ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון אוגוסט 2022 - מהדורה מס' 275
גיליון אוגוסט 2022 - מהדורה מס' 275
גיליון:
  1. מפגש מקדים ל HaKMthon ההקאתון הראשון לניהול ידע בעולם, ייערך ב 10/08/22 בין השעות 15:00-16:45. לא עולה כסף אך מחייב רישום: https://www.eventbrite.com/myevent?eid=381486445227#:~:text=e/global%2Dvirtual%2D-,collaboration,-%2Dwebinar%2Dpre%2Dhackmthon
  2. קורס ניהול ידע הבא של רום ייפתח בתאריך 25/10/22, ויימשך 5 שבועות. ההרשמה התחילה. לפרטים: https://www.kmrom.com/Site/Knowledge_Management_Course.aspx
  3. פורום ניהול ידע בישראל השיק את כתיבת הספר השישי בסדרת ספרי ״ניהול ידע בישראל״. נושא הספר החדש: ״מ-ידע סמוי ל-ידע גלוי״. מוזמנים להציע פרק שלכם, מתודולוגיה, מחקר או case study הדנים בנושא. להצעות: moria@kmrom.com
נכתב ע"י משכית רובינשטיין

נניח שאתם רוצים להכין עוגת שוקולד. מה הדבר הראשון שאתם עושים? אלא אם אתם השף המטורף מהחבובות, אתם כנראה לא זורקים את כל תוכן המקרר לקערה ומכניסים לתנור...

ניתן לשער שאתם פועלים פחות או יותר לפי סדר הדברים הבא:

  1. מוצאים מתכון שמתאים להעדפות שלכם, למספר האורחים, לאירוע... במידת הצורך עושים התאמות.
  2. מוודאים שיש לכם את כל המצרכים, ואם חסר- רצים לקנות או מבקשים מהשכנה.
  3. מוודאים שיש לכם את הכלים הנדרשים, לדוגמה, מיקסר או תבנית בגודל המתאים. אם אין, מוצאים חלופות, כגון הקצפה ידנית, שתי תבניות קטנות יותר וכדומה.
  4. פורסים מראש על השיש את כל המרכיבים, כוסות וכפות המדידה, וכולי.
  5. מכינים את הבלילה או הבצק.
  6. רגע לפני שמכניסים לתנור – מוודאים שלא שכחנו דבר...
  7. אופים
  8. מגישים ונהנים

ועכשיו, אחרי שעוררתי בכם את הרצון לעוגת שוקולד (או גבינה, או פרי), אסביר איך כל זה מתקשר לעולמינו.

 

כאשר אנחנו מקימים תכנים במערכת, בין אם זו מינהלת ידע, מערכת ניהול תוכן של אתר פנימי/חיצוני או אפילו מערכת דוא"ל ארגונית, חשוב שנפעל לפי הסדר הנכון:

  1. מקבלים תוכן להקמה – במסמך, מתוך אתר קיים כחלק מתהליך מיגרציה, בגוף אימייל, וכדומה.
  2. בוחנים את מבנה התוכן – טקסט, תמונות, סרטונים – וכן את שיוכו לעץ התכנים. חשוב גם להתייחס למטרה ולקהל היעד: האם זה פריט חדשותי? דף מידע? האם מיועד לכלל העובדים או לקבוצה מסוימת?
  3. בוחרים את העימוד של הדף, הרכיבים המעוצבים בהם נשתמש. במידת הצורך, עושים התאמות ושינויים במבנה התוכן (למול המקור).
  4. מוודאים שיש ברשותנו את כל המידע הדרוש לשם הקמת הפריט, כגון שם המחבר, מילות מפתח, תמונות באיכות מספקת, וכולי.
  5. מקימים את פריט המידע בהתחשב בכל מה שבחנו בסעיף 2 לעיל; אל תסתפקו ב"העתק-הדבק".
  6. עורכים בדיקת איכות – פנימית, ומול הלקוח/עמית
  7. מפרסמים
  8. משתפים ונהנים
נכתב ע"י יאנינה צ'רנר

השימוש באינטרנט גדל בצורה אקספוננציאלית, וגדילתו משפיעה על התרבות והחברה האנושית. עלייתם והתפשטותם של המחשבים והפיכתם לנגישים בכל בית, הפכה את המחשב למתווך תקשורת בין אנשים רחוקים ומנותקים זה מזה ברחבי העולם. כתוצאה מתקשורת המונים זו, האינטרנט אוגר בתוכו כמות אדירה של מידע המשותף לכולם, כך שכל אדם, לא משנה היכן הוא נמצא, יכול לצרוך מידע ולתקשר עם אנשים רחוקים בכל רגע נתון. הרשת האינטרנטית הפכה למרחב אחד משותף של מיליוני בני אדם. במרחב זה מוטמעת השקעה מהותית של אינטראקציה חברתית בין בני אדם.

