מדור החדשות מכיל החודש ידיעות במגוון נושאים:

• לקוחות ופרויקטים חדשים בחברתנו
• תחילת ההרשמה לתחרות KMAwards היוקרתית ובתוכה תחרות ניהול הידע
• מיזם שיתוף ידע חדש בבריטניה המיועד למשפחותיהם של הסובלים מפיגור

העונה החמה מביאה עמה ארגונים נוספים לנהל את הידע הארגוני. שמחים לבשר על קבלת הזמנה ותחילת פעילות באיתוראן, Verint ו - Scopus.

אנו מעוניינים לנצל את המעמד ולהודות להם על האמון הרב בנו.

אנו שמחים לראות הרחבת פעילות ופרויקטים אצל לקוחות נוספים. מקווים שהקיץ אכן ימנף את כלל פעילות ניהול הידע בישראל.

מיזם חדש בבריטניה אשר פותח למשפחותיהם של הסובלים מפיגור, יעודד את המשפחות לשתף בידע הקשור ללקויות קרוביהם. מטרת המיזם היא לעמוד מקרוב על צרכיה של אוכלוסייה זו, ועל ידי כך להביא להגדלת התמיכה הניתנת להם על ידי הרשויות.

לפרטי הידיעה לחצו כאן

החוזה הפסיכולוגי הוא מונח מוכר בתחומי התרבות הארגונית ויחסי העבודה. במובנו המסורתי הוא מוגדר כחוזה בלתי כתוב המורכב מסכום הציפיות ההדדיות – סמויות וגלויות- שבין הארגון לבין עובדיו. רכיב של החוזה הפסיכולוגי עשוי להיות לדוגמא, ציפייה של העובד לכך שהארגון יספק לו עבודה מעניינת, או ציפייה לכך שתתאפשר לו השתתפות בתהליך קבלת ההחלטות בארגון. דוגמא נוספת היא ציפיותיו הסמויות או הגלויות של הארגון מעובדיו: למשל ציפיות להשקעה מעבר לשעות העבודה כאשר עולה הצורך, או ציפייה להראות נאמנות כלפי הארגון. 

בעולם ניהול הידע מקבל המושג משמעויות חדשות: מחקרים רבים מצאו את ציפיותיהם המוקדמות של עובדים, כקשורות לרמת שביעות רצונם ולרמת מחויבותם לעבודה. היות וכך, הרי שניתן לשער ולומר כי ציפיותיהם של העובדים מפרוייקט ניהול הידע אליו הם נכנסים ינבאו את מידת שביעות רצונם מן הפרוייקט ואת מוכנותם להשקיע מזמנם בהזנת תכנים, שיתוף ידע ויצירת ידע חדש. ואכן, המציאות בארגונים רבים מראה כי החוזה הפסיכולוגי משחק תפקיד נכבד בהצלחת פרוייקטים לניהול ידע. על מנת להבין את האופן בו משפיע החוזה הפסיכולוגי על פרוייקט ניהול הידע ננסה לפרט את מרכיבי המושג ואת היבטיו השונים.

החוזה הפסיכולוגי בנוי פעמים רבות לא מההבטחות אשר הובטחו בפועל על ידי הארגון אלא מאותן ההבטחות אשר העובד מאמין כי הארגון מחויב בהן כלפיו. כלומר, בתהליך בנייתו של שירות ידע חדש אין להסתמך רק על המידע אותו אנו יודעים שהעברנו לעובד, אלא לנסות ולברר מולו מה הוא מאמין ששירות הידע החדש יוכל לעשות עבורו ומה הוא מצפה ממנו בכל הנוגע ליעול תהליכי העבודה. חשיפת הציפיות הסמויות הללו תאפשר לנו להתאימן למציאות ותמנע מצבים בהם העובד מאוכזב משירות ידע לא משום שאינו טוב, אלא משום שאינו מעורב בתהליכי העבודה בהם חשב העובד שיהיה מעורב. הצפה של ציפיות סמויות, ניתן לעשות באמצעות שיחות ראיונות וקבוצות מיקוד, בהן ניתן גם לשמוע את העובד וגם לענות לו ולהתייחס לדבריו .

החוזה הפסיכולוגי הנו בעל שני ממדים: מימד ההקף וממד המימוש. היקף החוזה הפסיכולוגי מתיחס למספר הציפיות שיש לעובד מפתרון ניהול הידע שמוצע לו (ציפיות רבות או ציפיות מועטות). מידת מימוש החוזה הפסיכולוגי מסמלת באיזה מידה חש העובד כי פתרון ניהול הידע עומד בציפיות המוקדמות שהיו לו ממנו. ממחקרים עולה כי דווקא עובדים בעלי ציפיות מעטות נוטים להראות שביעות רצון ומחיובות גבוהות. הסיבה נעוצה בכך שכאשר הציפיות מועטות הן נוטות להיות ממוקדות ומפוקסות, ולכן קל יותר לעמוד בכולן. לעומת זאת, ככל שהציפיות רבות יותר הן נוטות להיות מורכבות וקשה יותר לממש אותן.  משמעותו של דבר היא כי כאשר מציגים את פתרון ניהול הידע לקהל העובדים כדאי להיות ספציפים ומכוונים על מנת לעמוד בציפיותיהם. לשם דוגמא נשווה שני מקרים: בראשון האמין העובד כי פתרון ניהול הידע יאפשר מתן שירות טוב יותר. במקרה השני האמין העובד כי הפתרון יאפשר מתן שירות טוב יותר לקהל הלקוחות תוך כדי חסכון בזמן העבודה שנדרש מצידו. היות ובעת תחילת ישום הפתרון, נדרש לעיתים השקעת זמן נוסף עד להטמעת המערכת, עלול העובד השני לחוות הפרה של החוזה הפסיכולוגי ולאור זאת להראות שביעות רצון נמוכה יותר ומחויבות נמוכה יותר לכלי מזו שיראה העובד הראשון.

