אני קוראת ספרים רבים בתחום ניהול הידע ויסודותיו. אך אין ספק, שספר זה If Only we knew what we know, שנכתב ע"י O'Dell ו-Grayson, מנכ"לית ומייסד APQC – ארגון אמריקאי ללא כוונות רווח לאיכות, הנו אחד הספרים המומלצים. מדובר בספר העוסק בניהול ידע – תוך שיתוף הידע הארגוני הקיים (בניגוד לספרים אחרים, דוגמת ספריו של Nonaka, המתמקדים בפיתוח ידע חדש). הספר קל לקריאה, כתוב באופן סדור היטב, ומסייע לכניסה לעולם ניהול הידע. אמנם הספר נכתב כבר ב- 1998 , וישנם פרקים שפחות רלוונטיים (הן ברמת הטכנולוגיה, ובן ברמת המתודולוגיות המעשיות, לקראת סוף הספר), אך בהחלט, רוב פרקיו של הספר ראויים, מלמדים, קליטים, ואכן מומלצים.

מאמר זה סוקר את הספר, והוא מאורגן בהתאם לעקרונות המסדרים שבספר. ברוח ההתפתחויות הטכנולוגיות, ניתן לקרוא אותו באופן אינטראקטיבי, תוך שיוט והתמצאות במפה המנחה. המאמר מדגיש את הפרקים שהנם יותר רלוונטיים גם כיום, אך חסר את סיפורי הלקוח. סיפורים אלו של Amoco, World bank, Texas Instruments ואפילו סיפורם של Buckman Laboratories כלולים בספר. הסיפור של Buckman למשל, מתאר גם איך הגה Buckman את פעילות ניהול הידע בארגונן, אי שם ב- 1992 בהתאוששות ממחלה בעטייה נעדר שבועיים מהעבודה, ובעקבותיה הבין את חשיבות הידע הארגוני מתוך החסר. לצורך קריאת סיפורים אלו, כמו גם לטובת פרטים מעמיקים יותר מעבר למתואר כאן במאמר, יש לפנות ולקרוא את הספר במלואו.

מטרתו של הספר להעביר שלושה מסרים מרכזיים:

•       שיתוף ידע ארגוני נכון- מייצרת כסף.
•       כדי להפוך ידע לרווח יש להתמקד באחד או יותר ערכים מוספים:

o        שיפור הקרבה (Intimacy) ללקוח ושיפור תהליכים וידע הקשורים ללקוח.

o        שיפור ושאיפה למצוינות בפיתוח המוצר ושיווקו.

o        ייעול תפעולי.

•       כדי להבטיח מימוש בפועל, יש לתכנן תהליך סדור, הכולל הן את השלבים והן את הגורמים המאפשרים (enabling context) המובילים לשינוי: תשתית ארגונית, תרבות, טכנולוגיה (מחשוב) ומדידה.

הקדמה- מהו ניהול ידע?

ניהול ידע הנה מסגרת (framework) ותפיסה ניהולית הכוללת בניית אמצעים להעברת ידע, על בסיס ניסיון העבר (מ.ל.- רוב ההגדרות הקיימות כוללת בניהול הידע יחד עם שיתוף הידע, גם את פיתוח הידע החדש).

חשוב לא פחות להסביר, מה ניהול ידע איננו:

ניהול ידע אינה דת, או קריאה רוחנית;
ניהול ידע אינה דרך לכנס עובדים סביב תפיסה פילוסופית משוכת;
ניהול ידע אינה חיפוש אחרי האמת (היא יותר קרובה לעשיית כסף);
ניהול ידע אינה מדע;
ניהול ידע אינה אופנה ניהולית חולפת.

מדוע אינה אופנה חולפת?

