1. קורס ניהול ידע, מחזור 29 ייפתח ב24/10, לפרטים והרשמה ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com

2. משפחת רום מברכת את מוריה ואת אור לוי, עם הינשאה לבחיר ליבה, אורן הירשהורן.

3. משפחת רום מתרגשת ומברכת את רויטל ובן להולדת התאומים

4.  חברת ROM מזמינה אתכם להיות חברים שלנו בפייסבוק

    http://www.facebook.com/pages/ROM-Knowledgeware

    ולעקוב אחרינו גם בטוויטר

    http://twitter.com/kmrom

תחילה  נסקור מספר הגדרות הקשורות לנושא זה-

מהו מונח (Term)?

מונח הינו מילה או ביטוי אשר משויך לפריט תוכן מסוים  בתוך ה SharePoint מתוך "ערכת  מונחים " (Term Set).
למונח יש ID ייחודי אשר יכול להכיל מגוון מילים נרדפות למונח וכן במידת הצורך אף מושגים בשפות אחרות בהם משתמשים באתרים. 
חשוב לציין כי רק משתמשים בעלי הרשאות מתאימות יכולים ליצור ולארגן את המונחים בתוך ההיררכיה.

מהי ערכת מונחים (Term Set)?

אוסף של מונחים קשורים. 
ישנן שני סוגים של ערכות מונחים-
1. ערכות מונחים מקומיות-  ערכות מונחים הנוצרות בהקשר לתוכן האתר ומשמשות וזמינות רק עבור אתר ספציפי בו הן נוצרו.
2. ערכות מונחים גלובליות - ערכות מונחים אשר זמינות לכל האתרים ומשויכות למאגר המרכזי

מהי קבוצהׂ(Group)?

ערכות המונחים מאורגנות  בתוך בוצות אשר משמשות כ"גג" לכל ערכות המונחים הרלוונטיות.

מהו Managed metadata?

אוסף היררכי של מונחים המנוהלים במקום מרכזי - Term Store .
הגדרת ההיררכיה מבוצעת פעם אחת ולאחר מכן ניתן להשתמש ב הגדרה זו בכל ה Site collections וWeb applications. כמו כן,  לאחר הגדרת היררכיית המונחים ניתן לשייך אליהם פריטים ב SharePoint.

ניתן להגדיר כ 1000 ערכות מונחים ו 7 רמות של היררכיות של מונחים בתוך כל ערכה. כאשר בכל ערכה ניתן להגדיר כ 30 אלף מונחים.

השימוש בManaged Meta Data  הלכה למעשה

1.  יצירת הטקסונומיה הארגונית  ותיעודה –  תהליך זה הינו שלב מקדים והחשוב ביותר. שכן לארגונים בדר"כ אין טקסונומיה מסודרת וישנה עבודה מקדימה רבה ליצירת המודל ההיררכי של הטקסונומיה הארגונית. המונח טקסונומיה מתייחס  למילון המונחים של הארגון; הז'רגון המקצועי והארגוני. הטקסונומיה מורכבת על פי רוב מצירוף של שני מילוני מונחים גם יחד: האחד המתאר את הצד המקצועי של הארגון (דוגמת עולם התוכנה, עולם התרופות, עולם הסלולר); והשני המתאר את עולם המונחים הארגוני (שמות יחידות, הקשר ושייכות לארגון אב וכו'). בד"כ עולם המונחים הראשון חוזר על עצמו בארגונים שונים העוסקים באותה פעילות, ואילו השני ייחודי לארגון. הטקסונומיה ליצירת מאפיינים וערכים ומאפשרת:
    א. שפה אחידה בין גופים שונים בארגון.
    ב. תכנון התמצאות במאגרי מידע וידע.

2. הגדרת היררכיית המונחים ב  Term Store

3. שיוך המונחים הנמצאים Term Store  לפריטים בתוך אתר   SharePoint 
השיוך מתבצע באמצעות הוספת עמודת Managed Meta Data  לרשימות והספריות המסמכים הרלוונטיות. כך, בעת הזנת נתונים לרשימה/ספריה מנהלי האתרים ומומחי התוכן יכולים לבחור מונח ספציפי מתוך ערכות המונחים ולשייך אותם לרשומה הספציפית .

כאשר מומחה התוכן/מנהל האתר  מתחיל להקליד ערך בשדה "Managed meta data," השדה מציג את כל המונחים הרלוונטיים מה Term Set המשויך על פי התווים שהמשתמש החל הקליד. שם ה Term Set  ומיקום המונח בהירארכיה עשויים להופיע יחד עם המונח עצמו, דבר אשר עשוי לסייע למשתמשים לבחור במונח המתאים.

החלופה לשימוש ב Managed Metadata - 

דרך נוספת לתיוג מידע ללא שימוש ב Manage Metadata , הינה השימוש בתיוג בשפה חופשית . תיוג זה נעשה על ידי המשתמשים במידע, והשפה בה נעשה התיוג היא שפת המשתמשים ולא שפת מומחי הידע (פולקסונומיה). דרך זו מעניקה כוח רב  בידי המשתמש ומקלה עליו בתהליכי איתור המידע בכך שהיא יוצרת מנגנון קטלוג עצמי ועצמאי של המידע. חסרונה הגדול של השיטה נעוץ גם ביתרונה, שכן, אם המשתמשים לא מתייגים נכון את המידע (לדוגמא, מתייגים בשגיאות כתיב), עלול להיווצר "רעש" במערכת, הגורם לקושי באיתור המידע הרלוונטי.

