1. ללמוד יותר, להתנסות יותר, לחוות יותר, "לדעת יותר" – קורס ניהול הידע באריזה חדשה. נמשכת ההרשמה למחזור אפריל. פרטים נוספים לחצו כאן לפרטים נוספים

2. חברת רום מקיימת יום עיון בתשלום בנושא חווית משתמש. לפרטים והרשמה:
yamit@kmrom.com
3. ב- 2/3 התקיים הכנס השנתי של עמותת ניהול הידע בישראל. בכנס נבחרו חברים חדשים לועד העמותה ולועדת הביקורת, והוצג דו"ח ממצאי ועדת הביקורת של העמותה לשנת 2010.
כמו כן הוצגה טיוטת תקן ניהול הידע, הראשון מסוגו בעולם, תוך הזמנת המשתתפים להגיב ולהעלות שאלות והערות.
בכנס ניתנו הרצאות מפי אורחים מארגונים שונים, שסיפרו על פעילותם בתחום ניהול הידע בארגונם, כמו גם הרצאות והפעלות מאת אנשי מקצוע בתחום.
הכנס זכה להשתתפות ערה ולהתעניינות רבה מצד כל המשתתפים. להתראות בשנה הבאה!
4.  ב-  30/3/11 התקיים יום הצגת תקן ניהול הידע, בו הוצג התקן במפורט לציבור ונידונו הערות הציבור לגבי תוכנו. בעקבות ההערות שהועלו, תתכנס במהלך חודש מאי ועדת המומחים לניהול ידע בראשותה של ד"ר מוריה לוי, לדיון והחלטה על הנוסח הסופי של התקן.
5. בקישור המצורף מופיעים הסיפורים החמים של השנה בתחום הבינה העסקית (BI) וניתוח של המגמות העיקריות שחלפו אל מול עינינו. שווה קריאה:
http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/news/2240028281/Top-10-business-intelligence-analytics-and-CPM-stories-of-2010
6. בכנס KMWORLD העולמי מתקיימת מדי שנה תחרות בה זוכים שניים: ההבטחה הגדולה של ניהול הידע, והמציאות הגדולה של ניהול הידע. השנה זכו בפרסים Darwin Awareness Engine ו- United Parcel Service Shared Services Department בהתאמה. לפרטים נוספים:
 http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/Feature/2010-Promise-and-Reality-award-winners-72955.aspx
7. מרכז במסצ'וסטס, העוסק בבינה עסקית (BI) זכה בפרס של אחד מ- 100 העסקים המובילים על ידי נשים. יש לאן לשאוף...
http://www.ereleases.com/pr/center-business-intelligence-cbi-receives-top-100-womenled-businesses-award-44654

חברת רום מאחלת לקוראי העיתון ולכל לקוחותינו חג פסח שמח וכשר.

בחמש שנות פעילותו, הפך הפורטל הארגוני של בנק הפועלים, אשר משוייך לחטיבת האסטרטגיה, למרכז הבינה הארגונית, לזירה מרכזית לניהול הפעילות העסקית של הבנק, לתשתית העיקרית שבה מנוהל הידע הבנקאי ולערוץ תקשורת מרכזי ויעיל.
יחידת הפורטל הארגוני גרפה פרסי הצטיינות, וזיכתה 3 פעמים את הבנק במקום הראשון כפורטל הארגוני המוביל בקטגוריית ניהול ידע ופורטלים בתחרות ITAWARDS, שנערכת על ידי אנשים ומחשבים.
הפורטל הארגוני, המבוסס על מערכת Websphere Portal של חברת IBM, משרת את אלפי עובדי הבנק, המבצעים כ- 3,5000,000 כניסות בממוצע בחודש לכ- 1,000 דפי התוכן השונים.

איך הכל התחיל?
הפורטל הארגוני הוקם ביוזמת מנכ"ל הבנק, שראה לנגד עיניו את התועלות העסקיות המיידיות וארוכות הטווח מהן יהנה הארגון בהטמעת פורטל שכזה. בראשית דרכו נקבעו לפורטל 6 יעדים:
  < תשתית לגישה נוחה בכל עת ומכל מקום
  <שער כניסה למכלול יישומים
  <ערוץ תקשורת
  <כלי שיתוף וניהול ידע
  <שירותים שונים לעובדים
  <תשתית לעריכת שולחנות עבודה מותאמים לתפקידים שונים
בשלב התכנון הראשוני, בשונה מארגונים אחרים, הוחלט להקים פתרון כלל ארגוני שיענה על המכנה המשותף הרחב ביותר ולייצר תשתית מרכזית לכל עובדי הבנק באשר הם, מה שקרוי עד היום "הפורטל הראשי". עוד היה בתכנון להקים תוך פרק זמן קצר קהילה מקצועית ראשונה. קהל היעד שנבחר היו יועצי השקעות, לאור מאפיינים של צריכת ידע כחלק אינטגראלי מהתפקיד, תרבות השיתוף שכבר קיימת והמנוף השיווקי שהקהילה יכולה היתה להביא לטובת קידום ניהול הידע בבנק כולו. קהילת ידע זו הושקה כחודש לאחר השקת הפורטל הראשי. הקהילה כללה וכוללת עד היום מידע עסקי באפיקי ההשקעה ושני פורומים, שהחליפו כמעט לחלוטין את הצורך בהתקשרות למרכז תמיכה טלפוני והיוו בסיס להחלפת דעות בין עמיתים.

התפתחות הפרויקט בבנק
תוכנית העבודה שגובשה נועדה ליצור פתרונות לעובדי הבנק במודל מטרציוני, לפי בעלי תפקידים ולפי מבנה ארגוני, בהתאם לתיעדוף עסקי וקרבה לליבה העסקית של הבנק. כך ניתן כיום לקבוע כי לכל בעל תפקיד יש פתרון עסקי, שמהווה סביבת עבודה אפקטיבית.
הפורטל כיום כולל שלושה מרחבים שונים, המספקים לעובד פתרונות מקצה לקצה:
< המרחב האישי בו העובד נהנה ממגוון שירותים עצמיים כגון דיווח הוצאות, הזמנת כרטיסים למופעי בידור, עדכון נוכחות, גלישה לחשבון הבנק האישי באינטרנט ועוד. לרשות העובד עומדת האפשרות להתאים את היישומים אישית ולבחור איזה יישומים יופיעו במרחב האישי שלו.
< המרחב הארגוני מספק מידע הנוגע לפעילות העסקית של הבנק, חדשות כלליות וכלכליות, המתעדכנות בזמן אמת ממספר מקורות מידע (YNET, גלובס, ביזפורטל) וכן מידע מקיף הנוגע לרווחת העובד בנושאים כגון שכר ותנאים נלווים, ניהול קריירה ועוד. כמו כן מתקיימים במרחב זה פורומים סינכרוניים כלל בנקאיים, כדוגמת פורום בנושא מתן אשראי לאנרגיה סולארית, בהתאם למיקודים הארגוניים. בנוסף, מפעילה יחידת הפורטל הארגוני פורטל גלובאלי, BHI, המספק מידע וידע למאות עובדי שלוחות הבנק השונות בחו"ל.
< המרחב המקצועי-עסקי כולל מעל 20 אתרי ידע וקהילות מקצועיות (קהילת יועצי משכנתאות, קציני ציות, מפתחי Java ועוד(, שולחן עבודה למנהלי פרויקטים, המאפשר  אינטגרציה מלאה למכלול הנתונים הקיימים וכלי הבקרה השונים כדוגמת SAP ומערכת ניהול ביקושים לצד מידע מתודולגי תומך, וכן כ- 500 חדרי צוות, המספקים סביבה שיתופית לניהול מסמכים ומשימות. במרחב זה יש שימוש מוגבר בכלי שיתוף ופועלים בו יותר מ- 10 פורומים מקצועיים פעילים ביותר.