היבט נוסף של החוזה הפסיכולוגי הוא היותו סובייקטיבי, דינאמי ומשתנה לאורך זמן. המשמעות היא כי הציפיות אינן אחידות בין אוכלוסית העובדים, וכי ציפיות ראשוניות עשויות להיות שונות מאוד מאלו שיתפתחו בהמשך הדרך. לדוגמא, ציפיות של מובילי הפרויקט, מומחי תוכן וקהל המשתמשים עשויות להבדל אלו מאלו ולדרוש התייחסות שונה מצד מתכנני הכלי. בנוסף, חשוב לנסות ולאתר ציפיות אלו בשלבי הפרוייקט השונים ובין הגורמים השונים במערכת על מנת להבין את ההשלכות אשר עשויות להיות להן על העבודה העתידית.

לסיכום, חשוב לזכור כי פתרון ניהול הידע אינו נבחן רק באיכותו ובטיב תהליך האפיון והבנייה. פתרון ניהול ידע נבחן גם בטיב הטמעתו בתהליכי העבודה ובתרבות הארגונית המאפיינת את לקוחותיו. אי לכך, יש לתת את הדעת על תיאם הציפיות (מנוסחות ובלתי מנוסחות), אשר מהוות את החוזה הפסיכולוגי שמתגבש כלפי פתרון ניהול הידע. התנהלות זו היא אבן יסוד מרכזית בהצלחתו של כלי ניהול הידע ובהשגת המטרות שלשמן תוכנן.

אני קוראת ספרים רבים בתחום ניהול הידע ויסודותיו. אך אין ספק, שספר זה If Only we knew what we know, שנכתב ע"י O'Dell ו-Grayson, מנכ"לית ומייסד APQC – ארגון אמריקאי ללא כוונות רווח לאיכות, הנו אחד הספרים המומלצים. מדובר בספר העוסק בניהול ידע – תוך שיתוף הידע הארגוני הקיים (בניגוד לספרים אחרים, דוגמת ספריו של Nonaka, המתמקדים בפיתוח ידע חדש). הספר קל לקריאה, כתוב באופן סדור היטב, ומסייע לכניסה לעולם ניהול הידע. אמנם הספר נכתב כבר ב- 1998 , וישנם פרקים שפחות רלוונטיים (הן ברמת הטכנולוגיה, ובן ברמת המתודולוגיות המעשיות, לקראת סוף הספר), אך בהחלט, רוב פרקיו של הספר ראויים, מלמדים, קליטים, ואכן מומלצים.

מאמר זה סוקר את הספר, והוא מאורגן בהתאם לעקרונות המסדרים שבספר. ברוח ההתפתחויות הטכנולוגיות, ניתן לקרוא אותו באופן אינטראקטיבי, תוך שיוט והתמצאות במפה המנחה. המאמר מדגיש את הפרקים שהנם יותר רלוונטיים גם כיום, אך חסר את סיפורי הלקוח. סיפורים אלו של Amoco, World bank, Texas Instruments ואפילו סיפורם של Buckman Laboratories כלולים בספר. הסיפור של Buckman למשל, מתאר גם איך הגה Buckman את פעילות ניהול הידע בארגונן, אי שם ב- 1992 בהתאוששות ממחלה בעטייה נעדר שבועיים מהעבודה, ובעקבותיה הבין את חשיבות הידע הארגוני מתוך החסר. לצורך קריאת סיפורים אלו, כמו גם לטובת פרטים מעמיקים יותר מעבר למתואר כאן במאמר, יש לפנות ולקרוא את הספר במלואו.

מטרתו של הספר להעביר שלושה מסרים מרכזיים:

•       שיתוף ידע ארגוני נכון- מייצרת כסף.
•       כדי להפוך ידע לרווח יש להתמקד באחד או יותר ערכים מוספים:

o        שיפור הקרבה (Intimacy) ללקוח ושיפור תהליכים וידע הקשורים ללקוח.

o        שיפור ושאיפה למצוינות בפיתוח המוצר ושיווקו.

o        ייעול תפעולי.

•       כדי להבטיח מימוש בפועל, יש לתכנן תהליך סדור, הכולל הן את השלבים והן את הגורמים המאפשרים (enabling context) המובילים לשינוי: תשתית ארגונית, תרבות, טכנולוגיה (מחשוב) ומדידה.

הקדמה- מהו ניהול ידע?

ניהול ידע הנה מסגרת (framework) ותפיסה ניהולית הכוללת בניית אמצעים להעברת ידע, על בסיס ניסיון העבר (מ.ל.- רוב ההגדרות הקיימות כוללת בניהול הידע יחד עם שיתוף הידע, גם את פיתוח הידע החדש).

