והפעם על מערכת לכריית ידע

חברת "טקסטולוג'י" מהרצליה זכתה במכרז בינלאומי לבניית מערכות לכריית ידע עבור סוכנות הידיעות הספרדית והאיטלקית. החברה גברה במכרז על יותר מ-150 הצעות מתחרות.

מה המערכת יודעת לעשות?

המערכת מסוגלת על פי דרישות המשתמש (בהתאם לקטגוריות חיפוש שיגדיר) לאתר מתוך מאות טקסטים את המידע הרלוונטי והמבוקש על ידו ולמיין את המידע ע"פ סדר חשיבותו עבור המשתמש. כלומרהמערכת מסוגלת לספק בו זמנית ללקוחות שונים מידע שונה מאותם המקורות ע"פ דרישותיהם.

המערכת מנתחת את המידע ומסכמת כל אחד מהמסמכים או הכתבות שנשלפים ממאגר המידע במספר משפטים. וזאת ב-5 שפות שונות.

המערכת היא מערכת אוטומטית ואינה מוגבלת במספר קטגוריות החיפוש ו/או בכמות המידע הלא ממוייו ובודקת את כל הטקסטים עד לרמת המשפט בודד. מהירות התפוקה שלה היא 3 עמודי טקסט בשניה. מטרת החברה בעתיד היא להקים ארכיון לענייני עיתונות שיחבר את כל הארכיונים לשפה אחת וליצור למעשה בסיס נתונים לכל אירופה. בהחלט מטרה נעלה ומאתגרת.

ובשולי החדשות

אתם כותביםאנחנו מפרסמים.

אנו שמחים לבשר כי בחודש נובמבר השנה נחגוג את הוצאתו לאור של גיליון היובל של ירחון 2Know . גליון היובל מסמל עבורנו את עושרו של תחום ניהול הידעאת הוותק שהתחום צובר ואת התרחבות ההתעניינות בו.

לציון מאורע חגיגי זה אנו מזמינים אתכם- כל מי שעוסק בניהול ידע בארגון להעביר מילות ברכהמסרטיפ או דעה לקהל שוחרי ניהול הידע בישראל.

הכתוב לא יעלה על חצי עמוד ויועבר למערכת הירחון לא יאוחר מה-15 באוקטובר 2003.נשמח לשמוע ממכם!

בנק לאומי, הנו ללא ספק, אחד  החלוצים בתחום ניהול הידע בישראל. ביקשנו לראיין את הגב' אירית אשכנזי, מנהלת  ענף פיתוח טכנולוגי בהדרכה אשר אחראית על ניהול הידע בלאומי, יזמה והובילה את הנושא, והביאה אותו למקומו החשוב כפי שהוא כיום בבנק. להלן עיקרי דבריה:

פעילות ניהול הידע  מהווה אמצעי  משמעותי ביותר לקדום העסקים בלאומי. אתרי הידע בלאומי נחלקים לשני סוגים מרכזיים : חלקם בעלי אופי  של קהילה  מקצועית עם אלמנט חזק של שיתןף בידע וחלקן בעלי אופי של שירות ידע  עם אלמנט חזק של הפצת ידע מהמטה והעמדתו בצורה נגישה  לכל מי שצריך אותו.  האתרים, מבוססי תוכנת Commugen,  מאפשרים שילוב של PULL ו- PUSH לידע הרב הקיים:

ה- PULL  מתבצע באמצעות הפורטל  וממנו לאתרים השונים לפי עץ הידע של לאומי (עד 4 רמות)  אשר מביא  לידי ביטוי  את כל נושאי התוכן והקהילות השונות, ובאמצעות חיפוש ישיר כולל או ממוקד (מפעיל מנוע חיפוש).

ה- PUSH באמצעות פינת חדשות בפורטל הראשי, וכן גם בעמוד השער בכל אתר ידע.

באתרים ישנם חמישה אמצעים לביצוע ה- Collaboration:

1.      קבוצות דיון בהם העובדים יכולים לשאול, לענות או להגיב.

