1. מפגש החורף השנתי של פורום ניהול הידע בישראל יתקיים בתאריך 27/12/15, בין השעות 14:00-16:00. זהו כנס וירטואלי, 

כל חברי הפורום מוזמנים להשתתף במפגש ובדיון. להרשמה ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com

2. מט"ח פותחת שעריה ומארחת את פורום KMI הקרוב בתאריך 10/1/2016. 

זהו ביקור מקצועי במרכז לטכנולגיה חינוכית על "הערכה, מדידה, ניהול ידע, טכנולוגיה ומה שבינהם".  

לפרטים נוספים לחצו כאן

3. מאות אנשי מקצוע ומומחים הגיעו לכנס ניהול ידע וניהול מסמכים של אנשים ומחשבים שנערך ב16/11/2015 במרכז הכנסים אווניו שבקרית שדה התעופה. 

אלעד פירן, יועץ ניהול ידע ב ROM דיבר על המגמות הטכנולוגיות והארגוניות שאנו צופים בתחום ניהול הידע ב2016.

פורטל במשמעותו המילולית הלא הוא שער. הפורטל הארגוני- שער לארגון.
על פי ההגדרה הרווחת, הפורטל הינו שער הכניסה דרכו אנו רוצים שהמשתמש יעבור לכל היישומים והמסמכים. פורטל ארגוני משמש כשער כניסה לעובדי הארגון, ואחת ממטרותיו העיקריות הנה לצורכי ניהול ידע: הפורטל מאפשר לנו לקשור יחדיו במסכים משולבים נתונים, מידע וידע.

האם הגדרה זו עדיין עומדת בעינה במבחן הזמן ?
השינויים התרבותיים שחלו דוגמת הרשתות החברתיות שהפכו למשאבת זמן לגולשים מכל הגילאים, בד בבד עם קצב ההתפתחות הדיגיטלית המואצת, מידע רב הזמין ונגיש בכל עת, השפיעו על הרגלי צריכת התוכן הפרטית שלנו כמו גם העלו את רף הציפיות מהפורטל הארגוני - הן בפן התוכני והן בפן הטכנולוגי.

למה הכוונה?
אנו מורגלים ליכולות מסוימות בזמן שאנו גולשים באינטרנט באתרים שונים - לחפש מידע ולמצוא אותו מהר בGoogle, לבצע פעולות שונות - לקנות בסופר בטופס מקוון, לשלם חשבונות, להזמין תור לקופת-החולים, או סתם לעשות שופינג בלי לצאת מהבית, כמו גם לשמור על קשר עם החבר'ה בפייסבוק, לבחור תוכן שמעניין אותנו בPinterest ועוד ועוד. לפיכך, הציפייה ליכולות דומות מהמערכות הארגוניות גם במקום העבודה, הינה אך טבעית.

כפועל יוצא, אחת המגמות המשמעותיות בנושא הינה שינוי התפיסה מ"פורטל ארגוני" (Intranet) ל"סביבת העבודה הדיגיטלית" (Digital workplace). איך זה בא לידי ביטוי?

• מדף בית ארגוני (תכנים זהים לכולם) לדף בית אישי
•  ממצב שבו עיקר המידע סטטי למידע דינאמי ברובו
•  מדגש גדול על חדשות ארגוניות, לתוכן חברתי בעיקר
• ממנהל תוכן יחיד / ניהול מרכזי לשיתוף של מנהלי תוכן מרובים
•  משימוש בשפה אינפורמטיבית (קרא) להנעה לפעולה (עשה)
• ממנהל הדף שהינו עורך התוכן למנהל הדף שהינו בעצם אחראי FEED
•  מתכנון המותאם לDesktop לעיצוב רספונסיבי
• ממבנה/ עיצוב קבוע לתכנון המאפשר יותר גמישות מבנית ועיצוב דינאמי
•  מתוכן שטוח לרבדים של תוכן
• מדגש על ניווט ותפריטים ליכולות חיפוש חזקות ורלוונטיות
• מחיפוש אחר מומחי הידע לעידן של חוכמת ההמונים, בו כולם תורמים לידע

לסיכום, הסביבה הדיגיטאלית מהווה חלק בלתי נפרד מחיי היומיום שלנו ועוזרת לנו "לצלוח" את משימות היום יום שלנו באפקטיביות, כמו גם מאפשרת חסכון משמעותי במשאבים לרבות ניצול זמן יעיל. אז למה שסביבת העבודה שלנו תציע חוויה שונה?