כי בנויה על עוצמת הלמידה האינסופית בארגון (ולכן חייבת לייצר משהו).
כי אם נעשית נכון, היא מעשית ביותר.
כי הטכנולוגיה הנה רק אמצעי, וניהול הידע מסתמך בראש וראשונה על מה שבראשי האנשים.
כי מבוססת על מודלים של פרויקטים, בהם אנשים נדרשים להתחיל אך גם לסיים, ולהביא תוצרים.
חזרה
 

הקדמה- גורמים מעכבים
ישנם גורמים מעכבים אישיים, ישנם ארגוניים-מערכתיים.

גורמים מעכבים אישיים:

1.     בורות - בעלי הידע לא חושבים שאחרים צריכים אותו; דורשי הידע אינם יודעים שהוא כבר בידי מישהו אחר.

2.     חוסר יכולת קליטה - אנשים חסרים את המשאבים (זמן, כסף וקשב) הנדרשים ללימוד הידע המתקבל והפיכתו לשימושי עבורם.

3.     חוסר בקשרים מוקדמים - כאשר לשני מנהלים אין קשר מוקדם ביניהם, סביר שלא שיאמצו פחות את הידע, זה של זה, בפעילותם.

4.     חוסר מוטיבציה - לא תמיד אנשים רואים סיבה עסקית מספקת להעברת הידע ושיתופו.

גורמים מעכבים מערכתיים:

ישנן מספר טיפוסי חברות הדוחות ומעכבות ניהול ידע. טיפוסים אלו כוללים:

1.     חברת סילו (Silo) בע"מ - ארגון הממקסם את כל אחת מיחידותיו, על חשבון המקסום המשותף.

2.     חברת  NIH - Not Invented Here בע"מ - ארגון המעדיף פיתוח חדש על שימוש בידע קיים, ובוודאי של אחרים.

3.     חברת בבל בע"מ - יד ימין לא יודעת מה עושה יד שמאל בארגון.

4.     חברת הכל-לפי-הספר בע"מ - ארגון המקדש עבודה לפי הנהלים, ולכן אם ידע שותף והוכר, יעבדו כולם לפיו. הבעיה: הארגון אינו נותן מקום לשיתוף מה שמעבר לנוהל (כמו ידע סמוי).

5.     חברת הוסף-מעל-הכל בע"מ - ארגון ששמח לשיתוף ידע, כמו גם למיזמים חיוביים אחרים, אך חושב שניתן לעשות זאת ללא תוספת משאבים ארגונית, מעל כל יתר המטלות.

אם הארגון בו אתם נמצאים דומה לאחת או יותר מהחברות, אל תתייאשו. ניתן לשנות: ע"י ההכרה בצורך לשינוי, ע"י הבנת המקום הנוכחי, ע"י תוכנית עבודה מפורטת ותוכנית שינוי בפועל- תוכלו לגרום לארגונכם להקטין ולהחליש את הגורמים המעכבים.

חזרה
 

ערכים מוספים
קביעת הערכים המוספים ומכאן גזירת המטרות אותן ישרת ניהול הידע, הנה קריטית להצלחת התהליך. אידיאולוגיה של "בואו נשתף הכל", סופה בדרך כלל פחות מוצלח. יש להתמקד בערך מוסף אחד או שניים שיניבו הכי הרבה תועלת לארגון.

להלן שלושה סוגים של ערך מוסף ודוגמאות למטרות ספציפיות נגזרות:

שיפור הקרבה (intimacy) ללקוח ושיפור תהליכים וידע הקשורים ללקוח. דוגמאות:
o        אחידות בשירות.

        One Stop Shop לנוחות הלקוחות.

o        ידע לנציגי השירות כדי לתת מענה לצרכים ובעיות יותר מהר ובשיחה אחת.

o        שיפור האינטימיות אל מול הלקוח כדי לייקר את מחיר הנטישה.

o        מתן כלים לאיש המכירות למכור יותר, למכור יותר יעיל ולבצע מכירות חוזרות.

שיפור ושאיפה למצוינות בפיתוח המוצר ושיווקו. דוגמאות:
o        קיצור זמן הפיתוח.

o        שילוב הידע והפונקציונאליות הנכונים במוצר או בשירות (שיפור האיכות).

o        הקטנת עלויות הפיתוח (הגדלת רווחיות).