2.      מסמכים עם אפשרות תגובה עליהם.

3.      חלון בו יכול כל עובד להציע ידע חדש להוספה. הפרסום עצמו  מתבצע ע"י מוביל הקהילה לאחר שהלה מאשר את תוכן הדברים.

4.      FAQ's- שאלות נפוצות.

5.      פנית חדשות.

באתר מתנהלות כיום כ- 41 אתרים, ובהם תתי אתרים ופורומים מגוונים. תפקידו של צוות ניהול הידע להיות אחראי על הובלת פעילות ניהול הידע לקידום עסקי של צורכי הבנק.

לצוות הסתכלות משולבת תרבותית, תהליכית ומחשובית, והוא תומך בהקמת האתר/קהילה ותחזוקתה החל משלב הייזום ולעד.

בתחילת הדרך הצוות יזם בעצמו  הקמת אתרי  קהילות ושרותי ידע קבועים או אד-הוק לקידום היעדים העסקיים של הבנק. בהמשך , יותר ויתר יוזמות התחילו להגיע מיחידות הבנק.  עם קבלת פנייה יזומה מיחידה בבנק להקמת אתר, אחראית ועדת משתמשים המורכבת מנציגי החטיבות השונות, לקבוע איך היוזמה משתלבת בעץ הידע  הארגוני: באם היא יכולה להשתלב באתר קיים או דורשת הקמת אתר חדש וכן גם לקבוע סדרי עדיפויות לביצוע.

לאחר מכן מופנית הפעילות לצוות ניהול הידע, המסייע בשלבים השונים:

שלב הייזום, שלב התכנון, שלב ההקמה,שלב ההשקה ולווי מתמשך לאורך חיי האתר במטרה לשפר ולהגביר כל הזמן את היכולת לקדם היעדים העיסקיים באמצעות תהליכים בניהול הידע.

לצורך ביצוע פעילויות אלו מוצמד לכל אתר, מנהל לקוח מאנשי צוות ניהול הידע המלווה, באופן קבוע,  את האתר ומובילי הידע שלו.

לסיכום, ביקשנו ממנהלת הידע שתשתף אותנו בגורמי ההצלחה של פעילות ניהול הידע בבנק.

להלן תשובותיה:

1.      חיבור לצורך וליעדים עיסקיים תוך מתן מענה לבעיות שיצרו  מאפיינים כמו :ארגון מבוזר, גדול, הנמצא בתחרות עיסקית הולכת וגוברת.

2.      ליווי ויעוץ ארגוני מתמשך למובילי הידע ומנהליהם בהקשר של אופן העצמת היעדים העיסקיים באמצעות ניהול הידע.

3.      כל אחד מבין "מה יוצא לו מזה.." . העובדים, יחידות המטה וההנהלה.

4.      תחילת תהליך ניהול הידע, עוד לפני עידן האינטראנט בבנק ,אפשרה מנוף עצום לעשייה, וסללה תהליכי עבודה נכונים על בסיס מטודולוגיות ניהול הידע.

כצופים מהצד, אכן מדובר בפעילות מרשימה. כה לחי!

ניהול ידע הנו תחום המתפתח ביותר ויותר ארגונים.

בשנים הראשונות שאלנו את עצמנו לגבי העתיד; תהינו האם ניהול הידע הוא אופנה חולפת בארגונים, עוד Buzzword בסדרה הארוכה שכבר הורגלנו אליה עד כה, או שהפעם זה דבר אמיתי – שינוי / חידוש שכדאי להשקיע בלימודו והטמעתו בארגון.

היום שאלה זו פתורה. ניהול הידע הוא כאן, והוא כאן כדי להישאר; לפחות עכשיו; לפחות בשנים הקרובות; ובודאי גם אחרי תקופת המיתון.

ועם זאת, התחום נמצא בחיתוליו וההתפתחות הנדרשת עוד רבה. מה צופן לנו העתיד בתחום ניהול הידע? התשובה רב ממדית, בדיוק כמו ניהול הידע עצמו.