 

האנושות הגיעה לשלב בו היא יכולה לשמור על קשר עם העולם בצורה אלקטרונית, ובמגוון תחומים - להתעדכן לגבי אירועים בעולם, לערוך קניות, לבצע מחקר, ללמוד, לתקשר עם המשפחה, חברים וקולגות, לפגוש אנשים חדשים, לשחק משחקים ולשלוט ברובוטים. כל זאת ללא צורך לצאת מהבית. כאשר אנו עוסקים בפעילויות מסוג זה, נראה כי לגוף הפיזי אין חשיבות, והתבונה היא זו שנוכחת.

 כיום, לאחר דיגיטיליזציה מאסיבית שהגיעה בעקבות משבר הקורונה, מעניין לבחון כיצד הקשר עם העולם דרך הטכנולוגיה משפיע על תפיסת המציאות שלנו ועל עולם המושגים והתרבות שלנו, והאם באמת הכל יכול להתקיים בצורה דיגיטלית.

 

מרבית החוויות שלנו מתווכות באמצעות דבר מה חיצוני, לדוגמה, כתיבה בעט, שיחה טלפונית, הקלדה, רכיבה על אופניים או נסיעה ברכב, הפעלת זרוע רובוטית המופעלת מרחוק, ועוד. כך למשל, נסיעה ברכב מתרחשת על ידי חפץ מתווך - המכונית. בעזרת המכונית אני נמצאת בתנועה. אבל האם אני באמת בתנועה? מצד אחד, אני לא בתנועה, מכיוון שאינני זזה, אני יושבת בכיסא המכונית. מצד שני, אני כן בתנועה, מכיוון שהכלי המתווך מבצע את פעולת התנועה/הנסיעה. עושה רושם שהגורם לתחושת המציאות היא הנוכחות והסיכון הטמון בה. אם כך, אזי היעדר הסיכון מההימצאות שלי ברכב נוסע ייצור תחושה עמומה של חוסר מציאות. אבל מה לגבי הזרוע הרובוטית באמצעותה הרופא מנתח? הרופא איננו נוכח בפועל בחדר הניתוח, אלא בחדר נפרד: חדר בו יש מחשבים, צגי טלוויזיה ומכשור אלקטרוני, המאפשרים לרופא לשלוט בזרוע הרובוטית, ובעזרתה לבצע את הניתוח. האם גם במקרה זה, כמו במקרים רבים אחרים, התחושה היא תחושה עמומה של חוסר מציאות? המגע הישיר מתווך בעזרת מכשירים טכנולוגיים המתווכים את החוויה, אבל הסיכון קיים מכיוון שאם הרופא יטעה בשליטת הזרוע הרובוטית, החולה עלול להיפגע. כלומר, חיי החולה תלויים ברופא. מכאן שהקיום הפיזי הוא זה שמספק לנו את תחושת ההקשר שלא קיימת בעולם הווירטואלי. לא רק שכל אחד מאיתנו הוא גוף פעיל המתמודד עם דברים, אלא שכל אחד מאיתנו חווה נכונות מתמדת להתמודד עם דבר ספציפי. הנכונות המתמדת במציאות נותנת לנו תחושה של נוכחות ישירה עם דברים. לכן, ההקשר הוא זה שמתווך את הנכונות המתמדת ומאפשר לנו לקבל אחיזה במציאות. הטכנולוגיה מפתחת מערכות מתוחכמות עם רזולוציית תמונה גבוהה, שדה ראיה רחב, טווח שמיעה רחב וערוצים למתן פידבק. האמונה הרווחת היא שככל שמערכות אלו תהיינה מפותחות יותר ואינטראקטיביות יותר, כך תהיה לנו תחושה חזקה יותר של נוכחות מלאה לגבי אנשים וחפצים שרחוקים מאיתנו. יחד עם זאת, אפילו גישה רחבת ערוצים זו לא בהכרח יעילה תמיד. כאשר מתקיימת אינטראקציה בין שתי ישויות פנים מול פנים, התקשורת המוצלחת ביניהם תלויה בקומבינציה עדינה של כמה אלמנטים בשפת הגוף (תנועות עיניים, תנועת ראש, מחוות ומנח גוף). כל אלו תורמים לאינטראקציה עשירה יותר. תחושת האינטראקציה הכרחית לחיי היום יום במפגשים בין בני אדם. ולכן, לא ניתן לתרגם אותה בעזרת עזרים של תמונות 3D, סטריאו, שליטה רובוטית מרחוק וכו'. התקשורת עשירה יותר פנים מול פנים מכיוון שמעורב בה "משהו" נוסף, כגון  אינטואיציות, תחושות, רגשות, רקע תרבותי ועוד. מושגים מופשטים אלה אינם ניתנים לכימות, למגע