יתרונות השימוש בManaged Meta Data  -

1. אחזור משופר בביצוע חיפוש- כאשר התוכן באתרים משויך לפי Managed Meta data ניתן לאתר מידע ממוקד יותר באמצעות החיפוש.  ניתן להשתמש בצורה יעילה יותר ב Refinements  בהתבסס על הmeta data  ששויך לפריטים.
2. שליטה טובה יותר על המונחים המשויכים לפריטי התוכן- ניתן לשלוט במונחים שאותם יוכלו המשתמשים להוסיף לתוכן וכך למעשה לכוונם להשתמש בטקסונומיה הארגונית. 
3. קל יותר למשתמשי האתר לסווג את ה -meta data  
אם יש מונח שאינו ברור להם או שיש למשתמש התלבטות לגביו ניתן לעמוד עם העכבר על המונח לקבל תמצית קצרה על מהות המונח.

4. תחזוקה קלה של הטקסונומיה הארגונית-  היות והמונחים מאורגנים במקום מרכזי אחד,  ניתן לבצע את התחזוקה השוטפת של המונחים בצורה קלה וידידותית כאשר כל עדכון המתבצע בערכת מונחים מסוימת מתפרסם בצורה אוטומטית בכל עמודות ה Managed Metadata המשויכות לערכת המונחים שעודכנה.
השימוש במונחים מסייעת לפריטי הידע ב SharePoint  להיות מסונכרנים עם הארגון בזמן שהארגון דינמי ומשתנה.
בנוסף קל להעתיק , למזג, ולהזיז מונחים מנושא לנושא.
5. שימוש בשפה אחידה בין הגופים השונים בארגון

אם כן, ניתן לומר כי ישנן יתרונות רבים לשימוש ב managed metadata  בניהול ואחזור המידע באתרים.  אך עם זאת, חשוב לזכור כי יש צורך בעבודה מקדימה רבה לתכנון ההיררכיה של הטקסונומיה ארגונית. לכן, על הארגון לשקול היטב האם כדאי לו להשקיע מאמצים ארגוניים וכלכליים בביצוע העבודה ההכנה הנדרשת ממנה יוכל "לקצור" פירות לטווח ארוך או לחילופין  לתת למשתמשים  להזין ביד חופשית את  התיוגים דבר שיחסוך לארגון עלויות בטווח הקצר אך יתכן ויגרום לפגיעה בטיב אחזור המידע. דבר שעלול בסופו של דבר לגבות מחיר גבוה יותר לארגון בטווח הארוך.

מקורות-

http://www.slideshare.net/ciphertxt/managed-metadata-the-good-the-bad-and-the-ugly-8838897
http://office.microsoft.com/he-il/sharepoint-server-help/HA101631602.aspx#_Toc283042445

כמה פעמים אמרנו לעצמנו "ממחר... אפסיק לעשן, אתחיל לאכול בריא, אנצל את המנוי ששילמתי עליו בחדר כושר?" וכמה פעמים המחר הזה לא הגיע?

כמה קשה לנו לעשות שינוי? כמה מפחיד להיפרד מהמוכר והידוע (גם כשהוא מזיק לנו) לטובת הלא נודע? וגם אחרי שכבר החלטנו לעשות שינוי, ואפילו כשקצת התרגלנו למצב החדש, כמה קשה להתמיד, וכמה קל לחזור שוב... למוכר והידוע?

תמיד היה לי חלום, כזה שמהמקום שבו הייתי, יכולתי רק לחלום עליו – לרוץ במרוץ הלילה של נייקי. לפני כחצי שנה החלטתי להפוך את החלום שלי למטרה ממשית, אך לשם כך נדרשתי לעשות שינוי משמעותי בחיי. מסע ההכנה הזה, היה (ועודנו) כל כך ארוך, רווי באתגרים וקשיים (פיזיים ומנטאלים), ובה בעת אחד הדברים הגדולים והמספקים שעשיתי.

מהתבוננות על כברת הדרך שעברתי ועל זו שעוד נותרה (נשארו עוד 4 שבועות ליעד), ומהתבוננות מקבילה על הארגונים שאיתם עבדתי, אני מבינה שבעצם אנחנו לא שונים מארגונים, והם לא כל כך שונים מאיתנו...

גם לארגונים שבהם אנחנו עובדים קשה להשתנות. אולי קל לנו חשוב שדי בהחלטה ניהולית אחת כדי לחולל שינוי ארגוני, אך זו טעות!

הארגון הוא לא סך האנשים שמרכיבים אותו, הוא ישות בפני עצמו, ויש לו לארגון DNA, לב שפועם בו, ערכים, תרבות ו.. אופי, בדיוק כמו לנו, האנשים שמרכיבים אותו. זו גם כנראה הסיבה שלא רבים הארגונים, שהצליחו להטמיע באופן מושלם תרבות של ניהול ידע, כזו שדורשת שיתוף, שקיפות, אחריות והדדיות.. ועוד דברים שאינם "דרך הטבע" של הארגון.

לא מעט נכתב על "ניהול השינוי" כתהליך הטמעת שינויים בארגון. במאמר זה בחרתי להתמקד במודל שמונת השלבים של ג'ון קוטר (מי שנחשב לגורו בתחום ניהול השינוי) ולהדגים איך המודל מיושם הלכה למעשה במסע האימונים האישי שלי בדרך למרוץ הלילה של נייקי, ואיך הוא יכול גם להתאים לנו בעולם ניהול הידע (עם כמה שינויים והתאמות במודל).

שלב ראשון: צרו הרגשה של דחיפות לנושא

קוטר ניתח את הסיבות לאי הצלחות בניהול שינויים, והגיע למסקנה שרוב הארגונים "נתקעים" בשלב הראשון. הרי, מה בסופו של דבר גורם לנו לנוע לפעולה? תחושה של דחיפות, הידיעה ש"הגענו לתחתית", כשממש "כואב לנו", שאין דרך אחרת להמשיך אלא אם עושים שינוי.