אנו נוהגים לדבר על שלושה היבטים לניהול הידע: מחשובי, תרבותי, ותהליכי.

התחזית: עולם ניהול הידע יכלול התייחסות לממד נוסף, רביעי: התוכן.

אם נבחן את הידע הארגוני, נראה שאופן ארגוני רב-גוני. חלקו סמוי ויש להפכו לגלוי; חלקו גלוי, אך עדיין בראשם של העובדים ויש לפרמלו ולהעבירו למבנה מתועד; חלקו מתועד אך לא ממוחשב (תתפלאו, אבל יש המון ידע כזה בארגון); חלקו מתועד ואפילו ממוחשב, אך אינו נגיש: יש לארגנו, לקטלגו ובמקרים מסוימים, אף לעבדו. נושא ניהול התוכן וארגונו הולך וצובר מודעות, ואפילו כלי מחשוב כבר מוצעים לכל דורש.

ואם במחשוב עסקינן, הרי שגם כאן התחזית מעניינת.

התחזית: מוצרי הנישה ימשיכו לשלוט. לא תהיה השתלטות בשנים הקרובות של פתרון אחד נותן הכל (אם כי הפורטלים ממשיכים בניסיונם להוביל מגמה זו). פתרונות כוללים יצוצו אך לא יתנו פתרון איכותי ולכן הארגונים ימשיכו ברובם להתעניין בפתרונות הנישה. ועוד-

התחזית: מוצרי ניהול הידע יבשילו. הם כבר נמצאים בדרך לשם, אם כי לרובם, עוד ארוכה הדרך. כולנו תקווה, שעם היציאה מהמיתון ישקיעו יותר ארגונים ברכש תוכנות מה שיוביל את החברות (שלא נכנעו למיתון) להשקיע כספים נוספים בפיתוח ושיפור המוצרים שברשותם. בכל מקרה, כבר רואים כעת הבשלה, מה עוד שרוב המוצרים אינם תוצרת כחול-לבן (ובעולם הרחב, המצב כבר החל להשתפר).

ומהמחשוב, הצצה קטנה לממד התהליכי. ממד זה הולך וצובר תאוצה משנה לשנה, מארגון לארגון, מפרויקט לפרויקט.

התחזית: מגמת הגידול, בה מרכז הכובד בפרויקטי ניהול הידע הנו יותר תהליכי (על חשבון הממדים המחשובי התרבותי), תמשיך ותגבר.

התחזית: למרות שצורכי התוכן יתכן ודומים בין הארגונים והתהליכים דומים, לא יועתקו פתרונות בצורה ג'נרית בין הארגונים, בשנתיים שלוש הקרובות. לא יוצעו (עדיין) יישומים מוכנים לניהול ידע בעולם תוכן X, כאשר דלתת ההתאמה מארגון לארגון הנה כ- 20%. כל ארגון יסתכל על צרכיו. כל ארגון יפתור לביתו. רמת החפיפה בין פתרונות המוצעים לארגונים גדולים לא תהיה משמעותית. במילים אחרות, הערכתנו, שעדיין יחסר מנגנון לשיתוף ידע בין הארגונים העוסקים בניהול ידע בסביבות דומות.

ובצד התרבותי, לאן מועדות פנינו?

בשנה האחרונה ישנה מגמה של חיפוש פתרונות מעשיים. זו מלווה בבריחה מהממד התרבותי. לא שאין כלל ארגונים העוסקים בממד זה, אך סך העיסוק, לעומת שנים עברו, ומרכזיותו של עיסוק זה קטנה. הנ"ל, הן כהמשך למיתון בו נדרשים פתרונות כאן ועכשיו (ושינוי תרבותי אינו מתאפיין בתוצרים מהירים), אך גם כריאקציה לעבר, בו הממד התרבותי היה יחיד או עיקרי.

