1.  ב-30/05/19 ייפתח קורס ניהול ידע מחזור 43. לפרטים והרשמה לחצו כאן

2.  הכנס השנתי ה- 37 של האיגוד הישראלי לאיכות 2019  יתקיים ב-26-27/11. מזמינים את הקהל להגיש תקצירים להרצאה, לפרטים
     נוספים לחצו כאן

3.  החודש פורסמה רשימת 100 הארגונים זוכי תחרות ה MAKE השנתית (Most Admired Knowledge Enterprises). לרשימה
     ולפרטי הזוכים לחצו כאן 

כולכם בטח מכירים את החללית הישראלית הראשונה "בראשית " ששוגרה לירח באפריל 2019, גם אם הייתם בקצה השני של העולם, בטח שמעתם על ההישג ההיסטורי של החללית הישראלית.

מאיפה הכל התחיל?
בראשית היא גשושית מסוג נחתת שפותחה על ידי עמותת SpaceIL במטרה להיות הגשושית הישראלית הראשונה על הירח. הגשושית פותחה בעידוד התחרות הבינלאומית "גוגל לונאר אקס פרייז" להנחתת גשושית בלתי מאוישת על הירח בידי גורם פרטי.
מאז הקמתה של SpaceIL, הפכה המשימה להנחתת חללית ישראלית על הירח, לפרויקט לאומי במימון כספי תורמים ובראשם מר מוריס קאהן נשיא עמותת SpaceIL.
הפרויקט הביא לידי ביטוי את יכולותיה של ישראל בתחומי הטכנולוגיה, המדע והמחקר.
אין ספק שהפרויקט סחף מדינה שלמה ותגובות בכל העולם.
בראשית לצערנו לא הצליחה באופן סופי לנחות על הירח. והשותפים בפרויקט לא חדלו בלהאמין שזה אפשרי. ופרויקט בראשית 2 כבר הוכרז.

מכאן לעולמנו..
האם גם אתם מאמינים בפיתוחים טכנולוגיים משמעותיים בארגון שלכם?
האם אתם מחשיבים עצמכם מאמינים בחדשות טכנולוגית או ביזמות בתוך הארגון?

אז בואו נדבר קצת על יזמות עסקית בתוך הארגון, מהי?
על פי רוב, כאשר אנו שומעים על יזמות או יזמות עסקית, אנו נוטים לחשוב על הקמה של חברת סטרט-אפ כזו או אחרת, על בניית תכניות עסקיות גדולות.
סוג כזה של יזמות הוא מוכר ונפוץ, אנו פחות נוטים לחשוב על האפשרות של קיום סוג של יזמות עסקית בתוך הארגון על ידי העובדים, במיוחד כאשר מדובר בארגונים גדולים, מבוססים
ובירוקרטיים.

מהי יזמות באופן הפשוט של המושג?
יזמות הינה היכולת והכישרון להגות רעיונות חדשים, להמציא ולבצע. היזמים מטבעם מחפשים הזדמנויות חדשות, רעיונות חדשים, עסוקים בהמצאה ובעלי תושייה וכושר ביצוע להפוך את רעיונותיהם לתוצרים ממשיים היכולים לסייע לכלל.
האם כדאי לארגון לעודד את היזמות בקרב העובדים?
האם העובדים יכולים להיות שגרירי הרעיונות הטכנולוגים בארגון?
ישנם לא מעט מקרים, בהם מוצרים או שירותים חדשים בארגון פותחו בעקבות רעיונות של עובדים. בחלק מן המקרים הדבר קורה במסגרת הגדרת התפקיד הרשמי של העובדים.
יש מקרים בהם לעובדים, הנושאים בתפקידים רשמיים אחרים, ישנם רעיונות מבריקים לפיתוח מוצר או שירות חדש. לעיתים, מתוך כך שעובד כזה או אחר נמצא בתפקיד בו הוא צמוד ללקוחות ונותן להם שירות, הוא מכיר יותר טוב את המגבלות של המוצר או רואה הזדמנויות לשיפורים במוצר או בתהליך, פיתוח מוצרים או שירותים נוספים ומשלימים.