ישיר או לתפיסה/אחיזה. עם זאת, בתקשורת עם אנשים אהובים שנמצאים רחוק, הטכנולוגיה היא זו אשר מאפשרת תחושה מסוימת של נוכחות וקרבה,  למרות שאין בה מגע ישיר. אינטראקציה בין בני אדם היא הכרחית לאו דווקא ברובד התקשורתי. אינטראקציה מאפשרת לאדם להכיר את הסביבה שסובבת אותו, להגיב ולהתייחס אליה. לכן, לא ניתן לתרגם אותה בעזרים דיגיטליים. לדוגמה, בתהליך של לימוד מיומנויות, למידה מרחוק מאפשרת לנו להשלים את החסר. כך, למשל, מורה שמקליט את ההרצאה אותה הוא מעביר- במקרה כזה אין בכלל נוכחות. ואם אין נוכחות, אז אין סיכון שחשוב לתהליך הלמידה. כאשר אין אינטראקציה, גם אין סיכון. דבר נוסף שחסר בלמידה מרחוק הוא האפשרות של המרצה לשלוט בתנועת הגוף, כדי לקבל תפיסה טובה יותר של העולם, וזאת מכיוון שהוא מוגבל לפריים של המצלמה. כמו כן, הולכת לאיבוד תחושת ההקשר, אשר מעניקה לאדם את התחושה של מה שהוא חווה, כאשר הגוף הוא זה שמאפשר לנו להתכנס להלך הרוח. מכיוון שאין כיתה פיזית, אין נוכחות, ואין הלך רוח. ההבדל בין לימודים בכיתה לבין לימודים מרחוק הוא כמו ההבדל בין צפייה בסרט קולנוע לצפייה בהצגת תיאטרון. בתיאטרון, הצופה יכול לבחור במי ובמה להתמקד על הבמה, בעוד שבסרט אנחנו מקבלים רק את נקודת המבט של הבמאי; לכן בתיאטרון הצופה שותף למתרחש, מה שתורם לתחושתו כנוכח. נראה כי בעולם הלמידה, ככל שהטכנולוגיה מאפשרת למידה גמישה וחסכונית יותר, הופכת הלמידה פחות אפקטיבית, וזאת מכיוון שהיא הופכת את המרצה והתלמידים לפחות נגישים/נוכחים אחד לשני. ניתן להסיק כי בנוכחות פיזית מתקיימת העשרה מתמדת בין הפרטים לבין משמעות הסיטואציה. סוג כזה של משוב מתרחש בין עושה הפעולה לבין העולם התפיסתי, ומתקיים רק אם ישנה נוכחות פיזית ושימוש בגוף, במקרה זה מדובר בשליטת הפוקוס. מכאן שהנוכחות הווירטואלית לא יכולה לשכפל את תחושת הנוכחות בסיטואציה. כלומר, למידת הדבר הנכון יכולה להיעשות רק כאשר אדם חווה נוכחות בסיטואציה שוב ושוב, בין אם זה באימון או בחיים האמיתיים. נכון שהיכולת שלי ללמוד לשחק כדורגל, איגרוף, נהיגה ברכב או רכיבה על אופניים איננה אפשרית בלמידה מרחוק. מיומנויות מעשיות אלה יכולות להירכש רק כאשר אני נוכחת בסיטואציה ומושפעת ממנה ישירות, כך שאני יכולה לבצע ניתוח/הערכה לגבי האירוע הספציפי הזה בעולם, ולגבי הניסיון שלי בתוכו. דבר זה אינו בהכרח נכון לגבי למידת מיומנויות מעשיות אחרות, שכן הן יכולות להתרחש גם מרחוק. למידה שלא מצריכה נוכחות וסיכון ממשי, אבל כן מספקת לשולט את המגע הישיר עם המציאות. מיומנויות שדורשות אימון שלא תלוי בנוכחות הפיזית שלי בכיתה או בהלך הרוח של הסיטואציה. לדוגמה ציור, במידה שאני מעוניינת ללמוד ציור, עליי לעשות שני דברים: האחד, להצטייד בציוד הנדרש. והשני, למצוא באינטרנט שיעורים וירטואליים שמלמדים טכניקות ציור. במקרה זה הלמידה אומנם מתווכת, אבל היא כן מאפשרת למידה של מיומנויות מעשיות, מכיוון שכל מה שנדרש ממני זה התמדה ואימון פרקטי. דוגמה נוספת היא בישול, גם במקרה זה, עליי לבצע שני דברים: האחד, להצטייד בציוד הרלוונטי ולקנות מצרכים. והשני, למצוא באינטרנט שיעורי בישול וירטואליים המלמדים טכניקות בישול ו/או מלמדים כיצד להכין מתכונים, צעד אחר צעד.