בהקשר של ניהול הידע הארגוני, פעמים רבות נוטים להדגיש את הצעות הערך של ניהול הידע לארגון, אך לא מייצרים הרגשה של "כאב" שניהול הידע יכול לפתור, ולכן הוא עדיין נתפס כמשהו חשוב, אך  nice to have.

אוקיי, אז במקרה שלי לא באמת הייתה הרגשה של דחיפות (לא קיבלתי נזיפה מהרופא וגם אף אחד לא רדף אחרי ואיים על חיי, והאמת שכבר הייתי בשגרת אימונים), אבל כן הייתה הרגשה של בשלות ומוכנות לאתגר, שהיא חשובה לדעתי במידה שווה להרגשת הדחיפות, מכיוון שגם כאשר ישנה דחיפות לשינוי, הוא צריך להיעשות בהדרגה ובהתאם למידת הבשלות והמוכנות.

איך בכל זאת אפשר לגרום לארגון להרגיש שקיבל "נזיפה מהרופא" ולהתחיל לרוץ?

לשלוח את הארגון לרופא – הוא כבר ימצא משהו...

בעידן של טכנולוגיה שמתקדמת בקצב מסחרר וידע נגיש, ארגונים חשופים יותר לנטישת לקוחות, לתחרות גוברת ולזליגת ידע מתוך הארגון.

בארגונים רבים קיים פער משמעותי בין ניהול הידע מול הלקוחות של הארגון  (קידמה טכנולוגית, יעילות וכיו"ב) לבין ניהול הידע בתוך הבית (תהליכים ידניים, מערכות ישנות, כפילויות בהוצאות בשל חוסר שיתוף וכיו"ב). העניין הוא שכל עוד הארגונים הללו שורדים ואף מרוויחים, לא כל כך כואב להם על כך שאינם מרווחים יותר, ולכן הם לא ממהרים לעשות שינויים בבית. לדעתי, בעתיד הלא מאוד רחוק, הפער הזה שבין החוץ לפנים יביא את הארגון ל"נקודה הכואבת", אבל אז אולי הפער יהיה גדול מדיי לגישור.

שלב שני: בנו צוות פעולה

טוב, ריצה היא לא ענף קבוצתי (למרות שיש לא מעט קבוצות ריצה), ולא באמת נדרש פה "צוות פעולה",  ובכל זאת, אספתי מסביבי שותפים לדרך – מאמני כושר, חברים, קולגות לריצה, משפחה, וכל מי שיכל ורצה לעזור לי להתקדם לכיוון ה- 10 ק"מ. חלקם מלווים אותי מתחילת הדרך, חלקם כבר עזבו וחלקם הצטרפו (ואולי עוד יצטרפו) תוך כדי ריצה.. כך או כך, ידעתי שזה משהו שלא אוכל לעשות לבד.. ובעצם למה לבד כשאפשר ביחד?

בהקשר של ניהול הידע, אני מעדיפה להחליף את השם של "צוות הפעולה" ל"שותפים לדרך", כי בסופו של דבר ניהול ידע ארגוני הוא "דרך חיים" ולא פעולה חד פעמית.

מי השותפים שלנו בארגון? חברים, מנהלים, קולגות למקצוע מארגונים אחרים, יועצים וספקים, וכל מי שבנקודת זמן זו או אחרת יכול לתרום לקידום ניהול הידע.

שלב שלישי: גבשו חזון ואסטרטגיה לשינוי

החזון הוא אותה התמונה שאנו רואים בדמיוננו, כאשר אנו חושבים על הרגע שבו "נגיע ליעד".

בשבילי זאת התמונה שבה אני חוצה את קו הסיום. זאת התמונה שכל פעם מחדש מזכירה לי למה יצאתי לדרך ולאן אני רוצה להגיע, והיא התמונה שממקדת אותי ברגעים הקשים.

האסטרטגיה היא תכנית הפעולה הכוללת להשגת החזון (ובמקרה שלי – תכנית האימונים המוקפדת בחודשים האחרונים).

לדעתי ארגונים מפספסים את השלב הזה. כן, כמעט לכולם יש חזון לניהול הידע, אבל איכשהו, החזון של כל הארגונים נשמע לי אותו הדבר, ואיכשהו זה תמיד נשאר כגיבוב של כמה מילים במצגת התנעה. הרבה פעמים בלהט העשייה, אנו נוטים לשכוח למה בעצם יצאנו לדרך ולאן אנחנו רוצים להגיע, וזה קורה במיוחד בפרויקטים מורכבים, כשנקודת הסיום רחוקה...

החזון הוא המגדלור שלנו והאסטרטגיה היא השביל המוביל אל היעד שבקצה אלומת האור – חשוב שנזכור זאת.

שלב רביעי: תקשרו את השינוי והצורך בו; קנו את הסכמת האנשים

האם תהיתם לעצמכם מדוע אנשים מוכנים לחשוף את עצמם בטלוויזיה וברשתות החברתיות, ולנסות לשנות את חייהם מול המצלמה (דיאטה, מהפך, טיפול פסיכולוגי ועוד) ?

אני מניחה שזה קשור בעיקר בצורך שלהם ליצור מחויבות לתהליך, וגם בצורך ליצור סביבם מעטפת תומכת.

גם אני "תיקשרתי" את ההשתתפות שלי במרוץ הלילה של נייקי, הרבה לפני שנפתחה ההרשמה, הרבה לפני שנקבע תאריך למרוץ... וגרוע מכך – הרבה לפני שהצלחתי לרוץ 2 דקות שלמות. אבל הדיבור על זה עזר לי מאוד: הוא שימש לי תזכורת בלתי פוסקת לחזון > למטרה > לאסטרטגיה, ובנוסף זכיתי לקבל עצות טובות ולהכיר שותפים נוספים לדרך.

