הספר Open Leadership: How social technology can transform the way you lead, נכתב ע"י Charlene Li, שותפה בחברת ייעוץ ניהולי, בשנת 2010.

מדובר באחת הנשים שהוכרה בשנת 2009 כאחת הנשים המשפיעות ביותר בטכנולוגיה, ובשנת 2008  כאחת מ- 40 הנשים שכדאי לעקוב אחריהן, ואחת מ- 50 הנשים המשפיעות ביותר בעמק סיליקון.
הספר נקרא "מנהיגות פתוחה", אך לטעמי יותר נכון לכנותו "ארגונים פתוחים" או "ארגונים העושים שימוש מושכל בטכנולוגיות חברתיות".

נכון הדבר, שכדי להיות ארגון פתוח נדרש מנהל שהוא מנהיג ומוביל, אך בהחלט זהו רק אחד מהמרכיבים, והספר עוסק בו, כמו גם במרכיבים הנוספים המסייעים לארגון להפוך לפתוח.
פתיחות נובעת מהעולם החדש בו אנו חיים והחוקים המתעדכנים שבו. הספר מסביר כיצד להגיע לפתיחות ומביא דוגמאות של החברות המובילות בעולם, וניתן להתייחס אליו כעוד חלק בפאזל הגדול המסייע לנו למנף את ה- WEB2.0 והשינויים הבאים עמו, לטובת הארגון.

הפרק עוסק בנושאים הבאים:

הספר מומלץ לקריאה לכל מי שמבקש לאמץ פתרונות של טכנולוגיה חברתית כאסטרטגיה ארגונית. מאמר זה הנו בבחינת סיכום ולא תחליף לקריאה המלאה הכוללת הסברים ודוגמאות רבות. ממליצה גם לעיין באתר- http://www.charleneli.com/open-leadership/ .
קריאה מהנה.

אנשים מדמיינים ארגון פתוח כארגון בו יש שקיפות מלאה, כל דבר מדווח פנימה (לעובדים) והחוצה (ללקוחות ולשותפים). באופן טבעי, רוב הארגונים אינם רוצים להיות במקום זה. יש נתונים כספיים מסווגים, יש תהליכים הקשורים באנשים שיש להקפיד ולשמור בהם על צנעת הפרט, או מגעים עם חברות אחרות במהלך מו"מ שהשתיקה יפה להם.
ארגון פתוח הנו ארגון שיש בו שקיפות ואוטנטיות, אולם בגבולות; תפיסת החשיבה (ה- mind set) של הארגון הנה פתיחות, אך יש שליטה ואיזון לגבי המקומות בהם יש פתיחות ורמת פתיחות זו.
ארגון פתוח עוסק בהגדרה מחודשת של קשריו של הארגון עם עובדיו, לקוחותיו ושותפיו. בארגון פתוח הקשרים:
1. מכבדים את האחר
2. משתפים ויוצרים אמון
3. מטפחים סקרנות, אך גם צניעות
4. מחייבים
5. מאפשרים לסלוח על כישלונות

פתיחותו של ארגון מתבטאת בפתיחות ב- 10 מרכיבים הקשורים בשיתוף במידע ובפתיחות בקבלת החלטות:
פתיחות במידע- 
1. להסביר (את המתוכנן; את הנעשה). יצירת buy-in.
2. לעדכן (מה הוחלט; מה נעשה). 
3. שיחה. שיחה עם לקוחות, שיחה עם עובדים., שיחה עם שותפים.
4. קבלת הצעות מכולם, ללא תנאים מקדימים.
5. היעזרות במקורות רבים ככל האפשר לרעיונות או פתרונות. באנגלית- crowdsourcing/
6. העמדת פלטפורמות שיתוף.

פתיחות בקבלת החלטות-
7. בהחלטות המתקבלות באופן מרכזי ע"י קבוצה קטנה.
8. בהחלטות דמוקרטיות, המתקבלות בהצבעת רוב.
9. בהחלטות המתקבלות פה אחד (קונצנזוס).
10. בהחלטות המתקבלות באופן מבוזר, במקומות בהם הידע והמידע נמצאים.
ה
טכנולוגיות של בלוגים, אתרים, פורומים, רשתות חברתיות ועוד, מאפשרים לייצר פתיחות ברמות שלא היו אפשריות לפני עידן זה.
לכאורה, נראה כי במרכיבי קבלת החלטות המצוינות לעיל, חלק מהמרכיבים אינם כוללים פתיחות. הפתיחות מתבטאת בהגדרה מתי מתקבלת החלטה בכל אחד מהסוגים, אך גם במי שותף בקבלת החלטות אלו. ניתן להגדיל פתיחות גם בהחלטות מרוכזות, כאשר משתפים יותר אנשים בקבלת ההחלטה.