אם הארגון ישכיל לעודד עובדים אלו להעלות את רעיונותיהם, ולפעמים אף לקבל את המנדט להוביל את הרעיון, הרווח לארגון יכול להיות עצום. רווח כזה יכול לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים, החל מפיתוח של מוצרים ושירותים חדשים, פתיחת שווקים חדשים למוצרים קיימים, פיתוח מוצרים משלימים ובסופו של דבר יצירת מקורות הכנסה נוספים לארגון.

ברמת שימור העובדים והגדלת המוטיבציה ישנו ערך רב לעידוד קבלת רעיונות מן העובדים. עובד החש, כי רעיונותיו נלקחים ברצינות ואף מיושמים לעיתים, תגדל תחושת המחויבות והנאמנות שלו לארגון.

לא כל יזמות בארגון צריכה להסתיים בהשקה של מוצר חדש. במקרים רבים ניתן לשפר תהליכים, לחסוך בעלויות או להגדיל את יעילות תהליכי העבודה בארגון.
רעיון כזה או אחר של עובד מן השורה יכול לחסוך לארגון כסף רב.

אין לקיחת סיכוי בלי סיכון
חשוב גם לזכור שלא כל המיזמים יצליחו, מיזמים גם נכשלים. הכישלון הוא חלק מן התהליך.
חשוב ללמוד מכישלונות ולא להפוך אותם לקטסטרופות ארגוניות.

לסיכום!
כל אחד שרוצה מסוגל ויכול לחשוב על רעיונות והצעות היכולים לסייע/לשפר/לקדם את הארגון כולו.
תנו "דחיפה" קטנה ויש סיכוי גדול שאפילו תופתעו לגלות שסביבכם יש יזמים חדשים לעתיד.
תודה על זמנכם :-)
רויטל.

מקורות:

1. בראשית  
2. ויקיפדיה
3. מנהיגים ברשת

אם יש משהו שגוגל יודעת לעשות, ויודעת לעשות טוב הוא מנוע חיפוש. אלה מאיתנו שעוסקים באיפיון אתרים ובקידומם, מנסים למצוא את הנוסחה ה"גוגלית" שתעלה תוצאות חיפוש מדוייקות, רלוונטיות ולא פחות חשוב – מתומצתות.

גרף הידע (Knowledge Graph), אותו פיתחה גוגל כבר ב 2012 וממשיכה לשפר עם הזמן, הינו אחד הכלים הטכנולוגיים ששינו את עולם החיפוש ונועד לספק למשתמשים תשובות ישירות ומדויקות לשאילתות החיפוש שלהם באמצעות עובדות נבחרות המוצגות לצד תוצאות החיפוש הרגילות. באמצעות הגרף, פער הידע בין מה שהמשתמש מחפש וכמות המידע שיכולה לעלות לו בין שלל התוצאות, לבין התשובה הישירה לשאלתו, מצטמצם.

גרף הידע, שאינו מוצג בהכרח בתצורת גרף רגיל כפי שאנחנו רגילים לראות, כזה המחבר בקווים את האובייקטים השונים בו, מייצג מעבר לסוג חדש של חיפוש אינטרנטי והנגשת מידע. הוא מציג מידע נוסף על המידע התיאורי היבש, כזה שמספק מידע המאפשר קבלת החלטות, מעודד ביצוע פעולות נוספות ומעניק ערך מוסף. כך לדוגמה אם נחפש את הערך "סטימצקי", תוצאות החיפוש הרגילות משמאל יעלו את האתר המרכזי, רשימת סניפים, היסטורית הרשת מיום היווסדה וכיוב'. גרף הידע שלצידו יתן לנו את העובדות המיידיות, כולל אלה שיניעו אותנו לפעולה (מספר טלפון, שעות פתיחת הסניף, ביקורות גולשים, באילו רשתות חברתיות נוספות ניתן למצוא מידע על סטימצקי וכיוב'):

חיפוש חדש זה אינו מבוסס על מילות מפתח, אלא על “ישויות” (entities) שהמילים מתארות, דוגמת אישים, אזורים, סגנונות מוזיקליים, בתי עסק וכיוב'.
לדוגמה: ישות יכולה להיות קבוצת כדורגל, המחוברת לישות אחרת במגוון הקשרים, דוגמת אזור גיאוגרפי. מי שיחפש מידע על קבוצת הכדורגל ברצלונה יתקל גם במידע גיאוגרפי אודות חבל קטלוניה (ישות נוספת).

בעצם יצירת קשרים אלו, מצליחה גוגל להבין את העולם האמיתי טוב יותר ולדייק את תוצאות החיפוש שלה עבור משתמשיה.