בכל אחד מהמרחבים הללו מתקיימת פעילות ענפה של ניהול המידע והידע, לצד ייבוא נתונים עסקיים ממערכות תפעוליות והזמנה ישירה של העובדים לפעולה בהם, לטובת קבלת החלטות מושכלות.

פעילות מרכזית לדוגמא
היריעה קצרה מלהכיל וקשה לספר על מכלול הפתרונות העסקיים הפועלים כיום במסגרת הפורטל, אך אשמח להרחיב על פתרון מרכזי שהושק השנה - מרכז השירות והידע הבנקאי. מרכז השירות והידע פועל במתכונת של מנהלת מידע מבוזרת, הכוללת 8 עולמות תוכן ו- 350 דפים תהליכיים שונים שנכתבו על ידי כ- 150 מומחי תוכן מכל חטיבות הבנק. כל מומחי התוכן עברו סדנאות לכתיבת תוכן ומלווים על ידי יחידת הפורטל הארגוני. במרכז השירות פועלת מערכת פניות משוכללת בעלת תהליך עבודה מתקדם, המאפשר לכל עובד בנק לפנות מתוך כל דף תוכן באופן ששאלתו מגיעה ישירות למומחה התוכן הרלוונטי האחראי על התחום. המערכת מאפשרת קשר ישיר בין עובדי הסניפים לבין המטה, ניהול זמני המענה ואופן התגובה, מיפוי פערי ידע וצמצומם. על מנת שתהליך זה יפעל בצורה המיטבית, עברו כל הגורמים המקצועיים במטה סדנאות שירות יעודיות ואחת לתקופה מנוטרים המשובים לטובת איתור פערים ושיפור המענה.
במטרה להפוך את מנהלת המידע לכלי עבודה יומיומי, מלבד 'פירוק' התוכן לשלבי העבודה הפשוטים ביותר, קושרו הדפים לדו"חות תפעוליים, לתעריפון וכן לטפסים הריקים הרלוונטיים. כלים אלו מסייעים לעובד לבצע את מירב הפעולות מתוך דפי התהליך המקצועיים, מבלי להזדקק למערכות חיצוניות. מנהלת המידע זכתה לתגובות מצוינות והוכרה כהצלחה עצומה בבנק, ולהוכחה - הבנקאים עושים שימוש יומיומי בפתרון הזה. עד כה, בשנת הפעילות הראשונה, בוצעו מעל 8 מליון כניסות וטופלו מעל 37,000 פניות. אחוז העמידה ב-SLA  (זמן המענה) הוא גבוה ועומד על 95%. הבנקאים מעידים כי מרכז השירות והידע מהווה מקור ראשון לידע, חוסך להם זמן יקר, מעניק להם בטחון מקצועי ומשפר את השירות ללקוח.

הסיבות להצלחה
1. הפורטל עונה על צורך אמיתי של עובדי הבנק בכך שהוא מרכז את המידע ומנהל את הידע בתחומים המקצועיים השונים.
2. חתירה לחדשנות והתאמת פתרונות מקצועיים מקוריים, כמענה לצרכים הדינאמיים של הארגון ועובדיו.
3. שילוב פתרונות טכנולוגיים על הפלטפורמה של הפורטל, כך שרוב הפעילות העסקית תבוצע בתוך המעטפת של הפורטל.
4. שיקוף תכנים רלוונטיים ממערכות הליבה הארגוניות כדוגמת ERP, CRM, MAINFRAME ו-DWH, לטובת הנגשת נתונים לצד החצנת מידע תומך.
5. גיבוש שפה אחידה ומתודולוגיה סדוּרה, והטמעתן מול כל לקוח פנימי, כך שכל פתרון מנוהל באופן יעיל ואחיד.
6. תמיכת ההנהלה מהווה תנאי הכרחי לתפיסתו של הפורטל כחלק בלתי נפרד משגרת יומו של העובד. תקשור כל מסרי ההנהלה באמצעות הפורטל נותן את הגושפנקא להיותו כה מרכזי בארגון.
7. מעגל שותפים רחב, הכולל כ- 500 מומחי תוכן מכל חטיבות הבנק ועשרות בעלי עניין בדרגות הניהול השונות.
8. הפיכת העובדים מפסיביים לאקטיביים, על ידי שימוש בכלים שונים: לוח קח תן, פניות ומשובים, פורומים וסקרים, כך שלכל עובד יש הזדמנות להיות שותף אקטיבי ביצירת הסיפור הארגוני.
9. שימוש בפתרונות מוצלחים כמנוף עסקי ושיווקי ליצירת מיזמים חדשים בבנק ולהרחבת מעגל הלקוחות הפנימיים. 
10. בשורה התחתונה, הפורטל מעניק ערך משמעותי לעובדי הבנק, דבר שהוביל לתמיכת ההנהלה ולהחלטה שהפורטל יפתח אוטומטית עם הדלקת המחשב בבוקר. קיומו של הפורטל בבנק אִפשר מעבר מהפצת ידע לשיתוף במידע, חיזוק הזהות הארגונית, מיקוד עסקי, חסכון והתייעלות, הגברת הממשק בין המטה והשטח ושיפור מקצועיות.

מבט לעתיד
ליחידת הפורטל מספר מיקודים אסטרטגיים לשנים הקרובות:
< הרחבת סל הפתרונות העסקיים שיכללו בין השאר יישום "פורטל עד אליך" - הזנקת מידע תלוי הקשר מהפורטל למערכות התפעוליות בלחיצת כפתור, RSS ושירותי תוכן לסלולר, חיפוש פדרטיבי ועוד.
< יצירת רשתות תקשורת חוצות היררכיה והעמקת השימוש בכלי שיתוף תוך יישום עקרונות WEB2.0 לטובת קידום תרבות המעודדת שיתוף ופיתוח ידע חדש. בין הפתרונות שיסייעו להשגת יעד זה; מנגנון תגובות אינטראקטיבי דמוי FACEBOOK שהושק כפיילוט בחודש מרץ, שליחת מידע לחבר מתוך הפורטל, מילון מונחים שיתופי, בלוגים, סקרים וכן הלאה. 
< המשך מימוש אינטגרציה מקסימלית למערכות ליבה בארגון, כך שהעובד יוכל להנות מסביבת עבודה אפקטיבית (שיקוף תעריפים, דו"חות וטפסים מהמערכות הרלוונטיות לדפי המידע הספציפיים).

