יותר מעשור, על ידה יחד עם Grayson: If Only We Knew What we Know.

ואכן, גם הספר החדש מחכים וניתן אף לומר שזהו אחד הספרים היותר משמעותיים שנכתבו בתחום ניהול הידע בשנים האחרונות. APQC הנה ארגון מחקר העוסק גם בייעוץ ניהול ידע בארגונים רבים ומובילים בעולם, וניסיון זה של APQC נפרש ומוצג במלואו בספר.

 
 

אם נספור על ידע אחת את חברות ייעוץ ניהול הידע, APQC היא בהחלט אחת מחמש חברות אלו, ובהחלט כדאי לקרוא את שהם מתארים ומציעים.

 

קריאה מהנה.

ניהול ידע במאה ה- 21: מה ולמה?

ניהול ידע מוגדר ע"י APC כמאמץ שיטתי המאפשר למידע וידע לגדול, לזרום ולייצר ערך.

התחום עוסק ביצירת וניהול התהליכים המסייעים לידע הנכון להגיע לאנשים הנכונים בזמן הנכון, ואשר מסייע לאנשים לשתף ולפעול על בסיס המידע כדי לשפר את הביצועים הארגוניים.

תוכניות ניהול ידע קושרות עובדים אלו לאלו, וקושרות עובדים לנכסי ידע.

הנחות העבודה בבואנו לנהל ידע במאה ה- 21:

·         עידן דיגיטלי. הרבה מידע, לעיתים, הצפה של מידע.

·         הטכנולוגיות החברתיות (WEB 2.0) יוצרות שימוש ושיתוף רב יותר מאשר בעבר.

·         בעיית הפרישה המוגברת (בארה"ב- מ.ל.) יוצרת צורך חדש בידע, שלא הורגלנו אליו קודם.

·         הערוצים המשלימים, וידיאו וטלפונים (חכמים), משנים את תפיסות הלמידה שלנו.

 

ישנם ארבעה שלבים בכל פעילות ניהול ידע

1.       התנעה: מציאת הערך וקניית הסכמת הארגון לפעילות.

2.       תכנון אסטרטגיית פעילות.

3.       עיצוב, הקמת והשקת פתרונות ניהול ידע.

4.       שימור ופיתוח הפעילות.

 

ניהול ידע מצליח לא יוצר עבודה נוספת לעובדים, אלא משתלב בעבודה הקיימת באופן טבעי ומסייע לה.

 

חזרה

אסטרטגיה

ניהול ידע לעולם ישרת את המטרות האסטרטגיות של הארגון ואת צורכי העובדים שיעשו שימוש בידע.

 

ניהול ידע הנו מהלך ארוך, עם רמות בשלות שונות. APQC מזהים 5 רמות בשלות כאשר בכל אחת מהרמות יש דגש על מרכיב נוסף, שיש לתת עליו את הדעת.

בתכנון אסטרטגיית ניהול ידע של כל ארגון יש להתייחס לקידומו של הארגון על ציר זה:

·         רמת בשלות 1: מודעות גוברת.

·         רמת בשלות 2: מעורבות גוברת (ידע אד-הוק).

·         רמת בשלות 3: שילוב תהליכים וגישות לניהול ידע (ידע מיושם).

·         רמת בשלות 4: תוצרים ארגוניים  מהפעילות (ידע ממנף וממונף).

·         רמת בשלות 5: שימור מתמיד (ידע דינאמי).

 

המרכיב החשוב ביותר בקידומה של האסטרטגיה הנה שאלת הידע עצמו.

נושאי ידע אסטרטגי פוטנציאליים לניהול:

1.       קיום ידע המקדם ערך בעתיד הקרוב.

2.       ידע נדרש לחדשנות ולקידום ערך לעתיד הרחוק.

3.       יכולת יצירת מצב של בידול תחרותי על בסיס ידע.

4.       אתגרים ארגוניים קיימים תלויי ידע.