מקורות:

http://www.kmrom.com/Site/Terms/ViewTerms.aspx?CategoryID=51&Letter=%d7%a4

https://richarddennison.wordpress.com/2015/06/17/10-differences-between-an-intranet-and-digital-workplace-homepage/

יצא לכם להיכנס לאתרים חדשניים לאחרונה? שמתם לב שאין תפריטי ניווט? זו לא טעות.

אז איך בכל זאת מנווטים? חיפוש הפלא ששולף הכל בעזרת מילה אחת או שתיים וכמה אייקונים בדף הבית שמבליטים את הכלים השימושיים/ חשובים, אולי גם טיזר או שניים.

עם הדורות אנחנו מוצפים בעוד ועוד מידע וכלים שונים. כל אתר מכיל כבר כ"כ הרבה, שגם ניווט בעץ התכנים היעיל ביותר ייקח יותר זמן מאשר הקלדה של מילה או שתיים ו-Enter. ככל שאנחנו מתקדמים חיפוש בסגנון Google הולך ומתחזק, גם בארגונים, ואיתם גם הרגלי ומיומנויות החיפוש שלנו מתחזקות.

מנוע חיפוש, שאופיין היטב, לרוב יציג קודם את התוצאות ה"חמות" והעכשוויות. גם דפי הבית יציגו את מה שמעודכן/ שימושי. כשנרצה היסטוריה- גם היא קיימת גם בתוצאות מנוע החיפוש, רק צריך לעבור דף או שניים או לשנות את מילות החיפוש.

דמיינו מצב שבו איבדתם את הסמארטפון שלכם. כעת, צריך לחפש. 2 אפשרויות לפניכם:

1. לחייג אליו ואז אם הוא מצלצל – מצאנו! אם הוא במצב "רטט" – נצטרך עוד כמה שניות למצוא אותו. אם הוא במצב "שקט", לפחות נוכל לחפש את האור של המסך.
2. לעבור על הפינות בבית, לנסות להסתמך על הזיכרון איפה דיברנו בו בפעם האחרונה וכו' – לפעמים זה עלול לקחת גם שעה, או שנמצא אותו שם אחרי כמה ימים.

חיפוש באתרים מאד דומה לחיפוש הסמארטפון כאשר מחייגים אליו:

אם מדובר בפריט שתויג היטב/ קודם, הוא יקפוץ כבר בתוצאות החיפוש הראשונות. במקרים אחרים נחפור קצת בתוצאות החיפוש, לרוב לא יותר מכמה שניות עד דקות (אלא אם מחפשים מידע יותר מעמיק ברמה מחקרית).

אם כבר בסמארטפון עסקינן, גלישה באתרים וצריכת מידע עוברת למסכים הקטנים, יש כבר דור שלם שצורך מידע מהסמארטפונים והטאבלטים, בלי מחשבים. לא רק הם, כולנו מדי פעם נזכרים שצריכים איזה מס' טלפון, כבר לא מתקשרים ל-144... פותחים את הסמארטפון, מקלידים בשורת החיפוש של גוגל והופס... יש לנו טלפון, אפילו כמה.
מסכים קטנים = מצוקת מקום >> חייבים להתייעל. תפריט הניווט תופס מקום יקר וכבר ראינו שלא ממש חייבים אותו לצרכי איתור וניווט.

בואו נחפש כתובת ב-Waze: תארו לכם שהייתם צריכים לחפש על פני המפה את הכתובת הרצויה. הקלדת הכתובת תהיה הרבה יותר מהירה, במיוחד עם מנגנון השלמת המילים.
מתחילים להקליד והופססס... כמה כתובות מתאימות יופיעו, רק צריך להקליק.
חיפוש מידע באתרים מאוד דומה לחיפוש הכתובות ב-Waze.

זה לא אומר שאין יותר מפה/ עץ תכנים/ היררכיה, אלו חשובים למען הסדר הטוב, לפחות מאחורי המסך.
עדיין, ברוב האתרים, כאשר הגענו לפריט שרצינו, נראה את נתיב פירורי הלחם על מנת שנבין איפה אנחנו ובאיזה הקשר הפריט נכתב.
גם לתפריט הניווט עדיין אפשר לגשת באמצעות אייקון קטן שמופיע בצד, רק למקרה שעדיין מתאים לכם לנווט.

