חברת ROM מאחלת שנה טובה לכל לקוחותיה ובני משפחותיהם

כנס ניהול הידע האקדמי המרכזי של אירופה (ECKM 2010)

יתקיים ב- 02/09/10 בפורטוגל. בכנס תתקיים הרצאה על ידי ד"ר מוריה לוי בשיתוף עם יהודה ארד סמנכ"ל חטיבת הבטיחות בחברת טבע. פרטים נוספים מהאירוע יפורסמו בהמשך.

קורס ניהול ידע

החלה ההרשמה לקורס ניהול ידע מחזור 18. תאריך פתיחה 07/10/10 לטופס הרישום לחץ כאן

חברת  ROM מציעה שירות חדש: שדרוג האתר

 במחירים נוחים

כנס ניהול הידע השנתי

כנס ניהול הידע יתקיים  במהלך חודש נובמבר, בשיתוף חברת רום עם אנשים ומחשבים, בכנס יתארח מנכ"ל משרד הרווחה. פרטים נוספים יימסרו בהמשך

Kata – שגרה משתבחת

Kata הינו מושג נוסף המגיע מתרבות המזרח ומשמעותו "הדרך בה מתנהל ארגון". Kata בא לתאר תהליך של התחדשות והשתבחות כחלק משגרת העשייה של הארגון. תהליך זה כולל שלושה שלבים:

§         Learn (Shu) – למידה על פי תבנית מסוימת והפנמתה: דרך התנסות וידע קיים הארגון מגבש לעצמו התנהלות עסקית ומוציא אותה לפועל בעזרת תהליכי עבודה, נהלים והחלטות ניהוליות.

§         Break (Ha) – שבירת התבנית: לאחר ההפנמה של העקרונות הבסיסיים שהניבו שגרה עסקית, על הארגון לא לקפוא על שמריו. עליו לפרוץ את התבנית ולחפש דרכי התנהלות מגוונות וטובות יותר אשר יובילו ליתרון תחרותי. ביסוס התנהלות עסקית ראשונית מאפשרת חשיבה יצירתית וחדשנית אשר שוברת את התבנית ומטייבת אותה.

§         Create (Ri) – יצירת תבנית חדשה ומשופרת: ההתנהלות העסקית החדשה משמרת את ערכי הליבה ונצמדת למטרות ארוכות הטווח של הארגון אך משבחת את "האיך", הדרך בה הארגון בוחר להגשים מטרות אלה.

אמות המידה של kata נובעים מאופי הארגון ואינם אבסולוטיים. נראה ש kata מייצגת שגרה אידילית של ארגון, הנובעת מקריטריונים שהוא עצמו מציב. דוגמא טובה להתנהלות ארגונית שכזו הינה התפיסה הניהולית של חברת טויוטה. החברה הצליחה לשלב בין ידע גלוי וסמוי ולהטמיעו בקרב עובדיה, היא קובעת יעדים שאפתניים ובכך לא מתפשרת בהצלחות זמניות ובעיקר משקיעה משאבים ללמוד ולהבין את הפוטנציאל הגלום בחברה ובעובדיה בעזרת השוואות פנים וחוץ ארגוניות.

המתח בין חדשנות לניהול ידע

חדשנות עוסקת ביצירה חדשה, ניהול ידע מתמקד בניצול חוזר של הקיים, מיצובו וייעולו.

יש דילמה משמעותית מתי נעדיף לבחור בחדשנות ומתי נעדיף לבחור בניהול ידע.
ברירת המחדל, היא ניהול ידע. ניהול ידע הוא תהליך זול יותר אשר מצריך מעט משאבים, כיוון שעושיםreuse לקיים.

מתי בכל זאת נעדיף לבחור בחדשנות?
1- משבר מביא עימו הזדמנות לשינוי. נוצר מצב של "אין ברירה". זו תקופה שבה מומלץ לשנות כיוון ולבצע מהלכים חדשים.
2- כאשר המתחרים פועלים אחרת, מתעניינים בפתרון/ כיוון חדש. גם אני כארגון, צריך לשנות, להתחדש ולא להסתפק בקיים, כדי לא "להישאר מאחור" ולאבד לקוחות.
3- כשטכנולוגיה חדשה מתפתחת- זו הזדמנות לבחון האם כדאי לעשות דברים באפן אחר (לדוגמא האם שימוש ביישומי WEB 2- יכולים ליצור פתרונות טובים/ איכותיים/ בעלי פונקציונאליות נוספת על זו הקיימת?).
4- כאשר עבר זמן רב מה"שינוי האחרון" ומודעים לכך שלא ניתן לסמוך ולהתבסס רק על הקיים. מדובר במצב שבו נתח השוק של המוצר/ שירות עדיין גבוה אולם קצב הגידול שלו נמוך, במצב זה יש ליזום משהו חדש כדי ליצור יתרון תחרותי, כדי להגיע למצב שבו נוכל להשפיע על צרכי השוק, ולא להפך. (הבדל בין ארגון "יוזם" לארגון "מגיב").

ולסיום, גם כאשר לקוח מציע רעיון חדש או עובד מביא עימו יוזמה חדשה, כדאי לבדוק ולשקול את ההצעה, אולי מדובר בהזדמנות שלא נרצה לפספס בעתיד, והתמזל מזלנו שהיינו החלוצים.

,

ניצול משאבים קיימים בארגון כמנוף לפתרונות חדשים לניהול ידע

חדשות לבקרים מגיעים ארגונים להחלטה לשדרג את מערכת ניהול הידע בארגון.
ההקשר הטבעי של שדרוג מערכת הוא החלפתה באחרת: חדשה יותר, בעלת יכולות מתקדמות יותר כזו שנפוצה בארגונים אחרים. מערכת כזו צריך לרכוש: להשקיע כסף, להשקיע זמן באפיון ובבחירת ספק, והתוצאות אינן מיידיות.
אולם החלפת המערכת אינה בהכרח המפתח להצלחה.
יתכן שקפיצת המדרגה תבוא דווקא מתוך המערכת הקיימת, אם ע"י יישום יכולת חדשה, אם ע"י ארגון מחדש של המידע ואם ע"י הטמעה.

כאשר קיימת מערכת לניהול ידע בארגון, היא לא חייבת להיות המערכת עם היכולות הכי מתקדמות, וגם לא זו שעלתה הכי הרבה כסף ואפילו לא זו שנפוצה בקרב הרבה ארגונים. הצלחתה עשויה להיות בכך שתענה בצורה המיטבית לצרכים הקיימים ולאלה שמתעוררים.

כאשר אני מלווה פרויקטים של ניהול ידע בארגונים, אני נוהגת פעמים רבות לומר ללקוח שהוא אחראי להציג את הצורך ואני אחראית להציע את הפיתרון.