התחזית: הממד התרבותי יתחזק, כמרכיב בפרויקט ניהול הידע, אך לא מיד. ההתחזקות תהיה רק לאחר היציאה מהמיתון ורק לאחר (ובגלל) שיורגש שוב החסר הנובע מעיסוק ישיר בפתרונות ללא ממד תרבותי מספק. ועדיין, ההתחזקות לא תביא את העיסוק בממד התרבותי למקומו כפי שהיה לפני שנים.

ולסיכום: יותר ויותר מנהלי ידע יפרחו בארגונים. עדיין מתבססים על קורס פה, הכשרה שם, אך עוד כמה שנים יהפוך ניהול הידע למסלול מוכר בכל  אוניברסיטה ומוסד אקדמי. לא נשאל את עצמנו האם ראוי שמנהל הידע יהיה במקורו מידען אות תוכניתן, איש או"ש או משאבי אנוש. מנהל הידע יהיה במקורו מנהל ידע.

אך כפי שאמרנו, עוד רבה הדרך....

כיצד ננהל ידע בארגון כאשר השייכות המרכזית של הפרט היא לתת קבוצה בו ולא לארגון כולו?

בארגונים גדולים קיימת חלוקה פנימית ליחידות המהוות תתי קבוצות. למשל, קיים מטה אחד ולו כמה שלוחות בשטח אשר כל אחת מהן קיימת כיחידת רווח עצמאית ונפרדת, או ארגון בינלאומי אשר שלוחותיו ממוקמות בארצות שונות והעובדים דוברי שפות שונות ובעלי מנטליות שונה ואינם מכירים האחד את השני. בארגון כזה ההשתייכות והזהות הראשונית של הפרט היא עם היחידה אליה הוא משתייך ולא עם הארגון כולו.

כיצד נכון לנהל ידע בארגון מסוג זה?

מחד, מבנה ארגוני כזה דווקא מעלה ומדגיש את החשיבות בניהול הידע ברמה ארגונית אחת-כך שכל יחידה תהיה שותפה בתהליך, תתרום מהידע שלה ותהנה מהידע שנצבר בתת הקבוצה המקבילה לה בארגון;

מאידך, כגודל הצורך, כך הקושי שבו. הארגון לא פעם יוצר תחרות מכוונת (במודע ושלא במודע) בין היחידות לשם הגברת המוטיבציה שלהן לשיפור היעילות והמצוינות.. זו מפחיתה את המודעות, אך בעיקר את הרצון של היחידות השונות בארגון לשתף ידע ביניהן.

אז מה עושים?

במקרה כזה אנו ממליצים להתאים את תהליך ניהול הידע למבנה הארגוני הקיים תוך הפעלת פרקטיקה דו שלבית;

בשלב א'- ניתן לבצע את תהליך ניהול הידע בתוך היחידות עצמן כלומר, בתוך כל מחלקה מקצועית ובין הגופים המקצועיים השונות באותה יחידה. תהליך ניהול ידע פנימי שייערך ביחידת השייכות של הפרט יוכל להתבצע בקלות יחסית ותוך השגת שיתוף פעולה. בשלב זה יתנסו העובדים בתהליך ניהול ידע, יפתחו הרגלים לשיתוף בידע, יבנו גרעין תוכן ראשוני ויכירו ברווחים הנגזרים מהתהליך. כאשר יבשילו התנאים ניתן יהיה לעבור לשלב הבא.

שימו לב!  יועצי ניהול ידע גם בשלב זה צריכים להישאר צמודים לתוכנית ניהול הידע הכוללת בארגון (למרות שהיא נעלמת בשלב זה מעיני הפרט והיחידה). שמירה על ראיה אינטגרטיבית תאפשר ליועצים ליישם את התהליך באופן אחיד בכל אחת מהיחידות ולהתכונן ליישום תהליך ניהול הידע ברמה הארגונית.

בשלב ב'- ניתן להפעיל טכניקות לניהול ידע ברמה הכלל ארגונית תוך יצירת שיתוף והחלפת ידע בין היחידות שהיו שותפות לשלב הקודם. אנו מאמינים כי הבסיס שהונח כמו גם השינוי התרבותי וההכרתי יכין את הקרקע, יסלול את הדרך ויקצר באופן משמעותי את התהליך ברמה הארגונית.