ייעול תפעולי. מתאים כאשר:
o        יש עשרות או מאות יחידות עבודה / פעילויות דומות בארגון.

o        במיזוגים, כאשר רוצים להשיג סינרגיה לא רק מהגודל אלא מהידע המצרפי.

o    בשותפויות עם גורמים חיצוניים, כאשר על הצדדים לשתף ידע לביצוע מיטבי של המיזם המשותף.

מובן שניתן לשנות את הערך המוסף לאורך זמן, בהתאם להשתנות הארגון והשוק.

גורמים מאפשרים:

 
ישנם ארבעה גורמים מאפשרים המעודדים את שיתוף הידע ומהווים כר  עבורו:

תרבות

הרבה נאמר על תרבות. אין ספק שתרבות ארגונית משתפת ידע הנה נכס בל יתואר. תרבות הנה שילוב של היסטוריה משותפת, ציפיות, חוקים לא כתובים וכללים חברתיים המשפיעים על התנהגות כולם, מראשון המנהלים ועד אחרון הפקידים ואנשי הייצור.

במחקרו משנת 1995 למד סזולנסקי כי המנבא הטוב ביותר לשיתוף ידע הנו חוזק הקשר בין מוסר הידע ומקבלו.

תרבויות משתפות ידע נמצא בארגונים בהם יש:

למידה באמצעות הוראה ושיתוף.
הבנה קהילתית דרך סיפור סיפורים.
העברה מתמשכת ופיתוח ידע חדש תוך כדי צבירת הניסיון.
תחומי עניין והתמחות משותפים.
בעיות ואתגרים משותפים; אתיקה מקצועית חזקה.
קשרים אישיים טובים.
 

ניתן לשפר תרבות ארגונית משתפת ידע (עד כמה שהדבר נשמע קשה). צעדים בהם כדאי לנקוט:

יש להאמין כי אנשים רוצים לשתף.
הובלת מהלך שיתוף הידע דרך עשיה בשטח (לימוד דרך הרגליים- מ.ל.).
הישענות על שני כוחות מרכזיים בארגון: קפיטליזם (יעילות ומועילות עסקית) ודמוקרטיה (!).
פיתוח קשרים משתפים.
הגדרת אחריות אישית לאנשים לפיתוח ידע ושיתופו.
פיתוח תחושת מוכוונות ארגונית קולקטיבית.
 

כותבי הספר נדרשים לשאלת התגמול. האם תגמול הנה הדרך לעידוד וטיפוח התרבות?

הם מכירים בכך שיש אסכולות שונות. עם זאת הם נוטים שלא לתגמל, היות ותגמול לבדו לא ישיג את התוצאה הרצויה.

טכנולוגיה
 

אין ספק שטכנולוגיה (מחשוב) היא לא העיקר. עם זאת, אין ספק שהטכנולוגיה נתנה את קפיצת המדרגה המשמעותית ביותר לניהול הידע, בשנים האחרונות. טכנולוגיה מאפשרת; היא ליצור קשרים, אך לא יוצרת אותם.

כותבי הספר נותנים דעתם על מספר סוגיות טכנולוגיות (כמו פלטפורמה), רובן אינן כבר רלוונטיות.

ברמת פתרונות ניהול הידע, מונים הכותבים ארבע סוגי פתרונות מרכזיים:

1. מאגרי תכנים מובנים.
2. מאגרי שיחות ודיונים.
3. מפות מומחים והתמחויות.
4. מנגנוני העברת מסמכים ווידיאו.

מספר תובנות לגבי אופן מימוש הפן הטכנולוגי בפעילויות ניהול ידע:

הגדרת סטנדרטים לפלטפורמות אחידות בכלל הארגון.
התאמת פתרונות ניהול הידע למטרות ניהול הידע (התאמת צרכים לפתרונות- מ.ל.).
פיתוח דרך מובנית לקטלוג מידע וידע וארגונם.
שמירה על גמישות. שום טכנולוגיה לא הגיעה מסיני, והכל בר שינוי.
החזקת גישה מעשית ולא מושלמת.
מדידה.
 