טיפים לעוסקים במלאכה
מומלץ להתחיל את פעילות ניהול הידע מהמכנה המשותף הרחב ביותר, שיעניין את מירב העובדים. במקרה שלנו, הפורטל הראשי, אשר אפשר לעובדים להיחשף בהדרגה לניהול הידע וליתרונותיו עבורם. כך, כאשר הגיעו פתרונות מקצועיים המותאמים לאוכלוסיות ספציפיות, העובדים היו בשלים לכך ואימצו אותם בקלות רבה יותר.
כאשר מתמקדים בפתרון לאוכלוסיה ספציפית, חשוב להתחיל מהאוכלוסייה שתהווה את המנוף השיווקי הגדול ביותר. כאשר צריכת ידע היא חלק אינטגראלי מתפקידה של קהל היעד, והיא מאופיינת בתרבות השיתוף, הפתרון המוצע יכול לקדם את ניהול הידע בארגון כולו.
בבנק הפועלים, הקמת קהילת יועצי השקעות היוותה 'פתרון דגל', אותו רצו ליישם גם ביחידות אחרות.

הפרוייקט להחלפת מערכת ניהול הידע בארגון כרוך בהשקעת משאבים רבים: כלכליים, טכנולוגיים, מחשבתיים, כח אדם וזמן.
הפרוייקט מנוהל באמצעות גאנט המכיל שלבים ולוחות זמנים: התנעה ואיתור צרכים, אפיון, פיתוח, הסבת פריטי ידע, פיילוט והשקה.

כל שלב מוגבל בזמן והשאיפה היא להיצמד ללוח הזמנים עד כמה שניתן. עם זאת, יש לקחת בחשבון שלוח הזמנים עשוי להשתנות מסיבות שונות (לדוגמה, עיכובים בפיתוח).

 שלב הסבת פריטי הידע הוא שלב קריטי בפרוייקט, שכן, זהו השלב בו ניתנת הדעת לתוכן ולא רק לאריזה: כמות התוכן, עדכניותו ואופן הצגתו למשתמש.
אך על אף חשיבותו הרבה, עלול שלב ההסבה להיבלע בשלבי הפיתוח וההשקה או להיות בצילם, זאת כיון שהוא נמצא ביניהם מבחינת לוחות הזמנים של הפרוייקט- בין הרצון להציג מערכת חכמה וחדשנית (פיתוח) לבין הרצון להשיק אותה כמה שיותר מהר (השקה).

לחץ הזמן, עיכובים ותקלות בפיתוח עשויים לגבות מחיר יקר: העדפת כמות פריטי הידע במערכת החדשה על פני איכותם.

 כדי לשמור על איזון נכון בין כמותם לאיכותם של פריטי הידע, יש לתכנן היטב את שלב ההסבה תוך התחשבות בזמן העומד לרשותנו.

להלן כמה טיפים לתכנון שלב ההסבה:

א. תיקוף וטיוב פריטי הידע הקיימים לצורך קבלת תמונת מצב לכמותם ואיכותם.

ב. בדיקת כמות פריטים להסבה – העדיפות היא לפריטים בתוקף בעלי כמויות צפייה גבוהות (RATING).

ג. שילוב בין הסבה אוטומטית לבין הסבה ידנית:
בהסבה אוטומטית היתרון הוא במהירות ההסבה והחיסרון הוא נראות הפריט: התוכן עובר לפריט המידע החדש ללא כותרות וללא עריכה, ויש לעבור ידנית על ולהתאימו לתבנית החדשה.
בהסבה ידנית מתקיים בדיוק להיפך: היתרון הוא נראות הפריט, שזוכה לחשיבה ולעריכה מחודשת בהתאם לתבנית החדשה.
החיסרון: נדרש זמן רב להסבה, ולרוב, נדרש גם כח אדם יעודי לתהליך.
 
ד. הקצאת כח אדם מיומן שיעסוק בהסבה בלבד, ללא צורך בשילוב עם עבודה שוטפת (שתמיד תהיה עדיפה...)

ה. צמצום (ככל שניתן) משך הזמן בו מתבצעת עבודה על שתי מערכות במקביל. (העבודה על שתי מערכות נדרשת לצורך שמירה על עדכניות הפריטים: יש לעדכן גם את המערכת הקיימת שעדיין נמצאת בשימוש, וגם את המערכת החדשה שהמידע כבר מוזן אליה אך עוד לא עלתה לאויר).

לסיכום, מומלץ לבצע את ההסבה במקביל לשלב הפיתוח ולשלב אותה עם הפעילות השוטפת.

• אל תיכנעו ללחץ הזמן ואל תתפשרו על איכותם של פריטי הידע. 
• התמקדו בפריטי הליבה של הארגון, ושמרו לסוף פריטים חשובים פחות.
• העדיפו איכות על כמות גם במחיר של העלאת 90% מהמידע.
• כתבו תוכנית עבודה מסודרת שתבוצע לאחר השקת המערכת החדשה להסבת מידע חסר.

ניהול ידע הפך בשנים האחרונות ל"תחום חם" וארגונים מבינים שניהול ידע טוב יסייע להם ביצירת יתרון תחרותי בשוק. גם האקדמיה החלה להתעורר, וכבר נפתחו חוגים וקורסים בנושא במספר מוסדות אקדמיים.
הכרה זו יצרה צורך בלמידת מתודולוגיות ניהול ידע ובהכשרה מקצועית של מנהלי ידע.

מה חשוב ללמוד כדי לדעת כיצד לנהל ידע נכון?

ראשית, חשוב ללמוד לא רק את ה"what" אלא את ה"know how".  נכון שחשוב לדעת "מה צריך לעשות", אך כדי ליישם את זה חשוב לדעת "איך לעשות זאת" על ידי הכרות עם מתודולוגיות עבודה בניהול ידע
שנית, ניהול ידע אינו נחלתו של אדם מנהל הידע בלבד, לכל עובדי הארגון יש חלק בניהול הידע הארגוני. תפקידו של מנהל הידע הוא לחולל שינוי ולייצר תרבות ארגונית של ניהול ושיתוף ידע, לכן עליו ללמוד כיצד לעשות זאת
שלישית, "מישהו כנראה כבר עשה את זה קודם". כדאי ללמוד מהצלחות וטעויות של אחרים על מנת להתמודד עם האתגרים באופן הטוב ביותר
ויש עוד...