 שלב חמישי: העצימו אחרים לפעול

לדעתי האמירה של "העצימו אחרים לפעול" פחות מתאימה לעולם ניהול הידע, שחלק מהותי ממנו הוא למידה מתוך שיתוף ולאו דווקא העצמה.

הידע הארגוני לא נמצא אצל מנהל הידע הארגוני אלא אצל כלל העובדים בארגון, ולכן ניהול הידע אינו אחריותו הבלעדית של מנהל הידע. תפקידו של מנהל הידע הוא להתוות את האסטרטגיה ולבנות את המתודולוגיה והכלים של ניהול הידע בארגון ו"להעביר אותם הלאה".

אם כן, בהקשר שלנו, נכון יהיה לומר במקום השלב שמציע קוטר: למדו את האחרים לנהל את הידע של עצמם במטרה ליצור אחריות משותפת לניהול הידע הארגוני.

אה, ולגבי הריצה? החיים האמיתיים הם לא מודל תיאורטי...

שלב שישי: צרו הצלחות ראשוניות

לגבי מי שבקושי הצליחה לרוץ דקה אחת ברצף (סיפור אמיתי ולא אמירה לצורך הדגשת המסר), כל שנייה נוספת של ריצה היא הצלחה. בשבילי כמעט כל אימון הוא הישג, וכל הישג כזה גורם לי לחכות בקוצר רוח לאימון הבא.

ההצלחות הקטנות מייצרות מוטיבציה להשיג הצלחות נוספות, חשוב לזהות אותן וכדאי אף להגדירן מראש. בהקשר ארגוני, הן נותנות לארגון "טעימה" ממה שיכול לקרות אם יתחולל שינוי (ולעיתים הן גם הצדקה לקבלת תקציבים נוספים).

עם זאת, על אף יתרונן המובהק של ההצלחות הראשוניות – כדאי ליהנות מהן במידה.

לפעמים ההנאה מההצלחות הראשוניות גורמת לנו לחוש אופוריה, עד כדי כך שאנו מרגישים שכבר השגנו את המטרה שלנו, וקשה לנו להמשיך הלאה אל עבר המטרה האמיתית.

שלב שביעי: אל תוותרו – נהלו את ההתנגדויות לשינוי

Easier said than done. נשמע מעולה בתיאוריה, אבל איך אפשר להמשיך לרוץ כשהברכיים כואבות או כשלא נשאר אוויר בריאות? ובהקבלה הארגונית, איך אפשר להמשיך לפתח רעיון חדש כשמקבלים מטר של ביקורת והתנגדות?

האמת היא שאין לי תשובה מלומדת. כאן צריך אורך רוח - לתת למכשולים את המקום שלהם, למצוא את הדרך להתמודד איתם (ולזה קוטר התכוון כנראה כשהציע לנהל את ההתנגדויות) ולהמשיך הלאה. בנקודות משבר (ויש לא מעט כאלה) אני תמיד חוזרת לחזון, אל הנקודה שאליה אני רוצה להגיע. הוא ממקד אותי ועוזר לי להמשיך הלאה ולא לוותר.

שלב שמיני: צרו תרבות חדשה שהשינוי שיושם הינו חלק אינטגראלי ממנה

למעשה, המשפט הזה הוא הליבה של הטמעת השינוי, וגם הוא נשמע מעולה... בתיאוריה.

הרי, מה הבעיה האמיתית של כולנו עם שינויים? שקשה לנו להתמיד בהם לאורך זמן (ולמרות שאמרו לי הרבה ש"מתרגלים לקום מוקדם בבוקר לאימון", גם אחרי חודשים של אימוני בוקר מוקדמים, לא התרגלתי לשעון שמצלצל ב 4:45...).

אז איך עושים את זה?

גם כאן לצערי אין לי תשובה מלומדת, ואני עדיין בתהליכי ניסוי וטעייה כדי לפצח את הסוד. מה שבטוח, זה שלא משנה מה נעשה, השינוי מצריך השקעת משאבים ואין קיצורי דרך.

מהחוויה שלי, החזון והאסטרטגיה, השותפים לדרך ותקשור השינוי הם הבסיס ליצירת ההרגלים החדשים. למה הכוונה?

יש לי יעד להגיע אליו: 29.10.13, 20:00, כיכר רבין, מסלול של 10 ק"מ (= חזון ומטרה שמכוונים אותי, ועוזרים לי כל פעם מחדש לקום ב 4:45). לשם השגת היעד, בניתי יחד עם המאמנת שלי ועם חבר לריצה (= שותפים לדרך) תכנית אימונים למשך מספר חודשים (= אסטרטגיה). הדיבור על המרוץ (= תקשור השינוי) והפידבקים מהסביבה יצרו (ועדיין יוצרים) מוטיבציה ומחויבות לתהליך. כל אלה יחד הובילו לכך שהאימונים השבועיים (= ההרגלים החדשים) הפכו להיות בראש סדר העדיפויות שלי, והם משמשים לי כעוגנים שמסביבם מתקיימות הפעילויות הנוספות.