 

מצד אחד, תפיסת המציאות של דברים ואנשים, והיכולת שלנו להימצא איתם באינטראקציה, תלויות בגוף שלנו הפועל ברקע, והיכולת שלו לקבל אחיזה על דברים, המספקת לנו את תחושת המציאות ואת מה שאנחנו עושים או מוכנים לעשות. זה מה שמאפשר לנו לחוות את תחושת הכוח והפגיעות שלנו במציאות המסוכנת של העולם הפיזי. לכן, לא ניתן לעשות רדוקציה לאנושיות, גם לא על ידי הפעלת פרוטזות בעלות חיישנים חכמים המאפשרים תחושה. זאת מכיוון שהגוף הפיזי שלנו הוא תוצר סיבתי של אינטראקציה מתמדת עם הסביבה והלך רוח בסיטואציות. למידה מרחוק מסירה את הסיכון בלמידה, ולא מותירה מקום ללקיחת סיכונים וחניכה, אשר משחקים תפקיד מכריע בכל סוג של רכישת מיומנות. דרך נוכחות אלקטרונית ניתן להשיג יכולות ומיומנויות אינטלקטואליות בלבד. השליטה המעשית במיומנויות כרוכה בהבנתם האינטואיטיבית במצבים אמיתיים בהם יש  סיכון ממשי. כלומר, ללא נוכחות פיזית הולכת לאיבוד תחושת המציאות של העולם הפיזי, והיכולות החברתיות והתקשורתיות נפגעות.

 

מצד שני, ככל שעולה הדרישה בצריכת מידע ובתקשורת, כך גם מתפתחים יותר ערוצים אינטראקטיביים אשר מאפשרים לבני האדם לתקשר ללא נוכחות פיזית, ועדיין לשמר את תחושת המציאות. בנוסף, מצמצום המרחקים שיצרה העברת המידע באמצעות תקשורת ההמונים, נגזר צמצומו של כדור הארץ לכדי כפר גלובלי, דבר המאפשר יותר שותפות ומחויבות ברמה המקומית והגלובלית. האינטרנט מאפשר יצירת קהילות בעלות מטרה משותפת על בסיס דאגות משותפות, ויצירת קשרים עם אנשים חדשים, רחוקים או קרובים, על בסיס תחומי עניין משותפים. כמו כן, האינטרנט מאפשר ליותר אנשים לרכוש ידע ואף מיומנויות מסוימות, שייתכן שללא האינטרנט לא היו רוכשים כלל.

 

מקור:

Disembodied Telepresence and the remoteness of the Real

מתוך הספר:

Dreyfus, Hubert, On the Internet (London: Routledge, 2001), 50-72.

 

1. הובלת KMGN בעולם- סיכום חצי שנתי- https://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewBlog2.aspx?ArticleID=3330

2. קהילת ידע למנהלי הידע בעולם- https://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewBlog2.aspx?ArticleID=3331

3. להפוך קבוצה לקהילה- https://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewBlog2.aspx?ArticleID=3332

4. ניהול הידע החדש- https://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewBlog2.aspx?ArticleID=3337

 

שם האירוע:

International Conference on Tourism Informatics and Knowledge Management ICTIKM 

מיקום:

Toronto, Canada

 

תאריך:

September 20-21, 2022

 

לפרטים:

לחץ כאן

ספר: Stuck

הספר  Stuck: How to win at work by understanding loss הוא ספר שנכתב על ידי Victoria Grady & Patrick McCreesh בשנת 2022. הכותבים- היא פרופסור להתנהגות ארגונית, הוא מומחה לניהול שינויים.

ויחד הם חוברים כדי לקחת את תיאוריית ההיקשרות המוכרת מהקשרים אחרים של פסיכולוגיה, ומוכרת בעיקר לגבי ילדים, ומשליכים אותה עלינו הבוגרים ועל מקום העבודה:

 

 

מדובר ברעיון מענין ובהחלט יש מה להסיק מקישור לא סטנדרטי זה. מומלץ לקרוא את הספר כולו, הכולל הסבר מורחב, לרבות על מבנה המוח ומרכיביו בהקשר הנדון.