חזרה
 

תשתית ארגונית
 

תשתית ארגונית תומכת כוללת את:

1. המנגנונים המאפשרים את זרימת הידע בארגון (טכנולוגיה, תהליכים ורשתות חברתיות).

2. המבנה הארגוני התומך את תהליך ניהול הידע.

ניהול השינוי אינו בא מעצמו, אינו פשוט או מהיר. ששה גורמים מעכבים מרכזיים כוללים:

1. ידע חבוי- אנשים לא יודעים מה הם יודעים; אנשים לא יודעים שאנשים אחרים נדרשים לידע שלהם.

2. עיוורון- אנשים לא יודעים שאנשים אחרים בארגון מחזיקים ידע שחשוב להם.

3. ידע סמוי לכוד- ידע סמוי מהווה 80% מהידע הארגוני החשוב, אך לא מנוהל, כי קשה עשרת מונים לביטוי, הבניה והעברה.

4. תפיסת "אנחנו שונים"- ידע ערכי נדחה מתוך תפיסה של המקבל שאכן הוא שונה מאחרים.

5. חסר בזמן- אין לאנשים זמן להתפנות לנהל ידע, גם אם ניהול הידע חוסך זמן.

6. מימוש הנו תהליך קשה.

ניתן לראות אחד או שילוב של מנגנונים תומכים לשיתוף הידע:

עצמי- העובדים אחראים לעשות שימוש בכלי ניהול הידע שהארגון מעמיד לרשותם.
רשת תומכת של מנהלי ידע ואנשי תמיכה- המסייעת בידי העובדים ותומכת אותם.
מתעדים, מומחי תוכן וסוכני שינוי- האחראים להקלה מירבית על העובד כדי שישתף ידע.
 

חזרה
 

מדידה
 

ישנו ויכוח משמעותי האם כדאי למדוד ומתי. כותבי הספר מצהירים על עצמם שהם בדעת מיעוט, אך הם גורסים כי מדידה הנו גורם מאפשר חשוב ואין להתעלם ממנו למרות שאינו קל ליישום.

ישנם מספר סוגי מדידה שניתן לממש אותם חלקם או כולם:

1. מדידת תפוקות.

2. מדידת פעילות.

3. מדידת תשומות.

להלן דוגמאות אפשריות למדידת תפוקות אל מול הערכים המוספים שהוגדרו לעיל:

• לקוח-
  * רמת שימור לקוחות.
  * מספר קריאות המנוהלות מידי יום.
  * מספר קריאות המקבלות מענה בשיחה/מפגש ראשוניים.
• 
  פיתוח מוצר ושיווקו-
  * הכנסות הנובעות משיווק מוצר חדש.
  * אחוז ההכנסות של מוצרים חדשים מכלל המכירות.
  * Time to Market- זמן הפיתוח.
  * מספר ההשקות לשנה. 
•  
  ייעול תפעול-:
  * עלות ליחידה.
  * יעילות תהליכים.
  * מספר כשלים.
  * זמן ייצור.
  * עלויות מלאי.
  * התאמה לתנאים סביבתיים.
  * רמת בטיחות.
   

שלבי ביצוע:

תכנון
 

מטרות שלב התכנון כוללות:

1. הערכת ההזדמנויות הנוכחיות הקיימות משיתוף ידע:

ניתן ללמוד על כך משאלות/לימוד הנושאים הבאים:

הבנת הידע הקיים; הבנת החשיבות הארגונית של הנושא ע"י הארגון; הבנת מצב שיתוף ידע קיים;  הבנה האם ישנם תהליכי רכישת ידע חיצוני ועד כמה; הבנה האם הידע עצמו נחשב בארגון למוצר; אילו טכנולוגיות משמשות את העברת הידע ושיתופו כיום; עד כמה הארגון מעודד כיום שיתוף ידע.

2. חקר הערך המוסף העסקי:

כולל ארבעה שלבים:

·         בחינת האסטרטגיה עסקית.