כשהתחלתי את לימודיי בתואר הראשון, בשיעור הראשון שלי בסוציולוגיה, אמר לנו המרצה ישר בתחילת השיעור: "את הדברים החשובים באמת לא תלמדו בשיעור, אלא בהפסקה על הדשא".
כמה שנים מאוחר יותר, במהלך לימודי התואר השני, שמעתי ממרצה אחר את אותו המשפט בגרסה קצת אחרת. הוא אמר שכדי ליצור למידה ארגונית, מומלץ לארגן כנסים עם הפסקות ארוכות בין ההרצאות, כי הדברים החשובים ביותר קורים ליד עמדת הקפה..
אז מהם אותם דברים חשובים, אתם בוודאי תוהים... אלה הם אותם טיפים, חוויות, התנסויות, המלצות – אותם דברים שהרצאה פורמאלית או ישיבת הנהלה אינה מספקת בדרך כלל..
אם כן, מה מרכיב קורס ניהול ידע אפקטיבי?
- מודלים תיאורטיים
- מתודולוגיות עבודה
- תיאורי מקרה המבוססים על ניסיון והפקת לקחים מארגונים ופרויקטים שונים
- כלים יישומיים
- טיפים והמלצות
וכל זה תוך שילוב של למידה קלאסית (שיעור כיתה) ולמידה חווייתית תוך כדי התנסות קבוצתית ואישית

אנחנו ב ROM  מציעים מגוון קורסים וסדנאות המשלבים תיאוריה ופרקטיקה
פרטים נוספים באתר שלנו

למידה מהנה
צוות ROM

1. מבוא

בימינו, כמות המידע גדלה למימדים עצומים. מערכות המחשוב החזקות מספקות כלים טובים יותר לאחסון מידע, כלים טובים יותר לשיתוף המידע וכלים טובים יותר לעיבוד וניתוח הנתונים. 
אנו רואים גם מהפכה ביכולות הגרפיות של הצגת הנתונים. היכולות הגרפיות כוללות אין סוף אפשרויות להצגת נתונים, לעיצוב המידע, לשיקוף המידע בזמן אמת ועוד.
למרות היכולות הרבות, השימוש בתרשימים הויזואליים להצגת המידע התפתח רק במעט. רוב השימוש מסתכם בתרשימים בסיסיים כגון: תרשימי עמודות, תרשימי פיזור XY וגרפיקה של קווים דו ממדיים.
במאמר זה אציג מספר כלים לייצוגים גרפיים על יתרונותיהם וחסרונותיהם, שיוכלו לעזור לקוראים לגוון את השימוש בהם.

2. הצגת נתונים - טבלה מול תרשים

דגשים לשימוש בטבלאות:
- נשתמש בטבלה כאשר אין ברצוננו לתת דגש על המגמה
- נשתמש בטבלה כאשר מספר הערכים להצגה הוא קטן
- נשתמש בטבלה כאשר המספרים ויחידותיהם ערוכים בצורה מסודרת ועקבית
- יש להציג תמיד תוויות ויחידות לערכים בכדי להראות את משמעות המספרים בטבלה
- ניתן להשתמש בצבעים עדינים להדגשה (השימוש בשינוי גודל הפונט או בצבע יעשה רק לשם הדגשה הכרחית)
- יש לסדר את העמודות והשורות בצורה הגיונית (מהגדול לקטן, מהקודם לעתידי, לפי הא'-ב' וכו' )
- יש להקפיד שלא להכניס לכל תא בטבלה יותר מערך אחד
- אם הטבלה גדולה מדף אחד, יש לחזור על הכותרות בכל דף

דגשים לשימוש בתרשימים:
- התרשים נותן הצגה ויזואלית לגבי השתנות הערכים
- יש לבחור בתרשים ובנתונים המתאימים לקהל היעד
- יש להימנע משימוש בתרשימי תלת מימד
- התרשים אמור להכיל מספיק אינפורמציה בשביל לעמוד בפני עצמו ולצייר את כל התמונה- יש להשתדל לצרף את נתוני הערכים בתוך התרשים ולהימנע ככל הניתן מהוספת מקרא
וממתן הערות שוליים.
- יש להשתמש בתגיות קצרות וברורות
- שימוש בצבעים: ירוק עדיף על אדום, כחול ושחור
- יש להימנע מעומס נתונים בתוך התרשים
- יש להשאיר רווח מספיק בין העמודות שנוכל להבחין בהם
- שימוש יתר בקווי רשת יוצר בלבול וערבוביה
- בשימוש בקווי רשת יש להקפיד על איזון בן קווי הרשת האופקיים והאנכיים (לא ליצור מלבנים צרים וגבוהים מדי או מלבנים ארוכים ונמוכים מידי)
- בשימוש בקווי רשת יש להשתמש בצבעי מתאר רכים כגון גווני האפור
- יש להקפיד כי קווי הנתונים בתרשים כהים מקווי הרשת ועבים מקווי הרשת

דוגמה לקווי רשת צפופים וכהים מידי:

3. תרשימי פיזור XY Scatter

תרשים המשמש להצגת נתונים בעלי מאפיינים משותפים ולהצגת מגמות. התרשים מתאר את אופן הקשר - המתאם בין זוגות נתונים.
מתי רצוי להשתמש?
התרשים אפקטיבי במיוחד כאשר יש כמות רבה של דגימות
דגשים:
- יש להימנע משימוש בגרף בעל צפיפות יתר
- מומלץ להציג עד ארבעה קווי מגמה בתרשים אחד. כמות גדולה יותר עלולה לבלבל את המשתמש, בעיקר אם הקווים נוטים      לאותם כיוונים
- יש להגביל את מספר התרשימים באותו הגרף

דוגמאות:

דוגמא 1: הצגה מתוקנת של גרף בעל צפיפות דגימות מוגזמת וציר X צפוף מדי

דוגמה 2. התמקדות בטווח הנתונים העיקרי והסרת המילוי מהצורות

http://www.neair.org/resource/resmgr/pds_workshops/best_practices_in_presenting.pdf

דוגמה 3. גרף להדגשת נקודות דמיון

דוגמה 4. גרף להדגשת שונות

דוגמה 5. גרף בעל קנה מידה מצומצם מידי

קישור לא תקין אתר lorien

4. תרשימי בקרה - Control chart

תרשים הבקרה הוא אחד מכלי בקרת האיכות הבסיסיים בארגון. התרשים משמש לבחינת מצב הייצור או התהליך העסקי (האם הם במצב יציב או לא). אם התהליך במצב יציב, כמעט כל נקודות הבקרה (99.73%) יוצגו בתוך גבולות השליטה. כאשר התרשים מצביע על חריגה מגבולות הבקרה או מצביע על קיום דפוס מיוחד בתוך הגבולות, הדבר דורש חקירה מיידית.
ניתן להוסיף לתרשים הבקרה גבולות אזהרה (בין נקודות הבקרה) כדי שניתן יהיה לספק הודעה מוקדמת למשתמש כאשר משהו בתהליך אינו פועל כשורה.
מתי רצוי להשתמש?
כאשר נרצה לבחון את מצב התהליכים בארגון. כאשר המשתנים לבחינת התהליך אינם משתנים באופן מהותי.
דגשים:
- כאשר מגלים שינוי הנחשב לטוב, מומלץ לזהות את גורם השינוי ולהוסיפו באופן קבוע לעבודה.
- כאשר מגלים שינוי הנחשב לרע, יש למצוא את הגורם לשינוי ולמנוע ממנו להופיע בשנית.