יחד עם זאת, גרף הידע של גוגל עדיין לא נתמך באופן מלא בעברית, ותוצאות חיפוש מסויימות יעלו גרף ידע המספק עובדות "ראשוניות" בלבד (כגון תאריך ומקום לידה של אישיות מסויימת) או יציגו מקטע הלקוח מתוך ויקיפדיה ולא תוצר של learning machine כפי שטכנולוגיה זו מיועדת לעשות. בהמשך לכך, עד מאי 2016 בקושי שליש מכלל החיפושים המבוצעים בגוגל מדי חודש (כ-100 מיליארד לפי ההערכות), העלו גרפי ידע.

בנוסף, מבקרי גרף הידע טוענים כי המקורות של גוגל הנגשת תשובות ישירות לגולשים, מצמצמים את חשיפתם לתכנים, למאמרים ובכלל פוגעים ביצר הסקרנות. הנגשת התשובות באופן זה, לא מעודדת אותם להמשיך לקרוא ולחקור.
אז באיזה צד אתם?

לצפייה בסרטון הסברה אודות גרף הידע, לחצו על התמונה:

מקורות:

http://www.marketing.co.il/knowledge-graph/ 
https://searchengineland.com/library/google/google-knowledge-graph 
https://www.youtube.com/watch?v=mmQl6VGvX-c 

https://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Graph#Criticism

במקומות שונים אנשים מדברים בשפות שונות, אך מה עושים כאשר בכל זאת רוצים להדריך ולכוון את המשתמשים בצורה אחידה? – אחד הפתרונות הינו שימוש בשפה גרפית ברורה וקלה.

השימוש בשפה גרפית מבוצע, במודע או שלא במודע, באתרי אינטרנט, בבלוגים או אפילו באתרים פיזיים כמו תחנות רכבת ונמלי תעופה.

שפה גרפית, ובייחוד שימוש בסמלים ובצבעים, דורשים תהליך של מחשבה מבעוד מועד, במיוחד לאור העובדה שסמלים עשויים להתפרש במספר מובנים. יתרה מזאת, למשתמשים שונים הרגלים שונים, ושימוש במספר צבעים עשוי להרתיע אותם ולהעמיס עליהם את הקריאה. לכל אלה יש להתייחס כחלק מחווית משתמש (UX).

גם כאשר שומרים על שפה אחידה של צבעים וסמלים, למי שאינו רגיל ל"שפה" זו לוקח מעט זמן להבין ולהתרגל לכך, אך ברגע שהבין- זו שפה שקל לאמץ.

גלגל השיניים, לדוגמה- יישומי מחשב רבים הפסיקו להשתמש במילה "הגדרות", ובמקומה משתמשים רק באייקון/סמל של גלגל השיניים. שימוש נרחב זה מחזק את העובדה כי השימוש בסמל מוסכם הוטמע בציבור הרחב כסימן להגדרות.

להלן המחשה משעשעת להטמעה ברוח פסח: 

לקריאה נוספת על חשיבות הכפתורים- לבחור בכפתור הנכון! רויטל אלעזר

יפן כמקרה

בכל רגע נתון מבקרים ביפן תיירים רבים ממקומות שונים בעולם, שאינם מכירים את הכתב היפני. על-מנת לעזור לזרים להתמצא בקלות, יש ביפן שימוש נרחב בצבעים וסמלים.

רכבות, לדוגמה- ביפן קיימות מספר חברות המפעילות שירותי נסיעה ברכבת, ביניהן חברת הרכבות הגדולה JR, וכן מספר חברות נוספות. נסיעה ברכבת יכולה להיות מאד מבלבלת- הנוסע צריך להיות מאוד ערני לאיזו רכבת עליו לרכוש כרטיס, לאיזו רכבת לעלות וכו'. הידעתם- רק באזור עיר הבירה טוקיו, אשר בה חיים 13 מיליון בני אדם, יש 9 חברות רכבת שונות.

הפתרון היפני מבוסס על צבעים- לכל חברת רכבות יש צבע משלה, וכך צבעי המסלולים במפות השונות מזוהים עם החברה, ואפילו הקרונות הפיזיים של הרכבת צבועים באותו צבע. 