לסיכום: מודל 8 השלבים של קוטר לניהול השינוי והגרסה שלי

*חשוב להדגיש שלמרות שמדובר בשלבים טוריים, יש חזרה אחורה מספר שלבים במהלך הדרך

זהו זה, "אחרי החגים" כבר כאן, ולכל מי שרוצה לעשות שינוי בשנה שזה עתה התחילה –

לצפייה לחץ כאן

על יתרונות ניהול הידע לעורכי דין – מאמר ממנו ניתן ללמוד על התועלות (קיצור זמן הפיכת עו"ד חדש לפרודוקטיבי, ייעול תהליכים ועוד), על המחיר לארגון (כמה זה במונחי שעות שגובים מלקוחות?) על המקל והגזר (לרבות הבהלת העו"ד ממה שיקרה אם לא יעשו שימוש בידע) ואיך מתמרנים 950 מיזמי ניהול ידע תוך כדי עבודה (ניצול זמנים נכון). כדאי לקרוא ולא רק לפירמות עריכת דין:

לצפייה לחץ כאן

מאמר קליל המציג את המגמות ברשתות החברתיות

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

שם האירוע: פורום KMI- פיתוח חדשנות באירגונים

מיקום האירוע: מלון שרתון תל אביב, הירקון 115

שם האירוע: הכינוס הלאומי ה-12 של האיגוד הישראלי לאיכות- מסלול ניהול ידע

מפת נושאי הספר:

מפת הספר
 

סיכום זה של הספר, באופן טבעי, אינו מכסה הכל. בסיכום, בחרנו לנסות ולהשאיר את כל העצות המעשיות, ולהכיל, אם כי לקצר, בהסברים –פסיכולוגיים קוגניטיביים ובדוגמאות והמחשות. סיבות חשובות בהחלט כדי לקרוא את הספר כולו....
קריאה מהנה!

זיהוי

מבניות

המוח שלנו מתוכנת לראות מבניות ועצמים שלמים, ומקבל החלטות בהתאם.
המלצות עיצוביות:
1. הקבצות על ידי קרבה, דמיון או תנועה משותפת של עצמים:
    • קרבה: יש לקרב עצמים, חיוויים וטקסטים הקשורים לאותו נושא.

      אם למשל יש הרבה שורות עם מבנה דומה (טקסט, כפתור וכו) יש לייצר מרחק בין השורות

      כדי להדגיש שהקשר הוא בתוך שורה, ולא ברמת העמודות הנוצרות מחלקי המבנה לאורך

      השורות.
    • דמיון: עצמים שנראים דומה בצורה/צבע, נתפסים כשייכים לאותה קבוצה. כאשר רוצים לייצר

      קבוצת פריטי מידע או חיוויים עם קשר ביניהם, יש לבחור קו דומה בעיצובם.
    • תנועה: כאשר המסך מכיל עצמים נעים, אלו שייבחרו לנוע יחד, ייתפסו על ידי מוחנו

      כקשורים.
2. המשכיות/סגירות:
    ניתן לקחת בחשבון, בתכנון עצמים וצורות, שאנשים ישלימו קווים ויסגרו צורות,

    במוחם (למשל- לוגו של IBM).
3. סימטריה:
    כדי לקלוט ביתר פשטות תרחישים מורכבים, אנו תרים אחר מרכיבים סימטריים שבהם.
4. דמות ורקע:
    המוח שלנו מחפש בכל תמונה שמזהה את הדמות=מרכז תשומת הלב, ואת הרקע= פחות

    חשוב. כללי ה UI גורסים שיש לנצל את הרקע להעברת מסרים בתת מודע

    (מיתוג, מצב רוח וכו').
5. מידע מובנה:
    יותר קל למוח שלנו לקרוא ולעבד פסקאות של טקסט שמנוסחות ככותרות ושדות, מאשר

    משפטים שלמים, הכוללים מילות קישור, הסברים ומלל רב. אלו בדרך כלל גם חסרי מבניות.

    יש להימנע מ"רעשים" למוח להעביר בתמציתיות את המידע הנדרש עם מינימום חזרות

    בין הפסקאות.
    יש להפריד מספרים ארוכים דוגמת מספרי אשראי ומספרי טלפון למרכיביהם באמצעות

    רווח/מקף/נקודה. כנ"ל, עדיף להפריד למרכיביהם כתובות מייל או תכנים אחרים בעלי מבניות.

    מומלץ להשתמש בכותרות לשיפור המבניות, ובמידת הצורך בפירוק לתת פסקאות.

    בנוסף, הראייה המרחבית שלנו מוגבלת, ויש להתחשב במגבלה זו בתכנון, ובמיוחד בתכנון הודעות:
1. מיקום: יש לשים את הודעות השגיאה במקום שבו סביר שהמשתמש מסתכל.
2. סימון: יש לסמן הודעות שגיאה.
3. סימול: מומלץ ללוות הודעות שגיאה בסימול (icon) כדי להגביר את הנראות שלה.
4. צבע: מומלץ לשמור את השימוש בצבע האדם עבור הודעות שגיאה, ועבורן בלבד.
5. הדגשת הודעה: כדי להדגיש הודעה, ניתן להציפה כחלונית נפרדת , ללוותה בקול ו/או

   להשתמש בתנועה (flash).