 

מבוא: היקשרות  

היקשרות היא תיאוריה בתחום הפסיכולוגיה ההתפתחותית שפותחה על ידי ג׳ון בולבי ומרי איינסוורת׳, הנוגעת ביחסים ארוכי טווח בין אדם והסובבים אותו.

התיאוריה מסבירה את אופי הקשרים שאדם טווה, כנגזרת של הקשר הראשוני שהיה לו עם גורם מטפל ראשי (בדרך כלל אימו) בשנותיו הראשונות.

היקשרות היא הצורך האנושי, על פי כותבי הספר, להישען על עצמים (מוחשיים או מופשטים) מהם אנחנו יכולים לקבל תמיכה; מוחשיים דוגמת אנשים או מקומות ומופשטים דוגמת רעיונות וערכים.

הצצה למוח שלנו:

המערכת הלימבית, המכונה מוח האינטואיטיבי, היא המקום המשפיע על האתגרים והכוחות שלנו בחיים בכלל, ובמקום העבודה בפרט. המוח האינטואיטיבי נשען, כאשר הוא מנסה ללמוד בהווה, על הזיכרון, הרגשות והאסוציאציות. ההיקשרות יושבת בתווך בין המוח האינטואיטיבי והרציונאלי ותומכת בלמידה וצמיחה שלנו, אך גם, בהתאם לסגנונה ולהקשר, יכולה לגרום לנו להיתקע ולעצור.

חשוב גם לציין שהאחריות למערכות הרגש החברתיות הקשורות במוטיבציה והנאה  SEEK , אכפתיות ואהבה CARE , בדידות ועצב FEER , וחדווה ומשחק JOY - נמצאות במערכת הלימבית.

המוח האינטואיטיבי בונה את ה זיכרון-רגש-למידה שלנו על סמך אינטראקציות חברתיות של מערכות אלו.

חזרה

ברמה האישית

 

מדוע נתקעים?

 

אנחנו נתקעים כאשר אנחנו ניצבים בפני צורך בשינוי, ויש לנו קושי לעבור מבסיס תמיכה (מוחשי או מופשט) למשנהו.

מאפיינים אלו של היקשרות, שהכרנו בילדותו של אדם, ממשיכים להשפיע על התנהלותו.

אנשים עם היקשרות בריאה יפתחו תגובה בריאה לאובדן הקשור בעצמים עליהם אנו נדרשים לוותר עם הגעת השינוי.  אחרים, יתקשו להתמודד עם האובדן ולכן גם עם השינוי.

זה יכול לקבל ביטוי לעיתים בתחושת תסכול ולעיתים בעיכוב או סירוב להתקדם.

 חזרה

איך נתקעים?

בספרות ישנם סגנונות היקשרות שונים, ובהתאמה יש סגנונות שונים לתקיעות:

  1. בעלי היקשרות מוגנת (יציבה) יודעים מהו בסיס מגן, ושואפים להגיע מהר ככל הניתן לתחושה זו של בסיס מגן לאחר השינוי.

הם יכולים להיות עוורים ולכן גם פחות אמפתיים לקשיים של האחרים בעת השינוי.

  1. בעלי היקשרות נמנעת (אוטונטמית) הם כאלו שיש להם דפוס של איפוק, קרירות והינתקות בעת אובדן. ככלל, לרוב הם יהיו פחות חברתיים ויימנעו מלכתחילה מיחסים קרובים עם אחרים כדי להימנע מדחייה. כתוצאה מכך, לרוב הם בעלי דעה שלילית על אחרים, דבר המעכב את יכולתם להגיב באופן חיובי לבקשת השינוי. הצד החיובי בהקשרם הוא שהם מאד משימתיים, ולכן יכולים להתייחס כך גם לשינוי, ללא עירוב הרגשות כלל, ובכל מקרה יגיבו באיפוק בעת שינויים
  2. בעלי היקשרות לא מאורגנת אינם עקביים ויראו קושי עז בשימור מערכות יחסים ותנודות בין חרדה ותלותיות לבין הימנעות וניתוק. חשוב להם להיראות טוב בעיני האחר והם תלויים מאד בדעת הסובבים אותם בעת החלטתם כיצד לפעול. כאשר הקבוצה מצליחה להתקדם עם השינוי- הם יצטרפו, ולא יתנגדו. בכל מקרה, הם פחות קשורים להתנהלות הקיימת, ולכן פחות יתקשו במעבר.
  3. בעלי היקשרות אמביוולנטית / חרדתית (לא בטוחה) מחפשים קשרים צמודים לסובבים אותם. הם מחפשים חיזוקם מהאחרים כדי לשנות, ונדרשת תקשורת פתוחה וצמודה מולם כדי להניע אותם בשינוי.