בנוסף, לכל תחנה יש קוד, ובכל שלב בנסיעה מכריז הכרוז גם את שם התחנה וגם את הקוד שלה, כך שגם נוסעים שאינם דוברי יפנית יכולים בקלות להבין באיזו תחנה עליהם לרדת..

בכל תחנה יש שילוט עם שם התחנה בה נמצאים, ובנוסף מסומנת התחנה הבאה והתחנה הקודמת, והכל על-מנת להקל על ההתמצאות במרחב לא מוכר.

גם חברות בינלאומיות ביפן עושות שימוש בצבעים ובסמלים שיקלו על הניווט אל היעד. כך, לדוגמה, חברת יאהו (Yahoo) יפן דאגה לסימון כל בניין בקמפוס החברה בצבעים שונים. כך הניווט בין המשרדים מאד פשוט, כל שצריך לעשות הוא לעקוב אחרי הצבע הנכון.

כאשר יוצרים שפה גרפית בעזרת סמלול וצבעים, יש לקחת בחשבון שפונים לקהל יעד מגוון, דבר המצריך חשיבה מעמיקה על מצבים שונים ופירוש שונה לפי תרבות,שפה, ואפילו גיל.

אתרי אינטרנט חווית נגישות אחידה

בארץ, כחלק מחוק הנגישות, מחויבים אתרי אינטרנט שעומדים בהגדרות החוק להנגיש את האתר לאנשים הזקוקים לכך. חלק נכבד מכללי הנגישות נוגע לשימוש בסמלי הנגישות, בצבעים נגישים ללקויי ראיה, ועוד.

בעצם קביעת הסמלים יצר החוק לא רק סדר, אלא גם חוויה אחידה ונוחה לכלל המשתמשים. הסמלים ידועים וקל לזהות אותם בעת הצורך.

צילום מסך תוסף נגישות 1

שימוש נכון בצבעים וסמלים מונע הסחות דעת מיותרות, מייצר אחידות, עקביות ופשטות, ובכך תורם משתמש חיובית.

בעולם ניהול הידע אנו שמים דגש על חווית משתמש באמצעות פישוט וסידור התוכן, כך שיהיה נגיש ונוח לשימוש.

מקורות:

רויטל אלעזר, לבחור בכפתור הנכון! ירחון 2Know, נובמבר 2018

כנסים בעולם:

שם האירוע: Knowledge Management - Brussels
מיקום האירוע: Brussels, United Kingdom
תאריכים: 13-17/05/2019
לפרטים נוספים: לחצו כאן 

הספר, PVaR: Project Value at Risk, הינו ספר שנכתב בשנת 2016, על ידי Nicki Kons מנהלת פרויקטים המומחית בתחום ניהול הסיכונים, בו היא עוסקת כיועצת, מרצה וחוקרת (והיא גם ידידה שלנו מטבע ). הספר מנסה להתמודד עם ירידת הקשב הניהולי מאיתור וטיפול בסיכונים, על ידי הצגת מודל מופשט לניהול סיכונים בעולם של פרויקטים, בדרך הקושרת את הסיכונים להיבטי תפוקה אותם מנהל הפרויקט מבין ומודע- עמידה בזמן הפרויקט ועלותו, כפי שתוכננו.

מפת הספר:

אנו אכן נוטים להקל ראש בעולם ניהול הידע בהיבטי ניהול פרויקטים בכלל, ובהיבטי ניהול סיכונים בפרט. חשוב שנכיר, ונמצא את האיזון הנכון, כדי להבטיח הגעה בטוחה ליעד, בזמן ובעלות אותם תכננו.
סיכום זה אינו כמובן תחליף לקריאת הספר, אלא צוהר, שיגרום, כך אנו מקווים, לעוד ועוד, לרצות לקרוא ולהעמיק.

מונחים:

