כמה פעמים אמרנו לעצמנו "ממחר... אפסיק לעשן, אתחיל לאכול בריא, אנצל את המנוי ששילמתי עליו בחדר כושר?" וכמה פעמים המחר הזה לא הגיע?
כמה קשה לנו לעשות שינוי? כמה מפחיד להיפרד מהמוכר והידוע (גם כשהוא מזיק לנו) לטובת הלא נודע? וגם אחרי שכבר החלטנו לעשות שינוי, ואפילו כשקצת התרגלנו למצב החדש, כמה קשה להתמיד, וכמה קל לחזור שוב... למוכר והידוע?
תמיד היה לי חלום, כזה שמהמקום שבו הייתי, יכולתי רק לחלום עליו – לרוץ במרוץ הלילה של נייקי. לפני כחצי שנה החלטתי להפוך את החלום שלי למטרה ממשית, אך לשם כך נדרשתי לעשות שינוי משמעותי בחיי. מסע ההכנה הזה, היה (ועודנו) כל כך ארוך, רווי באתגרים וקשיים (פיזיים ומנטאלים), ובה בעת אחד הדברים הגדולים והמספקים שעשיתי.
מהתבוננות על כברת הדרך שעברתי ועל זו שעוד נותרה (נשארו עוד 4 שבועות ליעד), ומהתבוננות מקבילה על הארגונים שאיתם עבדתי, אני מבינה שבעצם אנחנו לא שונים מארגונים, והם לא כל כך שונים מאיתנו...
גם לארגונים שבהם אנחנו עובדים קשה להשתנות. אולי קל לנו חשוב שדי בהחלטה ניהולית אחת כדי לחולל שינוי ארגוני, אך זו טעות!
הארגון הוא לא סך האנשים שמרכיבים אותו, הוא ישות בפני עצמו, ויש לו לארגון DNA, לב שפועם בו, ערכים, תרבות ו.. אופי, בדיוק כמו לנו, האנשים שמרכיבים אותו. זו גם כנראה הסיבה שלא רבים הארגונים, שהצליחו להטמיע באופן מושלם תרבות של ניהול ידע, כזו שדורשת שיתוף, שקיפות, אחריות והדדיות.. ועוד דברים שאינם "דרך הטבע" של הארגון.
לא מעט נכתב על "ניהול השינוי" כתהליך הטמעת שינויים בארגון. במאמר זה בחרתי להתמקד במודל שמונת השלבים של ג'ון קוטר (מי שנחשב לגורו בתחום ניהול השינוי) ולהדגים איך המודל מיושם הלכה למעשה במסע האימונים האישי שלי בדרך למרוץ הלילה של נייקי, ואיך הוא יכול גם להתאים לנו בעולם ניהול הידע (עם כמה שינויים והתאמות במודל).
שלב ראשון: צרו הרגשה של דחיפות לנושא
קוטר ניתח את הסיבות לאי הצלחות בניהול שינויים, והגיע למסקנה שרוב הארגונים "נתקעים" בשלב הראשון. הרי, מה בסופו של דבר גורם לנו לנוע לפעולה? תחושה של דחיפות, הידיעה ש"הגענו לתחתית", כשממש "כואב לנו", שאין דרך אחרת להמשיך אלא אם עושים שינוי.
בהקשר של ניהול הידע הארגוני, פעמים רבות נוטים להדגיש את הצעות הערך של ניהול הידע לארגון, אך לא מייצרים הרגשה של "כאב" שניהול הידע יכול לפתור, ולכן הוא עדיין נתפס כמשהו חשוב, אך nice to have.
אוקיי, אז במקרה שלי לא באמת הייתה הרגשה של דחיפות (לא קיבלתי נזיפה מהרופא וגם אף אחד לא רדף אחרי ואיים על חיי, והאמת שכבר הייתי בשגרת אימונים), אבל כן הייתה הרגשה של בשלות ומוכנות לאתגר, שהיא חשובה לדעתי במידה שווה להרגשת הדחיפות, מכיוון שגם כאשר ישנה דחיפות לשינוי, הוא צריך להיעשות בהדרגה ובהתאם למידת הבשלות והמוכנות.
איך בכל זאת אפשר לגרום לארגון להרגיש שקיבל "נזיפה מהרופא" ולהתחיל לרוץ?
לשלוח את הארגון לרופא – הוא כבר ימצא משהו...
בעידן של טכנולוגיה שמתקדמת בקצב מסחרר וידע נגיש, ארגונים חשופים יותר לנטישת לקוחות, לתחרות גוברת ולזליגת ידע מתוך הארגון.
בארגונים רבים קיים פער משמעותי בין ניהול הידע מול הלקוחות של הארגון (קידמה טכנולוגית, יעילות וכיו"ב) לבין ניהול הידע בתוך הבית (תהליכים ידניים, מערכות ישנות, כפילויות בהוצאות בשל חוסר שיתוף וכיו"ב). העניין הוא שכל עוד הארגונים הללו שורדים ואף מרוויחים, לא כל כך כואב להם על כך שאינם מרווחים יותר, ולכן הם לא ממהרים לעשות שינויים בבית. לדעתי, בעתיד הלא מאוד רחוק, הפער הזה שבין החוץ לפנים יביא את הארגון ל"נקודה הכואבת", אבל אז אולי הפער יהיה גדול מדיי לגישור.