תהליך ניהול ידע בארגון צריך לנוע במרחב העדין שבין הפרט ובין הארגון כולו. מצדו האחד של התהליך עומדת לנגד עינינו התועלת הארגונית בטווח הארוך. אנו מאמינים כי ניהול ידע יכול לסייע במינוף הארגון, בשיפור איכות ויעילות ביצועיו בדרכו להגשמת מטרותיו. מצדו השני של התהליך עומד הפרט.
תהליך ניהול הידע לעולם אינו יכול להתקיים בלעדיו. הפרט מהווה למעשה את המפתח להזנקת והנעת התהליך ובו טמונה הצלחתו. כאן אנו עומדים בפני אתגר מעניין; מצד אחד ברצוננו לפעול להשגת תועלת ארגונית בטווח הארוך, מצד שני לשם כך עלינו לרתום את הפרט לתהליך כבר היום ושתהיה תועלת אף לו. הנראות לתועלת חשובה אף היא, לא מספיק שנאמר לפרט: "יש לך תועלת" אלא שהתועלת תראה גם לו. ואחרון חביב, המיידיות. אם אנו רוצים לרתום את הפרט, על הפתרון המוצע לו לתת מענה לצרכיו באופן מיידי, לא שבוע הבא או שנה הבאה אחרת תמיד ידחה את הכניסה.
המושג נראות מידית לתועלת מציע טכניקה שתסייע לנו להתמודד עם האתגר הנ"ל; לשם הזנקת התהליך עלינו לשכנע את הפרט לקחת חלק, עלינו להוכיח ולהדגיש את התועלת האישית שתצמח לו מן התהליך. התועלת המוצגת לו צריכה להיות מאד ספציפית ומעשית ומתאימה לעולם התוכן של הידע המנוהל על ידו. במקרה זה הוכחת התועלת בלבד אינה מספיקה. על התועלת להיות מידית אחרת הפרט ירתם לתהליך אולי מחר ואולי בעוד שבוע ואלו לעולם לא יגיעו. הדגשת המידיות שבתועלת תביא את הפרט להירתם לתהליך ניהול הידע כבר היום!.
יצירת נראות לתועלת מידית עבור הפרט יכולה להתקיים למשל ע"י שילוב של נוסחאות קבועות בתבנית העבודה שבדרך כלל היו מחושבות באופן ידני בכל פעם מחדש. 

Knowledge Management comes to Philanthropy

המאמר עוסק בחשיבות של ניהול ידע בארגונים ללא מטרות רווח (מלכ"רים) אשר מתקיימים מתורמים ובעלי עניין. ארגונים אלו מצויים במצב שבו התורמים דורשים מהם התייעלות תמידית-מקסימום פעילות במינימום משאבים. לכאורה במצב כזה השקעה פנימית בניהול ידע עשויה להיראות כבזבוז משאבים אך כותבי המאמר משכנעים ביסודיות למה ההיפך הוא הנכון.

במאמר מוצג ניתוח מקרה של עמותה הפועלת עם ילדים טעוני טיפוח. העמותה החליטה להשקיע בתהליך ניהול ידע יסודי בארגון והתוצאות לא איחרו לבוא...התהליך עזר לעמותה להתייעללחסוך אלפי דולריםליצור זיכרון ארגוני לטובת פעילות עתידית. כותבי המאמר קושרים קשר ישיר בין הצורך להתייעלות ובין הצורך בניהול ידע.

שווה קריאה:

והפעם: hkkms

באתר קיימת ידע מקצועית העוסקת הניהול ידעבאתר תוכלו למצוא עדכון על אירועיםלהיכנס לפורומים שוניםלהתעדכן על מאמרים ופרסומים חדשים ועל מקורות מידע ואתרים בתחום ניהול הידע.

ואתר נוסף :ec2.edu

באתר תוכלו למצוא פרסומים וכתבות מעניינות להיכרות עם עולם ניהול ידעניתוחי מקרים ושיטות לניהול ידע

צפייה מהנה!