• ניהול סיכונים
  תהליך מתמשך, שמטרתו לאתר סיכונים, להעריך את עוצמתם, ולהגדיר תכניות פעולה לשיפור. הוא כלי ניהולי בארגז הכלים של המנהל (מ.ל.).
• ניהול סיכונים כמותי
  תהליך ניהול סיכונים המאתר ומעריך סיכונים תוך התבססות משמעותית על נתונים ונוסחאות המופעלות עליהם. מקובל ביותר בעולם המסחר במניות. נתפש כאובייקטיבי, ונותן תחושי של שליטה (בזכות המספרים); קל לתקשור.
• ניהול סיכונים איכותני
  תהליך ניהול סיכונים המאתר ומעריך סיכונים תוך התבססות בעיקר על הנחות והערכות אנושיות. יותר סובייקטיבי, קל יותר ליישום אם נתונים אינם בנמצא.
  האיזון בין ניהול סיכונים כמותי ואיכותני, ישתנה מפעילות לפעילות, אך כמעט תמיד יכלול את שניהם.
•  מדדי ניהול סיכונים Key Risk Indicators- KRI's
  מחוונים המסייעים לעקוב ולשלוט על סיכונים. יש להיזהר לא לבלבל אותם עם מדדי ניהול ביצועים (KPI's) שכן החפיפה ביניהם, במקרה הטוב, חלקית.
  דוגמה: בשוק התחבורה, מחיר הנפט הינו KRI.
• Overall Project KRI's
  מכלול מדדי ניהול הסיכונים בפרויקט. הם כוללים 2 קטגוריות:
  - מדדי "בריאות" (מלמדים על בריאות הטיפול בסיכונים עצמם- קצב טיפול, פתיחה וכו' לאורך זמן)
  - נתונים הקושרים את ה KRI's לתוצאות העסקיות הביצועיות.

שיטות:

קיימות שיטות רבות לאיתור סיכונים החל מסיעור מוחות, דרך ראיונות מובנים או חצי מובנים, דלפי, רשימות תיוג, HAZOP, ניתוח תרחישים ועוד. חלק מאלו יותר כמותיים באופיים, חלקם יותר איכותניים.

גרפים לייצוג הסיכונים:
קיימים גרפים מקובלים שונים להצגת סיכונים. המקובלים ביניהם כוללים מטריצת סיכונים (סבירות והשפעה), מפת חום (כנ"ל- יותר רגיש), מפת בועות (כולל גם ממדים של צבע, צורה וגודל ולכן יכולים להכיל יותר מידע), וגרף רגיל (למשל למצב ניהול הרזרבות לטיפול בסיכונים לאורך זמן, או מצב הסיכונים לאורך זמן).

 המלצות: 

1.  תמיד נכון להפעיל לפחות שתי שיטות לאיתור סיכונים ולא להסתמך על אחת בלבד. כדאי לחפש שיטות המפעילות גם את מה שמכונה SYSTEM2 (להלן לחשוב מהר לחשוב לאט- מאת דניאל קהנמן).
   בעיקר יש להיזהר שלא להסתמך רק על סיעור מוחות (הגישה המקובלת ביותר לאיתור סיכונים)
2.  יש להיות מודעים לכך שבפרויקט ממוצע מאתרים רק 60% מהסיכונים (תופעה הנקראת "ברבור שחור"). כשמתכננים רזרבות לטובת ניהול סיכונים, שמרו לכל ה- 100% ולא רק ל 60%.
3. איתור סיכונים חדשים יש לבצע באופן חוזר ונשנה. טיפול בסיכונים אינו מבטיח הימנעות מיצירת אחרים.
4. כשמנהל סיכונים מרגיש בנוח בתהליך ניהול סיכונים- סימן שהוא בסיכון. כדאי להחליף שיטה, להעשיר את הקיים, או לחפש בדרך אחרת, מה הוא מפספס...
5.  לכל סיכון שמנהלים יש לקשור תכנית לטיפול בסיכון שתתייחס לאחת מהקטגוריות:
   - איך נמנעים
   - איך מקטינים סיכון/ השפעה
   - איך ניתן לגלגל את הסיכון לגוף אחר מחוץ לארגון
   - קבלה (מקבלים את הסיכון וחיים אתו).
6. נכון לנהל מאגר סיכונים הכולל לכל סיכון:
   בסיס: שם, תיאור, מספור, סבירות, השפעה, ציון.
   תוספות מומלצות: תאריך זיהוי אשון, סיבת שורש לסיכון, הגורם שזיהה את הסיכון, ההשפעה, מתי מעריכים שההשפעה תחול, משמעויות חיצוניות, הגוף המטפל בארגון.
   מומלץ להגיע למוסכמה ארגונית מקדימה עקבית בדבר ציוני סבירות והשפעה.
   ומומלץ לנהל את השינויים בסיכונים לאורך זמן.
7. בסוף כל פרויקט כדאי לבצע הפקת לקחים על תהליך ניהול הסיכונים ולראות מה ניתן ללמוד לטובת התנהלות עתידית.