לסיכום
אנחנו הולכים לכיוון של מנועי חיפוש, את התפריטים משאירים מאחורי המסכים.
אז אם אתם עוד לא מתורגלים בחיפוש – כדאי להתחיל לתרגל :-)  זה פשוט, קל ונוח.

האם בארגון שלכם עובדים עם SharePoint 2013? האם בארגון שלכם עובדים אנשי פיתוח תוכנה?
אם עניתם "כן" על שתי השאלות, יש לי רעיון עבורכם!

אפליקציות ל SharePoint 2013

גרסת SharePoint 2013 מתאפיינת, בין היתר, בארכיטקטורת הApps שלה – לא רק Web Parts זמינים לשימוש באתרים, אלא גם App Parts, שהן אבני לגו מובנות להקמת האתר, ולהן שימושים ייעודיים. מעבר לכך, הארגון יכול לרכוש Apps נוספים דרך חנות האפליקציות של מיקרוסופט, במודל שאומץ ממודל האפליקציות המצליח של עולם המובייל...

ועדיין, יתכן וקיים צורך ארגוני ספציפי, שאין לו מענה מדויק על ידי Apps קיימים או אחרים שפותחו ומוצעים למכירה בחנות.
או אז צריך לפתח.

פיתוח אפליקציות ל SharePoint 2013

פיתוח אפליקציות ל SharePoint 2013 – זה פשוט. כלי הפיתוח השונים משתכללים מגרסה לגרסה, ומקלים על עבודת המפתח.

שימושיות ה Apps – בניגוד לעבר, בו פיתוח קוד באתר X התאים רק לאתר X, או היה צורך בהתאמות כאלו ואחרות לאתרים ברשת, הרי ה Apps שפותחו הן אבני לגו סגורות, זמינות מייד לשימוש בכל אתר שנרצה... רק לפרוס ולהשתמש. כך פיתוח App אחד יכול לשמש רבים בארגון, הם אינם צריכים לפנות כלל למפתח, אלא רק לחפש את ה App המתאים להם באוסף ה Apps הקיימים בארגון. זהו שימוש חוזר (Re-use) במיטבו.

הערה: מיקרוסופט החליטה לאחרונה לשנות את המונח SharePoint Apps למונח החדש SharePoint Add-ins
לחץ כאן להסבר מפורט באתר מיקרוסופט.

הנה מספר סרטוני הדרכה, בכדי להתחיל לפתח Apps בסביבת SharePoint:

(YouTube)

Introduction to SharePoint 2013 App Model

Developing Apps for SharePoint 2013 with Visual Studio 2013
Developing Apps for SharePoint 2013 with Visual Studio 2012

הידעתם? קיימים ברשת מאות ואלפי סרטונים ומדריכים בנושא זה (כמו גם בנושאים אחרים), זמינים לשימושכם.

רוצים למנף את האפשרות הזו גבוה יותר בתוך הארגון שלכם?

הכריזו על תחרות בקרב עובדי הפיתוח בארגון, תחרות של יזמות וחדשנות בתחום פיתוח אפליקציות לSharePoint 2013. תנו להם זמן ותמריץ, ואולי מי מהם יפתח את הפתרון החם הבא לארגון שלכם..

המפתחים שלכם צריכים רעיונות לגבי "מה כדאי לפתח"?

הכריזו על תחרות בקרב משתמשי SharePoint בארגון, תחרות של יזמות וחדשנות בה המשתמשים מציעים רעיונות חדשניים לפיתוח... ואת אלו הציעו למפתחי האפליקציות!

בהצלחה!

אנו רגילים לחשוב על יתרונות של ניהול ידע בארגונים במונחים של יעילות ומועילות לעסקים. מסתבר שלהעברת ידע עסקי יש מטרות נוספות- ובראשן חיזוק ה engagement של העובד עצמו לארגון. לקריאה מלאה של כל 7 היתרונות

לקריאה לחצו כאן

סרטון אנימציה על לוח לבן המסביר את החשיבות של הידע כשהוא מלווה בפעולה ממשית.