היכרות טובה עם המערכת הקיימת והבנה מיטבית של הצורך שהועלה יכולה להוביל לפתרונות יצירתיים במערכת הקיימת. גם אם המערכת לא נותנת פיתרון מדויק לצורך שהועלה, יש פיתרון בהישג יד, יש פתרון מיטבי, אפשר לחשוב על שתי חלופות ולתת ללקוח לבחור בניהן.
הפיתרון עדיין אינו הולם דיו את הצורך? אפשר לשלם ולפתח פיתרון על המערכת הקיימת. השתדלו שהפיתוח יהיה רחב מספיק כך שייתן מענה גם לצרכים עתידיים.
לימדו היטב את הפיתרון כדי שתוכלו לנצלו גם בעתיד.

מהם, אם כן, יתרונותיה של מערכת קיימת?
• עלויות רכישה? אין
• השקעת זמן לימוד על עבודה במערכת? קיים רק עבור "תלמידים" חדשים. מי שכבר עובד על המערכת, לא צריך להשקיע זמן לימוד והיכרות עם מערכת חדשה.
• הטמעה בקרב משתמשי קצה? המשתמשים לא נדרשים לתקופת הסתגלות למערכת חדשה. נדרשת תוכנית הטמעה של יישומים או יכולות שאינם מוכרים.
• נדרש פיתרון לצורך שלא נענה בצורה טובה במערכת הקיימת? השקיעו זמן ועלויות פיתוח רק בפיתרון זה.

להלן שני רעיונות לניצול משאב קיים:
רוצים לשדרג את הפורטל הארגוני? הכינו את רשימת הצרכים "הבוערים ביותר"- הכי נפוצים או אלה שפיתרון שלהם יהווה "בשורה" בארגון. היפגשו עם הספק, ובדקו כיצד ניתן לענות על הצרכים. יתכן שמינימום השקעה של זמן וכסף יניבו את הפיתרון המיוחל.

רוצים להקים מנהלת ידע? בדקו האם הפורטל הארגוני יכול לשמש עבורכם כלי מתאים דיו למנהלת ידע, גם אם אינו מוכר ככזה. אתם עשויים להיות מופתעים.

ואם בכל זאת החלטתם לרכוש כלי חדש?
• נסו לשתף פעולה עם יחידות אחרות בארגון- אולי ניתן יהיה לאפיין רשימת צרכים משותפת שתוכל לקבל מענה בכלי אחד? אתם עשויים לזכות בהוזלה משמעותית של העלויות ובמחויבות גבוהה יותר של הספק.
• בחרו מערכת שיכולה להציג מידע ממערכות אחרות בארגון. גם אם לא נדרשת יכולת כזו בהתחלה, היא עלולה להידרש בהמשך. חשוב שתדעו מה המשמעות של פיתוח כזה בעתיד.
• חשבו על העתיד – מה התועלת שאתם או יחידות אחרות בארגון עשויות להפיק מן המערכת? עד כמה היא יכולה לשמש כפתרון ניהול ידע נוסף בארגון?

לסיכום, החדשנות שהוצגה כאן (ואולי עבור חלק מכם היא כלל אינה חדשנות כי אם ברורה מאליה...) היא החדשנות שבמיצוי המשאבים הקיימים בארגון לטובת פתרונות חדשים.
אתם עשויים למצוא מעבר לפינה את מה שחיפשתם מעבר לאופק.

בהצלחה!

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בחו"ל

שם האירוע: Effective Intranet Management
מקום האירוע:  Rydges World Square, Sydney, Australia
תאריכים: 1 Day Forum, 28 Sep 2010

 שם האירוע:  Collaboration and Innovation
KM Asia 2010 

מקום האירוע:  Singapore

תאריכים: 23 - 25 November 2010

KM Asia Twitter Hashtags: #kmasia,

                                                    כנסים בארץ

 שם האירוע: כנס ניהול הידע השנתי

מקום האירוע: תל אביב

תאריך: מועד סופי טרם נקבע

הספר Outside Innovation שנכתב בשנת 2006, הנו יותר מספר על חדשנות, ויותר מספר המתאר עבודה עם לקוחות. הוא מציג תפיסת חיים של עבודה בשיתוף. כל אחד מאיתנו מקבל שירות ונותן שירות. הוא מלמד איך ניתן לשנות את מעגל התפקידים המסורתי, ולגרום ללקוחותינו להיות שותפים לחלק מתפקידנו. חלק מהדברים מוכרים, חלקם מוצגים בדרך מובנית  יותר, וחלקם חדשניים ברמות שונות. מה שחשוב להבין הוא כי מדובר בשינוי תפיסתי: אפשר אמנם לממש את השיתוף ברמות טקטיות, אך כפי הנראה, מימוש תפיסתי, יניב תועלות בסדר גודל אחר מזה שהכרנו עד כה.

איך עושים זאת? דרך מפגשים ופרוייקטים ייעודיים; דרך קהילות של לקוחות באינטרנט (קהילות פתוחות או סגורות); דרך תצפיות על קבוצות רחבות של לקוחות; דרך הבלוגוספירה; דרך Mash Ups; ודרך מרכזי מבקרים. אין ספק שהאינטרנט מקל על אפשרות חיזוק הקשר ללקוח אך לא עומד שם לבדו.

מעניין לקרוא ולא רק לאנשים העובדים ישירות מול לקוחות הארגון.  שווה לקרוא בסוף את פרק הדוגמאות.  ועוד משהו חשוב- אם החלטתם ליישם, אל תרוצו לבטל את החדשנות הפנים ארגונית. חדשנות הלקוח הנה בבחינת Bottom-up ואינה תחליף לא לחדשנות הארגונית ולא לחדשנות Top-down.

למה שלקוחות ירצו לתרום

לקוחותינו אינם מקשה אחת. חלקם רוצים לרכוש מאיתנו מוצר/שירות ובכך למצות את הקשר מולנו. אחרים, ישמחו להיות שותפים שלנו, ולאו דווקא למען הנחה במחיר המוצר/השירות הנרכש או כטובה עבורנו. ללקוחות סיבות מגוונות להיות מעוניינים בשותפות. דוגמאות לסיבות אלו כוללות בין היתר:

1.       כארגונים-

·         הם יכולים להשפיע על כיוון פיתוח המוצר כך שיתאים יותר לצרכי הארגונים בהם נמצאים; יתכן וכך אתם מסייעים להם להגיע ליעדיהם הם.

·         חלקם מבין שאם הוא תורם למאגר משותף של תכנים הקשורים למוצר/ שירות, יזכה לעשות שימוש גם בתכנים של האחרים.

2.       כאנשים-

·         חלקם נלהבים לגבי הנושא ורוצים להיות שותפים לקידומו; חלקם כבר קידמו את הרעיון / יישומו ושמחים לשתפו.