חזרה

מונח ה PVaR – מבוסס על מונח פיננסי מקובל VaR.
VaR- Value at Risk: מנסה לתת תשובה פשוטה לשאלה- מה הערך שבסיכון, במצב הנוכחי.
המונח התפתח בשנות ה- 80 וה- 90 בשוק הפיננסי, וידוע בעיקר מ K.P. Morgan שהתפרסם בכך שכל יום קיבל לאחר סגירת הבורסה את ערכי ה VaR שהעידו על הכספים שבסיכון. הציון כולל שלושה מרכיבים: כמה כסף בסיכון, לכמה זמן הסיכון (ליום הקרוב, לחודש הקרובה וכו') ומה אחוז הוודאות של ההערכה (ערכים סבירים הם לפחות 66% ולכל היותר 99%).
למשל- מיליון דולר מההשקעות הינם בסיכון, ליום ההשקעות הקרוב. ודאות ההערכה: 80%.
היתרונות בשימוש ב VaR (הבסיס למה אנחנו רוצים לאמץ אותם לעולם הפרויקטים):
מדובר במספר משמעותי אך פשוט, קל לתקשור להנהלה, המסייע לה לקבל החלטות.
החיסרון: אין להשתמש בו בלבד; הוא רק חלק מהתמונה. יש להשלימו במבחני מאמץ (stress testing).

PVaR- Project Value at Risk:
תחילה נגדיר פרויקט:
פעילות לא חוזרת מתוחמת, בעלת דרישות, שיש לה תאריך התחלה וסיום רצויים ותקציב.
PVaR עוסק בערך של הפרויקט, כלומר באספקת התוצאות הרצויות ללקוח (פנימי/חיצוני); כאשר הבחינה היא לגבי הסיכון של אספקת ערך זו במונחי 1) זמן 2) תקציב שהוגדרו.
דוגמאות:
PVaR של 75% ל-10 חודשים = ניתן להשלים את הפרויקט בוודאות של 75%, תוך 10 חודשים.
PVaR של 85% למיליון $ = ניתן להשלים את הפרויקט בוודאות של 85%, בתקציב עד מיליון$.

שימו לב- לכאורה מדובר במדד, אך בעצם מדובר בשינוי תפיסה. ביכולת שלנו לתת למנהלים בפרויקט ובארגון מספר פשוט, שיכולים להבינו ולפעול לפיו. שוב, מדד זה אינו תחליף לניהול הסיכונים המפורט המסייעים לאיתור הסיכונים והגדלת אחוזי הוודאות.
מטרתו למקד את המנהלים לפעול בהתאם לרמת הסיכון הידועה בשני ממדים אלו (זמן, כסף).
ניתן ליישמו בכל סוג של פרויקט, בארגון פרטי או ממשלתי, בנושא חוזים, כספים, בניה או מחשוב וכו'.

חזרה

איך מגיעים למספר המיוחל?

1.  מזהים סיכונים.
2.  מגבשים פעולות ומנתחים את משאביהם:
   א) מייצרים תכניות פעולה לפרויקט ולסיכונים
   ב) מקצים זמן/תקציב לפעילויות הכלולות בתכניות אלו (לרבות תלות בין משימות)
3.  מחשבים את הסיכון: ראה להלן.
4. מציגים את ה PVaR כגרף, ומוסיפים לו בהתאם לתוצאות הסימולציה רמת ודאות.

ישנם מספר דרכים לחשב את ה PVaR. לא ניכנס כאן לכל החישובים, אך נאמר שהגישות המרכזיות הינן:

• הערכה כוללת (3 point estimation process):
  לכל משימה מקצים מינימום, מקסימום והערכה צפויה וממצעים ביניהם.
• הערכה מבוססת מידע ארגוני (Lite estimation):
  לוקחים את ההקצאה של כל פעילות ומכפילים אותה במקדם הסטייה הממוצע מהתקציב/זמן, על בסיס ביצועי העבר של הארגון.
• הערכה סטטיסטית:
  סימולציות מבוססות אלגוריתם מונטה-קרלו לחישוב העמידה בהערכה הראשונית לכל פעילות וגזירת סטייה בהתאם.