לצפייה לחצו כאן

בלוג של פיטר אנתוני גליק על ניהול ידע מסורתי בארגונים ועל הדרך למנף זאת בארגון

לקריאה לחצו כאן

שם האירוע: יום עיון- ניהול ידע ארגוני
מיקום האירוע: המכללה האקדמית יפו. רבנו ירוחם 2 תל אביב
תאריכים: 03/12/2015
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: כנס וירטואלי של הפורום לניהול ידע בישראל
מיקום האירוע: וירטואלי
תאריכים: 27/12/2015
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם

שם האירוע: The 2015 ISPIM Innovation Summit
מיקום האירוע: Brisbane, Australia
תאריכים:06-09/12/2015
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: KM Legal Europe 2016
מיקום האירוע: Amsterdam, Netherlands
תאריכים:20-21/01/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר The Lessons Learned Handbook: Practical Approaches to Learning from Experience, הינו Handbook שנכתב ב- 2010 על ידי יחידת הNick Milton , יועץ ניהול ידע מוכר שנים רבות שהחל את דרכו בתחום כמנהל הידע של BP- British Petroleum- בתחילת שנות ה- 2000.
הספר מכסה את כלל מחזור חיי הלקחים בתפיסתו של Milton.

מפת הספר:

הספר בהחלט מקיף ומפורט (קרוב ל- 200 עמודים) וכדאי לקריאה לעוסקים בתחום.
קריאה מהנה.

מערכות למידה מלקחים

הספר פותח בסקר של 70 איש ללימוד מצב הטיפול בלקחים בארגונים השונים.
מסתבר כי 76% מהארגונים מבצעים הפקות לקחים בפעילויות מרכזיות (בעיקר פרויקטים, אך לא רק), אך יותר ממחצית מהארגונים לא מרוצים מהאפקטיביות הקשורה בשיפור הביצועים כתוצאה מהפקות אלו.
הסיבה המרכזית, כך נלמד קשורה בראש וראשונה להיעדר מעקב אחר יישום הלקחים, ובהמשך מבעיות של אי תמיכת הנהלה וקשיים תרבותיים.

מערכות למידה מלקחים, כך מציין Milton, הוכרו בספרות כבר מהמאה ה- 15, במערכת שנבנתה בפורטוגל על ידי Henry the Navigator.

ישנן מספר הגדרות ללקחים, המשותף לכולן העיסוק בידע, בניסיון ובמשהו שיכול להשפיע על עבודתם של אחרים.
Milton מציע הגדרות משלו:

לקח (Lesson):
המלצה, מבוססת ניסיון (חיובי או שלילי) מעובד, ממנה אחרים יכולים ללמוד כדי לשפר ביצועיהם במשימה או פעילות מסוימים.
לקח נלמד (Lesson Learned):
שינוי בהתנהגות אישית או ארגונית כתוצאה מלמידה מניסיון.

ישנן מספר גישות למערכות לקחים:
ניתן לאפיין גישות אלו בשני צירים-

• הרשמיות: האם תהליך האיסוף רשמי או לא
• אופי החיבור: האם אוספים לקחים (Collect Systems) או מחברים אנשים (Connect Systems)

דוגמאות:

- מערכת רשמית לאיסוף: קיום מסד נתונים הכולל לקחים ארגוניים
- מערכת לא רשמית לאיסוף: מערכת במודל WIKIPEDIA הכוללת בתוכה לקחים
- מערכת רשמית לחיבור אנשים: רשתות מומחים וקהילות ידע ארגוניות
- מערכת לא רשמית לחיבור אנשים: רשתות חברתיות וקהילות אינטרנט שאינן מנוהלות

באופן טבעי, ממליץ Milton גישה משולבת.

חזרה

תהליך הפקת לקחים:

תהליכי זיהוי הלקחים

השותפים:

ישנם שותפים טבעיים רבים הפוטנציאליים לקחת חלק בזיהוי הלקחים.
עם אלו נמנים-

• מנהלי פרויקטים
• ראשי צוותים
• מנהלי ידע בפרויקטים
•  בעלי תפקידים ארגוניים הקשורים בתחקור
• אנשי למידה; היסטוריונים ומתעדים
•  חברי צוות

מנגנוני איסוף:
את האיסוף ניתן לבצע באמצעות אחד המנגנונים המוכרים לאיסוף הלקחים, דוגמת:

• Post Project Reviews; retrospects
  מנגנון שהתפתח ב BP. איסוף הלקחים בסיום פרויקט או שלב. התהליך כולל:
  1. הקדמה- יישור קו לגבי מטרות ותיחום
  2. סקירת יעדי הפרוייקט
  3. בחינת הישגי הפרוייקט
  4. זיהוי סוגיות שנכון להעמיק בהם- בהצלחות ובאתגרים שנצפו
  5. דיון בסוגיות וזיהוי נקודות למידה
  6. סגירת קצוות פתוחים

הערות:
- כאשר יותר מ- 15-20 איש מומלץ לפצל לתת קבוצות
- להוספת אמינות ודיוק כדאי לשקול הקלטה של הפגישות.