חשוב לא פחות להסביר, מה ניהול ידע איננו:

ניהול ידע אינה דת, או קריאה רוחנית;
ניהול ידע אינה דרך לכנס עובדים סביב תפיסה פילוסופית משוכת;
ניהול ידע אינה חיפוש אחרי האמת (היא יותר קרובה לעשיית כסף);
ניהול ידע אינה מדע;
ניהול ידע אינה אופנה ניהולית חולפת.

מדוע אינה אופנה חולפת?

כי בנויה על עוצמת הלמידה האינסופית בארגון (ולכן חייבת לייצר משהו).
כי אם נעשית נכון, היא מעשית ביותר.
כי הטכנולוגיה הנה רק אמצעי, וניהול הידע מסתמך בראש וראשונה על מה שבראשי האנשים.
כי מבוססת על מודלים של פרויקטים, בהם אנשים נדרשים להתחיל אך גם לסיים, ולהביא תוצרים.
חזרה
 

הקדמה- גורמים מעכבים
ישנם גורמים מעכבים אישיים, ישנם ארגוניים-מערכתיים.

גורמים מעכבים אישיים:

1.     בורות - בעלי הידע לא חושבים שאחרים צריכים אותו; דורשי הידע אינם יודעים שהוא כבר בידי מישהו אחר.

2.     חוסר יכולת קליטה - אנשים חסרים את המשאבים (זמן, כסף וקשב) הנדרשים ללימוד הידע המתקבל והפיכתו לשימושי עבורם.

3.     חוסר בקשרים מוקדמים - כאשר לשני מנהלים אין קשר מוקדם ביניהם, סביר שלא שיאמצו פחות את הידע, זה של זה, בפעילותם.

4.     חוסר מוטיבציה - לא תמיד אנשים רואים סיבה עסקית מספקת להעברת הידע ושיתופו.

גורמים מעכבים מערכתיים:

ישנן מספר טיפוסי חברות הדוחות ומעכבות ניהול ידע. טיפוסים אלו כוללים:

1.     חברת סילו (Silo) בע"מ - ארגון הממקסם את כל אחת מיחידותיו, על חשבון המקסום המשותף.

2.     חברת  NIH - Not Invented Here בע"מ - ארגון המעדיף פיתוח חדש על שימוש בידע קיים, ובוודאי של אחרים.

3.     חברת בבל בע"מ - יד ימין לא יודעת מה עושה יד שמאל בארגון.

4.     חברת הכל-לפי-הספר בע"מ - ארגון המקדש עבודה לפי הנהלים, ולכן אם ידע שותף והוכר, יעבדו כולם לפיו. הבעיה: הארגון אינו נותן מקום לשיתוף מה שמעבר לנוהל (כמו ידע סמוי).

5.     חברת הוסף-מעל-הכל בע"מ - ארגון ששמח לשיתוף ידע, כמו גם למיזמים חיוביים אחרים, אך חושב שניתן לעשות זאת ללא תוספת משאבים ארגונית, מעל כל יתר המטלות.

אם הארגון בו אתם נמצאים דומה לאחת או יותר מהחברות, אל תתייאשו. ניתן לשנות: ע"י ההכרה בצורך לשינוי, ע"י הבנת המקום הנוכחי, ע"י תוכנית עבודה מפורטת ותוכנית שינוי בפועל- תוכלו לגרום לארגונכם להקטין ולהחליש את הגורמים המעכבים.

חזרה
 

ערכים מוספים
קביעת הערכים המוספים ומכאן גזירת המטרות אותן ישרת ניהול הידע, הנה קריטית להצלחת התהליך. אידיאולוגיה של "בואו נשתף הכל", סופה בדרך כלל פחות מוצלח. יש להתמקד בערך מוסף אחד או שניים שיניבו הכי הרבה תועלת לארגון.

להלן שלושה סוגים של ערך מוסף ודוגמאות למטרות ספציפיות נגזרות:

שיפור הקרבה (intimacy) ללקוח ושיפור תהליכים וידע הקשורים ללקוח. דוגמאות:
o        אחידות בשירות.

        One Stop Shop לנוחות הלקוחות.

o        ידע לנציגי השירות כדי לתת מענה לצרכים ובעיות יותר מהר ובשיחה אחת.

o        שיפור האינטימיות אל מול הלקוח כדי לייקר את מחיר הנטישה.

o        מתן כלים לאיש המכירות למכור יותר, למכור יותר יעיל ולבצע מכירות חוזרות.

שיפור ושאיפה למצוינות בפיתוח המוצר ושיווקו. דוגמאות:
o        קיצור זמן הפיתוח.

o        שילוב הידע והפונקציונאליות הנכונים במוצר או בשירות (שיפור האיכות).

o        הקטנת עלויות הפיתוח (הגדלת רווחיות).

ייעול תפעולי. מתאים כאשר:
o        יש עשרות או מאות יחידות עבודה / פעילויות דומות בארגון.

o        במיזוגים, כאשר רוצים להשיג סינרגיה לא רק מהגודל אלא מהידע המצרפי.

o    בשותפויות עם גורמים חיצוניים, כאשר על הצדדים לשתף ידע לביצוע מיטבי של המיזם המשותף.

מובן שניתן לשנות את הערך המוסף לאורך זמן, בהתאם להשתנות הארגון והשוק.