חזרה

על כל מנהל הבוחר להנהיג את ארגונו בפתיחות, בין אם החוצה ללקוחותיו, שותפיו ומתחריו, ובין אם פנימה לעובדיו, להחליט מראש על אסטרטגיית הפתיחות המתאימה לארגון.

השלב הראשון בהגדרת האסטרטגיה הנה קביעת מטרות- מה רוצים להשיג.

בנוסף, ישנן מספר תועלות משותפות לכל המטרות-

-          חיסכון כספי אל מול חלופות אחרות להשגת אותה מטרה.

-          הקטנת חסמים. יותר קל לשתף מידע באסטרטגיה של פתיחות.

-          סיוע לקידום המאמצים (באסטרטגיית פתיחות מידע עובר מהר, רחב ובפחות מאמץ).

-          אפשרות תגובה מהירה לאירועים ולשינויים.

-          השגת מחויבות לארגון של אלו שהצלחנו לגרום להם להיות פתוחים עמנו.

הלמידה, אגב, הנה שלב מקדים שכדאי להשיג, לפני פניה למטרות האחרות. קל להבין למה למידה בדרך זו הנה כדאית (מגוו דעות, מהירות, מחיר), אולם יש לקחת בחשבון שלמידה זו אינה פשוטה:

א.       יש רעשים רבים- מידע שלא באמת תורם ומסיט את הדעת.

ב.       המידע שמתקבל אינו מייצג, במידה אליה הורגלנו בסקרים מתוכננים.

ג.        תהליך הלמידה מאיים על גורמים פנימיים בארגון, החוששים מאובדן כוח.

לי מגדירה פירמידת רמות מחויבות:

הסבר: אצירה (>>אוצר תערוכה) - מחויבות בלתי מוגבלת בהשקעת מאמץ וזמן שאנשים לוקחים על עצמם.

מאד קל, על פי לי, להעריך את המצב הקיים- מקום האנשים על הפירמידה.

שלוש תובנות:

ü       אנשים תמיד נמצאים ברמה מסוימת של מחויבות כלפי הארגון.

ü       אין לחשוש מהשיח הישיר, ברמה דו כיוונית, עם האנשים ברמות השונות.

ü       אין להתמקד רק באלו שבקצה העליון של הפירמידה. מטרת האסטרטגיה לעלות שלב או יותר, ביחס לקיים, עבור המטרות שהוגדרו.

לסיכום- אסטרטגיה תכלול:

1.       הגדרת מטרות להשגה; וידוא שיש ידע או קיימת למידה; החלטה על מטרות ממוקדות אותן הכי כדאי להשיג.

2.       החלטה עד כמה פתוח נכון להיות בנושא זה; החלטה את מי נכון לשתף.

3.       הערכה והבנה לגבי היכולת להיות פתוחים כפי שנדרש להשגת המטרה. החלטה על דרך היערכות

חזרה

אחד הדברים החשובים ביותר בהגדרת הפתיחות, הנה הגדרת גבולות הפתיחות.

חשוב להגדיר גבולות כדי שהעובדים ידעו כיצד לנהוג, ומול הלקוחות יהיה ברור מה מותר ומה אסור;

חשוב להגדיר גבולות כי יש סיכונים בפתיחות, ויש לנהל סיכונים אלו כראוי;

חשוב להגדיר גבולות כי יש אנשים החוששים מהפתיחות, גם כאשר היא במקומה, והגבולות הנו כלי להפגת חששות אלו;

חשוב להגדיר גבולות כדי לייצר אמון בפתיחות.

הגבולות יבואו לידי ביטוי במדיניות החברה, בנהליה ותהליכי העבודה שלה, וגם במידע המתפרסם באתרים (הפנימיים והחיצוניים). הגבולות יכולים להיות מוגדרים גם כאמנה, ויש בכך יתרון, שכן מושג זה נתפס כחיובי יותר מאשר מושג הנוהל.

רשימה של מאות דוגמאות ניתן למצוא באתר של הספר, בכתובת:

https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0Aoqpra0ucnSWdGlObzJERDBBVk52T1U2d1dmMFg0b3c&hl=en#gid=0 .

מרכיבים שמומלץ לכלול באמנה, או בכל פורמט אחר של גבולות הנבנים:

1.       מבוא: מעודד את האנשים לפתיחות. יש למנוע את הרושם שהאמנה באה לבטל את הפתיחות.