• AAR- After Action Reviews
  מנגנון שהתפתח בצבא האמריקאי. איסוף הלקחים בסיום פעילות/משימה בעלי מטרה ברורה. כולל:
  1. בירור ציפיות- מה היה אמור לקרות
  2. בחינת המעשה- מה קרה בפועל
  3. ניתוח הפערים
  4. מה נלמד מכך לעתיד
  5. מה הפעולות שיש לנקוט בהן
  הערות:
  - שותפים: (כלל) הצוות שנטל חלק בפעילות

• ראיונות למידה אישיים
  מנגנון שמוכר בצבא הבריטי. איסוף הלקחים בסיום כל פעילות/משימה קבועים (דוגמת- קרב). כולל:
  1. הכנת המרואיין- הסברת התהליך ותיאום ציפיות
  2. ראיון בפועל- ראה שאלות להלן (עץ שלוש רמות)
  זיהוי מסמכים מסייעים
  3. סיכום
  4. איסוף מסמכים
  הערות:
  - מומלץ ללוות את הראיון בהקלטה
  - ניתן לקיים גם טלפונית, בהיעדר אפשרות אחרת, אך מחייב ריכוז ברמה גבוהה יותר.

• למידה היסטורית
  למידה בדיעבד, בגלל היעדר זמן ופניות של האנשים. כולל:
  1. תיאום ציפיות; מדובר על פי רוב בהיקף עבודה גדול
  2. זיהוי אנשים לראיון
  3. הקמת צוות מראיינים בעלי מיומנויות מתאימות
  4. ביצוע הראיונות (ראה שאלות מתווה עץ להלן)
  5. תמלול
  6. ניתוח תוצאות
  7. מתן משוב חוזר למרואיינים לגבי התוצאות שנלמדו

• הערכות
  תהליכים מקבילים, שיכולים לכלול בתוכם, פרק של הפקת לקחים.
  מומלץ לבצע כ- retrospect.
  • חקירת תאונות
  ראה פרק נפרד.

השאלות:
ביישום המנגנונים לעיל נשאלות שאלות, במתווה שניתן להמשילו במבנהו לעץ בעל שלוש רמות:

1. גזע: מה? הנושא בו מתעניינים ואותו מנתחים
   שאלות תתייחסנה ל- סוגיות מפתח; גורמי הצלחה; מכשולים ואתגרים, וממנה ייגזרו ענפים
2. ענפים: איך ולמה? ירידה לגורמי השורש לאיתור מקומות שם יכולה להיות למידה
   שאלות תתייחסנה ל- סיבות להצלחה; סיבות לחוסרים ופספוסים; הסבר של תופעות.
   מהתשובות לשאלות אלו ייגזרו העלים.
3.  עלים: המלצות. הסתכלות עתידית.

שאלות תתייחסנה לעצות לאחרים; התנהלות לו היינו מבצעים מחדש.
מהתשובות ייגזרו הלקחים.

חזרה

כתיבת הלקחים

כדי שאחרים אכן יוכלו ללמוד מלקח שהופק (ראו ההגדרה לעיל), נדרש שהלקחים יהיו-

1.  נגישים לאחרים (להגעה) וברורים להם (להבנה).
2. ממוקדים דיים, כך שאחרים יוכלו ללמוד מהם.
3.  מעשיים.
4. בבחינת המלצה (ולא אבחנה).

מומלץ שהלקחים יעמדו כל אחד בפני עצמו.
מבנה לכל לקח:

1. כותרת
2. זיהוי
3. שם + תאריך תרומה
4.  סטטוס
5.  קטלוג: הנושא ותת נושא בו עוסק הלקוח
6.  פרויקט
7.  תיאור ההקשר (context) בו אירע הלקח . היקף התיאור תלוי במורכבות הלקח והסברו, עד כמה הלקח תלוי בתרחיש, ומי קהל היעד לשימוש
8. תיאור האירוע ממנו נלמד הלקח
9. תיאור סיבות השורש
10. תיאור הלקח עצמו
11. תיאור הפעולות בהם יש לנקוט; אחראי; סטטוס
12. מסמכים מלווים (אם ישנם)- שרטוטים, תרשימי זרימה, וידיאו, תמונות, סיפורים וכדומה.