·         חלקם בעלי אופי ליצירתיות ולקידום רעיונות בכל מקום ובכל תחום (משתמשים מובילים). עונה על צורך באישיותם; חלקם בעל אופי מייעץ, שיש לו מה להגיד על כל נושא.

·         חלקם שמחים להיות שותפים להשפעה, בין אם כי יוכלו להגיד בהמשך לחבריהם ומשפחתם שהרעיון המקורי של מוצר בשוק היה למעשה שלהם; בין אם יכולים להשפיע על מגמות ברכישה; ובין אם כל שותפות אחרת. זהו חלק מטבע האדם.

·         חלקם נהנים מתחושת שייכות, שייכות לקבוצה סגורה, מעין "מועדון" של לקוחות שהם נבחרו להשפיע על עתיד מוצרי החברה.

·         וחלקם נהנים מההכרה וההוקרה.

כותבת הספר מאפיינת את הלקוחות השותפים בקטגוריות של: מובילים,  תורמים, יועצים, מדריכים ומקדמים; כל לקוח והאופי שלו; כל לקוח ומה שמתאים לו.

חזרה

מה הארגון יכול להרוויח

כל ארגון יכול להרוויח משיתוף נכון ורחב של הלקוחות. הרווח יכול להיות במספר מישורים:

1.       התאמה טובה יותר של המוצר לצרכי השוק; הלקוחות הם המייצגים אל נכון את השוק.

2.       חדשנות וקידמה. רעיונות של לקוחות הנם תמיד בנוסף לרעיונות של אנשי המו"פ בחברה ולא תחליך להם.

3.       תכנים רבים ועשירים שהיה לוקח לארגון זמן רב לפתח, וספק אם היה משקיע מאמץ בכך בעצמו, ללא לקוחותיו.

4.       הפצה רחבה יותר ואוטנטית יותר של המוצר/ שירות ביחס לערוצי פעילות אחרים שהיה נוקט בהם בעצמו.

5.       מיקוד הצעה ללקוח, על בסיס בחירה של לקוחות אחרים. נכון גם במנועי החיפוש (העלאת מסמכים שאחרים העדיפו לראש הרשימה) וגם בהמלצות לרכישות נוספות, כאשר לקוח בוחר לרכוש מוצר מוגדר.

6.       לימוד מגמות מתחדשות והבנת מיצוב עסקי, בין אם על החברה עצמה ובין אם על מתחריה.

7.       חסכון כספי; קיצור זמנים.

8.       תדמית משופרת המבוססת על דירוגי לקוחות, בלוגים ועוד שנכתבו באופן אוטנטי על ידי הלקוחות.

וגם...

9.       נאמנות יתר של הלקוחות השותפים.

חזרה

רעיונות

קבלת רעיונות מלקוחות לגבי מוצרים חדשים, או גרסאות חדשות למוצרים קיימים (שיפורים פונקציונאליים) תמיד יכולה לקדם את החברה. ניתן לאסוף רעיונות אלו במספר דרכים:

1.       פרוייקטים ייעודיים משותפי לקוחות לסיעורי מוחות ופיתוח רעיונות. יש להקפיד ולסנן את הלקוחות המתאימים (טיפוס "מובילים") כדי למנוע אפקט של בזבוז זמן ותחושת החמצה ללא תוצאות. בפרוייקטים אלו הקשר עם הלקוח נבנה ומתוחזק ברמת צמידות גבוהה ותוך טיפוחם והכרת תודה להם ולפועלם.

2.       פורום דיונים קבוע שבו ניתן להציע גם רעיונות חדשים.

3.       סקרים נרחבים ומעמיקים בקרב הלקוחות.

4.       פינת הצעות באתר החברה.

5.       תחרויות בין לקוחות כל שבוע/חודש לרעיון הטוב ביותר.

6.       תצפיות רחבות על משתמשים (באב-טיפוס, במוצר קיים או בהתנהגות קשורה אחרת). ביקורים אצל הלקוח, ביתו או ארגונו.

7.       תכנית בטא למסירת מוצרים במצב הבשלה חלקי לקבוצה ייעודית של לקוחות.

חזרה

תכנון

הסתייעות בלקוחות בשלב התכנון הנה מקובלת פחות, ועם זאת בעלת פוטנציאל. ניתן לשלב את הלקוחות בתכנון בכמה מישורים:

1.       היעזרות בתכנון ממשק משתמש או ממשקים בכלל. מאד נוח כי קל לשיתוף; מאד חשוב, כי השפעתו של הממשק על הרכישה גבוהה ולא תמיד ניתנת לחיזוי היות ויותר אמוציונאלית מאשר רציונאלית.

2.       במוצרי תוכנה, ולא רק, ניתן לעצב את המוצר עצמו ברמה הפונקציונאלית, תוך שיתוף הלקוחות. דוגמאות בולטות קיימות בשדה הקוד הפתוח.

3.       תכנים מעצבים מוצר/שירות. ב- eBay שהחלה במכרזים פומביים וקשר בין פרטים בלבד, התרחבה מאד לאור כניסת לקוחות אחרים לתמונה והשפעה על התכנים הנמכרים.

4.       במוצרים "לפי מידה" ישנו יתרון רב בהעברת התכנון למשתמש באופן מוסדר, ובהמשך פיתוח של המוצר, תוך "הנדוס התהליך" במידת האפשר. העניין פופלארי בעיקר כאשר יש צרכים מיוחדים, דוגמת מידות חריגות (לנעליים, אך לא רק), למוצרי פאר (דוגמת רכב, שבעלי הרכב מתכנן את תכולתו), אך באופן מדורג מתפתח גם לשווקים כלליים כדרך לתת ערך מוסף ייחודי דרך ההתאמה האישית שגם מאפשרת ללקוח לקבל משהו המתאים יותר לצרכיו, וגם מאפשרת לו להיות יצירתי. יש כיום אפילו חברה למכירת דובי צעצוע בהתאמה אישית. מוצרים בהתאמה אישית יכולים להיות גם דרך לחיסכון כי כאשר ההתאמה האישית מתוכננת, היא מאפשרת סטנדרטיזציה בדרך ההתאמה ואז מאפשרת גם הוזלת עלויות (למשל במחשבי DELL).

טיפים:

·         דווקא בשלב התכנון, שהנו שלב קלאסי פנים ארגוני, חשוב לשלב כמה שיותר עובדי ארגון בממשק עם הלקוחות, כדי להקל על שינוי התפיסה וקבלת הרעיונות התכנוניים ויישומם.

·         תכנון חכם משותף עם לקוחות יכול להוביל לשינויים מיידיים וייעול תהליכי עבדה, שינויי מדיניות, ואפילו ביטול רכיבים או תהליכים מיותרים. כך לפחות נצפה מחברות שהצליחו לממש שלב לא טריוויאלי זה.