שלב שני: בנו צוות פעולה
טוב, ריצה היא לא ענף קבוצתי (למרות שיש לא מעט קבוצות ריצה), ולא באמת נדרש פה "צוות פעולה", ובכל זאת, אספתי מסביבי שותפים לדרך – מאמני כושר, חברים, קולגות לריצה, משפחה, וכל מי שיכל ורצה לעזור לי להתקדם לכיוון ה- 10 ק"מ. חלקם מלווים אותי מתחילת הדרך, חלקם כבר עזבו וחלקם הצטרפו (ואולי עוד יצטרפו) תוך כדי ריצה.. כך או כך, ידעתי שזה משהו שלא אוכל לעשות לבד.. ובעצם למה לבד כשאפשר ביחד?
בהקשר של ניהול הידע, אני מעדיפה להחליף את השם של "צוות הפעולה" ל"שותפים לדרך", כי בסופו של דבר ניהול ידע ארגוני הוא "דרך חיים" ולא פעולה חד פעמית.
מי השותפים שלנו בארגון? חברים, מנהלים, קולגות למקצוע מארגונים אחרים, יועצים וספקים, וכל מי שבנקודת זמן זו או אחרת יכול לתרום לקידום ניהול הידע.
שלב שלישי: גבשו חזון ואסטרטגיה לשינוי
החזון הוא אותה התמונה שאנו רואים בדמיוננו, כאשר אנו חושבים על הרגע שבו "נגיע ליעד".
בשבילי זאת התמונה שבה אני חוצה את קו הסיום. זאת התמונה שכל פעם מחדש מזכירה לי למה יצאתי לדרך ולאן אני רוצה להגיע, והיא התמונה שממקדת אותי ברגעים הקשים.
האסטרטגיה היא תכנית הפעולה הכוללת להשגת החזון (ובמקרה שלי – תכנית האימונים המוקפדת בחודשים האחרונים).
לדעתי ארגונים מפספסים את השלב הזה. כן, כמעט לכולם יש חזון לניהול הידע, אבל איכשהו, החזון של כל הארגונים נשמע לי אותו הדבר, ואיכשהו זה תמיד נשאר כגיבוב של כמה מילים במצגת התנעה. הרבה פעמים בלהט העשייה, אנו נוטים לשכוח למה בעצם יצאנו לדרך ולאן אנחנו רוצים להגיע, וזה קורה במיוחד בפרויקטים מורכבים, כשנקודת הסיום רחוקה...
החזון הוא המגדלור שלנו והאסטרטגיה היא השביל המוביל אל היעד שבקצה אלומת האור – חשוב שנזכור זאת.
שלב רביעי: תקשרו את השינוי והצורך בו; קנו את הסכמת האנשים
האם תהיתם לעצמכם מדוע אנשים מוכנים לחשוף את עצמם בטלוויזיה וברשתות החברתיות, ולנסות לשנות את חייהם מול המצלמה (דיאטה, מהפך, טיפול פסיכולוגי ועוד) ?
אני מניחה שזה קשור בעיקר בצורך שלהם ליצור מחויבות לתהליך, וגם בצורך ליצור סביבם מעטפת תומכת.
גם אני "תיקשרתי" את ההשתתפות שלי במרוץ הלילה של נייקי, הרבה לפני שנפתחה ההרשמה, הרבה לפני שנקבע תאריך למרוץ... וגרוע מכך – הרבה לפני שהצלחתי לרוץ 2 דקות שלמות. אבל הדיבור על זה עזר לי מאוד: הוא שימש לי תזכורת בלתי פוסקת לחזון > למטרה > לאסטרטגיה, ובנוסף זכיתי לקבל עצות טובות ולהכיר שותפים נוספים לדרך.
עם זאת, כאשר אנו "מתקשרים את השינוי" בארגון חשוב לזכור שני דברים:
1. תמיד יהיו הספקנים, אלה שינסו להראות לנו ש"זה לא יעבוד".
2. חשוב להיזהר מ"שיווק יתר ומהבטחות שווא". לפעמים בלהט השיווק אנו עשויים למצוא את עצמנו מבטיחים חלומות, שיהיה לנו קשה להגשים ברגע האמת.
שלב חמישי: העצימו אחרים לפעול
לדעתי האמירה של "העצימו אחרים לפעול" פחות מתאימה לעולם ניהול הידע, שחלק מהותי ממנו הוא למידה מתוך שיתוף ולאו דווקא העצמה.
הידע הארגוני לא נמצא אצל מנהל הידע הארגוני אלא אצל כלל העובדים בארגון, ולכן ניהול הידע אינו אחריותו הבלעדית של מנהל הידע. תפקידו של מנהל הידע הוא להתוות את האסטרטגיה ולבנות את המתודולוגיה והכלים של ניהול הידע בארגון ו"להעביר אותם הלאה".