הכותבים מציעים שאלון המסייע להבין את אופי ההיקשרות של העובדים, ומכאן להבין כיצד ניתן לסייע לכל פרט להינתק מהעבר והאובדן הנלווה אליו, ולעבור לעתיד.

 חזרה

למה נדבקים כשנתקעים?

בעת שינוי אנחנו נדבקים על פי רוב לארבעה סוגי עצמים:

  1. יחסים - עם עמיתים, עם המנהלים ואחרים ספציפיים בסביבת העבודה. קשרים אלו מהווים סיבה מרכזית לאנשים להיקשרות למקום העבודה ולהמשך עבודה בו, ומשמשים כעוגן ועצם להישען עליו בעת שינויים.
  2. הארגון- אנשים יכולים להיקשר למוצרים והמותגים של החברה, שהם מוחשיים מאד, אך גם לתפיסות ושיטות של החברה, שהם מופשטים. החוזה הפסיכולוגי שלנו עם הארגון בו אנחנו עובדים מהווה גם הוא אמצעי היקשרות.
  3. מקומות- אנשים יכולים להיקשר למקומות פיזיים ולקהילות או מדינות. היקשרות זו יוצרת, כאשר ארגון ממוקם ביותר ממקום אחד, תת זהויות, ולהוביל לתרבות של silos והפרדה.
  4. תרבות- אנשים נקשרים לרעיונות וערכים מופשטים הקיימים בחברה (מאד דומה לסעיף 2 לעיל).

 

איך יוצאים מזה?

כדי לצאת מתחושת ההיתקעות מכירים באובדן הנלווה לשינוי (loss), מוצאים עצם אחר (אדם, מקום, רעיון או ערך) שניתן להיתמך עליו (transitional object), ורק אז מובילים לשינוי, תוך התמודדות נכונה עם האובדן והכרה בו, והצעה של מענה חלופי.

לכל סגנון היקשרותי מוצעים דגשים אחרים, בהתאם לחוזקות והחולשות שתוארו לעיל, ביחס להתמודדות עם השינוי והאובדן הקשור בפרידה ממה שהיה במצב הקודם.

 

דוגמאות לעצמים שניתן להישען עליהם בעת שינוי:

  1. ייעוד החברה

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: משפט הייעוד, אסטרטגיה של החברה, ערכים

רווח רגשי: SEEKING

רווח לימודי: לא סביר

סגנון היקשרות: מוגנת, לא מאורגנת

  1. תהליכים ותפיסות

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: AGILE, ADKAR, DMAIC, PMP

רווח רגשי: SEEKING, FEAR

רווח לימודי: אפשרי

סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת

  1. התנסויות חושיות

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: שיר או מנגינה, וידיאו, תמונות, תפאורה משרדית

רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE, PLAY

רווח לימודי: כפי הנראה

סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת, לא מאורגנת, לא בטוחה

  1. משחוק

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: יישומונים, משחקים, מתקנים לבישים

רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE, PLAY

רווח לימודי: פוטנציאל גבוה

סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת, לא מאורגנת

  1. אנשים

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: מנהלים כריזמטיים, מנהיגים חדשים, סוכני שינוי

רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE

רווח לימודי: פוטנציאל גבוה

ערך סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת

  1. חפצים פיזיים

דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: משרדים, פרסים, תצוגות

רווח רגשי: SEEKING, FEAR, PLAY

רווח לימודי: כפי הנראה

ער סגנון היקשרות: נמנעת, לא מאורגנת, לא בטוחה.

 

חזרה 

ברמה הארגונית

 

תקיעה של תרבות ארגונית

 

ניתן להגיד שהתרבות הארגונית שלנו היא הדרך שבה אנחנו עושים דברים.

ביחס להיקשרות, יש לתת את הדעת כי:

  1. תרבות נראית בחלקיה (לדוגמה- סיפורים, ז׳רגון) , ובחלקיה אינה נראית (לדוגמה- תפיסות עמוקות שמנחות את פעילותנו).
  2. תרבות מפתחת לכידות חברתית ותומכת בערך השיווקי של הארגון.
  3. חלק מהתרבות מוכוונת, וחלקה מתפתח, גם בלי שרצינו.
  4. התרבות בעלת משמעות גם לתוך הארגון וגם החוצה לציבור ולשוק הצופים בה.
  5. גם אם יש תרבות ארגונית, יש סבירות שתתפתחנה תת-תרבויות בתוך הארגון. אין לראות זאת בהכרח כתופעה שלילית, אלא כצורך של אנשים, בוודאי כשהארגון גדל.