5. דיאגראמת עמודות  Bar chart

תרשים מלבני בעל משמעות לגבי אורך המלבנים (יכול להיות אופקי או אנכי). בהצגה של התפלגות משמש הגרף להצגת נתונים לפי שכיחותם - עמודות בגבהים שונים מייצגות שכיחויות של הנתונים. ציר אחד (אופקי או אנכי) מתאר את ערך המשתנה והציר המאונך לו מתאר את שכיחותו היחסית של אותו ערך בכלל הנתונים. גובהה של העמודה מייצג את שכיחותו היחסית של אותו ערך. לרוחב העמודה אין משמעות.
מתי רצוי להשתמש?
תרשים זה יעיל "לצילום" מצב.
דגשים:
התרשים מתאר נתונים כמותיים בדידים (לא רציפים).

דוגמאות:

דוגמה 1. שילוב שתי דיאגרמות עמודים בתרשים אחד.

http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%92%D7%A8%D7%A3_%D7%A2%D7%9E%D7%95%D7%93%D7%95%D7%AA

דוגמה 2 . שיפור הגרף השמאלי ע"י סידור הנתונים לפי שכיחות והוספת ערכים

דומה 3. תרשים עמודות מקובץ ע"פ שנים (הנתונים שייכים לאותה קבוצה או קטגוריה) עם מספרים

6.            היסטוגרמה  Histogram

הנתונים בהיסטוגרמה מוצגים כמלבנים המייצגים מחלקות שונות (הקרויות גם קטגוריות), שאין ביניהן חפיפה. הנתונים מוצגים בהתפלגות הכללית כקבוצה. בהצגה זו, שטח כל מלבן מייצג את השכיחות היחסית המתאימה לו. בדרך כלל, הציר האופקי  מייצג את הקטגוריות של הנתונים. הציר המאונך לו מתאר את השכיחות. גובה המלבן, מבטא את שכיחות או צפיפות המקרים, ליחידה אחת של המשתנה הנחקר. את אותו מידע ניתן להציג גם בטבלת שכיחות, אך ההצגה הגרפית מאפשרת תפיסה אינטואיטיבית ומהירה יותר של הנתונים. המחלקות בהיסטוגרמה לא חייבות להיות בעלות אותו גודל, ובלבד שלא תהיה חפיפה ביניהן.

מתי רצוי להשתמש?

-          לתיאור משתנה רציף מסולם מדידה מרווחי או מנה.

-          לזיהוי תמורות או תזוזות בתהליכים במהלך שינוי

-          ללמוד על מידת השונות של התהליכים

7.     תרשים עוגה (פאי)

המטרה העיקרית של תרשים עוגה היא להציג חלקים משלם והיחס בין החלקים לעצמם, כאשר אין חפיפה.
תרשים עוגה לא זוכה לביקורת טובות ויש הממליצים להימנע ממנו ככל האפשר. כאשר משווים פרוסות עוגה האחת לשנייה, קשה מאד לזהות עד כמה גדולה פרוסה אחת גדולה מרעותה (לעיתים אף קשה לזהות את הפרוסה הגדולה). קשה מכך היא ההשוואה בין תרשימי עוגות שונים (הקושי נובע מהשוואה בין זוויות ונפחים לעומת תרשימי עמודות ששם קל יותר להשוות גבהים).

מתי רצוי להשתמש?

-          להשוואת חלק אחד גדול, אל מול גודל מצטבר של מספר חלקים קטנים

-          להשוואת פרוסה אחת לכלל העוגה

-          כאשר הפרוסות מחולקות (באופן גס) למקטעים של 25% ו- 50%.

דגשים:

כשמבקשים להבליט נתונים מסוימים, מופרדות הפרוסות המייצגות את אותם נתונים משאר התרשים ומוצגות במרחק מה ממנו.

דוגמאות:

הצגה נכונה של הפאי מצד ימין (ישנן 4 קטגוריות בלבד בעוגה, הוספנו אחוזים ואת המקרא לתרשים)

8. דיאגרמאת דג עצם\ סיבה ותוצאה cause-and- effector

fishbone diagram

תרשים המאפשר להסביר בתצורה גראפית את הקשר בין הגורם לתוצאה.

תרשים זה מהווה אחד מהכלים הבסיסיים לבקרה בארגון הכולל את הכלים הבאים:

1. כלי ההיסטוגרמה

2. גרף פארטו

3. דיאגרמת הפיזור. 

4.תרשים הבקרה

5.תרשימי הזרימה

6.דיאגראמת פיזור

התרשים מספק אינפורמציה רבה על התהליך ותפוקותיו. השותפים ליצירת התרשים מנסחים את הבעיה העומדת על הפרק והגורמים האפשריים המשפיעים על האירוע.

מתי רצוי להשתמש?

כאשר נרצה לחקור מספר גורמים לתוצאה

כאשר ביכולתנו לבצע סיעור מוחות לפתרון בעיות

דגשים:

יש לאתר כמה שיותר סיבות תחת כל קטגוריה

יש לפרט כל סיבה עד כמה שניתן לרזולוציה הגבוהה ביותר

ניתן להשתמש בגרף פרטו לבחינת סדר הטיפול בסיבות

יש להקפיד לרשום את הסיבות ולא את הסימפטומים לתופעות

רצוי לשתף ולהשלים את הדיאגראמה ע"י הרחבת מעגל שותפי בניית התהליך

9. דיאגרמת פרטו (תרשים הזנב הארוך) The pareto

The long tall principle

גרף פרטו מורכב מגרף עמודות, ומהווה כלי המסייע לשיפור איכות קבלת החלטות בארגון תוך מתן תעדוף לנושאי השיפור. הצגת שכיחויות של תוצאה נבדקת לפי סיבותיה בסדר יורד של השכיחויות.

מתי רצוי להשתמש?

כאשר נרצה לקבל החלטות עסקיות כגון מהם המוצרים התורמים ביותר לחברה, מי הלקוחות של החברה או החלטות הנגזרות מניתוח ביצועי החברה.