גורמים מאפשרים:

 
ישנם ארבעה גורמים מאפשרים המעודדים את שיתוף הידע ומהווים כר  עבורו:

תרבות

הרבה נאמר על תרבות. אין ספק שתרבות ארגונית משתפת ידע הנה נכס בל יתואר. תרבות הנה שילוב של היסטוריה משותפת, ציפיות, חוקים לא כתובים וכללים חברתיים המשפיעים על התנהגות כולם, מראשון המנהלים ועד אחרון הפקידים ואנשי הייצור.

במחקרו משנת 1995 למד סזולנסקי כי המנבא הטוב ביותר לשיתוף ידע הנו חוזק הקשר בין מוסר הידע ומקבלו.

תרבויות משתפות ידע נמצא בארגונים בהם יש:

למידה באמצעות הוראה ושיתוף.
הבנה קהילתית דרך סיפור סיפורים.
העברה מתמשכת ופיתוח ידע חדש תוך כדי צבירת הניסיון.
תחומי עניין והתמחות משותפים.
בעיות ואתגרים משותפים; אתיקה מקצועית חזקה.
קשרים אישיים טובים.
 

ניתן לשפר תרבות ארגונית משתפת ידע (עד כמה שהדבר נשמע קשה). צעדים בהם כדאי לנקוט:

יש להאמין כי אנשים רוצים לשתף.
הובלת מהלך שיתוף הידע דרך עשיה בשטח (לימוד דרך הרגליים- מ.ל.).
הישענות על שני כוחות מרכזיים בארגון: קפיטליזם (יעילות ומועילות עסקית) ודמוקרטיה (!).
פיתוח קשרים משתפים.
הגדרת אחריות אישית לאנשים לפיתוח ידע ושיתופו.
פיתוח תחושת מוכוונות ארגונית קולקטיבית.
 

כותבי הספר נדרשים לשאלת התגמול. האם תגמול הנה הדרך לעידוד וטיפוח התרבות?

הם מכירים בכך שיש אסכולות שונות. עם זאת הם נוטים שלא לתגמל, היות ותגמול לבדו לא ישיג את התוצאה הרצויה.

טכנולוגיה
 

אין ספק שטכנולוגיה (מחשוב) היא לא העיקר. עם זאת, אין ספק שהטכנולוגיה נתנה את קפיצת המדרגה המשמעותית ביותר לניהול הידע, בשנים האחרונות. טכנולוגיה מאפשרת; היא ליצור קשרים, אך לא יוצרת אותם.

כותבי הספר נותנים דעתם על מספר סוגיות טכנולוגיות (כמו פלטפורמה), רובן אינן כבר רלוונטיות.

ברמת פתרונות ניהול הידע, מונים הכותבים ארבע סוגי פתרונות מרכזיים:

1. מאגרי תכנים מובנים.
2. מאגרי שיחות ודיונים.
3. מפות מומחים והתמחויות.
4. מנגנוני העברת מסמכים ווידיאו.

מספר תובנות לגבי אופן מימוש הפן הטכנולוגי בפעילויות ניהול ידע:

הגדרת סטנדרטים לפלטפורמות אחידות בכלל הארגון.
התאמת פתרונות ניהול הידע למטרות ניהול הידע (התאמת צרכים לפתרונות- מ.ל.).
פיתוח דרך מובנית לקטלוג מידע וידע וארגונם.
שמירה על גמישות. שום טכנולוגיה לא הגיעה מסיני, והכל בר שינוי.
החזקת גישה מעשית ולא מושלמת.
מדידה.
 

חזרה
 

תשתית ארגונית
 

תשתית ארגונית תומכת כוללת את:

1. המנגנונים המאפשרים את זרימת הידע בארגון (טכנולוגיה, תהליכים ורשתות חברתיות).

2. המבנה הארגוני התומך את תהליך ניהול הידע.

ניהול השינוי אינו בא מעצמו, אינו פשוט או מהיר. ששה גורמים מעכבים מרכזיים כוללים:

1. ידע חבוי- אנשים לא יודעים מה הם יודעים; אנשים לא יודעים שאנשים אחרים נדרשים לידע שלהם.

2. עיוורון- אנשים לא יודעים שאנשים אחרים בארגון מחזיקים ידע שחשוב להם.

3. ידע סמוי לכוד- ידע סמוי מהווה 80% מהידע הארגוני החשוב, אך לא מנוהל, כי קשה עשרת מונים לביטוי, הבניה והעברה.

4. תפיסת "אנחנו שונים"- ידע ערכי נדחה מתוך תפיסה של המקבל שאכן הוא שונה מאחרים.

5. חסר בזמן- אין לאנשים זמן להתפנות לנהל ידע, גם אם ניהול הידע חוסך זמן.

6. מימוש הנו תהליך קשה.

ניתן לראות אחד או שילוב של מנגנונים תומכים לשיתוף הידע:

עצמי- העובדים אחראים לעשות שימוש בכלי ניהול הידע שהארגון מעמיד לרשותם.
רשת תומכת של מנהלי ידע ואנשי תמיכה- המסייעת בידי העובדים ותומכת אותם.
מתעדים, מומחי תוכן וסוכני שינוי- האחראים להקלה מירבית על העובד כדי שישתף ידע.
 