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

רשימת ספרים חדשים שיצאו בניהול ידע.

"בלא דעתנפש לא טוב"

-- משלי י"ט ב.

כמה פעמים קרה לכם ששתי קבוצות שונות בארגונכם טעו, כנובע משגיאה בסיסית שחזרה על עצמה? זה קרה לכולנו, וזה קורה לצערנו יותר מידי. זה קורה בין הקבוצות ואפילו קורה באותה קבוצה לעיתים, לאחר תקופת זמן. ועם יד על הלב, אנחנו אפילו לא יודעים עד כמה זה קורה, כי לא תמיד אנו עוצרים לנתח את הפעילות ולהבין את השגיאות וגורמיהן.

הפקת לקחים דנה בדיוק בכך. הפקת לקחים עוסקת ביצירת ידע חדש, על בסיס אירועים ופעילויות שקרו, ע"י ניתוחן, ניתוח הגורמים שהביאו להם והסקת המסקנות המוכללות, הלא הם הלקחים שעלינו ללמוד כארגון. ללמוד כדי להקטין שגיאות; ללמוד כדי לשחזר הצלחות; ללמוד כדי לשפר את ביצוענו כארגון.

הטיפול בנושא הפקת לקחים החל לפי שנים, עוד לפני שארגונים הכירו את מונח ניהול הידע. אולם כיום, עם התפתחות נושא ניהול הידע, אין ספק שהפקת לקחים נהנית מעדנה מחודשת, וגם משיטות מחודשות המסייעות להשמשתו בארגון.

וכל זאת למה? כי שנים הפקנו לקחים רק בשיטה הקלאסית, שיטת התחקיר. ורבים הארגונים שחשו ששיטה זו טובה אך אינה מספקת. אינה מספקת היות והיא אינה קלה ליישום בארגון: הפקת לקחים בשיטה זו גזלה זמן לא מבוטל והפקת לקחים בשיטה זו היוותה, פעמים רבות מיומנות שאינה טריוויאלית ללימוד; יתרה מכך, הפקת לקחים בשיטת התחקיר כיסתה אחוז נמוך מהפעילות הארגונית; שיטת התחקיר עסקה יותר מידי בכשלים ופחות בהצלחות (וגם מהן יש מה ללמוד והרבה); ושיטת התחקיר התעסקה הרבה במאקרו ופחות במיקרו. השורה התחתונה: גם התאמצנו, וגם לא קיבלנו את כל המגיע לנו.

במאמר זה נציג שיטה משולבת שפותחה בחברת ROM Knowledgeware  ומיושמת על ידה, שיטה הכוללת גם את התחקיר, אך בצידה גם שתי שיטות נוספות: הפקת הלקחים המשולבת בתהליכי עבודה רוטיניים והלמידה המשותפת. נסביר מתי כדאי לעשות שימוש בכל שיטה, תוך יצירת מתודולוגיה משולבת בה כל שיטה מופעלת בתנאים בהם האפקטיביות שלה מיטבית.

התחקיר

מתודולוגית התחקיר הנה המתודולוגיה הקלאסית המופעלת ברוב הארגונית המפיקים לקחים בישראל.

להלן עיקריה של השיטה, בליווי מספר טיפים למימושה:

שלב מקדים: הגדרת תנאים מה ומתי מתחקריםש. על פי רוב, קשור לאירועים משמעותיים בארגון.

טיפ: להגדיר בהתאם לאופי הארגון והקבוצות שבו, את מהות הקריטריונים כקריטריונים קשיחים (מתחקרים כל אירוע ופעילות בקריטריונים מוגדרים מראש) קריטריונים חצי קשיחים (מתחקרים אירועים לא צפויים מעל גודל X) או קריטריונים רכים (כל קבוצה מתחקרת כל רבעון אירוע משמעותי שנמצא ראוי בעיניה).