חזרה

פיתוח

פיתוח המוצר עצמו על ידי לקוחות, אינו מקובל, אולם יש לפחות שתי דוגמאות המלמדות שניתן לשתף את הלקוחות גם בשלב זה:

1.       עולם פיתוח הקוד הפתוח. בעולם זה, הלקוחות הם המפתחים, ולפחות עד כה, כעשור לפחות לאחר תחילת המגמה, נדמה כי מדובר בהצלחה סוחפת.

2.       העברת כלל השלבים החל מהתכנון, פיתוח ובדיקות למשתמש, כאשר המודל העסקי הוא שהחברה היא הפלטפורמה המוכרת, והיא מרוויחה אחוזים מתיווך זה.

חזרה

בדיקות

ניתן להיעזר בלקוחות בביצוע בדיקות/ המלצות לתיקונים ברמות שונות:

1.       במערכות קוד פתוח נעזרים בלקוחות ובקהילה בכלל כבודקי תכנה. במקרים אלו מפתחים מנגנונים תומכים המנהלים את הבדיקות וביזורן באופן מוסדר, או מנהלים שני מעגלי בדיקות, כאשר הרחב יותר חיצוני, אך ישנו גם מעגל פנימי.

2.       במקומות רבים מקימים אתרים שם מאפשרים ללקוחות לבחון את שימושיות המוצרים שעומדים להציע. רלוונטי מאד לתוכנה, אך לא רק.

3.       לקוחות בטא הם לקוחות המסייעים בראש וראשונה בבדיקת המוצרים שהחלו בשימוש בהם, ודיווח על תקלות או שיפורים נדרשים.

4.       ישנם אתרים המאפשרים ללקוחות להציג שאלות ובעיות הקשורות ביישום המוצר, כאשר הלקוחות האחרים שותפים למענה על השאלות / בעיות.

.

חזרה

תוכן/יישום

מוצרים ושירותים משדרגים את הערך המוסף כאשר משתמשים בהם למטרות התורמות יותר. מוצרים ושירותים, על פי אידיאולגיית ה- WEB2.0 (אך גם בעולם המסורתי) משדרגים את הערך המוסף שלהם מהתכנים הקיימים בהם.

דוגמאות לשילוב תכנים או שיתוף יישומים שכאלו יכולים להיות במספר רבדים:

1.       אתרים "ריקים" הכולללים פלטפורמה, כאשר התכנים מגיעים מהלקוחות וללא הלקוחות אין להם ערך כלל. דוגמא לאתרים שכאלו הנם  Flickr ו- eBay.  יישום לא משובי של אותה תפיסה הנם כתבי העת האקדמיים. המסגרת התפיסתית, האכסניה, התדמית הנם של החברה, והתכנים, ולעיתים גם העורכים, מגיעים מהלקוחות.

2.       מאגרים פומביים או סגורים ללקוחות בלבד, הכוללים בנק של יישומים לשימוש בעל ערך במוצר, או תכנים שאחרים יכולים להעתיק ולעשות בו שימוש לעצמם.

3.       דירוגים של משתמשים. אתרים הכוללים, בצד פרסום המוצרים (או אפילו מכירתם), את דירוג הקהל את המוצר. דירוג שכזה לא חוסך כסף לחברה, אם כי משפר תדמית.

4.       המלצות למשתמשים. מנועי החיפוש הגדולים מעלים מסמכים לראש רשימת התוצאות אם משתמשים אחרים העדיפו מסמך זה על האחרים; Amazon ואתרי מכירה אחרים ממליצים על ספרים ומוצרים אחרים הקשורים במוצרים אותם הלקוח מחפש, על בסיס קשרים בין רכישות של לקוחות בעלי פרופיל רכישה דומה.

5.       חברות יכולות לנצל גם תכנים שלא נכתבו  במיוחד עבורם. עיתונאים, למשל, מנצלים מידע בבלוגים כמקורות. מחקרי שוק מתבססים אף הם על תכנים שנכתבים על ידי הלקוחות הקיימים / פוטנציאליים. חברות יכולות להבין מה חושבים עליהם מקריאת בלוגים קיימים ברשת.

6.       חברות יכולות מלכתחילה לייצר מוצרים שהנם ערכות להרכבה עצמית ולהשאיר את היישום, חלקו או מלואו ללקוחות. ישנן אפילו חברות המתפרנסות מניהול סדנאות ההרכבה.

טיפים:

·         כדי לאפשר למשתמשים להתנסות במוצרים ולייצר מעליהם יישומים על החברה לספק סביבות פיתוח/ סביבות עבודה / ארגזי כלים או מקבילות אחרות, הכל בהתאם להקשר של המוצר/שירות הספצפיים. זכרו- היישום המתאים, פעמים רבות, הוא החלק ה"בעייתי" ביותר. העברת אחריות זו ללקוח, חוסכת משאבים רבים לארגון.

·         עיון זהיר בתכני ויישומי המשתמשים יכול לסייע, מעבר לרמה הראשונית של השימוש ביישומים ותכנים אלו על ידי עמיתיהם. הוא יכול לשמש גם ל:

o        זיהוי מגמות ושינויים שעל החברה לקחת בחשבון בקווי המוצרים עצמם.

o        זיהוי מוצרים ייעודיים שכדאי לפתח / למתג על בסיס היישומים הפופולריים.

.

חזרה

שיווק

שיווק באמצעות לקוחות הנו כלי מצוין לקידום מכירות, שלא תמיד ניתן להשיג בדרך אחרת, גם אם יושקע כסף רב. שיווק באמצעות לקוחות יכול להתבצע בכמה רמות:

1.       הסתייעות בלקוחות כמפיצים ותגמולם על המכירות.

2.       פתיחת אתר ללקוחות שעיקרו העלאת רעיונות שיווק מסוגים שונים, כולם על ידי הלקוחות עצמם. נעשה לדוגמא כחלק מפיתוח ה- Firefox שם גם הלקוחות לקחו אחריות על השיווק בפועל.

3.       הסתייעות בלקוחות ברעיונות למיתוג.

4.       התסייעות בלקוחות כמפיצי פלאיירים או כמחלקי מדבקות שיווקיות (Karmaloop).

5.       הסתייעות בלקוחות כמפיצי השמועה; כמספרי סיפורים.

6.       הסתייעות בלקוחות לזיהוי מגמות שיווקיות.

חזרה

טיפים

להלן מספר טיפים למימוש תהליכי חדשנות מבוססי לקוח:

1.       תהליך השיתוף: מחברת הספר פיתחה שיטה לאיתור הלקוחות ושביצוע השיתוף הנקראת "תרחיש לקוח מפתח".  בשיטה זו מגדירים לקוחות יעד ולכל קבוצת יעד  מפתחים תרחישים קריטיים לשימוש. הללו משמשים כבסיס לרעיונות על בסיס הצעת הפתרון האידיאלי המתאים לתרחישים אלו, ולאחר מכן, גזירת הפתרון האופטימלי האפשרי.