5.       הצלחות אליהם ניתן להגיע באמצעות ניהול הידע.

 

מרכיבים נוספים אותם יש לקחת בחשבון בתכנון האסטרטגיה:

·         יעדים

·         משילות ומנהיגות

·         גישות נוכלים לניהול ידע

·         ערך עסקי

·         ניהול השינוי

·         מדידה

·         תקציב

·         תקשור

·         תהליך ניהול התוכן

·         משאבים

·         תהליך זרימת הידע

·         מחשוב

(משילות- Governance)

 

טיפים:

·         כבר בבניית האסטרטגיה, קריטי להציג ולהמחיש את הערך העסקי (busines case) ולהבטיח כי ייצג צורכי ידע אמיתיים בארגון, וכי יהיה ברור שניתן שהפתרון המוצע ישים, והערך המתקבל ממנו משמעותי.

·         תזמון הוא לעיתים הכול. יש לזהות צרכים שחשוב ונכון לתת להם מענה כעת.

 

 חזרה

מיפוי צרכים ותעדוף

במיפוי ידע שותפים מספר גורמים:

מתאם ניהול ידע מקומי, אנשי משאבי אנוש, מומחי תוכן, ספרנים, עורכי תוכן, מנהלים ובעלי עניין.

 

שלבי המיפוי:

1.       הגדרה ממוקדת של התהליך או תחום הדעת בו זורם הידע הקריטי.

2.       הגדרה ממוקדת של הסיבה בגינה כדאי למפות ידע זה.

3.       מיפוי התהליך / תחום.

4.       זיהוי החלטות מפתח ופונקציונליות רוחבית.

5.       זיהוי  בעלי העניין הקשורים.

6.       זיהוי מקורות הידע ומקבלי הידע.

7.       זיהוי נכסי הידע החשובים לכל שלבי התהליך/  תת נושאי התחום.

8.       יצירת רשימת מלאי של סוגי הידע הקיימים והנדרשים.

9.       זיהוי פערים; זיהוי חוסרים בקישוריות; זיהוי הצפה במידע.

10.   פיתוח תוכנית לסקירה, תיקוף ושיתוף הממצאים ממפת הידע.

 

התוצר:

יצירת מפה הקושרת תת תהליכים לתחומים עסקיים ואלו לידע התמחותי, מקור הידע ורמת הידע ההתמחותי הקיים.

 

לאחר ההחלטה על הידע הקריטי, יש לבצע מיפוי מעמיק של צרכי ידע.

מוצעת שיטה למיפוי מעמיק זה המתבססת על מחזור חיי הידע:

ידע נוצר > מזוהה > נאסף > נסקר > משותף > ניגשים עליו > נעשה בו שימוש.

בכל אחד משלבי מחזור החיים נבחן עד כמה מיושם ואיפה הבעיות הקשורות בשלב זה.

לדוגמא - אנשים משתפים ידע רק עם אנשים אותם הם מכירים או מעריכים אך לא משתפים ידע עם אחרים.

לדוגמא - אנשים בעלי ידע אך לא מזהים אותו כמספיק חשוב לאחרים ולכן לא מזוהה בכר תיעוד ושיתוף.

 

בדרך כלל, מיפוי מפורט שכזה מציף באופן מאד חד וברור למנהלי הארגון היכן הבעיות והיכן כדאי להשקיע ליצירת ערך.

 

 חזרה

פתרונות ניהול ידע

שגיאה נפוצה של גופי מחשוב וגופי ניהול ידע, הנה הניסיון להסתפק בפתרון ניהול ידע אחד. בדרך כלל נדרש פורטפוליו של מספר פתרונות ניהול ידע, כאשר כפי הנראה יהיה גם קשר ושילוב בין הפתרונות השונים.

את הפתרונות השונים מסווגים כותבי הספר לארבע קבוצות, שיש בהם שונים הן מבחינת אופי הידע (גלוי; סמוי) והן מבחינת רמת האינטראקציה האנושית.