שלב ראשון: התחקור עצמו מתחיל בהגדרת שאלת יסוד- השאלה המתוחקרת. (לעיתים נשאלת יותר משאלה אחת). מטרתה של הגדרת השאלה, מיקוד השלבים הבאים. השאלה מתייחסת על פי רוב לתוצאה לא צפויה שקרתה באירוע / פעילות  המתוחקרים. דוגמא: לאחר אירוע שריפה נשאל: א) האם היה ניתן למנוע את השריפה? ב) מהו הטיפול המיטבי באירוע שריפה כאשר מתקיים?

שלב שני: איסוף עובדות הקשורות לשאלת התחקיר. חשוב להגדיר מראש את  סדר איסוף העובדות (ע"פ סדר כרונולוגי,  ע"פ נושאים וכו')

טיפ: יש להיזהר בשלב זה מהצפה בכמות העובדות הנאספות וברמת ההשקעה הכרוכה באיסופן.

טיפ: יש להיזהר ממתיחויות הקשורות לאינטרפרטציות שונות של השותפים לגבי מהות העובדות. אינטרפרטציות אלו מתפתחות כאשר התוצאות שליליות, וכל אחד באופן טבעי רואה את נקודת מבטו הסובייקטיבית את העובדות.

שלב שלישי: הגדרת ממצאים על סמך העובדות. הממצאים הנם הכללה של מספר עובדות לכדי אמירה משמעותית.

שלב רביעי: הסקת מסקנות. קישור בין הגורם לתוצאה. ע"י תהליך "קידוח"  בעזרת שאלת ה"למה" ע"מ להגיע לסיבות השורש (ולא לסימפטומים).

שלב חמישי: הפקת לקחים המתייחסים לפעילות עתידית רצויה  והכללתם  מעבר להקשר בו התקבלו.

שלב שישי: הגדרת משימות לביצוע למימוש הלקחים בארגון.

טיפ: יש להיזהר ממימוש חד פעמי נוסח הודעה לכולם או עדכון נהלים בלבד. פעמים רבות לא מושקע מאמץ מספק בשיטה זו (כאשר סוף סוף מגיעים לשלב האחרון) לחשיבה מקיפה על שיטות להטמעת הלקחים בארגון.

טיפ: לא כדאי להצמיד מיד פעולה ללקח כי אז נאבד לקחים של משתתפים אשר לא מעוניינים לקבל על עצמם מטלות. מומלץ ראשית לבצע סיעור מוחות להפקת כלל הלקחים ורק בסיומו להגדיר פעילות נגזרת במקומות המתבקשים.

מתודולוגית התחקור, טובה כאמור בעיקר לפעילויות גדולות ולאירועים צפויים ושאינם צפויים. ניתן לממש אותה גם להצלחות ומומלץ שכך. השיטות הבאות מטרתן לכסות את יתר הפעילות הארגונית.

הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים:

נקודת היסוד של המתודולוגיה הנה כיסוי מקיף משמעותי. התחקיר הקלאסי מטפל בגדול ויוצא הדופן ואילו שיטה זו מטפלת בשוטף. אולם, היות ולא ניתן להשקיע בהפקת לקחים בכל התהליכים הארגוניים (וגם לא תמיד כדאי ), ההתמקדות הנה בתהליכים הליבתיים הרוטיניים. היות והתהליכים הנם רוטיניים, ניתן יהיה לעשות שימוש חוזר רב בלקחים.  היות ותהליכים ליבתיים משמעות הטיפול בהם לארגון גבוהה.

עיקריה של השיטה כוללים:

שלב מקדים: הגדרה וזיהוי של תהליכים ליבתיים רוטיניים מורכבים בסופם יהיה ניתן להפיק לקחים. ניתוח התהליכים (שלבים, יעדים ותוצרים). בניית תבנית תיעוד תומכת לאיסוף העובדות והרצת התהליך בפועל.

טיפ: מומלץ למדרג יישומה של שיטה זו בארגון, הן ברמת היקף התהליכים הנתמכים, והן בהיקפה של התבנית התומכת כל תהליך.