2.       עקרונות:

-          שקיפות בזהות כעובד (מתי אנונימי, מתי מזדהה כעובד החברה)

-          אחריות העובד הן כלפי הרשת, הן כלפי הארגון, הן כלפי יתר העבודה

-          חיסיון מידע נדרש בעת כתיבה ברשת

-          שיפוט והפעלת שיקול דעת

3.       המלצות להתנהלות:

-          טון הכתיבה: זהירות; ביטוי אישיות

-          איכות הכתיבה החל משגיאות כתיב ועד ערך מוסף בנאמר.

-          בניית אמון: תגובות למי שפונה; הבעת דעה במקום בו מומחים; הודאה בשגיאות.

4.       עדכון אנשים בארגון: מתי נכון לעדכן לגבי המתרחש ברשת.

5.       אנשים/ מקורות שניתן להיעזר בהם במקרים של התלבטות.

שלבי בניית הגבולות:

1.       החלטה על צוות שותף לתהליך ומי מקבל את ההחלטה לגבי הגבולות הנכונים במקרה של חילוקי דעות.

2.       הבנת רמת הפתיחות הקיימת.

3.       הגדרת שאיפות והגדרת חששות הקשורות לפתיחות.

4.       איסוף דוגמאות אמת מארגונים אחרים הממחישים עקרונות הקשורים לציפיות ולחששות.

5.       גיבוש גבולות ראשוניים; הרצת תרחישים לדוגמא כדי לוודא שהגבולות מעשיים.

הגבולות חשובים. נכון שהם יהיו, ומעבר לכל, הם מסייעים לקצר את הזמן לבניית האמון בפתיחות.

חזרה

כדי לממש את אסטרטגיית הפתיחות, נדרש לבצע צעדים ישירים, ותוך שכך נדרש לטפח את הפתיחות.

שלבים ישירים לקידום הפתיחות:

1.       יצירת תחושת דחיפות להתנעת הנושא.

2.       הבנת רמת הפתיחות הראשונית, ממנה יוצאים לדרך; הבנת הערכים הקיימים המחזקים.

3.       זיהוי תהליכי עבודה וזיהוי בעלי עניין שיושפעו מהתהליך. הנ"ל משלושה סוגים-

-          טיפול בבקשות / פניות בזמן אמת

-          טיפול במשברים

-          תקשור פנים ארגוני

4.       הגדרת תהליכים אלו והגדרת תפקידם של כל בעל עניין. יש להחליט מהו המבנה הארגוני התומך הנכון לאלו, בין אם אורגני ומתפתח, בין אם ע"י צוות מרכזי ייעודי, ובין אם מבוזר בארגון אך מנוהל בשילוב.

5.       העמדת מערכת טכנולוגית תומכת.

6.       הדרכת בעלי התפקידים; יצירת מערכת מתגמלת.

וכמובן- להתחיל בקטן ולגדול בהדרגה, ולא לשכוח להיות סבלניים. מדובר במהלך שלוקח זמן.

טיפוח הפתיחות:

טיפוח הפתיחות צריך להיות בראש וראשונה אצל המנהל עצמו, כמנהיג המוביל את הפתיחות, ורק בשלב ב' כמטפח את הפתיחות אצל עובדיו.

על המנהל המוביל להבין את נכונותו הפנימית לפתיחות, על סמך אופיו. התכונות המרכזיות המשפיעות על יכולת הפתיחות הנן:

1.       רמת אופטימיות

2.       רמת שיתופיות (עבודה כצוות וקשרים מסוגים שונים)

3.       רמת סקרנות

4.       יכולת לצניעות

כפי שכבר ברור, פתיחות אינה פשוטה כפי שהיינו רוצים.

כאשר ארגון פתוח, הוא חשוף ליותר כשלים. הדבר נכון גם לגבי חדשנות ובכל זאת ארגונים השכילו להבין שחדשנות הנה חיובית וכדאית (מ.ל.).

המפתח הראשון להתמודדות נכונה עם קשיי הפתיחות, הנה התמודדות חכמה עם כשלים:

1.       ההכרה שכשלים אכן מתרחשים.

2.       עידוד השיח גם בעת כשל; המשך בניית האמון.

3.       הפרדה בין הכשל לאדם הקשור אליו.

4.       למידה מהשגיאות.

המלצה נוספת להתמודדות עם הקשיים הנה בתחום ניהול הסיכונים:

1.       ביצוע תחקירים בשגרה

2.       היערכות לתרחישי קיצון

3.       ניטור הידע כדי לאפשר היערכות מהירה לתגובה

4.       הכנת הפרט והארגון להשלכות אפשריות

חזרה

למרות הדוגמאות הרבות השזורות לכל אורכו של הספר, מובאות בסופו במרוכז מבחר דוגמאות של ארגונים שהפכו לפתוחים.

מארגונים אלו ניתן ללמוד על תנאי ההצלחה:

-          ערכים מניעים את החזון.