כדי שנוכל לייחס היקשרות לתרבות ארגונית, מתחייב שאכן: א) הפרטים יתחברו לעצמים ב) תהיה הסכמה על המאפיינים התרבותיים של עצמים אלו ג) הפרטים יסכימו כל אחד, שהעצם מייצג את התרבות.

במידה ואלו מתקיימים, מצד אחד יש היקשרות, אך יש סיכון שתתאפשר גם ״תקיעה״ שבה אנשים נשארים מקושרים לעצמים הקודמים, ולכן הארגון מתקשה לממש שינוי תרבותי.

מוצע מודל לניתוח עצמים אליהם עובדים קשורים בהיבט התרבות הארגונית.

מוצי לתת את הדעת לאבחון שכזה בכל שינוי ארגוני, כמובן תוך הכרה באובדן והצעת עצמי מעבר.

 

ניתוח מצב ארגוני

ארגונים הם אוסף של אנשים, ושינויים תמיד יתקדמו בקצב הנובע מהחולייה האיטית ביותר, שהיא על פי רוב האנשים ולא הטכנולוגיה.

ארגונים רבים לא עושים שימוש במונח ״תקיעה״, אלא במונחים של עיכוב או התנגדויות.

חשיבה מחודשת דרך הפריזמה של היקשרות ותקיעה יכולה לסייע.

לתסמינים של הפרטים מקבילה רלוונטית ברמת הארגון:

  • תסכול > אובדן פרודוקטיביות
  • חשש > מורל
  • דחיית הסביבה >קונפליקטים
  • נסיגה > תחלופת כוח אדם
  • סירוב להשתתף > היעדרויות
  • פיתוח מתאחר > מוטיבציה

 

כפי שהוצע לעיל, יש אפשרות לבחון סימפטומים ברמת הפרט (CDI- Change Diagnostic Index) ולהסיק ברמת הארגון.

ממה שנבחן בעשור האחרון (מדגם של 18,000 איש!):

  1. אובדן פרודוקטיביות, מורל, מוטיבציה וקונפליקטים- משפיעים על היעדרויות ותחלופת כוח אדם.
  2. מורל, ובצמוד לו מוטיבציה הם הפרמטרים המשפיעים ביותר על המצב הארגוני.

הערה: בגופים צבאיים נלמד שהקונפליקט הוא גורם משמעותי, ושהייעוד חשוב ביותר כגורם משפיע.

 חזרה

להוביל ארגון תקוע

גם בארגונים, יש חשיבות גבוהה לעצמי המעבר. דוגמאות איך לנצל זאת להובלת ארגון תקוע:

  1. מנהיגים בכירים- הובלה ראשונית של תקשור השינויים, לרבות רציונאל.
  2. מנהלים ישירים- חיבור הצוותים לצורך האישי שלהם בשינוי. יצירת אמון והעברת המידע הקשור.
  3. ייעוד- יצירת היקשרות למצב העתידי דרך יצירת אובייקט או תפיסה שתתמוך בפרט בעת השינוי.
  4. מידע- הצגת מידע באופן פתוח וכנה לבעלי עניין לכל אורך תהליך ניהול השינוי.
  5. מיומנויות- הכנת העובדים המושפעים עם ידע, מיומנויות ויכולות כדי לבצע את התפקיד בדרך העתידית.

 

המלצות:

הנהגה אינה קשורה רק במנהיג אלא גם במונהג ובמצב.

יש לקחת בחשבון שגם המנהיג וגם המונהג יכולים להיות בעלי סגנונות היקשרות שונים, ולהתאים את ניהול השינוי לכל אלו, כפי שתואר לעיל.

יש השפעה חברתית של אפשרות מעבר והיקשרות מחודשים. השפיעו על תת קבוצה שתמשוך נוספים.

כדאי לחשוב מחדש על תהליכי ניהול שינוי, על ידי פישוטם בזכות התיאוריה המוצעת לעיל: זהו את סגנונות ההיקשרות, את האובדן והתקיעות. תכננו עצמי מעבר שיקלו על השינוי. המנהיגים יכולים אף הם לשמש כחלק מעצמי המעבר. תכננו את התקשור וההדרכה בהתאם. תקשור למשל יכול לכלול יותר סיפור סיפורים שמייצרים זיכרונות משותפים המהווים עצמי מעבר. משחוק של תהליך הלמידה מסייע להם להתנסות במעבר לפני המעבר בפועל (וכן מחזק את ה JOY מ.ל.).