חזרה
 

מדידה
 

ישנו ויכוח משמעותי האם כדאי למדוד ומתי. כותבי הספר מצהירים על עצמם שהם בדעת מיעוט, אך הם גורסים כי מדידה הנו גורם מאפשר חשוב ואין להתעלם ממנו למרות שאינו קל ליישום.

ישנם מספר סוגי מדידה שניתן לממש אותם חלקם או כולם:

1. מדידת תפוקות.

2. מדידת פעילות.

3. מדידת תשומות.

להלן דוגמאות אפשריות למדידת תפוקות אל מול הערכים המוספים שהוגדרו לעיל:

• לקוח-
  * רמת שימור לקוחות.
  * מספר קריאות המנוהלות מידי יום.
  * מספר קריאות המקבלות מענה בשיחה/מפגש ראשוניים.
• 
  פיתוח מוצר ושיווקו-
  * הכנסות הנובעות משיווק מוצר חדש.
  * אחוז ההכנסות של מוצרים חדשים מכלל המכירות.
  * Time to Market- זמן הפיתוח.
  * מספר ההשקות לשנה. 
•  
  ייעול תפעול-:
  * עלות ליחידה.
  * יעילות תהליכים.
  * מספר כשלים.
  * זמן ייצור.
  * עלויות מלאי.
  * התאמה לתנאים סביבתיים.
  * רמת בטיחות.
   

שלבי ביצוע:

תכנון
 

מטרות שלב התכנון כוללות:

1. הערכת ההזדמנויות הנוכחיות הקיימות משיתוף ידע:

ניתן ללמוד על כך משאלות/לימוד הנושאים הבאים:

הבנת הידע הקיים; הבנת החשיבות הארגונית של הנושא ע"י הארגון; הבנת מצב שיתוף ידע קיים;  הבנה האם ישנם תהליכי רכישת ידע חיצוני ועד כמה; הבנה האם הידע עצמו נחשב בארגון למוצר; אילו טכנולוגיות משמשות את העברת הידע ושיתופו כיום; עד כמה הארגון מעודד כיום שיתוף ידע.

2. חקר הערך המוסף העסקי:

כולל ארבעה שלבים:

·         בחינת האסטרטגיה עסקית.

·         בחינת מצב נוכחי, כאבים ונקודות אפשריות לשיפור.

·         פיתוח מסגרת פעילות כוללת לניהול ידע.

·         ביצוע החלטות ריאליות לגבי אפיקי ניהול הידע בהם נפעל.

3. איתור מוביל לפרויקט ראשוני:

קריטי למצוא מוביל ש-

א.      מבין את הצורך.

ב.      בעל המשאבים הנדרשים כדי לתמוך בפעילות ניהול הידע.

4. יידוע והכנת הארגון לפעילות:

אין הכוונה ליידוע כלל הארגון. יש לאתר תת קבוצות, לנתח אילו תועלות יפיקו השותפים בקבוצות אלו מניהול הידע וידוע שלהם.

מומלץ להיעזר באנשים שביצעו תהליכים ארגוניים אחרים הקשורים לשיתוף ידע ולנסות להיעזר בהם ולגייסם בהבנה ותמיכה בנושא.

5. הגדרת ה- Business Case.

בשלב האחרון יש כבר בידי הצוות תמונה טובה של מהם הפרויקטים ומהם התהליכים הנותנים את הערך המוסף.

בשלב זה יש להציג את ה- Business Case ולקבל את הסכמת ותקצוב ההנהלה לפעילות.

חזרה
 

עיצוב
 

שלב העיצוב כולל:

1. החלטה על היקף הפעילות באופן ראשוני:

חשוב להדגיש כי גם אם פתרון יופעל בסופו של דבר באופן ארגוני, ראוי להתחיל עם קבוצות ממוקדות ולהרחיבו רק בהמשך, באופן מדורג.

2. למידה מאחרים- כיצד נכון לעצב את פרויקט ניהול הידע:

ארבעה טיפים אפשריים לבחירת פרויקט מתאים-

פרויקטים המקדמים את הביצועים העסקיים.
בחירת פרויקטים בעלי סיכויי הצלחה גבוהים.
פרויקטים המתאימים ומאפשרים חשיפת טכנולוגיות חדשות.
פרויקטים שבעלי סיכוי ליצירת פוטנציאל חיובי וקרדיט לפעילות ניהול הידע.
3. כתיבת תוכנית עבודה והקצאת משאבים.

תוכנית העבודה תכלול:

א.      שלבים ואבני דרך מרכזיות.

ב.      כיצד  משתפים את האחרים.

ג.       דרכי תקשור; דרכי הדרכה.

ד.      משאבים ותקציב.

ה.      גורמים אחראים לכל אחד מרכיבי הפעילות (הכוללים תוצר).

מימוש
 

מטרותיו של שלב המימוש הנם משימתיים:

1. התנעת הפרויקט.

אופן המימוש ישתנה בהתאם לסוג הפרויקט. במאמר זה לא מפורט אופן המימוש שכן-

א.      הוא מתאים לסוף שנות התשעים ולא היו כמעט מתודולוגיות מימוש.

ב.      מה שמכן מתואר, דליל למדי.

א. למידה מהשקות של פרויקטים קודמים.

2. מתן תמיכה לתוכן ולתהליך.