פתרונות ניהול הידע:

קבוצה

אופי הפתרונות

פתרונות לדוגמא

הערות/ טיפים

לשימוש עצמי

בעיקר ידע גלוי

אינטראקציה אנושית נמוכה

פורטלים

 

פורומים

 

מפות מומחים

 

כלי WEB2.0

 

לקחים

מעבר מידע גלוי לידע סמוי

אינטראקציה אנושית קיימת

AARs

מסייע למניעת שגיאות חוזרות ולבניית תרבות שיתוף ידע. אפשר להניע הן מתהליכי ההפקה, והן מתהליכי השימוש החוזר.

גורם קריטי למימוש: שילוב בתהליכי העבודה.

קהילות

בעיקר ידע סמוי

בעיקר אינטראקציה אנושית

קהילות ידע

Killer application- מייצר את הקשרים המאפשרים תמיכה חברתית, התלהבות ותיקוף, ותוך שכך יוצר את השיתוף. יקום וייפול על בסיס המנהיגות של מובילי הקהילה.

רשתות

 

העברת תובנות

ידע סמוי

אינטראקציה אנושית גבוהה

צוותי העברת תובנות

היכולת לזהות ולאמץ תובנות קיימות, היה ונשאר מקור חשוב למובילות עסקית.

כדאי להקים פתרון שכזה כאשר יש מקומות שונים בארגון להם פרקטיקות דומות או זהות; כאשר פרקטיקות אלו יציבות באופן יחסי ואינן משתנות תדיר; כאשר יש סיבה להאמין שניתן להעביר את הפרקטיקות בין המקומות השונים; כאשר ניתן למדוד הצלחה; כאשר התרבות הקיימת לא מהווה מכשול משמעותי מידי.

סיוע עמיתים

 

 

כדי להחליט מהו אופי הפתרונות המתאים לצרכים, יש לתת את הדעת על הסוגיות הבאות:

1.       אופי הידע הקריטי (גלוי או סמוי).

2.       מהו אופי העברת הידע הנדרש (סמוי לסמוי; סמוי לגלוי; גלוי לגלוי; גלוי לסמוי).

3.       טבע משתמשי הידע (עובדי קו קדמי- מול לקוחות; עובדי ידע back office).

4.       אופי היחסים בין האנשים שצריכים לשתף ידע; קיום רשת ארגונית מקדמית בארגון.

5.       מאפיינים של העובדים המשפיעים על זרימת הידע (תרבויות; ניסיון בשיתוף; וכו').

6.       האפשרות למנף כלים קיימים; חלופות.

7.       משאבים קיימים (לרבות משאבים ניהוליים).

8.       אופי העיסוק בניהול ידע: מענה למשבר או פתרון ארוך טווח.

9.       תפוקות נדרשות; מסגרת זמן נתונה; שיפורים עסקיות מדידים אפשריים.

 

טיפים לבחירת הכלים:

1.       לפני שמתחילים- גיוס צוות מנהלים שיהיה שותף.

2.       יכולת שדרוג של הכלי; יכולת שכפול.

3.       שריון משאבים לפעילות הן כלל ארגונית והן מקומית כדי להניע, להטמיע ולשמר.

4.       יצירת כגאיות שימוש לכל אחד מהכלים.

5.       הרצת פיילוטים; התנסות, למידה ושיפר.

6.       גם אם ממומש באופן ראשוני רק מקומית- הרחבה ככל שניתן, היות ומשפיע על אסטרטגיית ניהול הידע הכלל ארגונית.

7.       !! לא לרוץ אחרי הטכנולוגיה החדישה ביותר ו/או המושלמת. תמיד הכלי יעדכן וישתפר בהמשך.

8.       ניתוח מקדים של חסמים בצד המוסר ובצד המקבל.