כאשר מנתחים נתונים לגבי שכיחויות של בעיות או גורמים בתהליך

כאשר ישנן הרבה בעיות או סיבות ורוצים להתמקד בחשובות ביותר

בניתוח סיבות מגוונות ע"י בחינת מרכביהן

דגשים:

יש למיין את הנתונים המספריים מהגבוה לנמוך

ניתן להשתמש בנקודות, עמודות, או שטחים

ניתן לצבוע את השטחים המהווים 50%, 75%, 90% מהשטח הכולל

הציר האנכי של התרשים מציין בד"כ את תדירות הופעת הגורם (יכול לציין גם נתונים אחרים כגון עלות או חשיבות)

הציר האנכי בתרשים מציין בד"כ את האחוז המצטבר של הגורם מתוך סה"כ הגורמים

דוגמאות:

10. מקורות:

http://www.biostatistics.co.il/?p=73

http://www.neair.org/resource/resmgr/pds_workshops/best_practices_in_presenting.pdf

http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%94%D7%99%D7%A1%D7%98%D7%95%D7%92%D7%A8%D7%9E%D7%94

http://pdca.wordpress.com/2006/05/09/ishikawa-fishbonecause-and-effect-diagram/

http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%94%D7%99%D7%A1%D7%98%D7%95%D7%92%D7%A8%D7%9E%D7%94

http://www.biostatistics.co.il/?p=108

http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%93%D7%99%D7%90%D7%92%D7%A8%D7%9E%D7%AA_%D7%A2%D7%95%D7%92%D7%94

http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%AA%D7%A8%D7%A9%D7%99%D7%9D_%D7%A4%D7%90%D7%A8%D7%98%D7%95

טיפים לתכנון אתר בהיבטי חווית משתמש (Ux). מצויין ושווה קריאה!

להרחבה

בלוג נהדר על בינה עסקית  (BI)  מנקודת מבט שאינה דווקא טכנולוגית

להרחבה

פורטל עשיר ומגוון UI

להרחבה

כנסים בארץ:

שם האירוע: ECM&DM 2011- הועידה השנתית לניהול ארגונים וידע
מקום האירוע: אווניו, קרית שדה התעופה

תאריך: 14/4/2011

פרטים נוספים: הקישור כבר לא קיים

שם האירוע: כנס האיכות- מסלול ניהול ידע

מקום האירוע: טרם פורסם

תאריך: 9-10/11/2011

פרטים נוספים: כל המעוניין להעביר הרצאה בנושא ניהול ידע, מתבקש לפנות למזכירת הכנס: confer@isas.co.il או לחברת רום: Yamit@kmrom.com

הספר Open Leadership: How social technology can transform the way you lead, נכתב ע"י Charlene Li, שותפה בחברת ייעוץ ניהולי, בשנת 2010.

מדובר באחת הנשים שהוכרה בשנת 2009 כאחת הנשים המשפיעות ביותר בטכנולוגיה, ובשנת 2008  כאחת מ- 40 הנשים שכדאי לעקוב אחריהן, ואחת מ- 50 הנשים המשפיעות ביותר בעמק סיליקון.
הספר נקרא "מנהיגות פתוחה", אך לטעמי יותר נכון לכנותו "ארגונים פתוחים" או "ארגונים העושים שימוש מושכל בטכנולוגיות חברתיות".

נכון הדבר, שכדי להיות ארגון פתוח נדרש מנהל שהוא מנהיג ומוביל, אך בהחלט זהו רק אחד מהמרכיבים, והספר עוסק בו, כמו גם במרכיבים הנוספים המסייעים לארגון להפוך לפתוח.
פתיחות נובעת מהעולם החדש בו אנו חיים והחוקים המתעדכנים שבו. הספר מסביר כיצד להגיע לפתיחות ומביא דוגמאות של החברות המובילות בעולם, וניתן להתייחס אליו כעוד חלק בפאזל הגדול המסייע לנו למנף את ה- WEB2.0 והשינויים הבאים עמו, לטובת הארגון.

הפרק עוסק בנושאים הבאים:

הספר מומלץ לקריאה לכל מי שמבקש לאמץ פתרונות של טכנולוגיה חברתית כאסטרטגיה ארגונית. מאמר זה הנו בבחינת סיכום ולא תחליף לקריאה המלאה הכוללת הסברים ודוגמאות רבות. ממליצה גם לעיין באתר- http://www.charleneli.com/open-leadership/ .
קריאה מהנה.

אנשים מדמיינים ארגון פתוח כארגון בו יש שקיפות מלאה, כל דבר מדווח פנימה (לעובדים) והחוצה (ללקוחות ולשותפים). באופן טבעי, רוב הארגונים אינם רוצים להיות במקום זה. יש נתונים כספיים מסווגים, יש תהליכים הקשורים באנשים שיש להקפיד ולשמור בהם על צנעת הפרט, או מגעים עם חברות אחרות במהלך מו"מ שהשתיקה יפה להם.
ארגון פתוח הנו ארגון שיש בו שקיפות ואוטנטיות, אולם בגבולות; תפיסת החשיבה (ה- mind set) של הארגון הנה פתיחות, אך יש שליטה ואיזון לגבי המקומות בהם יש פתיחות ורמת פתיחות זו.
ארגון פתוח עוסק בהגדרה מחודשת של קשריו של הארגון עם עובדיו, לקוחותיו ושותפיו. בארגון פתוח הקשרים:
1. מכבדים את האחר
2. משתפים ויוצרים אמון
3. מטפחים סקרנות, אך גם צניעות
4. מחייבים
5. מאפשרים לסלוח על כישלונות

פתיחותו של ארגון מתבטאת בפתיחות ב- 10 מרכיבים הקשורים בשיתוף במידע ובפתיחות בקבלת החלטות:
פתיחות במידע- 
1. להסביר (את המתוכנן; את הנעשה). יצירת buy-in.
2. לעדכן (מה הוחלט; מה נעשה). 
3. שיחה. שיחה עם לקוחות, שיחה עם עובדים., שיחה עם שותפים.
4. קבלת הצעות מכולם, ללא תנאים מקדימים.
5. היעזרות במקורות רבים ככל האפשר לרעיונות או פתרונות. באנגלית- crowdsourcing/
6. העמדת פלטפורמות שיתוף.

פתיחות בקבלת החלטות-
7. בהחלטות המתקבלות באופן מרכזי ע"י קבוצה קטנה.
8. בהחלטות דמוקרטיות, המתקבלות בהצבעת רוב.
9. בהחלטות המתקבלות פה אחד (קונצנזוס).
10. בהחלטות המתקבלות באופן מבוזר, במקומות בהם הידע והמידע נמצאים.
ה
טכנולוגיות של בלוגים, אתרים, פורומים, רשתות חברתיות ועוד, מאפשרים לייצר פתיחות ברמות שלא היו אפשריות לפני עידן זה.
לכאורה, נראה כי במרכיבי קבלת החלטות המצוינות לעיל, חלק מהמרכיבים אינם כוללים פתיחות. הפתיחות מתבטאת בהגדרה מתי מתקבלת החלטה בכל אחד מהסוגים, אך גם במי שותף בקבלת החלטות אלו. ניתן להגדיל פתיחות גם בהחלטות מרוכזות, כאשר משתפים יותר אנשים בקבלת ההחלטה.