המלצות:

• כתיבת הלקח (כמו גם עדכוני תיעוד בהמשך)- תוך חשיבה בעיני המשתמש

הערות:

• היות וכתיבת הלקחים כוללת תהליך סינון ועיבוד, מומלץ ללוות אותה בקרת איכות
• לקחים צריכים להוביל לפעולה.

חזרה

נקיטת פעולות

כפי שנטען, כל לקח חייב להוביל לפעולה, על מנת שניתן יהיה ליישמו, להוציא מקרים חריגים, דוגמת:

• הלקח מחזק לקחים קודמים שנלמדו, או הנחיות קיימות
• כאשר הסיכוי להישנות נמוך מאד
• כאשר אין לקחים, אלא רק הבחנות.

סוגי הפעולות שתמצאנה:

• תיקון פעולה
  דוגמאות: החלפת ציוד או מכונה; שינוי חוזה
•  המשך חקירה
  דוגמאות: ביצוע ניסוי מעבדה; בחינה של נושא יותר מקרוב פעם הבאה שמבוצע
• תיעוד חדש או עדכון תיעוד קיים
  דוגמאות: תורה מקצועית; נהלי עבודה; רשימות תיוג; FAQs; וכו'.
• המלצות: חשיבה בעיני המשתמש; כתיבה מדורגת בפירוט; שילוב במולטימדיה; ו...הנגשה
•  עדכון הדרכה או חומרי למידה
• העברת הלקח לאחרים כדי להחליט לגבי פעולה רצויה.

המלצות:

• נקיטת פעולה על סמך סיבות השורש, ולא על סמך הסימפטומים
• כאשר מחוץ לתחום הסמכות- העלאה לרמה ניהולית לקבלת החלטה

יש:

1. לקבוע אחראים לביצוע הפעולות
   אחראים מקצועיים אפשריים: סמכות טכנית; מומחי תוכן; מובילי קהילות; צוות מו"פ
   אחראים אלו אחראים ליישום המלא. כדי שאכן יתחברו למשימה, מומלץ לשלבם במעגל הלמידה.
2.  לעקוב אחר ביצוע הפעילויות, ובסיומן לסמן סגירתן.

חזרה

הפצת הידע

מאד חשוב להפיץ את הידע הנלמד. ערוצים אפשריים:

• בלוג
• ניוזלטר
•  שיח בקהילה/פורום
• תפוצת מייל
• עדכוני RSS על שינויים תהליכיים
•  תוכנות ייעודיות
• שילוב בהדרכות
•  שילוב בתהליכי העבודה (ראה סעיף הבא להלן)

חזרה

הגעה ללקחים

ההגעה ללקחים יכולה להיות במספר רבדים:

שילוב בתהליכי עבודה-

• Peer Review:
  קריאה לעמיתים בתחילת פרויקט שיספרו על פרויקט אחר דומה ולקחיו
• BAR- Before Action Review:
  התהליך המשלים ל AAR. כולל חמש שאלות-

1. מה התוצאות הצפויות
2. מה האתגרים בדרך
3. מה למדנו ממצבים דומים
4. אילו תהליכים כדאי לעקוב אחריהם
5. כיצד ניתן לשפר על סמך ניסיון קודם.

•  Technical Limits:
  מנגנון שקיים ב Shell המשלב למידה מלקחים, החלפת ידע וניסיון וחדשנות, המחלק את המשימה לנתחים קטנים; לכל נתח שכזה ניתוח

1.  האם נדרש
2. האם חייב להיות בנתיב הקריטי
3. אם בנתיב הקריטי- איך אפשר לממשו מוקדם ככל האפשר.

בנוסף, ניתוח סיכונים ועדכון תכנית הפעולה בהתאם.

• תכנון ניהול ידע:
  תהליך בתחילת הפרוייקט המנתח את הידע החשוב לפרויקט, ואיפה ניתן להיעזר במסמכים קיימים לצורך יישום הפעילות החדשה.
•  תכנון תרחישים:
  תהליך בה מועלים תרחישים אפשריים שונים ומנותחים, תוך הסתייעות בלקחי העבר.