9.       !! מיתוג הפתרון; הפיכתו להנאה ומשחק.

10.   חיפוש הזדמנויות לשילוב בתהליכי עבודה; חיפוש תזמון מיטבי לצורך בלמידה.

11.   לא להתחיל בפתרונות בקצה הקיצוני של ידע סמוי או ידע גלוי; עדיף במרכז.

ולא לשכוח: כל פתרון מחייב משילות, ניהול שינוי ומדידה.

 

במשך שנים רבות פתרונות ניהול ידע רבים עלו בתרועה גדולה, עם ציפיות והשקעת משאבים, אך התרסקו באותה עוצמה ממש. קל ליפול לפיתוי ולחשוב שפתרון מחשובי, מעצם היותו מוחשי, הנו פתרון ניהול הידע. כל פתרון ניהול ידע חייב להשתלב בתהליכי העבודה ולכלול גם היבטים רכים.

עם זאת, אל ליועצים ארגוניים להתפתות ולחשוב שרק אמצעים רכים מספקים (ניתן להיזכר בפעילות סביב הארגון הלומד). יש לשלב את ההיבטים הרכים יחד עם פתרונות המחשוב.

ראו גם: פתרונות מדיה חברתית

חזרה

פתרונות מדיה חברתית

לכאורה, ניתן היה להכליל פרק של זה פתרונות מדיה חברתית, בפרק הקודם על פתרונות ניהול ידע. אולם, בגלל החידוש שבאופי הפתרונות, ויתר על כן, בגלל הצלחתם של פתרונות אלו ומינופם את השיתוף, ראוי לבחון אותם ולהכיר לעומק את האפשרויות ליישומם:

 

החידוש בפתרונות מדיה חברתית:

קיומם של רבדים נוספים, העוסקים לא רק בידע עצמו, אם כי גם ביודע- מיהו, ומה דעתו על הידע; במאפייני הידע- התגיות למיניהן; בידע כי קיים ידע- עדכונים דרך RSS ו- ALERTS של מנועי חיפוש.

 

להלן מספר דוגמאות מובחרות של יישומי מדיה חברתית לניהול ידע בארגונים:

יישום

ארגון

שימוש

WIKI

Rockwell Collins

·         כתיבת נהלים.

·         כתיבת מסדי ידע של  FAQs

 

Siemens

·         סיכומי פגישות

·         תיעוד מוצר

·         Glossaries

 

Accenture

·         דיווחי בעיות ספציפיות על סמך בעיה כללית, ועל בסיס רעיונות לפתרונות

 

הקהילייה המודיעינית של ארה"ב (הובלת ה CIA)

·         אנציקלופדיה שיתופית חוצת ארגונים למידע מודיעיני

BLOG

Royal Dutch / Shell

·         מחברות מעבדה (מורשות ומאושרות!!)

 

US Department State

·         דיווחים של שגרירויות ונציגויות בעולם  על המתרחש בתחום אחריותם

תיוג

MITRE

·         מסד של תיוגים של עובדים על אתרים/דפים חיצוניים ופנימיים

 

IBM

·         כלי המשתלב עם החיפוש הפנימי ומשפר את תוצאותיו, בהתאם לתיוגים שעובדים ביצעו לגביו

Micro Blogging

MITRE

·         כלי לניהול ישיבות ומיקומים של עובדים (הרחבה של טוויטר)

ערוצי Mobile

IBM

·         עדכונים של יועצים שאינם במשרד

רשתות חברתיות

()

·         מפות מומחים

  

נקודות שיש לקחת בחשבון ביישום פתרונות מדיה חברתית (ברורים מאליהם בפתרונות ניהול ידע רגילים, אולם נוטים לחשוב שייעלמו ביישומי מדיה חברתית).

קשיים:

1.       אנשים עסוקים.

2.       האמון אינו ספונטאני, ויש לבנותו.

3.       יש לנהל את הסיכונים הקשורים בפתיחות ובאופי הפתרונות השונים.