מומלץ שגם מדידת הביצועים והתגמול תתבססנה על המאמץ למעבר ולא על התוצאה.

 

עצמי מעבר יכולים לעודד אנשים בשינוי ההתנהגותי, או לתמוך בהם כתחליף לאובדן. ממשו כאלו וכאלו.

 חזרה

לשחרר את העתיד

בהסתכלות על העתיד ישנן מספר מגמות בולטות:

1. טכנולוגיות חדשות

הכירו שהטכנולוגיות החדשות, רובן ככולן (לרבות הטרנספורמציה הדיגיטלית)- שינוי שבמרכזו אנשים, ואנשים הם אלו שצריכים לאמץ את השינוי.

כדי להתמודד עם האובדן והצורך בעצמים:

אפשרו לאנשים להתנסות. תנו להם להבין במה מדובר דרך עצמים (המחשות, אבי טיפוס ועוד). תנו להם לשחק עם הכלים החדשים.

צרו אסוציאציות וזיכרונות חיוביים הקשורים בפתרונות החדשים.

התחילו באופן מדוד והדרגתי לקבל מידע על בסיס נתונים.

וזכרו בבחירת הטכנולוגיות- הטכנולוגיות צריכות לשרת את האנשים, לא להיפך!

2. כוח האדם המתפתח

הרבה שינויים עוברים על כוח האדם בארגונים, החל מפערי דורות הולכים וגדלים (שכן אנו חווים התחלה מוקדמת יותר ועזיבה מאוחרת יותר מ.ל.), השפעות הקורונה ועוד.

יש להכיר בכך ששחיקה היא בעיה ארגונית, ולנהל את השינוי להתמודדות על הבעיות שגורמות לשינוי. מוצעות שש קטגוריות של בעיות רלוונטיות שיתכן והן הגורם:

 עומס, תפיסת שליטה, תחושת הוגנות, תחושת תמיכה קהילתית, חוסר תגמול על מאמץ, אי התאמה בין המיומנויות לערכים.

 חזרה

 

סיכום- המלצות

לפרט:

  1. ייצרו היקשרות דרך זיכרונות, למידה ורגש. יעזור לכם להיקשר לאנשים ומקומות.
  2. כשאנחנו מוותרים על משהו, אנחנו יכולים לחוות תחושה של אובדן. תחושה זו נורמטיבית, וחשוב שנדע לווסת אותה.
  3. לכל אחד מאיתנו סגנון היקשרות המאפיין אותו. אלו משפיעים על איך אני מתנהל בכלל, ואיך אני חווה שינויים בפרט. חשוב לזהות את סגנון ההיקשרות, לזהות את התחושות ולהבין אילו עצמים יכולים לסייע לכל אחד במעבר.

למנהיגים:

  1. כשאנחנו מוותרים על משהו, אנחנו יכולים לחוות תחושה של אובדן. תחושה זו נורמטיבית, וחשוב שנדע לווסת אותה לא רק לעצמנו, אלא גם לאנשים שאנחנו מנהיגים.
  2. לכל אחד מאיתנו סגנון היקשרות המאפיין אותו. חשוב להבין שסגנון זה אינו בהכרח הסגנון של האנשים שאני מנהיג. חשוב לשקול ולתכנן איך כל מנהיג יכול לנהל את סגנון ההיקשרות בהתאם למונהגים ולמצב.
  3. קשר של מנהיג עם רגשותיו יסייע לצוות מתחתיו להתמודד עם רגשותיהם הם.
  4. חשוב ליצור עצמי מעבר שיעזרו למימוש השינוי.
  5. באופן מעשי:

א. לעודד תקשור ורבלי משובל ויזואלי (כדי להתמודד עם הצורך בעצמי מעבר)

ב. לעודד שיתופיות משולבת פיזית-ווירטואלית

ג. לעודד פיתוח ידע משותף משולב פורמלי-משחקי

ד. לנהל תרבות וארגון שאולי תקועים; להיערך לעתיד.

 

לארגונים:

  1. לאבחן את סגנונות ההיקשרות בארגון.
  2. לבנות תרבות ארגונית תוך התחשבות בסגנונות ההיקשרות השונים.
  3. לפתח את ההבנה בקרב המנהלים בדבר חשיבות תיאוריית ההיקשרות ומשמעויותיה.
  4. לאמץ מתודולוגיות ניהול שינוי, הדרכה, תקשור, הערכת ביצועים ותגמול מותאמות, כמפורט לעיל.
  5. להיערך לעתיד.

 

 חזרה

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135