2.       טיפול בהתנגדויות בארגון: חדשנות לקוחות נשמעת לכאורה כדבר טריוויאלי וברור כי נשתף, אולם שיתוף זה אינו פשוט. פעמים רבות, דווקא אנשי הארגון יתקשו ל"עכל" את הרעיונות, הייעוץ והאמירות של הלקוח. יש להשקיע בניהול השינוי ברמת התרבות הפנים ארגונים, כדי לאפשר את שיתוף הידע, הלכה למעשה. כדאי להשקיע בחשיפת הלקוחות לכמה שיותר רבדים וקבוצות של עובדים בארגון, כדי להתגבר על המכשול של דחיית הרעיונות והעצות, אפילו תהיינה טובות ביותר.

3.       מדיניות ומנגנונים: יש להגדיר מראש מדיניות הקובעת ומפרסמת את כללי השיתוף וגבולותיו. כך ימנע התערבות שאינה מתאימה, וכך ימנע פערים בציפיות שיכולים לייצר נזק הרב על התועלת מהשיתוף אם לא ינוהל נכון. בנוסף, יש לייצר מנגנונים המאפשרים ללקוחות לפתח את הרעיונות ולהעבירם לחברה; יש לפתח מנגנונים בחברה המאפשרים הטמעת הרעיונות והכנסתם למסלול הסינון והפיתוח.

4.       שיתוף עסקי: ניתן להיעזר בלקוחות גם לפיתוח רעיונות למודלים עסקיים ולא רק לפיתוח המוצר/ שירות עצמו.

5.       קשר לפן האמצויונאלי: כדאי לנסות להתחבר למה שהלקוחות מתרגשים / נלהבים ממנו, לעיתים אף יותר מאשר להתחבר לצרכיהם הפונקציונאליים-רציונאליים.

6.       הכרה והוקרה: יש להכיר ולהוקיר את הלקוחות התורמים. יש לפרסם את שמם, להציע להם הנחות ול/או להראות להם בכל דברך אפשרית עד כמה הם חשובים לחברה.

חמשת המכשלות שיש להיזהר מהם בעת העבודה המשותפת עם הלקוחות:

1.       זהירות מנזק לארגון בגלל שיתוף לא נכון / אימוץ רעיונות לא טובים / בדיקות לא מספקות ועוד.

2.       זהירות מנזק לארגון עקב התנהגות לא ראויה של לקוחות בהקשר לשיתוף ולמוצרים.

3.       זהירות מהסתמכות בטעות על רעיונות שלמעשה מוגנים כפטנטים או נכסי IP אחרים.

4.       זהירות מחסימת הלקוחות ומניעתם מלעשות את שרוצים.בדרך כלל יצליחו. אם עברו גבול לא רצוי, חשבו איך לנהוג בחוכמה ועדינות.

5.       זהירות מהורדה מסיבית של מחירים. שיתוף לקוח אינו סיבה להפסד.

חזרה

דוגמאות- ארגונים משתפי לקוחות

רשימת הארגונים המשתפים את לקוחותיהם בתהליכי החדשנות ארוכה ומפורטת. זו כוללת:

חזרה

 לאחרונה, התחילו אתרי אינטרנט ומגזינים לפרסם מאמרים בתחום הבינה העיסקית תוך שימוש הולך וגובר במונח BI חברתי. גם חיפוש מהיר באינטרנט מעלה כי ספקים רבים החלו להציע בסל מרכולתם מוצר ששמו "BI חברתי". אם כך, מהו BI חברתי ומה מייחד אותו אל מול הבינה העסקית המוכרת לנו?
הבינה העסקית המסורתית מבוססת על משיכה של נתונים מבסיסי נתונים ומערכות מחשוב ארגוניות, על מנת ליצור תמונה אינטגרטיבית ומלאה של הקורה בארגון ולאפשר קבלת החלטות מחושבת ומושכלת יותר.
אך כפי שכבר ידוע מזמן וכפי שהועלה על נס אצל העוסקים בתחום ניהול הידע, התמונה לא תהיה שלמה לעולם וההחלטות הארגוניות לא תהיה מושכלות באמת, ללא שימוש והתבססות על הידע האנושי שנצבר ומעובד בראשיהם של העובדים בארגון.
BI חברתי מוגדר כמערכות BI אשר משלבות, לצד אינטגרציה של מידע ונתונים מהמערכות הארגוניות, כלי web 2.0 חברתיים המאפשרים שיתוף בין העובדים: רשת חברתית המבוססת על תחום שאותו חוקרת מערכת ה- BI, בלוגים, פוסטים, תגובות, וציוצים, אשר חיים לצד הנתונים ה"יבשים" אשר מציגה מערכת ה- BI. המטרה הינה לשלב את ה"שכל הארגוני" יחד עם הבינה העסקית ולקבל תמונה רחבה יותר.
לעוסקים בניהול ידע בוודאי תצוץ השאלה, מהו, אם כך ההבדל בין ניהול ידע ו-BI חברתי?
זוהי אכן שאלה מתעתעת ולו רק משום שמערכות ניהול הידע הארגוניות, גם הן, חורטות על דגלן שיתופיות ואינטראקטיביות על מנת להגיע לידע הרב ביותר בקלות רבה ביותר. וגם מערכות ניהול הידע משלבות בתוכן, פעמים רבות, נתונים וידע הנשאב ממערכות ובסיסי נתונים ומציגות זה לצד זה, בינה עסקית וידע סמוי.
התשובה, כנראה, טמונה במוקד, בפוקוס, של ה-BI החברתי, בעוד שבמערכות ניהול ידע עיקר הידע מבוסס על ידע שנצבר בראש של עובדים וכעת מתועד במערכת, על מסמכים, מאמרים, סיכומי ישיבות ועוד, ה- BI החברתי מבוסס ברובו המכריע על אינטגרציה והצגה של נתונים הנמשכים מהמערכות המחשוביות, והנדבך המשתף/חברתי מהווה רק נדבך נוסף.
הבדל שני נעוץ בכך שבמערכות ניהול ידע, הידע זורם מכיוונים שונים, לרבות מההנהלה אל העובדים וכן ידע פורמלי רב הזורם בארגון, בBI החברתי, לעומת זאת, מדובר על שיתופיות של העובדים גרידא, ללא כל התערבות או יד מכוונת.