4.       יש להיזהר מלהיחפז ולאמץ מהר מידי לפתרונות טכנולוגיים; הם העזר, ולא העיקר.

יתרונות:

1.       הפשטות של הפתרונות

2.       כאשר המרחקים בין העובדים גדול, קל יותר ליישם את השיתוף.

3.       הרבדים הנוספים על הידע, כפי שהוזכרו לעיל, מקלים על הצפת המידע.

 

טיפים נוספים:

1.       לקדם ולחזק  יישומים שאנשים נוטים להשתמש בהם בבית.

2.       לאסוף נתונים על שימוש ולהבין היכן נכסי הידע.

3.       לסמוך במידה מסוימת על העובדים, ולהשית יותר פתיחות ממה שצריך ברמה השמרנית.

4.   לעודד שימוש ברשתות חיצוניות.

 

 

 

חזרה

ניהול השינוי

שלוש שיטות מרכזיות מוצעות להובלת השינוי ויצירת תרבות השיתוף:

1.       הובלה דרך דוגמא אישית של המנהלים.

הערה - נכון גם לדרגים של מנהלי ביניים, ולא רק למנכ"לים והנהלה בכירה.

2.       מיתוג אגרסיבי.

מיתוג המתאים לאופי הארגון ,ולמצבו ההתחלתי (האם מותר בכלל להזכיר את המושג ניהול ידע בארגון? איך ייקרא?)

השקעה ב: מסרים >> עבור קהלי יעד >> להשגת תפוקות >> באמצעות גישות שונות.

גישות מקובלות המוצעות למיתוג:

ניוזלטרים, עדכוני פורטל, RSS feeds, מפגשים וירטואליים ומפגשי פנים אל פנים; עדכונים; Broadcasting; דיונים; Following e-mails, סיפור סיפורים, משפטי "מעלית", שילוב בהדרכות;

ו...תגמול.

3.   הפיכת ניהול הידע לכיף.

קשה לחשוב על כיף במונחים עסקיים בכלל ולא רק בניהול ידע. דוגמאות לכוונה העומדת מאחורי משפט זה:

-          שימוש בגישות/כלים היוצרים engagement לעובדים (כלי מדיה חברתית).

-          שימוש בהומור (בסרטונים ובטיזרים).

-          יצירת תחרות חיובית והפיכת הפעילויות למשימות תחרותיות.

-          השלכה וחיבור לפרסומות או משפטים מצחיקים מחוץ לארגון וחיבורם לניהול הידע.

-          יצירת אפשרות לאינטראקציה דו כיוונית. יותר נעים.

 

חזרה

ניהול הפעילות: בעלי תפקידים ומדידה

בעלי תפקידים מרכזיים:

קבוצה

תפקידים

ועדת היגוי

·         יצירת כוונה, משמעות והקשר

·         אישור תקציבים גדולים ויישום של גישות שונות לניהול ידע

·         זיהוי הזדמנויות ארגוניות

·         מתן תובנות לגבי מה עובד ומה נדרש

·         סיוע לקיצור הטיפול במכשולים שונים בכלל ובסוגיות תרבות בפרט

·         מתן דוגמא חיובית- Role modeling

·         עידוד וחגיגה סביב הצלחות

מנהל הידע

ראש צוות ניהול הידע הגרעיני. אחראי ל:

·         יישום אסטרטגיית ניהול הידע, הפיתוח העסקי, החזון, הייעוד והמטרות.

·         הנעת פיתוחן של תוכניות ניהול ידע בארגון

·         קידום ניהול  הידע והשימוש בגישות משותפות ביחידות הארגוניות השונות.

·         עבודה עם מנהלי יחידות להבנה משותפת לגבי ניהול הידע ומיקוד.

·         יצירת מובילות/הנהגה לניהול הידע דרך פרוייקטים, מחקר ופעילויות השוואה פנים וחוץ ארגוניות.