-          מנהיגים הם שנותנים את הטון ואת הדוגמא לאחרים (גם כאשר אישית אינם טכנולוגים).

-          התרבות הארגונית הישנה מתפתחת בהדרגה לתוך זו החדשה.

-          מערכות, תהליכים ומנגנונים תומכים הם המשמרים את השינוי.

להלן עיקר הדוגמאות:

1.       הבנק המרכזי (state bank) בהודו: ארגון שהיה מרכזי אך צמיחתו הלכה ופחתה באופן משמעותי עם השנים. בעקבות הובלת שינוי משמעותי ארגוני בבנק (כולל הפיכת אחד הסניפים לסניף הדרכה בלבד כדי לאמן בפתיחות), הבנק הצליח להחזיר את תדמיתו הישנה, ולזכות במקום נכבד מחודש בנתח שוק. הפתיחות התבטאה בשיתוף כלל העובדים במצבו העגום של הבנק ובקבלת ההחלטות כיצד לשפר את השירותים והתדמית. במאה יום הגיעו ל- 138,000 עובדים וחוללו שינוי מהותי בשביעות רצון לקוחות, ובהמשך גם בהכנסות, ברווחים ובנתח השוק.

2.       CISCO מעידים על עצמם ככאלו שעברו מהלך של שמונה שנים והפכו מחברה המאופיינת בתחרות פנימית חזקה לחברה בעלת ערכי פתיחות ומטרות משותפות; גם קבלת ההחלטות הרבה יותר מבוזרת.

3.       Best Buy: מינפה את הפתיחות לטובת צמיחה. הארגון יצר תרבות המעודדת את האנשים ליזום רעיונות מלמטה, מדרג החנות. המהלך אכן שינה את תפיסת ההיררכיה בחברה, יצר פלטפורמות טכנולוגיות המאפשרות פתיחות בין מערכות, ובעיקר שינה את הדרך בו החברה עושה עסקים בזכות הרעיונות מהשטח.

4.       Procter & Gamble: P&G הנה עוד חברה שחוותה בעיות בצמיחה. ככל שהמשיכה להשקיע עוד ועוד במו"פ, אלו לא הניבו תוצאות כפי שהיה מצופה. P&G יצרה טכנולוגיה חברתית (בדמות פורטל) דרכו עודדה צרכנים ליזום רעיונות. התוצאות לא איחרו לבוא: הרעיונות רבים, מגוונים והצמיחה חודשה והתחזקה. בהמשך, השתמשה P&G בטכנולוגיה חברתית כדי למכור חידושים שלה לשילוב בקרב חברות אחרות ואפילו בקרב מתחרים. גם כאן יש כבר תוצאות (1,000 הסכמים כנובע מהמיזם).

5.       DELL: DELL החלה את הפתיחות ממשבר. משבר שנבע מבלוגר לא מרוצה, שגרר מבול של לקוחות נוספים שבחרו להביע את אי שביעותם מהברה בדרך משתלחת ברשת. השלב הראשון היה כמובן לרכז מאמצים בשיפור השירות, כתוצאה מההבנה (מהרשת) לגבי גדול השבר. השלב הבא היה להגדיר מחדש את היחסים עם הלקוחות, וברשת. במדורג, הוחל בבניית דיאלוג ויצירת מחויבות חדשה של לקוחות לחברה. בין היתר , למשל, אנשים יכולים להציע, להעיר, ולהצביע על פיתוחים שהם מבקשים.  יש לציין, שבעבר DELL ניסתה כוחה ברשת, בכתיבת בלוג, אך כיון שלא היה פתוח, אוטנטי ושקוף, השיג תוצאה הפוכה.

6.       משרד החוץ האמריקאי: מטרתו של משרד החוץ במהלך זה של פתיחות הייתה שיפור הדיפלומטיה באמצעות הרשת. כמו גם בתחומים אחרים, הוגדרו גבולות: בתוך הארגון יותר קל לשתף ולהיות פתוחים, אך כאשר יוצאים החוצה, היינו רוצים להיזהר ולא לתת לכל אחד ברחוב לייצג את ארה"ב, שכן אינו בקי לא בפרטים ולא בהלכי הדיפלומטיה. לכן, מאמצים רבים הושקעו ביצירת הפתיחות בתוך הארגון. אך מעבר לכך, מונף השימוש בטכנולוגיות חברתיות גם החוצה. לקראת ביקור של נשיא ארה"ב בגאנה, למשל, אפשרו לאנשים מאפריקה לשלוח מסרונים (SMS) עם שאלות, להם הגיב בתכנית רדיו בה השתתף. הפתיחות יחסית בראשיתה, אל מול ארגונים אחרים, אך גם שם חווים הצלחות.

חזרה