חזרה

על כל מנהל הבוחר להנהיג את ארגונו בפתיחות, בין אם החוצה ללקוחותיו, שותפיו ומתחריו, ובין אם פנימה לעובדיו, להחליט מראש על אסטרטגיית הפתיחות המתאימה לארגון.

השלב הראשון בהגדרת האסטרטגיה הנה קביעת מטרות- מה רוצים להשיג.

בנוסף, ישנן מספר תועלות משותפות לכל המטרות-

-          חיסכון כספי אל מול חלופות אחרות להשגת אותה מטרה.

-          הקטנת חסמים. יותר קל לשתף מידע באסטרטגיה של פתיחות.

-          סיוע לקידום המאמצים (באסטרטגיית פתיחות מידע עובר מהר, רחב ובפחות מאמץ).

-          אפשרות תגובה מהירה לאירועים ולשינויים.

-          השגת מחויבות לארגון של אלו שהצלחנו לגרום להם להיות פתוחים עמנו.

הלמידה, אגב, הנה שלב מקדים שכדאי להשיג, לפני פניה למטרות האחרות. קל להבין למה למידה בדרך זו הנה כדאית (מגוו דעות, מהירות, מחיר), אולם יש לקחת בחשבון שלמידה זו אינה פשוטה:

א.       יש רעשים רבים- מידע שלא באמת תורם ומסיט את הדעת.

ב.       המידע שמתקבל אינו מייצג, במידה אליה הורגלנו בסקרים מתוכננים.

ג.        תהליך הלמידה מאיים על גורמים פנימיים בארגון, החוששים מאובדן כוח.

לי מגדירה פירמידת רמות מחויבות:

הסבר: אצירה (>>אוצר תערוכה) - מחויבות בלתי מוגבלת בהשקעת מאמץ וזמן שאנשים לוקחים על עצמם.

מאד קל, על פי לי, להעריך את המצב הקיים- מקום האנשים על הפירמידה.

שלוש תובנות:

ü       אנשים תמיד נמצאים ברמה מסוימת של מחויבות כלפי הארגון.

ü       אין לחשוש מהשיח הישיר, ברמה דו כיוונית, עם האנשים ברמות השונות.

ü       אין להתמקד רק באלו שבקצה העליון של הפירמידה. מטרת האסטרטגיה לעלות שלב או יותר, ביחס לקיים, עבור המטרות שהוגדרו.

לסיכום- אסטרטגיה תכלול:

1.       הגדרת מטרות להשגה; וידוא שיש ידע או קיימת למידה; החלטה על מטרות ממוקדות אותן הכי כדאי להשיג.

2.       החלטה עד כמה פתוח נכון להיות בנושא זה; החלטה את מי נכון לשתף.

3.       הערכה והבנה לגבי היכולת להיות פתוחים כפי שנדרש להשגת המטרה. החלטה על דרך היערכות

חזרה

אחד הדברים החשובים ביותר בהגדרת הפתיחות, הנה הגדרת גבולות הפתיחות.

חשוב להגדיר גבולות כדי שהעובדים ידעו כיצד לנהוג, ומול הלקוחות יהיה ברור מה מותר ומה אסור;

חשוב להגדיר גבולות כי יש סיכונים בפתיחות, ויש לנהל סיכונים אלו כראוי;

חשוב להגדיר גבולות כי יש אנשים החוששים מהפתיחות, גם כאשר היא במקומה, והגבולות הנו כלי להפגת חששות אלו;

חשוב להגדיר גבולות כדי לייצר אמון בפתיחות.

הגבולות יבואו לידי ביטוי במדיניות החברה, בנהליה ותהליכי העבודה שלה, וגם במידע המתפרסם באתרים (הפנימיים והחיצוניים). הגבולות יכולים להיות מוגדרים גם כאמנה, ויש בכך יתרון, שכן מושג זה נתפס כחיובי יותר מאשר מושג הנוהל.

רשימה של מאות דוגמאות ניתן למצוא באתר של הספר, בכתובת:

https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0Aoqpra0ucnSWdGlObzJERDBBVk52T1U2d1dmMFg0b3c&hl=en#gid=0 .

מרכיבים שמומלץ לכלול באמנה, או בכל פורמט אחר של גבולות הנבנים:

1.       מבוא: מעודד את האנשים לפתיחות. יש למנוע את הרושם שהאמנה באה לבטל את הפתיחות.

2.       עקרונות:

-          שקיפות בזהות כעובד (מתי אנונימי, מתי מזדהה כעובד החברה)

-          אחריות העובד הן כלפי הרשת, הן כלפי הארגון, הן כלפי יתר העבודה

-          חיסיון מידע נדרש בעת כתיבה ברשת

-          שיפוט והפעלת שיקול דעת

3.       המלצות להתנהלות:

-          טון הכתיבה: זהירות; ביטוי אישיות

-          איכות הכתיבה החל משגיאות כתיב ועד ערך מוסף בנאמר.

-          בניית אמון: תגובות למי שפונה; הבעת דעה במקום בו מומחים; הודאה בשגיאות.

4.       עדכון אנשים בארגון: מתי נכון לעדכן לגבי המתרחש ברשת.

5.       אנשים/ מקורות שניתן להיעזר בהם במקרים של התלבטות.

שלבי בניית הגבולות:

1.       החלטה על צוות שותף לתהליך ומי מקבל את ההחלטה לגבי הגבולות הנכונים במקרה של חילוקי דעות.

2.       הבנת רמת הפתיחות הקיימת.

3.       הגדרת שאיפות והגדרת חששות הקשורות לפתיחות.

4.       איסוף דוגמאות אמת מארגונים אחרים הממחישים עקרונות הקשורים לציפיות ולחששות.

5.       גיבוש גבולות ראשוניים; הרצת תרחישים לדוגמא כדי לוודא שהגבולות מעשיים.

הגבולות חשובים. נכון שהם יהיו, ומעבר לכל, הם מסייעים לקצר את הזמן לבניית האמון בפתיחות.

חזרה

כדי לממש את אסטרטגיית הפתיחות, נדרש לבצע צעדים ישירים, ותוך שכך נדרש לטפח את הפתיחות.

שלבים ישירים לקידום הפתיחות:

1.       יצירת תחושת דחיפות להתנעת הנושא.

2.       הבנת רמת הפתיחות הראשונית, ממנה יוצאים לדרך; הבנת הערכים הקיימים המחזקים.

3.       זיהוי תהליכי עבודה וזיהוי בעלי עניין שיושפעו מהתהליך. הנ"ל משלושה סוגים-

-          טיפול בבקשות / פניות בזמן אמת

-          טיפול במשברים

-          תקשור פנים ארגוני

4.       הגדרת תהליכים אלו והגדרת תפקידם של כל בעל עניין. יש להחליט מהו המבנה הארגוני התומך הנכון לאלו, בין אם אורגני ומתפתח, בין אם ע"י צוות מרכזי ייעודי, ובין אם מבוזר בארגון אך מנוהל בשילוב.