·         חיפוש הזדמנויות היכן ניהול ידע יכול להיות בעל ערך לארגון.

צוות ניהול ידע גרעיני

מנהלי פרוייקטים העוסקים ביישום אסטרטגיית ניהול הידע בארגון ומימוש הפרויקטים השונים.

תפקיד זה מפורט בספר, ואכן התפקיד הולך ומתרחב ככל שהפעילות נהיית יותר בשלה.

על פי ההמלצה- יכלול לכל הפחות (במשרה מלאה) מומחה ניהול ידע, מומחה תקשורת פנים ארגונית, מנתח עסקי/מחשובי.

מומחי ניהול ידע

מומחה לגישות (מתודולוגיות ופתרונות) ניהול ידע ומיישמם בארגון.

מנהל תקשור

מפתח ומנהל את התקשורת הפנים ארגונית לניהול שינויים בניהול ידע.

מנתח עסקי/מחשובי

הגשר בין גוף ניהול הידע למחשוב.

צוותי עיצוב ניהול ידע

מתמחים בניהול ידע לקבוצה מסוימת/ פתרון מסוים/ תרבות מסוימת לרבות יישום

 

טיפים:

תקצוב: ההמלצה הנה בהחלט לכיוון של תקצוב מרכזי, ולא תקצוב נפרד של כל יחידה ארגונית. יותר זול, יותר נכון ארגונית.

הערכת משאבי זמן: יש להקצות מספיק משאבי זמן לאנשים. בדרך כלל מתוכנן בחסר.

מדידה:

למדידה מטרות רבות (ולא רק בחינת תפוקות!!). מדידה מאפשרת:

1.       התאמת ניהול הידע יותר טוב לאסטרטגיה הארגונית.

2.       קביעה עד כמה יש התקדמות.

3.       תעדוף השקעות ניהול ידע.

4.       הערכה ותקשור ביצועים.

5.       יצירת האמון והסמכות הנדרשים לזרימת ידע קריטי במקומות בהם נדרש.

6.       ניטור שינויים התנהגותיים וקבלת ניהול ידע ככלי עסקי שימושי מעשי.

 

מומלץ לכלול מדידה המשלבת גם יחד:

1.       מדידת שימוש.

2.       מדידת תהליכי ניהול ידע.

3.       מדידת ביצועים והישגים עסקיים.

 

מומלץ להתאים את המדידה לרמת הבשלות של ניהול הידע בארגון:

בארגונים מתחילים (רמה 1- מודעות) - איסוף סיפורים המניחים בסיס ל business case ע"י יצירת קשר בין תשומות, התנהגויות ותפוקות אפשריות.

בשלבים הבאים - איסוף הצלחות, ובאופן הדרגתי מעבר לאיסוף המלא, כמתואר לעיל.

טיפים למדידה:

-      מדידה כוללת גם נכסים לא מוחשיים כמו זמן לתחרותיות, שביעות רצון מהעבודה, לכידות חברתית ועוד. יש להיערך למדידה שכזו.

-          גם מדידה, הנה 20% תהליך, ו- 80% ניהול של שינוי.

-          יש לשמור על מערכת מדידה פשטה. אנשים צריכים להבין מה נמדד.

-          מומלץ למדוד שימוש בידע, ופחות שותפות בתהליך או השלכות.

-          מומלץ למדוד מה שחשוב ומשפיע, לא מה שקל למדידה.

-          לא מומלץ לחכות למערכת מדידה מושלמת כדי לקבל החלטות. זו ממילא לעולם לא תגיע.

כותבי הספר מעודדים מאד למדידה. מניסיונם, ככל שכמות העובדים המשתפים ידע תגדל, כך יגדל המתאם בין פעילות ניהול ידע ותפוקות. ובכלל, לא ניתן לדבר בעולם עסקי, ללא מדידה, ומוטב שעה אחת קודם.

חזרה
המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135