יש לשים לב שלא לכל ארגון יש בשלות להערכה כוללת (למשל אם מעולם לא בוצע קודם), ולא תמיד לפרויקט עצמו יש נתונים מספקים (למשל כאשר רואים שאין תלות בין פעילויות שמוגדרות כקשורות זו לזו) ואז כדאי להסתפק בשיטה פשוטה יותר כהערכה ארגונית.

המצטיינים יכולים לא רק להעריך את הסיכונים, אלא לבחון גם את מקורות הסיכון המניעים אותם (לעיתים גורם אחד יכול להניע כמה סיכונים יחד) ולקחת אותם בחשבון בהערכות הסיכון לעיל, למשל להיעזר בהם בתכנון השימוש באלגוריתם מונטה קרלו.

בכל מקרה חשוב מאד לא רק להעריך את הסיכונים, אלא גם לממש תכניות פעולה למניעתם/צמצומם/העברתם, ולא לחכות למימושם.
מאד כדאי לבצע גם בדיקות רגישות כדי לבחון השפעה של תכניות פעולה אלו בתרחישים שונים על העלות והזמן הכוללים המוערכים של הפרויקט.
והערה: ארגונים המנהלים מדד EVM יכולים להיעזר בו גם להערכת הסיכונים.
ואם הארגון לא בשל לאף אחד מאלו? עבדו AGILE או בכל דרך אחרת שתבטיח חסם על הסטייה של הזמן/כסף בפרויקט.

חזרה

לא מפתיע- אך חשוב לתקשר את ה PVaR.
למה?
כי חלק לא מתעניינים בו ולא מבינים את חשיבותו;
כי גורמים שונים נותנים לו משמעויות שונות;
כי יש כאלו שלא נעים להם להודות שהם לא מבינים מה משמעות הסיכונים המוצגים כיום.

למי מתקשרים?
ברמות שונות, בארגונים שונים ובפרויקטים שונים, קהלי היעד של ה PVaR הינם:

• הנהלת הארגון
•  סמנכ"ל כספים
•  יחידות תפעוליות
•  צוות הפרויקט

המלצות: 

1. חשוב לתקשר את השם עצמו (PVaR) ולמתג אותו. שם מסייע...
2.  חשוב לתקשר את הזיקה בין ה PVaR למדדי ערך אחרים (רווח, מוניטין, חדשנות,..)
3. חשוב להכיר כי תקן ISO-31000 מתייחס לחובת התקשור.
4. תקשור קבוע מהווה בסיס גם להשוואה חוצת ארגון.

חזרה

לאן יוביל העתיד לאחר יישום של PVaR כפי שמוצג לעיל?

ישנן כל מיני אפשרויות. להלן כמה מעניינות:

•  ניהול הזדמנויות:
  יתכן וארגונים יתחילו לעסוק בניהול הזדמנויות, ולא רק על ניהול סיכונים, ולנהל PVaR גם עבורם.
• ניהול סיכונים יותר כמותי גם בפרויקטים:
  העולם כיום עדיין מסתמך על ניהול סיכונים שעיקרו איכותני בעולם של פרויקטים יתכן ויישום תפיסת PVaR תהיה בסיס לניהול סיכונים יותר כמותי גם בפרויקטים.
• שיפור תהליכים מבוססי ידע בניהול סיכונים:
  יש מקום רב לשיפור בתהליכים ובמתודולוגיות המשרתות את עולם ניהול הסיכונים בפרויקטים כיום. אחת המגמות האפשריות שניתן לקוות להן הינה שיפור מתמשך בשדה ידע זה, שיוביל לתהליכים סדורים ועשירים יותר בעתיד.
• שיפור מיומנויות אישיות של אנשי צוות הפרויקט בניהול סיכונים:
  עוד מגמה שניתן לצפות, או אולי לפחות לקוות לה, היא הרחבת והעמקת מיומנויות ניהול הסיכונים, לא רק בקרב אנשי ניהול הסיכונים, אלא בקרב כל אנשי הצוות בפרויקט. האמנם יתרחש? האמנם היכולת להערכת סיכונים תהיה חלק ממבדקי קבלה של עובדים? לא ברור, אך בטוח שרצונותיה של הכותבת ברורות ומובנות.

אז מה באמת צופן העתיד? מה תהיה ההתפתחות וכמה זמן ייקח לה להגיע?
יש לנו דרך ארוכה וכדאי שנקפוץ על הרכבת, ובדרך, נהנה גם מהדרך עצמה.

חזרה