    חזרה

טקסט

Johson מפתיע אותנו; קריאה, כך הוא מלמד אותנו, אינה פעולה טבעית לאדם. משחר ההיסטוריה דיברנו, אך הכתיבה והקריאה הינם חדשים יחסית, ולמרות שאנו מדחיקים/מכחישים, לא קלים לנו. ישנו ויכוח מעמיק בספרות האם קריאה היא תהליך Top-Down (קוראים משפטים שלמים ואת הקשריהם) או Bottom-Up  (מרכיבים מילות מפתח). לאחר דיון מעמיק, מספר Johnson שיותר יעיל דווקא לקרוא Bottom-Up, אך קריאה כזו אפשרית רק כאשר ישנה מיומנות גבוהה בקריאה ובשפה.
המלצות עיצוביות הנגזרות מכך:
1. אוצר מילים: יש לעשות שימוש באוצר מילים מוכר ושכיח.
2. דרך כתיבת התווים: יש להשתמש בפונטים נעימים, להימנע מהדגשות כפולות

    ומאותיות Capital לטקסטים שלמים. יש להימנע מתווים בפונט קטן מידי.
3. רקע: יש להימנע מרקע רעשני לטקסטים.
4. חזרתיות: יש להימנע מחזרות רבות בתוכן הטקסט, בתוך המשפטים וביניהם. יגרום לקורא

    לחזורולקרוא כדי להבין מהמידע החשוב בתוך הקסט שנראה דומה.
5. עימוד: יש להימנע ממרכוז טקסטים. העיניים שלנו צריכות להשקיע מאמץ במעבר משורה

   לשורה, ועדיף, כאשר יש טקסט מרובה, להימנע מכך, שכן המוח לא יכול לעשות את

   מעברי השורה באופן אוטומטי במקרים של מרכוז.
6. תמציתיות: כתיבה תמציתית, אולי קשה יותר לכותב, אך ברורה הרבה יותר לקורא.

חזרה

צבע

תפיסת הצבע שלנו כאנשים- יש לה חוזקות, ויש לה מגבלות. אלו וגם אלו רלוונטיים לתכנון חוויית המשתמש.
תכונות מרכזיות:
    ניגודים: הראייה שלנו אופטימאלית לזיהוי ניגודים ולא לזיהוי צבעים מוחלטים.
    דרך תצוגה: היכולת שלנו להפריד בין צבעים תלויה בדרך בה הצבעים מוצגים:
       ככל שצבעים יותר חיוורים, יותר קשה להפריד ביניהם;
       ככל שהעצמים הצבועים קטנים/דקים יותר, יותר קשה לזהות את צבעם;
       ככל שעצמים מורחקים יותר זה מזה, יקשה עלינו לזהות הבדלי צבע ביניהם; במיוחד כאשר

       מחייב תנועה של העין.
    תנאי תאורה: תנאי התאורה משפיעים על תפיסת הצבע שלנו;
    עיוורון צבעים: ישנם אנשים שמתקשים להבדיל בין זוגות מסוימים של צבעים.
הסיבה להתנהגויות אלו של המוח נובעת מהדרך בה מוחנו מנתח את האותות המגיעים למוח. נאמר בקצרה שגלי הצבע מנותחים על ידי חיסורם ולא על ידי חיבורם, והתכונות לעיל נובעות מכך.

בנוסף, יש היבטים חיצוניים נוספים המשפיעים על דרך תפיסת הצבע:
    מסכי מחשב/ מקרנים/ Handhelds: משתנים בדרך ורמת הצגת הצבעים; בפרט, ישנם ערוצים

      (בעיקר טלפונים סלולאריים למיניהם) המתקשים להציג נכון את ההבדלים בגווני אפור.
    זווית ראיה: ישנם מסכים, בעיקר מסכי LCD, שהסתכלות עליהם מזווית שאינה ישר מולם,

      משפיעה על התצוגה של התוכן.
    תאורה חזקה על מחשב: מקטינה בראש וראשונה את הצבעים הנצפים דרכם.

המלצות עיצוביות:
1. הפרדת צבעים במספר ממדים:
    מומלץ להפריד צבעים גם ב- saturation (רוויה) , ב brightness (בהירות) , מעבר כמובן

    להפרדה ב - hue (גוון).
2. שימוש בצבעים שונים בערוצים נפרדים:
    כלומר- יש להרבות להשתמש בשחור, לבן, אדום, ירוק, צהוב וסגול, ופחות בצבעים אחרים.
3. זוגות צבעים:
    הימנעות משימוש בזוגות צבעים שעיוורי צבעים לא מבחינים ביניהם.
4. רב חושיות:
    בצד ההפרדה של צבע, מומלץ לשקול חיוויים משלימים של חושים אחרים (צורה/ icon-ים).
5. הפרדת צבעים עם ניגודיות גבוהה:
    כאשר יש ניגודיות גבוהה בין צבעים, עדיף להרחיק אותם זה מזה, כדי להקל על התפיסה.

חזרה

 הבנה:
תפיסה
מה שאנחנו תופסים במוחנו מבוסס על שלושה גורמים:
• העבר- מה כבר שראינו/ חווינו/ התנסינו.
• ההווה- ההקשר שבו אנו רואים/חווים כעת
• העתיד- מטרות ויעדים שלנו
לכן:
בהתחשב בעבר, תמיד נרצה לחשוב שמה שהיה הוא שהווה:
   אם רגילים לחיווי מסוים במקום מסוים- ניטה לחשוב שהוא נמצא, בוודאי אם יש משהו

     דומה שם.
   אם רגילים לפעולה מסוימת בצבע מסוים- כאשר נראה צבע זה, ניטה לחשוב שמדובר

     בפועלה זו וכו'.
בהתחשב בהווה, המוח שלנו מנתח אותיות, טקסטים וחיוויים בכלל בהתאם לסובב אותו:
   נתייחס לתווים מסוימים כאות מוגדרת בהתאם לאותיות שמסביבה
   נייחס למילה מסוימת הסבר, בהתאם למילים שבמשפט עימה (למשל "קשר")
   נייחס לדברים שאנו שומעים משמעות בהתאם למה שראינו.
וכו'.
בהתחשב בעתיד, נייחס פרשנות למאורעות וחיוויים בהתאם למה שהיינו רוצים שיהיו, כדי שיסתדרו עם תפיסת העמדות והמטרות שלנו; ננסה לבצע פעולות בסדר ובדרך שמתאימים למטרה המסוימת עבורה הגענו.