מספר עקרונות מנחים-

א.      מפגשי פנים אל פנים הנם קריטיים.

ב.      פעם אחת לעולם אינה מספקת. יש לייצר יותר ממפגש אחד.

ג.       השקעה במתאמים ובעלי תפקידים נוספים, תמיד מצדיקה את עצמה בדיעבד.

ד.      יש לעשות כל מאמץ כדי להשיג תוצאות מוקדמות ונתפסות.

3. סקירה ולימוד.

4. השגת תוצאות.

שדרוג
 

מטרותיו של שלב השדרוג הנן:

1. איסוף סיפורי הצלחה ופרסום תוצאות ראשוניות.

2. שימוש בידע שנצבר לשדרוג והרחבת השורות.

3. יצירת תהליך ארגוני תומך לניהול מתמשך קבוע של התהליך.

בסביבה שכזו המלצתנו היא לפשט את הבחינה ע"י מיקודה והסתכלות על  ארבע קבוצות מרכזיות של תכונות:

x     דרישות בסיסיות;

x     דרישות תשתית;

x     ודרישות נוספות.

ולגבי העתיד? המנועים כל הזמן משתפרים. אם ניקח מוצר טוב מבית טוב (כן, לא שכחנו את החברה והשירות), נקבל גם את השאר בהמשך, בלי להסיט את הבחירה הנוכחית למקומות סקסיים אך לאו דווקא נדרשים.

שם המשחק? פישוט תהליך הבחירה.

מאחלים לכם הצלחה!

חקר רשתות חברתיות הוא המיפוי והמדידה של קשרים ושל זרימת מידע בין אנשים, קבוצות, ארגונים, מחשבים, או כל קבוצה אחרת המייצרת וצורכת מידע וידע.

הצמתים ברשתות הם האנשים או הקבוצות ואילו הקשרים בניהם מייצגים את הקשר או את זרימת המידע בין הצמתים.

SNA מספק ניתוח ויזואלי ומתמטי של מערכות יחסים וקשרים בין בני אדם.

בכל רשת  ניתן לזהות "שחקנים"- אינדבדואלים הנוטלים חלק ברשת ו- "צמתים" (Nodes)-דרכם זורם מידע וכן לנתח את מידת מרכזיותם עבור הרשת. ניתוח רשתות חברתיות מאפשר בחינה של מספר ממדים: סימטריות – המידה בה מתקיימים יחסים היררכיים או שוויוניים בין השחקנים ברשת; הדדיות- המידה בה השחקנים מגיבים האחד לשני ברשת; מולטיפלקסיות- המידה בה הקשרים ברשת הינם מרובדים; חוזק הרשת – מידת תכיפות הקשרים בין השחקנים; מרכזיות – המידה בה השחקן הוא מרכזי; תיווך – המידה בה השחקן מתווך בין שחקנים אחרים; סוגי הקשרים ועוד.

על מנת להבין את הרשתות ואת החברים בהם, אנו מעריכים את המיקום של השחקנים ברשת ומודדים את המרכזיות של הצמתים.

חקר הרשתות החברתיות מתמקד בחשיפת התבניות, דפוסי ההתנהגות, של אינטראקציה בין אנשים.

SNA מבוסס על ייצוג הנטייה האינטואיטיבית של חיי הפריטים המיוצגים בהן.

חקר הרשתות טוען שצורת חייו של אדם תלויה במידה רבה בצורת חייו של האדם אליו הוא קשור בקשר חברתי. ויותר מכך, יש הטוענים שהצלחות או כישלונות של ארגונים תלויים לעיתים בדפוסי ההתנהגות הנהוגים במבנה הפנימי שלהם.

בתרשים מתוארת " רשת העפיפון "  ( " Kite Network"), כפי שפותחה ע"י דיויד קראכהרדט, חוקר מוביל בתחום הרשתות החברתיות .שני צמתים ברשת קשורים אחד לשני במידה והם מדברים אחד עם השני על בסיס קבוע או שיש בניהם אינטראקציה כלשהי. בתרשים, אנדרה מתקשר על בסיס קבוע עם קרול אך לא עם אייק. לכן אנדרה וקרול מחוברים אך אין קשר בין אנדרה לאייק.

רשת זו מציגה בצורה ברורה את ההבחנה בין שלושת סוגי המרכזיות הנמדדות:  

Degree Centrality, Betweenness Centrality, Closeness Centrality .

Degree: בוחנת את מספר האנשים שפנו לשחקן לצורך קבלת עצה או עזרה (Indegree), וכן את מספר האנשים שהשחקן פנה אליהם לצורך עצה או עזרה Outdegree)). ניתן לכנותה גם מרכזיות כוכב.  ה- Indegree וה- Outdegree הם לעתים אינדיקאטורים טובים של הסטאטוס הלא פורמאלי שיש לשחקן בארגון. לדוגמא אנשים בעלי Indegree גבוה ברשת יחסי עצה הם אלו בעלי הניסיון ויודעים כיצד לתת עצה. לעומתם, אלו בעלי Outdegree גבוה נוטים לפנות לאחרים.

בתרשים לדיאנה יש את מספר הקשרים הישירים הגבוה ביותר ברשת. דבר ההופך אותה לצומת הפעילה ביותר.