לסיכום, ה-BI החברתי מהווה עוד צעד מרתק בדרך שעושה עולם הBI ועולם ניהול הידע להחדרת כלי ה-Web 2.0 אל תוך העולם הפנים ארגוני. ויהיה מעניין מאד לעקוב ולראות עד כמה יחדור כלי זה אל בין כתלי הארגונים והחברות העסקיות.

הספר Outside Innovation שנכתב בשנת 2006, הנו יותר מספר על חדשנות, ויותר מספר המתאר עבודה עם לקוחות. הוא מציג תפיסת חיים של עבודה בשיתוף. כל אחד מאיתנו מקבל שירות ונותן שירות. הוא מלמד איך ניתן לשנות את מעגל התפקידים המסורתי, ולגרום ללקוחותינו להיות שותפים לחלק מתפקידנו. חלק מהדברים מוכרים, חלקם מוצגים בדרך מובנית  יותר, וחלקם חדשניים ברמות שונות. מה שחשוב להבין הוא כי מדובר בשינוי תפיסתי: אפשר אמנם לממש את השיתוף ברמות טקטיות, אך כפי הנראה, מימוש תפיסתי, יניב תועלות בסדר גודל אחר מזה שהכרנו עד כה.

איך עושים זאת? דרך מפגשים ופרוייקטים ייעודיים; דרך קהילות של לקוחות באינטרנט (קהילות פתוחות או סגורות); דרך תצפיות על קבוצות רחבות של לקוחות; דרך הבלוגוספירה; דרך Mash Ups; ודרך מרכזי מבקרים. אין ספק שהאינטרנט מקל על אפשרות חיזוק הקשר ללקוח אך לא עומד שם לבדו.

מעניין לקרוא ולא רק לאנשים העובדים ישירות מול לקוחות הארגון.  שווה לקרוא בסוף את פרק הדוגמאות.  ועוד משהו חשוב- אם החלטתם ליישם, אל תרוצו לבטל את החדשנות הפנים ארגונית. חדשנות הלקוח הנה בבחינת Bottom-up ואינה תחליף לא לחדשנות הארגונית ולא לחדשנות Top-down.

למה שלקוחות ירצו לתרום

לקוחותינו אינם מקשה אחת. חלקם רוצים לרכוש מאיתנו מוצר/שירות ובכך למצות את הקשר מולנו. אחרים, ישמחו להיות שותפים שלנו, ולאו דווקא למען הנחה במחיר המוצר/השירות הנרכש או כטובה עבורנו. ללקוחות סיבות מגוונות להיות מעוניינים בשותפות. דוגמאות לסיבות אלו כוללות בין היתר:

1.       כארגונים-

·         הם יכולים להשפיע על כיוון פיתוח המוצר כך שיתאים יותר לצרכי הארגונים בהם נמצאים; יתכן וכך אתם מסייעים להם להגיע ליעדיהם הם.

·         חלקם מבין שאם הוא תורם למאגר משותף של תכנים הקשורים למוצר/ שירות, יזכה לעשות שימוש גם בתכנים של האחרים.

2.       כאנשים-

·         חלקם נלהבים לגבי הנושא ורוצים להיות שותפים לקידומו; חלקם כבר קידמו את הרעיון / יישומו ושמחים לשתפו.

·         חלקם בעלי אופי ליצירתיות ולקידום רעיונות בכל מקום ובכל תחום (משתמשים מובילים). עונה על צורך באישיותם; חלקם בעל אופי מייעץ, שיש לו מה להגיד על כל נושא.

·         חלקם שמחים להיות שותפים להשפעה, בין אם כי יוכלו להגיד בהמשך לחבריהם ומשפחתם שהרעיון המקורי של מוצר בשוק היה למעשה שלהם; בין אם יכולים להשפיע על מגמות ברכישה; ובין אם כל שותפות אחרת. זהו חלק מטבע האדם.

·         חלקם נהנים מתחושת שייכות, שייכות לקבוצה סגורה, מעין "מועדון" של לקוחות שהם נבחרו להשפיע על עתיד מוצרי החברה.

·         וחלקם נהנים מההכרה וההוקרה.

כותבת הספר מאפיינת את הלקוחות השותפים בקטגוריות של: מובילים,  תורמים, יועצים, מדריכים ומקדמים; כל לקוח והאופי שלו; כל לקוח ומה שמתאים לו.

חזרה

מה הארגון יכול להרוויח

כל ארגון יכול להרוויח משיתוף נכון ורחב של הלקוחות. הרווח יכול להיות במספר מישורים:

1.       התאמה טובה יותר של המוצר לצרכי השוק; הלקוחות הם המייצגים אל נכון את השוק.

2.       חדשנות וקידמה. רעיונות של לקוחות הנם תמיד בנוסף לרעיונות של אנשי המו"פ בחברה ולא תחליך להם.

3.       תכנים רבים ועשירים שהיה לוקח לארגון זמן רב לפתח, וספק אם היה משקיע מאמץ בכך בעצמו, ללא לקוחותיו.

4.       הפצה רחבה יותר ואוטנטית יותר של המוצר/ שירות ביחס לערוצי פעילות אחרים שהיה נוקט בהם בעצמו.

5.       מיקוד הצעה ללקוח, על בסיס בחירה של לקוחות אחרים. נכון גם במנועי החיפוש (העלאת מסמכים שאחרים העדיפו לראש הרשימה) וגם בהמלצות לרכישות נוספות, כאשר לקוח בוחר לרכוש מוצר מוגדר.

6.       לימוד מגמות מתחדשות והבנת מיצוב עסקי, בין אם על החברה עצמה ובין אם על מתחריה.

7.       חסכון כספי; קיצור זמנים.

8.       תדמית משופרת המבוססת על דירוגי לקוחות, בלוגים ועוד שנכתבו באופן אוטנטי על ידי הלקוחות.

וגם...

9.       נאמנות יתר של הלקוחות השותפים.

חזרה

רעיונות

קבלת רעיונות מלקוחות לגבי מוצרים חדשים, או גרסאות חדשות למוצרים קיימים (שיפורים פונקציונאליים) תמיד יכולה לקדם את החברה. ניתן לאסוף רעיונות אלו במספר דרכים:

1.       פרוייקטים ייעודיים משותפי לקוחות לסיעורי מוחות ופיתוח רעיונות. יש להקפיד ולסנן את הלקוחות המתאימים (טיפוס "מובילים") כדי למנוע אפקט של בזבוז זמן ותחושת החמצה ללא תוצאות. בפרוייקטים אלו הקשר עם הלקוח נבנה ומתוחזק ברמת צמידות גבוהה ותוך טיפוחם והכרת תודה להם ולפועלם.

2.       פורום דיונים קבוע שבו ניתן להציע גם רעיונות חדשים.

3.       סקרים נרחבים ומעמיקים בקרב הלקוחות.

4.       פינת הצעות באתר החברה.

5.       תחרויות בין לקוחות כל שבוע/חודש לרעיון הטוב ביותר.