אם כן, בהקשר שלנו, נכון יהיה לומר במקום השלב שמציע קוטר: למדו את האחרים לנהל את הידע של עצמם במטרה ליצור אחריות משותפת לניהול הידע הארגוני.
אה, ולגבי הריצה? החיים האמיתיים הם לא מודל תיאורטי...
שלב שישי: צרו הצלחות ראשוניות
לגבי מי שבקושי הצליחה לרוץ דקה אחת ברצף (סיפור אמיתי ולא אמירה לצורך הדגשת המסר), כל שנייה נוספת של ריצה היא הצלחה. בשבילי כמעט כל אימון הוא הישג, וכל הישג כזה גורם לי לחכות בקוצר רוח לאימון הבא.
ההצלחות הקטנות מייצרות מוטיבציה להשיג הצלחות נוספות, חשוב לזהות אותן וכדאי אף להגדירן מראש. בהקשר ארגוני, הן נותנות לארגון "טעימה" ממה שיכול לקרות אם יתחולל שינוי (ולעיתים הן גם הצדקה לקבלת תקציבים נוספים).
עם זאת, על אף יתרונן המובהק של ההצלחות הראשוניות – כדאי ליהנות מהן במידה.
לפעמים ההנאה מההצלחות הראשוניות גורמת לנו לחוש אופוריה, עד כדי כך שאנו מרגישים שכבר השגנו את המטרה שלנו, וקשה לנו להמשיך הלאה אל עבר המטרה האמיתית.
שלב שביעי: אל תוותרו – נהלו את ההתנגדויות לשינוי
Easier said than done. נשמע מעולה בתיאוריה, אבל איך אפשר להמשיך לרוץ כשהברכיים כואבות או כשלא נשאר אוויר בריאות? ובהקבלה הארגונית, איך אפשר להמשיך לפתח רעיון חדש כשמקבלים מטר של ביקורת והתנגדות?
האמת היא שאין לי תשובה מלומדת. כאן צריך אורך רוח - לתת למכשולים את המקום שלהם, למצוא את הדרך להתמודד איתם (ולזה קוטר התכוון כנראה כשהציע לנהל את ההתנגדויות) ולהמשיך הלאה. בנקודות משבר (ויש לא מעט כאלה) אני תמיד חוזרת לחזון, אל הנקודה שאליה אני רוצה להגיע. הוא ממקד אותי ועוזר לי להמשיך הלאה ולא לוותר.
שלב שמיני: צרו תרבות חדשה שהשינוי שיושם הינו חלק אינטגראלי ממנה
למעשה, המשפט הזה הוא הליבה של הטמעת השינוי, וגם הוא נשמע מעולה... בתיאוריה.
הרי, מה הבעיה האמיתית של כולנו עם שינויים? שקשה לנו להתמיד בהם לאורך זמן (ולמרות שאמרו לי הרבה ש"מתרגלים לקום מוקדם בבוקר לאימון", גם אחרי חודשים של אימוני בוקר מוקדמים, לא התרגלתי לשעון שמצלצל ב 4:45...).
אז איך עושים את זה?
גם כאן לצערי אין לי תשובה מלומדת, ואני עדיין בתהליכי ניסוי וטעייה כדי לפצח את הסוד. מה שבטוח, זה שלא משנה מה נעשה, השינוי מצריך השקעת משאבים ואין קיצורי דרך.
מהחוויה שלי, החזון והאסטרטגיה, השותפים לדרך ותקשור השינוי הם הבסיס ליצירת ההרגלים החדשים. למה הכוונה?
יש לי יעד להגיע אליו: 29.10.13, 20:00, כיכר רבין, מסלול של 10 ק"מ (= חזון ומטרה שמכוונים אותי, ועוזרים לי כל פעם מחדש לקום ב 4:45). לשם השגת היעד, בניתי יחד עם המאמנת שלי ועם חבר לריצה (= שותפים לדרך) תכנית אימונים למשך מספר חודשים (= אסטרטגיה). הדיבור על המרוץ (= תקשור השינוי) והפידבקים מהסביבה יצרו (ועדיין יוצרים) מוטיבציה ומחויבות לתהליך. כל אלה יחד הובילו לכך שהאימונים השבועיים (= ההרגלים החדשים) הפכו להיות בראש סדר העדיפויות שלי, והם משמשים לי כעוגנים שמסביבם מתקיימות הפעילויות הנוספות.
איך נתרגם את זה לחיים הארגוניים? כל דבר שנעשה צריך כמובן להתאים לאופי של הארגון.
דוגמאות נבחרות לעוגנים ארגוניים:
· שילוב מערכת ניהול הידע/ פתרונות ניהול ידע בתהליכי העבודה ובמערכות התפעוליות.
· שילוב ניהול הידע בהערכת העובדים השנתית (הערכה על שיתוף, תיעוד וכיו"ב).
· יצירת שולחנות עגולים, קבוצות למידה, קבוצות מומחים וכיו"ב להגברת השיתוף.
· יצירת מרכזי חדשנות שיתופיים ליצירת ידע חדש.