ההמלצות העיצוריות הנובעות מכך:
1. בהירות:
    יש להימנע מ אי בהירות: יש לוודא שמשתמשים שונים מבינים את התצוגה בדרך דומה.
2. עקביות:
    יש לשמור על עקביות: מיקומים קבועים, שימוש עקבי בצבעים, ב- icon-ים ועוד.
3. מטרות:
    • יש להביו את המטרות אותן רוצה המשתמש להשיג בהגיעו ליישום, ולוודא שקיימים תרחישים

      ברורים לכל מטרה בתהליך.
   • יש להראות התקדמות ביחס למטרה – מה בוצע, אך בעיקר מה נותר לבצע.
   • יש להסתיר פעולות שהמשתמש לא מתעניין בהן, כי לא ברור לו איך מקדמות את המטרה

     (למשל- שמירה למסד הנתונים).
   • יש להזכיר למשתמש פעולות נוספות שעליו לבצע על מנת להשלים השגת מטרות

    (cleanup steps) כי הן אינן במרכז תשומת הלב הטבעית להשגת המטרה.

בנוסף, התפיסה שלנו מבוססת יותר על זיהוי (Recognition)  ופחות על היזכרות (Recall).
המלצות עיצוביות נגזרות:
1. בחירה:
    לאפשר יותר בחירה בין אפשרויות ופחות בקשה מאנשים לזכור את הפעולות ולהקליד אותן.
2. תמונות:
    שימוש בתמונות היכן שאפשר ומתאים, לצד פונקציות. קל יותר לזהות אותן מאשר את המלל.
    ככל שיותר אנשים יעשו שימוש בתמונה, יש לתכנן אותה באופן יותר ויזואלי.
3. Thumbnails:
    שימוש ב Thumbnails  (תמונה ממוזערת) כדי לרמז על תוכן המסך המלא.
4. סימנים:
    שימוש בסימנים ויזואליים המזכירים למשתמש את מיקומו במערכת/אתר.
5. מידע מזהה:
    הקלה על המשתמש שצריך לזכור סיסמאות או מידע מזהה אחר; גמישות בבחירה ורמזים

    מסייעים היכן שאפשר.

חזרה

זיכרון

המוח שלנו מורכב מזיכרון לטווח קצר, וזיכרון לטווח רחוק. בניגוד למה שהיה מקובל לחשוב עד לאחרונה, נראה שמדובר במערכת זיכרון אחת עם פונקציות שונות, הקשורות מאד לתפיסה שלנו (perception) .

הזיכרון הקצר:
הזיכרון הקצר הוא הזיכרון שאליו אנחנו מודעים, ואפשר להתייחס אליו כאל מיקוד תשומת הלב שלנו.
תכונות מרכזיות:
   קיבולת נמוכה
   הפכפכות
המלצות עיצוביות: נגזרות:
1. התנהלות תלוית הקשר: דעתו של המשתמש מוסחת בקלות והוא לא זוכר באיזה הקשר הוא נמצא.

    מומלץ להימנע מהתנהלות תלוית הקשר, שמחייבת אותו לזכור איפה נמצא.
2. חיפוש: יש להציג את מחרוזת החיפוש יחד עם התוצאות; המשתמש לא תמיד זוכר.
3. הוראות: יש לאפשר למשתמש לראות הנחיות לביצוע פעולות שונות, בזמן שהוא מבצע אותן.

הזיכרון הארוך:
בניגוד לזיכרון הקצר, הזיכרון לטווח ארוך הוא אכן מקום אחסון. המידע מאוחסן בדרך רשתית, באמצעות תבניות המקושרות ביניהן, לעיתים עם חפיפה.
תכונות מרכזיות:
   קיבולת גבוהה
   המידע הנשמר מופחת ומכווץ. יכול לייצר שגיאות.
   תלוי רגשות; עוצמת הרגשות הקשורה בזיכרון משפיעה עליו.
   יכול להטעות: פעמים רבות ראיית סרט או קריאת ספר, יכולה ליצור בזיכרון שלנו אשליה, כאילו נטלנו חלק בעצמנו באירוע עליו קראנו או אותו ראינו.
המלצות עיצוביות נגזרות:
1. סיסמאות: יש להקל על המשתמש בסיסמאות אותן יכול לבחור, כמו גם בשאלות עזר, הנפוצות

    בעת אימות משתמש וסיסמא שנשכחה. יש למשל, לאפשר למשתמש, לבחור בעצמו את השאלות

    שישמשו לאימות.
2. עקביות: כדי להקל על המשתמש שמתקשה לזכור, מומלץ להשתמש בפעולות עקביות, שתמנענה ממנו

    את הצורך להפעלת הזיכרון הארוך.

חזרה

למידה

ישנם מספר סוגי למידה, אחד מהם למידה מניסיון. למידה מניסיון הינה קלה בדרך כלל למוח, ועם זאת, יש לה מספר מגבלות, ואין היא פשוטה כפי שהיינו רוצים.
היתרון הגדול, הוא שכאשר אנחנו מצליחים ללמוד מניסיון, ומצליחים להפוך זאת לחלק מה"אוטומט" שלנו, מאד קל לפעול בהתאם לכך.

בצד הלמידה מניסיון, ישנו גם פתרון בעיות, פעולה הקשורה למוח וללמידה, אך קשה לרובנו. יותר קל לנו להיות ממוקדי מטרה, מאשר ממוקדי בעיה ופתרונה. 