Betweenness: מדד זה בוחן עד כמה השחקן מתווך בין שחקנים אחרים שלא קשורים זה לזה ברשת. יכולת התיווך עולה ביחס ישר למידת הבלעדיות של השחקן על גשרים בין תת-אשכולות. ככל שמדד זה גבוה יותר, כך נראה, שלשחקן פוטנציאל הדברות ואולי השפעה עם חלקים שונים של הרשת שאין ביניהם קשר ישיר, והוא יכול לנצל משאבים  .

שחקן בעל Betweenness גבוה הוא כשומר סף (gatekeeper) למידע שעובר ברשת. שחקן זה הוא שחקן המקושר לאחרים שאינם מחוברים ברשת, בשל כך מכונה Betweenness גם מרכזיות מתווכת.

בתרשים, לעומת דיאנה המחוברת בכמות הקשרים הישירים הגבוהה ביותר, להתר יש פחות קשרים ישירים. אולם להתר יש את אחד המקומות הטובים ביותר ברשת. היא נמצאת בין שני מחוזות מרכזיים ומגלמת את תפקיד הברוקר ברשת. תפקידה ברשת משמעותי ובלעדיה זרימת המידע והידע לכיוון אייק וג'ין תפסק.

 Closeness: מוגדרת לפי המידה בה ישות חברתית אחת יכולה להיחשף למידע, לעמדות ולהתנהגויות של האחרת ברשת.

כיום השימוש בחקר רשתות חברתיות הולך וגובר. שימוש בנושא ניתן למצוא בבתי חולים לצורך מיפוי ומדידה של התפשטות של מחלה. בארגונים גלובליים SNA תומך בשיפור החדשנות בקבוצות של מדענים וחוקרים, עוזר במיפוי רשתות חברתיות של מנהלים ע"י זרימת המידע בהודעות דואר אלקטרוני ועוד.

ארגון עולמי העוסק בחקר רשתות חברתיות הוא ה INSNA (International Network for Social Network Analysis ). הארגון הוא ארגון מקצועי לחוקרים המתעניינים בנושא. הארגון הוא אגודה ללא כוונת רווח שהוקם ב 1978 ויושב ופועל מארה"ב.

המונח "ועדת היגוי" הנו מונח מוכר וידוע, ומיושם במידה כזו או אחרת בחלק ניכר מהארגונים. כוחה ומיקומה של ועדת ההיגוי בארגון מאפשרים לה להעלות על

המסלול הנכון נושאים מרכזיים אותם מעוניין הארגון לקדם. במידה ופעילותה של הועדה מתבצעת בצורה טובה, תרומתה לא תסולא בפז, יחד עם זאת,פעילות שכזו אינה תמיד טריוויאלית ונתקלנו לא אחת מועדת ההיגוי הסובלת מבעיה תדמיתית.

להלן חלק מהתפיסות הקיימות בשטח לגבי ועדות היגוי:

• הועדה מנותקת מצרכי השטח, אין לה תפיסה טובה לגבי הצרכים האמיתיים
• הועדה מהווה שופר להחלטות ההנהלה ואינה דואגת לאינטרסים של כלל העובדים
• הועדה היא חותמת גומי בלבד, כל ההחלטות החשובות התקבלו מבעוד מועד
• הועדה היא גוף נטול שיניים, אין לה את היכולת להורות על שינויים מהותיים
• מרבית ועדות ההיגוי מתמסמסות עם הזמן 

בבואנו להקים ועדת היגוי לתחום ניהול הידע בארגון, עומד בפנינו האתגר של התגברות על  התפיסות הללו, כמו גם הפיכת הועדה לגוף התורם משמעותית ומקדם בפועל את ניהול הידע בארגון. פרופיל התפקיד המוצע בזאת, יאפשר להערכתנו, התמודדות טובה ומוכוונת יותר עם האתגרים אותם ציינו מעלה.

זה לא סוד שועדת היגוי טובה אמורה לכלול ייצוג הולם לכלל היחידות הארגוניות. יחד עם זאת, בתחום ניהול הידע ישנה חשיבות רבה ליצירת "הרכב מנצח" שיתמוך ויקדם בצורה אופרטיבית את התחום. הרכב שכזה כולל להערכתנו מעבר לנציגי המשתמשים וההנהלה

שהימצאותם בוועדה מובנת מאליהם, גם שלושה אנשי מפתח, הרלוונטיים בעיקר לתחומנו:

• נציג טכנולוגי : נציג זה יכול לסייע בבחירה מושכלת של הפלטפורמה עליה עובדים, לציין יתרונות וחסרונות בולטים לכל כלי בהתאמה לצרכי הידע המועלים בוועדה, לחזות שינויים מערכתיים העלולים להשפיע על הפרויקט, לוודא התממשקות טובה של מערכות תפעוליות עם הכלי אותו בחרנו ואף לוודא שלא תיווצר כפילות בהקמת מערכת נוספת שכבר ניתן לה פתרון ארגוני על ידי פרויקט ניהול הידע.

• נציג משאבי אנוש : נציג משאבי אנוש יוכל לחבר את הפרויקט לתרבות הארגונית הרווחת, לתת את הדעת על דגשים תרבותיים באופן היישום וההטמעה של הפרויקט וכן לתת משוב על פידבקים א-פורמאליים המתקבלים מהשטח.