6.       תצפיות רחבות על משתמשים (באב-טיפוס, במוצר קיים או בהתנהגות קשורה אחרת). ביקורים אצל הלקוח, ביתו או ארגונו.

7.       תכנית בטא למסירת מוצרים במצב הבשלה חלקי לקבוצה ייעודית של לקוחות.

חזרה

תכנון

הסתייעות בלקוחות בשלב התכנון הנה מקובלת פחות, ועם זאת בעלת פוטנציאל. ניתן לשלב את הלקוחות בתכנון בכמה מישורים:

1.       היעזרות בתכנון ממשק משתמש או ממשקים בכלל. מאד נוח כי קל לשיתוף; מאד חשוב, כי השפעתו של הממשק על הרכישה גבוהה ולא תמיד ניתנת לחיזוי היות ויותר אמוציונאלית מאשר רציונאלית.

2.       במוצרי תוכנה, ולא רק, ניתן לעצב את המוצר עצמו ברמה הפונקציונאלית, תוך שיתוף הלקוחות. דוגמאות בולטות קיימות בשדה הקוד הפתוח.

3.       תכנים מעצבים מוצר/שירות. ב- eBay שהחלה במכרזים פומביים וקשר בין פרטים בלבד, התרחבה מאד לאור כניסת לקוחות אחרים לתמונה והשפעה על התכנים הנמכרים.

4.       במוצרים "לפי מידה" ישנו יתרון רב בהעברת התכנון למשתמש באופן מוסדר, ובהמשך פיתוח של המוצר, תוך "הנדוס התהליך" במידת האפשר. העניין פופלארי בעיקר כאשר יש צרכים מיוחדים, דוגמת מידות חריגות (לנעליים, אך לא רק), למוצרי פאר (דוגמת רכב, שבעלי הרכב מתכנן את תכולתו), אך באופן מדורג מתפתח גם לשווקים כלליים כדרך לתת ערך מוסף ייחודי דרך ההתאמה האישית שגם מאפשרת ללקוח לקבל משהו המתאים יותר לצרכיו, וגם מאפשרת לו להיות יצירתי. יש כיום אפילו חברה למכירת דובי צעצוע בהתאמה אישית. מוצרים בהתאמה אישית יכולים להיות גם דרך לחיסכון כי כאשר ההתאמה האישית מתוכננת, היא מאפשרת סטנדרטיזציה בדרך ההתאמה ואז מאפשרת גם הוזלת עלויות (למשל במחשבי DELL).

טיפים:

·         דווקא בשלב התכנון, שהנו שלב קלאסי פנים ארגוני, חשוב לשלב כמה שיותר עובדי ארגון בממשק עם הלקוחות, כדי להקל על שינוי התפיסה וקבלת הרעיונות התכנוניים ויישומם.

·         תכנון חכם משותף עם לקוחות יכול להוביל לשינויים מיידיים וייעול תהליכי עבדה, שינויי מדיניות, ואפילו ביטול רכיבים או תהליכים מיותרים. כך לפחות נצפה מחברות שהצליחו לממש שלב לא טריוויאלי זה.

חזרה

פיתוח

פיתוח המוצר עצמו על ידי לקוחות, אינו מקובל, אולם יש לפחות שתי דוגמאות המלמדות שניתן לשתף את הלקוחות גם בשלב זה:

1.       עולם פיתוח הקוד הפתוח. בעולם זה, הלקוחות הם המפתחים, ולפחות עד כה, כעשור לפחות לאחר תחילת המגמה, נדמה כי מדובר בהצלחה סוחפת.

2.       העברת כלל השלבים החל מהתכנון, פיתוח ובדיקות למשתמש, כאשר המודל העסקי הוא שהחברה היא הפלטפורמה המוכרת, והיא מרוויחה אחוזים מתיווך זה.

חזרה

בדיקות

ניתן להיעזר בלקוחות בביצוע בדיקות/ המלצות לתיקונים ברמות שונות:

1.       במערכות קוד פתוח נעזרים בלקוחות ובקהילה בכלל כבודקי תכנה. במקרים אלו מפתחים מנגנונים תומכים המנהלים את הבדיקות וביזורן באופן מוסדר, או מנהלים שני מעגלי בדיקות, כאשר הרחב יותר חיצוני, אך ישנו גם מעגל פנימי.

2.       במקומות רבים מקימים אתרים שם מאפשרים ללקוחות לבחון את שימושיות המוצרים שעומדים להציע. רלוונטי מאד לתוכנה, אך לא רק.

3.       לקוחות בטא הם לקוחות המסייעים בראש וראשונה בבדיקת המוצרים שהחלו בשימוש בהם, ודיווח על תקלות או שיפורים נדרשים.

4.       ישנם אתרים המאפשרים ללקוחות להציג שאלות ובעיות הקשורות ביישום המוצר, כאשר הלקוחות האחרים שותפים למענה על השאלות / בעיות.

.

חזרה

תוכן/יישום

מוצרים ושירותים משדרגים את הערך המוסף כאשר משתמשים בהם למטרות התורמות יותר. מוצרים ושירותים, על פי אידיאולגיית ה- WEB2.0 (אך גם בעולם המסורתי) משדרגים את הערך המוסף שלהם מהתכנים הקיימים בהם.

דוגמאות לשילוב תכנים או שיתוף יישומים שכאלו יכולים להיות במספר רבדים:

1.       אתרים "ריקים" הכולללים פלטפורמה, כאשר התכנים מגיעים מהלקוחות וללא הלקוחות אין להם ערך כלל. דוגמא לאתרים שכאלו הנם  Flickr ו- eBay.  יישום לא משובי של אותה תפיסה הנם כתבי העת האקדמיים. המסגרת התפיסתית, האכסניה, התדמית הנם של החברה, והתכנים, ולעיתים גם העורכים, מגיעים מהלקוחות.

2.       מאגרים פומביים או סגורים ללקוחות בלבד, הכוללים בנק של יישומים לשימוש בעל ערך במוצר, או תכנים שאחרים יכולים להעתיק ולעשות בו שימוש לעצמם.

3.       דירוגים של משתמשים. אתרים הכוללים, בצד פרסום המוצרים (או אפילו מכירתם), את דירוג הקהל את המוצר. דירוג שכזה לא חוסך כסף לחברה, אם כי משפר תדמית.

4.       המלצות למשתמשים. מנועי החיפוש הגדולים מעלים מסמכים לראש רשימת התוצאות אם משתמשים אחרים העדיפו מסמך זה על האחרים; Amazon ואתרי מכירה אחרים ממליצים על ספרים ומוצרים אחרים הקשורים במוצרים אותם הלקוח מחפש, על בסיס קשרים בין רכישות של לקוחות בעלי פרופיל רכישה דומה.