המלצות נגזרות בכל הקשור לתכנון ממשק המשתמש:
1. פשטות מרבית:
    שמירה על פשטות בכל מקום שאפשר. למשל- פעולות חיפוש פשטות ללא תנאים בוליאניים,

    2 רמות תעדוף במקום תעדוף מלא וכו'; עקביות תסייע אף היא לפשטות הנתפסת.
2. ניסוחים:
    ניסוחים שמוכווני מטרה בעיני המשתמש (ולא בעיני המתכנן/ מתכנת); שימוש בניסוחים

    פשוטים ומוכרים (ולא במילים גבוהות); שימוש בניסוחים עקביים.
    הפשטה של המערכת כדי שתהיה ידידותית, ולא תדרוש הבנה טכנית להפעלתה;

    יש לשים לב לנוסח הודעות השגיאה / התראה ולכך שהמשתמשים אינם בהכרח בעלי

    הכשרה טכנית.
3. סטנדרטיות:
    עד כמה שמתאים, שימוש בסטנדרטים שכבר קיימים בתעשייה, ולא פיתוח סטנדרטים

    מקוריים עצמאיים לשימוש במערכת.
4. ציון מצב והתקדמות:
    בכל שלב מומלץ שהמשתמש ידע מה הסטטוס הנוכחי ועד כמה הוא מתקדם. בדרך זו, הדבר

    יעמיס פחות על המתח שלהם ותשומת הלב שהם מקדישים לנושא, וישפיע על הזיכרון

    המיידי הפנוי שלהם.
5. הנחיית משתמשים למטרה:
    אין לדרוש מהמשתמשים לזכור מה הפעולות הנדרשות לזכור להגעה למטרה, מאיפה

    מתחילים ולאן צריך להמשיך.
6. עדכון מפורש ומדויק למשתמשים:
    עדכון מפורש ומדויק למשתמשים לגבי כל מה שעליהם לדעת בכל שלב.
7. הערכה במקום חישוב:
   בגל מקום שאפשר, לתת למשתמשים לבצע פעולות באמצעות הערכה, במקום על ידי

   חישוב. למשל- לאפשר למשתמש לדפדף לאמצע המסמך ע"י הזזת ה BAR הימני שליד

   המסמך והמראה את מיקומו לאזור האמצע, במקום חישוב מספר העמודים הכולל, חלוקתו

   לשניים ובקשה לעבור למספר עמוד מדויק.
   בכל מקום בו מערכת יכולה לבצע חישובים, לא לדרוש זאת כלל מהמשתמש.
8. שגיאות
   בכל מקום שאפשר, הימנעות ממצבים שבהם המשתמש ייכנס למצבי שגיאה. סיוע

   למשתמשים שכבר שגו, להתחרט, לחזור פעולה אחורה ולתקן את השגיאה שביצעו

   בקלות יחסית.

מעבר לכך, מומלץ לתכנן מערכות לאחר שמבצעים ניתוח לגבי המטרות הטיפוסיות שהמשתמש ירצה להגיע אליהן, והפעולות הנדרשות לצורך מטרות אלו, ותכנון הממשק בהתאם בשפתו של הלקוח, תוך הכוונתו להגעה למטרות המהוות את התרחישים הטיפוסיים.

חזרה

תגובתיות

Johnson מתייחס לתפיסת הזמן שלנו, דהיינו עד כמה מחכים, כפרמטר המשפיע ביותר על רמת שביעות רצוננו. הוא מצטט חוקרים שונים בנושא, ומבהיר שפרמטר הזמן חשוב אפילו יותר מחשיבות קלות השימוש (!!)
מה שחשוב אינם דווקא הביצועים עצמם של המערכת (Performance) אלא רמת התגובתיות שלה (Responsiveness), ויש הבדל בין השניים.

בהתאם לניתוח מפורט של כמות הזמן שלוקח למוח לבצע פעולות שונות, מוצעים זמני תגובה לפעולות שונות ולחיוויים מסוגים שונים (ומסתבר שיש הבדלים...)

המלצות נגזרות נוספות (מעבר לזמן המוגדר לכל פעולה) לגבי תכנון חווית משתמש:
1. פעולות:
    עדכון המשתמש באופן תדיר לגבי פעולותיו.
2. מערכת בשימוש:
    עדכון המשתמש כשהמערכת עסוקה.
3. עבודה ברקע:
    תכנון נכון של התוכנות המיישמות לביצוע פעולות ברקע, לפני או אחרי הפעולה,

    ללא הפרעה למשתמש, ועצירתו עד סיום הפעולות.
4. תכנון סדר:
    תכנון סדר פעולות לאו דווקא לפי סדר טורי בו התקבלו הבקשות, אלא לפי עדיפות.

    למשל- כאשר משתמש מבקש לחזור דף אחורה, חזרה מיידית, במקום סיום הפעולה

    שמתבצעת.
5. ציון התקדמות:
    אפשרות למשתמש לדעת עד כמה המערכת מתקדמת ביחס לביצוע הפעולה המתארכת.
6. חופש לפעולות אחרות:
    מתן חופש למשתמש לבצע פעולות אחרות בעת שהמערכת עסוקה.
7. ביטול:
    אפשרות למשתמש להתחרט ולהפסיק פעולה שאורכת זמן רב באמצעיתה.

    בנוסף לכל האמור, יש לתכנן מערכות מלכתחילה כך שלא תהיינה "כבדות" בביצועים

    מלכתחילה; יש להגביל כמות והיקף תמונות, יש לאפשר הצגת Thumbnails והצגה

    הדרגתית חכמה של תמונות, יש להשתמש במרכיבים שפחות גוזלי זמן (למשל בדפדפנים

    יש פעולות שהינן Built-in בדפדפנים וככאלה זולים יותר בזמנים) ועוד.

ואם נשכיל לעשות אפילו חלק מכל אלו, כנראה שיהיו לנו משתמשים יותר מאושרים :)

חזרה