5.       העמדת מערכת טכנולוגית תומכת.

6.       הדרכת בעלי התפקידים; יצירת מערכת מתגמלת.

וכמובן- להתחיל בקטן ולגדול בהדרגה, ולא לשכוח להיות סבלניים. מדובר במהלך שלוקח זמן.

טיפוח הפתיחות:

טיפוח הפתיחות צריך להיות בראש וראשונה אצל המנהל עצמו, כמנהיג המוביל את הפתיחות, ורק בשלב ב' כמטפח את הפתיחות אצל עובדיו.

על המנהל המוביל להבין את נכונותו הפנימית לפתיחות, על סמך אופיו. התכונות המרכזיות המשפיעות על יכולת הפתיחות הנן:

1.       רמת אופטימיות

2.       רמת שיתופיות (עבודה כצוות וקשרים מסוגים שונים)

3.       רמת סקרנות

4.       יכולת לצניעות

כפי שכבר ברור, פתיחות אינה פשוטה כפי שהיינו רוצים.

כאשר ארגון פתוח, הוא חשוף ליותר כשלים. הדבר נכון גם לגבי חדשנות ובכל זאת ארגונים השכילו להבין שחדשנות הנה חיובית וכדאית (מ.ל.).

המפתח הראשון להתמודדות נכונה עם קשיי הפתיחות, הנה התמודדות חכמה עם כשלים:

1.       ההכרה שכשלים אכן מתרחשים.

2.       עידוד השיח גם בעת כשל; המשך בניית האמון.

3.       הפרדה בין הכשל לאדם הקשור אליו.

4.       למידה מהשגיאות.

המלצה נוספת להתמודדות עם הקשיים הנה בתחום ניהול הסיכונים:

1.       ביצוע תחקירים בשגרה

2.       היערכות לתרחישי קיצון

3.       ניטור הידע כדי לאפשר היערכות מהירה לתגובה

4.       הכנת הפרט והארגון להשלכות אפשריות

חזרה

למרות הדוגמאות הרבות השזורות לכל אורכו של הספר, מובאות בסופו במרוכז מבחר דוגמאות של ארגונים שהפכו לפתוחים.

מארגונים אלו ניתן ללמוד על תנאי ההצלחה:

-          ערכים מניעים את החזון.

-          מנהיגים הם שנותנים את הטון ואת הדוגמא לאחרים (גם כאשר אישית אינם טכנולוגים).

-          התרבות הארגונית הישנה מתפתחת בהדרגה לתוך זו החדשה.

-          מערכות, תהליכים ומנגנונים תומכים הם המשמרים את השינוי.

להלן עיקר הדוגמאות:

1.       הבנק המרכזי (state bank) בהודו: ארגון שהיה מרכזי אך צמיחתו הלכה ופחתה באופן משמעותי עם השנים. בעקבות הובלת שינוי משמעותי ארגוני בבנק (כולל הפיכת אחד הסניפים לסניף הדרכה בלבד כדי לאמן בפתיחות), הבנק הצליח להחזיר את תדמיתו הישנה, ולזכות במקום נכבד מחודש בנתח שוק. הפתיחות התבטאה בשיתוף כלל העובדים במצבו העגום של הבנק ובקבלת ההחלטות כיצד לשפר את השירותים והתדמית. במאה יום הגיעו ל- 138,000 עובדים וחוללו שינוי מהותי בשביעות רצון לקוחות, ובהמשך גם בהכנסות, ברווחים ובנתח השוק.

2.       CISCO מעידים על עצמם ככאלו שעברו מהלך של שמונה שנים והפכו מחברה המאופיינת בתחרות פנימית חזקה לחברה בעלת ערכי פתיחות ומטרות משותפות; גם קבלת ההחלטות הרבה יותר מבוזרת.

3.       Best Buy: מינפה את הפתיחות לטובת צמיחה. הארגון יצר תרבות המעודדת את האנשים ליזום רעיונות מלמטה, מדרג החנות. המהלך אכן שינה את תפיסת ההיררכיה בחברה, יצר פלטפורמות טכנולוגיות המאפשרות פתיחות בין מערכות, ובעיקר שינה את הדרך בו החברה עושה עסקים בזכות הרעיונות מהשטח.

4.       Procter & Gamble: P&G הנה עוד חברה שחוותה בעיות בצמיחה. ככל שהמשיכה להשקיע עוד ועוד במו"פ, אלו לא הניבו תוצאות כפי שהיה מצופה. P&G יצרה טכנולוגיה חברתית (בדמות פורטל) דרכו עודדה צרכנים ליזום רעיונות. התוצאות לא איחרו לבוא: הרעיונות רבים, מגוונים והצמיחה חודשה והתחזקה. בהמשך, השתמשה P&G בטכנולוגיה חברתית כדי למכור חידושים שלה לשילוב בקרב חברות אחרות ואפילו בקרב מתחרים. גם כאן יש כבר תוצאות (1,000 הסכמים כנובע מהמיזם).

5.       DELL: DELL החלה את הפתיחות ממשבר. משבר שנבע מבלוגר לא מרוצה, שגרר מבול של לקוחות נוספים שבחרו להביע את אי שביעותם מהברה בדרך משתלחת ברשת. השלב הראשון היה כמובן לרכז מאמצים בשיפור השירות, כתוצאה מההבנה (מהרשת) לגבי גדול השבר. השלב הבא היה להגדיר מחדש את היחסים עם הלקוחות, וברשת. במדורג, הוחל בבניית דיאלוג ויצירת מחויבות חדשה של לקוחות לחברה. בין היתר , למשל, אנשים יכולים להציע, להעיר, ולהצביע על פיתוחים שהם מבקשים.  יש לציין, שבעבר DELL ניסתה כוחה ברשת, בכתיבת בלוג, אך כיון שלא היה פתוח, אוטנטי ושקוף, השיג תוצאה הפוכה.

6.       משרד החוץ האמריקאי: מטרתו של משרד החוץ במהלך זה של פתיחות הייתה שיפור הדיפלומטיה באמצעות הרשת. כמו גם בתחומים אחרים, הוגדרו גבולות: בתוך הארגון יותר קל לשתף ולהיות פתוחים, אך כאשר יוצאים החוצה, היינו רוצים להיזהר ולא לתת לכל אחד ברחוב לייצג את ארה"ב, שכן אינו בקי לא בפרטים ולא בהלכי הדיפלומטיה. לכן, מאמצים רבים הושקעו ביצירת הפתיחות בתוך הארגון. אך מעבר לכך, מונף השימוש בטכנולוגיות חברתיות גם החוצה. לקראת ביקור של נשיא ארה"ב בגאנה, למשל, אפשרו לאנשים מאפריקה לשלוח מסרונים (SMS) עם שאלות, להם הגיב בתכנית רדיו בה השתתף. הפתיחות יחסית בראשיתה, אל מול ארגונים אחרים, אך גם שם חווים הצלחות.

חזרה