טיפ: מומלץ לכלול בתבניות ערכים מוספים למבצע/י הפעילות על מנת להבטיח נראות מיידית לתועלת^[1] על ידם. הכוונה לאיתור מכתבים / סיכומים או כל דבר אחר שהעובדים היו צריכים להפיק בתהליך העבודה ואוטומציה שלו כך שיהווה פלט מוכן של התבנית הממולאת ללא השקעה נוספת מצד המשתמש.

שלב הפעילות: ביצוע הפעילות תוך כדי תיעודה בתבנית. התבנית כוללת שאלות מנחות כך שבסיומה של הפעילות ישנם לקחים מוכנים.

שלב אחרי: תכלול הלקחים והחלטה איך לשלבם חזרה בתהליך ובראש בראשונה בתוך התבנית עצמה (כקישורים, הערות ושיפור ההנחיות). התכלול, אגב, נעשה ע"י מנהל מקצועי בכיר האחראי על התהליך.

דוגמאות לתהליכים ליבתיים שכאלו יכולים לכלול הכנת הצעת מחיר על כל שלביה, ליווי מבצע פרסומי, טיפול בהשכרת נכסים של הארגון, פיתוח מוצר ועוד.

למידה משותפת:

נקודת היסוד של המתודולוגיה בכך שלעיתים רוצים לבצע למידה ממוקדת צורך [אנו מבקשים לשפר נושא X ] ולא להתמקד דווקא במה ניתן ללמוד מהאירוע / תהליך / פעילות. יתר על כן, אנו מבקשים לעיתים ללמוד מהסתכלות משותפת על מספר אירועים / פעילויות / תהליכים ולאו דווקא מאחד ספציפי. על כך מבוססים עיקריה של השיטה, הכוללים:

שלב ראשון: החלטה על נושא כואב או יעד אותו רוצים לשפר (למשל, איך לקצר זמן פרוייקטים), או פעילות מוצלחת שאת יסודותיה ברצוננו לשחזר,. חשוב שהנושא לא יהיה אחד מסוגו אלא בעל קשר לפעילויות אחרות בארגון בהן ניתן ליישם את הלקחים.

שלב שני: בחירת קבוצה רלוונטית הקשורה לנושא, המסוגלת לבצע את החשיבה מחד, ואחראית ליישום בשטח לאחר מכן, מאידך.

שלב שלישי: פתיחתו של הדיון בתיאור אירוע / פעילות הקשורים בנושא המשתפר ע"י אחד המשתתפים (הכנה מראש). העלאת אירועים / פעילויות נוספים באופן אסוציאטיבי. חיפוש המשותף, הכללה, למידה והפקת לקחים כדיון פתוח. ברקע צריכה לעמוד מול עיני המשתתפים שאלת יסוד שסביבה  מכוונים את הדיון

טיפ: יש להיזהר לא לקפוץ למסקנות ולקחים פזיזים (הנובעים מחוסר מבניות בשיטה).

טיפ: במידה והדיון נתקע ואין לקחים, מומלץ לעשות שימוש בדימויים חיצוניים לגבי האירועים האמיתיים. השימוש בדימויים מאפשר יציאה מהמסגרת וחשיבה יצירתית.

להלן טבלה השוואתית מסכמת, לגבי מאפייני כל המתודולוגיות:

מומלץ לא לאמץ רק מתודולוגיה אחת, אלא לחשוב איך משלבים את המתודולוגיות השונות להשגת תוצאות מרביות ומיטביות בארגון.

יתר על כן; יש לזכור שמטרתנו הסופית היא להפיק לקחים וליישמם בפעילויות עתידיות בארגון; לכן כל שיטה המעודדת הפקת לקחים בארגון מבורכת. אין בכדי שיטה זו או אחרת המוצגים כאן להפוך למטרה בפני עצמה. סה"כ מדובר בעוד אמצעי ועוד שביל בדרך למטרה.

ועוד דבר קטן- לא כל הפקת לקחים צריכה להפוך "לפרוייקט" בפני עצמו. ניתן ורצוי להפיק לקחים תוך כדי העבודה. כאמור, אמצעי ולא מטרה.