• נציג כלכלי: רתימה של נציג המחלקה האחראית על תקצוב הפרויקט, טומנת בחובה יתרונות ברורים למדי. נציג שכזה יוכל לתת סקירה מתמשכת על מצב ניצול התקציב, לבצע מו"מ מול ספקים כך שמינימום תקציב יאפשר ליחידה לבצע מקסימום פעילויות ובשעת דחק אף למצוא פתרונות יצירתיים למצוקה תקציבית. 

אז אחרי שבחרנו הרכב מנצח, נשאלת השאלה מה תפקידי הועדה ? התשובה טמונה בעצם ההגדרה. ועדת היגוי תפקידה לנווט את הפרויקט על היבטיו השונים: 

• אחראית לקביעת מדיניות ניהול הידע
• אחראית לקביעת סדרי עדיפויות
• אחראית לבקרת ההתקדמות על פי המדיניות שהותוותה
• אחראית לטיפול בצמתי החלטה חשובים/מהותיים בתהליך

ולסיכום: מקום מושבה הרם של ועדת ההיגוי וראיית העל שקיימת לה על היבטיו השונים של הארגון, מאפשרים לה לקבל החלטות עקרוניות על תהליך ניהול הידע.

היות וועדת היגוי מעצם טיבה היא גוף שאמור להתוות את הדרך ולא ליישמו בפועל (תפקיד זה שמור לצוות המשימה, ראו סקירתנו מגיליון יוני 2007), יחד עם זאת, אנו מקווים כי הטיפים הבאים יעזרו לכם להניע את החברים בוועדה מכיוון של מעורבות פסיבית, לפעילות שהיא יותר אקטיבית:

• תזכורות שוטפות על התקדמות הפרויקט: על אף שזמנם של מרבית המנהלים דחוק, ולא בהכרח ימצאו את הזמן להגיע לישיבות, הניסיון מלמדנו כי רובם אוהבים לדעת מה קורה וישמחו לקבל תזכורות במייל על התקדמות הפרויקט. תזכורות אלו הן דרך לשמור על החברים בוועדה בתמונה ואף להפחית את אלמנט ההפתעה  כאשר יגיעו לישיבה הבאה, בה לא יצטרכו "לעכל" בבת אחת את כל החומר. 

• ישיבות קבועות : רצוי לקבוע מראש את התדירות של הישיבות ולשלוח זימונים מבעוד מועד. יצירה של דפוס פגישות קבוע, נותן משנה תוקף לחשיבות הוועדה ומאפשר לה להפוך לגורם קבוע שלא מתמסמס עם הזמן.

• תבנית לקיום הישיבות : רצוי לקיים מבנה קבוע הכולל את האלמנטים הבאים: מה נעשה עד כה, מה התכנון העתידי ומה השאלות המרכזיות שעל הפרק. רצוי כמובן לשלוח חומרים מקדימים ככלי לגירוי החשיבה כך שחברי הועדה יוכלו להספיק לעבד את המידע ולגבש לעצמם דעה בנושא. יש לזכור שהזמן המוקדש לועדות היגוי הוא קצר ולכן יש למקסם אותו ולמקדו בשאלות המשמעותיות/המרכזיות שעל הפרק.

•  תקשור החלטות הועדה : יש לתקשר את החלטות הועדה לכלל המנהלים בארגון. מומלץ לציין במקרים אלו לא רק את ההחלטה הסופית שנתקבלה אלא אף את מערכת השיקולים שהובילה אליה, שהרי הועדה עוסקת בסוגיות עקרוניות שיכול להיות שנרצה לחזור אליהן בעתיד כשנתקל בקושי, במקרה דומה וכו'.

לסיכום: ועדת ההיגוי יכולה להיות כלי עזר נהדר ותומך מרכזי של פעילויות ניהול הידע בארגון, צריך רק לעזור לה לעזור לנו !!

פרויקט ניהול הידע בארגון אינו פרויקט של אדם אחד, יהיה משוגע לדבר אשר יהיה.  

הצלחת הפרויקט תלויה ברובה בתמיכה וחסות מצד הנהלת הארגון. המאמר סוקר דרכים שונות ליצירת מחויבות הנהלה לפרויקט ניהול הידע, ואף מגדיר את עשרת ההתחייבויות אותן יש לדרוש מההנהלה לטובת הצלחת פרויקט ניהול הידע בארגון.

חשוב ומעניין.                              

אתר האינטרנט החודשי נבנה על מנת ללוות את הספר ""knowing knowledge שכתב ג'ורג' סימנס. הסופר שהוציא לאור את הספר באופן שונה משאר הספרים, אפשר לקוראים להביע את דעתם על הספר טרם הוצאתו על מנת לעדכנו ולתקף את תכניו. באתר ניתן להוריד את הספר עצמו ואף להצטרף לדיונים ולהעלות שאלות בנוגע לספר בבלוג הקיים באתר.

כדאי לקרוא!

".The more expertise you have, the greater your responsibility to help others"

"Enabling Knowledge" by Georg von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka

ירחון 2KNOW עוקב אחר אירועי ניהול הידע המובילים בארץ ובעולם:

• לקורסים וכנסים העדכניים ביותר של חברת ROM  לחצו כאן
   
• לקורסים וכנסים העדכניים ביותר בארץ ובעולם לחצו כאן