5.       חברות יכולות לנצל גם תכנים שלא נכתבו  במיוחד עבורם. עיתונאים, למשל, מנצלים מידע בבלוגים כמקורות. מחקרי שוק מתבססים אף הם על תכנים שנכתבים על ידי הלקוחות הקיימים / פוטנציאליים. חברות יכולות להבין מה חושבים עליהם מקריאת בלוגים קיימים ברשת.

6.       חברות יכולות מלכתחילה לייצר מוצרים שהנם ערכות להרכבה עצמית ולהשאיר את היישום, חלקו או מלואו ללקוחות. ישנן אפילו חברות המתפרנסות מניהול סדנאות ההרכבה.

טיפים:

·         כדי לאפשר למשתמשים להתנסות במוצרים ולייצר מעליהם יישומים על החברה לספק סביבות פיתוח/ סביבות עבודה / ארגזי כלים או מקבילות אחרות, הכל בהתאם להקשר של המוצר/שירות הספצפיים. זכרו- היישום המתאים, פעמים רבות, הוא החלק ה"בעייתי" ביותר. העברת אחריות זו ללקוח, חוסכת משאבים רבים לארגון.

·         עיון זהיר בתכני ויישומי המשתמשים יכול לסייע, מעבר לרמה הראשונית של השימוש ביישומים ותכנים אלו על ידי עמיתיהם. הוא יכול לשמש גם ל:

o        זיהוי מגמות ושינויים שעל החברה לקחת בחשבון בקווי המוצרים עצמם.

o        זיהוי מוצרים ייעודיים שכדאי לפתח / למתג על בסיס היישומים הפופולריים.

.

חזרה

שיווק

שיווק באמצעות לקוחות הנו כלי מצוין לקידום מכירות, שלא תמיד ניתן להשיג בדרך אחרת, גם אם יושקע כסף רב. שיווק באמצעות לקוחות יכול להתבצע בכמה רמות:

1.       הסתייעות בלקוחות כמפיצים ותגמולם על המכירות.

2.       פתיחת אתר ללקוחות שעיקרו העלאת רעיונות שיווק מסוגים שונים, כולם על ידי הלקוחות עצמם. נעשה לדוגמא כחלק מפיתוח ה- Firefox שם גם הלקוחות לקחו אחריות על השיווק בפועל.

3.       הסתייעות בלקוחות ברעיונות למיתוג.

4.       התסייעות בלקוחות כמפיצי פלאיירים או כמחלקי מדבקות שיווקיות (Karmaloop).

5.       הסתייעות בלקוחות כמפיצי השמועה; כמספרי סיפורים.

6.       הסתייעות בלקוחות לזיהוי מגמות שיווקיות.

חזרה

טיפים

להלן מספר טיפים למימוש תהליכי חדשנות מבוססי לקוח:

1.       תהליך השיתוף: מחברת הספר פיתחה שיטה לאיתור הלקוחות ושביצוע השיתוף הנקראת "תרחיש לקוח מפתח".  בשיטה זו מגדירים לקוחות יעד ולכל קבוצת יעד  מפתחים תרחישים קריטיים לשימוש. הללו משמשים כבסיס לרעיונות על בסיס הצעת הפתרון האידיאלי המתאים לתרחישים אלו, ולאחר מכן, גזירת הפתרון האופטימלי האפשרי.

2.       טיפול בהתנגדויות בארגון: חדשנות לקוחות נשמעת לכאורה כדבר טריוויאלי וברור כי נשתף, אולם שיתוף זה אינו פשוט. פעמים רבות, דווקא אנשי הארגון יתקשו ל"עכל" את הרעיונות, הייעוץ והאמירות של הלקוח. יש להשקיע בניהול השינוי ברמת התרבות הפנים ארגונים, כדי לאפשר את שיתוף הידע, הלכה למעשה. כדאי להשקיע בחשיפת הלקוחות לכמה שיותר רבדים וקבוצות של עובדים בארגון, כדי להתגבר על המכשול של דחיית הרעיונות והעצות, אפילו תהיינה טובות ביותר.

3.       מדיניות ומנגנונים: יש להגדיר מראש מדיניות הקובעת ומפרסמת את כללי השיתוף וגבולותיו. כך ימנע התערבות שאינה מתאימה, וכך ימנע פערים בציפיות שיכולים לייצר נזק הרב על התועלת מהשיתוף אם לא ינוהל נכון. בנוסף, יש לייצר מנגנונים המאפשרים ללקוחות לפתח את הרעיונות ולהעבירם לחברה; יש לפתח מנגנונים בחברה המאפשרים הטמעת הרעיונות והכנסתם למסלול הסינון והפיתוח.

4.       שיתוף עסקי: ניתן להיעזר בלקוחות גם לפיתוח רעיונות למודלים עסקיים ולא רק לפיתוח המוצר/ שירות עצמו.

5.       קשר לפן האמצויונאלי: כדאי לנסות להתחבר למה שהלקוחות מתרגשים / נלהבים ממנו, לעיתים אף יותר מאשר להתחבר לצרכיהם הפונקציונאליים-רציונאליים.

6.       הכרה והוקרה: יש להכיר ולהוקיר את הלקוחות התורמים. יש לפרסם את שמם, להציע להם הנחות ול/או להראות להם בכל דברך אפשרית עד כמה הם חשובים לחברה.

חמשת המכשלות שיש להיזהר מהם בעת העבודה המשותפת עם הלקוחות:

1.       זהירות מנזק לארגון בגלל שיתוף לא נכון / אימוץ רעיונות לא טובים / בדיקות לא מספקות ועוד.

2.       זהירות מנזק לארגון עקב התנהגות לא ראויה של לקוחות בהקשר לשיתוף ולמוצרים.

3.       זהירות מהסתמכות בטעות על רעיונות שלמעשה מוגנים כפטנטים או נכסי IP אחרים.

4.       זהירות מחסימת הלקוחות ומניעתם מלעשות את שרוצים.בדרך כלל יצליחו. אם עברו גבול לא רצוי, חשבו איך לנהוג בחוכמה ועדינות.

5.       זהירות מהורדה מסיבית של מחירים. שיתוף לקוח אינו סיבה להפסד.

חזרה

דוגמאות- ארגונים משתפי לקוחות

רשימת הארגונים המשתפים את לקוחותיהם בתהליכי החדשנות ארוכה ומפורטת. זו כוללת:

חזרה

בלוג של מישהו הכותב פוסט ארוך ביותר על טיפים לניהול פרויקט BI אפקטיבי

הבלוג כבר לא זמין ברשת

בואו לראות ולשמוע על הדור הבא בבינה עסקית, כיצד הוא יתמודד עם מחסני נתונים של אלפי ג'יגה כל יום, סרטון שכדאי לראות.