גישה ללקחים מתועדים-

• מאגר לקחים:
  ניתן לפרסם ולחפש בו (Pull & Push) הן את מסמכי העבודה אך גם את הלקחים עצמם
  הלקחים מוגדרים במבנה כמפורט בפרק כתיבת הלקח לעיל. יתכן כפורטל או WIKI.

גישה ללקחים וידע לא פורמאלי שלא תועד-

• קהילות ידע ורשתות חברתיות
• Baton Passing,, Knowledge handover, Peer Assist:
  הסתייעות בצוותי פרויקטים אחרים למפגש משותף ולמידה מהידע שלהם.
• עידוד השיח הארגוני:
  אזורי עבודה פתוחים; פינות ישיבה; דפי זהב ארגוניים; מפגשי שולחן עגול וכו'.

חזרה

משילות Governance

ברור לכל, שלא מספיק שתהיינה טכנולוגיות טובות לניהול לקחים- נדרשת גם משילות- להבטיח את הלמידה.

המלצות למנהל:

1. להסביר לעובדים בבהירות מה נדרש מהם
   • מיקוד
   • פירוט מה נדרש
   • פירוט האחראים לביצוע
2.  לתת לאנשים כלים והדרכה לביצוע
   • תפקידים וסמכויות
   • תהליכים
   • מחשוב תומך
3.  לבדוק שאכן העובדים פועלים כנדרש
   • ניטור ובקרה של מדדי-
   - שימוש
   - התאמה לסטנדרט שנקבע בלקח
   - תוצאות- האם אכן יש שיפור
   • תגמול וענישה של העובדים בהתאם לעשייה המצופה מהם

חזרה

תחקירי בטיחות

הפרק של תחקירי בטיחות נכתב על ידי Johnny Martin מומחה בעל ניסיון רב שנים בתחום.
תהליך החקירה כולל:

1. הכנה
   היערכות לוגיסטית ליציאה למשימה (כולל פירוט עד רמת עזרה ראשונה ועיפרון- מה נכון לקחת)
2.  דיווח התאונה ופעולות ראשוניות
   מומלץ להסתייע ברשימות תיוג על פיהם ייאספו הנתונים הראשוניים לגבי:
   - מי ומה נפגע
   - מה קרה
   - מי יכול להעיד/ להיחקר
3.  ניתוח פורמאלי
   כולל:
   • חקירת אנשים
   • ראיונות
   • חקירת הציוד
   • חקירת המקום
   • חקירת נתונים ארגון הראיות
   • ניתוח מסכם
   • זיהוי פעולות מתקנות וזיהוי לקחים
   • דו"ח מסכם

חזרה

טיפים

לקט טיפים ליישום תוכנית הפקת לקחים בארגון (בספר יש 100 טיפים):

• פתיחות; אי הסתרת שגיאות
• היעדר היררכיה
• היעדר שיפוטיות
• מיקוד בלמידה ולא בהערכה או אשמה
• כבוד והקשבה לכולם
• ביצוע עם האנשים שלקחו חלק בפעילות, לא עם חיצוניים
•  מיקוד בנושאים המשמעותיים ולא בטריוויאליים
• הימנעות מויכוחים
• שימוש בטכניקות המתאימות לאופי הפעילות ומורכבותה
• הסתייעות במתודולוגיה סדורה, ותבנית מלווה
• הכנת המרואיינים
•  לא כדאי לרוץ לפתרונות- לתת זמן לניתוח המעמיק הנכון
• כתיבה פשוטה; כתיבה תוך חשיבה על קהל היעד
•  הפרדה של הלקחים זה מזה ולא הצגתם כמסמך יחיד משולב
• הפצת הידע לגבי עדכון תהליכים; ניצול בלוגים וערוצי תקשור קיימים לשם כך
•  תגמול אנשים על שיפור ותוכן טוב, לא על עצם תרומת לקחים.

חזרה

סיכום

הפקת לקחים היא עולם ומלואו, ויכולה להקיף את כל עולם ניהול הידע. הספר פורס את תיאור התהליך, תוך תיאור ההשקות למנגנוני ניהול ידע נוספים (תוארו באופן מצומצם כאן בסיכום) ומלמד- עד כמה עשיר וחשוב עולם זה של הפקת לקחים, וכמה עשיר וחשוב עוד יותר- הטמעתם בארגון לשימוש בידע הנלמד והגעה לשיפור ביצועים ושיפור ארגוני.

חזרה