·         בחינת מצב נוכחי, כאבים ונקודות אפשריות לשיפור.

·         פיתוח מסגרת פעילות כוללת לניהול ידע.

·         ביצוע החלטות ריאליות לגבי אפיקי ניהול הידע בהם נפעל.

3. איתור מוביל לפרויקט ראשוני:

קריטי למצוא מוביל ש-

א.      מבין את הצורך.

ב.      בעל המשאבים הנדרשים כדי לתמוך בפעילות ניהול הידע.

4. יידוע והכנת הארגון לפעילות:

אין הכוונה ליידוע כלל הארגון. יש לאתר תת קבוצות, לנתח אילו תועלות יפיקו השותפים בקבוצות אלו מניהול הידע וידוע שלהם.

מומלץ להיעזר באנשים שביצעו תהליכים ארגוניים אחרים הקשורים לשיתוף ידע ולנסות להיעזר בהם ולגייסם בהבנה ותמיכה בנושא.

5. הגדרת ה- Business Case.

בשלב האחרון יש כבר בידי הצוות תמונה טובה של מהם הפרויקטים ומהם התהליכים הנותנים את הערך המוסף.

בשלב זה יש להציג את ה- Business Case ולקבל את הסכמת ותקצוב ההנהלה לפעילות.

חזרה
 

עיצוב
 

שלב העיצוב כולל:

1. החלטה על היקף הפעילות באופן ראשוני:

חשוב להדגיש כי גם אם פתרון יופעל בסופו של דבר באופן ארגוני, ראוי להתחיל עם קבוצות ממוקדות ולהרחיבו רק בהמשך, באופן מדורג.

2. למידה מאחרים- כיצד נכון לעצב את פרויקט ניהול הידע:

ארבעה טיפים אפשריים לבחירת פרויקט מתאים-

פרויקטים המקדמים את הביצועים העסקיים.
בחירת פרויקטים בעלי סיכויי הצלחה גבוהים.
פרויקטים המתאימים ומאפשרים חשיפת טכנולוגיות חדשות.
פרויקטים שבעלי סיכוי ליצירת פוטנציאל חיובי וקרדיט לפעילות ניהול הידע.
3. כתיבת תוכנית עבודה והקצאת משאבים.

תוכנית העבודה תכלול:

א.      שלבים ואבני דרך מרכזיות.

ב.      כיצד  משתפים את האחרים.

ג.       דרכי תקשור; דרכי הדרכה.

ד.      משאבים ותקציב.

ה.      גורמים אחראים לכל אחד מרכיבי הפעילות (הכוללים תוצר).

מימוש
 

מטרותיו של שלב המימוש הנם משימתיים:

1. התנעת הפרויקט.

אופן המימוש ישתנה בהתאם לסוג הפרויקט. במאמר זה לא מפורט אופן המימוש שכן-

א.      הוא מתאים לסוף שנות התשעים ולא היו כמעט מתודולוגיות מימוש.

ב.      מה שמכן מתואר, דליל למדי.

א. למידה מהשקות של פרויקטים קודמים.

2. מתן תמיכה לתוכן ולתהליך.

מספר עקרונות מנחים-

א.      מפגשי פנים אל פנים הנם קריטיים.

ב.      פעם אחת לעולם אינה מספקת. יש לייצר יותר ממפגש אחד.

ג.       השקעה במתאמים ובעלי תפקידים נוספים, תמיד מצדיקה את עצמה בדיעבד.

ד.      יש לעשות כל מאמץ כדי להשיג תוצאות מוקדמות ונתפסות.

3. סקירה ולימוד.

4. השגת תוצאות.

שדרוג
 

מטרותיו של שלב השדרוג הנן:

1. איסוף סיפורי הצלחה ופרסום תוצאות ראשוניות.

2. שימוש בידע שנצבר לשדרוג והרחבת השורות.

3. יצירת תהליך ארגוני תומך לניהול מתמשך קבוע של התהליך.