1. ב23/07 בשעה 13:00 יתקיים כנס ניהול ידע מתארח של הפורום לניהול ידע בישראל.

הכנס יתקיים בעיריית תל אביב. מצ"ב קישור להזמנה. לפרטים והרשמה ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com

2.  בימים אלו נפתח פורום KM Legal המיועד לאנשים העוסקים בעולם המשפטי בניהול ידע. לפרטים נוספים ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com

3. החלו החודש הכשרות מורים לתכנית לימודים חדשה לקראת בגרות- "איתור ועיבוד מידע דיגיטלי: מידע, ידע ואינטרנט".
מנהלת התכנית- ד"ר אורית צייכנר, מובילת נושא ניהול ידע- ד"ר מוריה לוי
עקב ההתעניינות הגבוהה משתתפים בהכשרות 50 מורים ראשונים, המייצגים כ- 40 בתי ספר (במקום התכנית המקורית ל- 10 בתי ספר בלבד בשנה ראשונה).
http://www.user-1723486.cld.bz/igm250#24/z

מהו ניהול ידע? למצוא הסכמה על הגדרה אחת הוא אתגר שלא נגמר. ברוב המקרים תתקבלנה תשובות כגון: ידע צריך לנהל, ללקט ולהפיץ בארגון, באופן מתוכנן ומבוקר, כמו גם לייצרו, להנגישו וכמובן להקפיד שיהיה עדכני.

בסקר שנערך לאחרונה ובחן את מטרות ניהול הידע בקרב מנהלי ידע בארגונים בינוניים - גדולים עלו מספר מגמות. חלקן מוכרות לנו ומקבלות חיזוק נוסף, וחלקן טומנות בשורות חדשות.

בין המגמות המוכרות לנו, הנגשה וניהול תוכן ימשיכו לקחת חלק מרכזי בניהול ידע. כך גם הקהילות המקצועיות המאפשרות גישה לידע שנצבר בתחומי התמחות ספציפיים בארגון. עם זאת האתגר העיקרי בקהילות אלו הוא היכולת לתעל את הידע שנצבר בקהילות אלו לטובת הארגון כולו ולהנגיש אותו למשתמשים באמצעים טכנולוגיים אינטואיטיביים.

ארגונים ממשיכים לעמול ולשפר את שיטות העבודה בניהול ידע באמצעות הקמה או שדרוג של פורטלים ארגוניים, קהילות מקצועיות, מנועי חיפוש, תוך מתן דגש על יכולות חיפוש אנשים ותחומי מומחיות. בהמשך לכך, אין ספק שארגונים מודעים לצורך לאפשר זרימה של ידע בארגון, יחד עם זאת עדיין פחות מידי ארגונים משתפים עובדים בעלי ידע קריטי לתהליך, ויוצרים הזדמנויות למידה משמעותיות למקבלי ידע.

עוד עולה מהסקר שהבנת תרומתו של שימור הידע לארגון מבססת את מעמדה. ניהול ידע בהקשר זה, מסייע לכך שמחקרים ותפוקות עבודה מהעבר ימשיכו להיות נגישים בהווה כמו גם יאפשרו את השימוש בידע בעתיד.

התפיסה המרעננת שעולה מנתוני הסקר נעוצה במענה לשאלה מה צריכה להיות המטרה הסופית של ניהול הידע? בהקשר לכך, נחזור לרגע מספר שנים לאחור.

מעניין לצפות באבולוציה של עולם ניהול הידע על פני ציר הזמן. מתפיסת העבר של "ידע זה כוח" שזכתה להערכה והוקרה, ובעל הידע נתפס כסמכות המקצועית העליונה, ניהול הידע משנה דמותו בהווה לתפיסה של שיתוף בידע כשכל בעל ידע תורם פיסות מידע לצורך יצירת הידע השלם.

כל עניין השיתוף הבשיל לאיטו. אין ספק שהטכנולוגיה הקלה על שילוב המערכות ויצרה חיבור שהוא מעבר לגבולות מסורתיים, המדיה החברתית העלתה את הציפיות של אנשים לאינטראקציה ומשוב וחלחלה פנימה גם לתרבות הארגונית. תוצאות הסקר מאששות ששיתוף ידע הפך להיות ה"רגיל החדש". אומנם דרגות השתתפות של בעלי הידע יכולות להיות שונות, ועם זאת, באופן קולקטיבי נוצרים מאגרי ידע.

מה יהיה גלגולו הבא של ניהול הידע? בהתבסס על תשובותיהם של 90% !! ממשתתפי הסקר, נראה שניהול הידע עומד "לעלות כיתה" ויפתח פונקציונאליות בעלת ערך מוסף ברמה גבוהה יותר. פונקציונליות מתקדמת שתאפשר שימוש בידע הקיים (וזאת לאחר שכבר ליקטנו, לכדנו, הנגשנו ושיתפנו אותו) לצורך קבלת החלטות טובות יותר. אחרי הכל, כולנו יודעים לאן הבחירות הלא נכונות יכולות להוביל.

פונקציונאליות מתקדמת נוספת (ושנמצאת בשימוש גם כיום) בעולם ניהול הידע טמונה בתחום הפקת הלקחים. הפקת לקחים חוסכת זמן ומפחיתה את הסיכון לחזור על אותה שגיאה יותר מידי פעמים, וזאת באמצעות איסוף ועריכה של ידע מאחרים שבצעו משימות דומות בעבר.

מה צריכה להיות המטרה הסופית של אסטרטגיות ניהול ידע בארגון?

מתוך Where to for Knowledge Management in 2015: IDM Reader Survey

בעוד שמשיבי הסקר הסכימו כמעט פה אחד על המטרה של ניהול ידע, דעותיהם על החסמים העיקריים לביצועו היו מגוונות יותר.

"איי ידע" (Functional silos) זוהו כחסם העיקרי בקרב כמחצית מהנשאלים בסקר.

איי ידע הינו מונח המתאר יחידות עסקיות הפועלות בארגון באופן עצמאי, מגבשות מדיניות עצמאית, ללא תקשורת ושיתוף פעולה מספק עם יחידות אחרות. המצאות "איי ידע" שכאלו בארגון עלולים לפגום בהישגים הארגוניים מכיוון שתועלות השיתוף בידע כמו גם עבודת הצוות לוקות בחסר.

על אף ששיתוף ידע הפך ל"רגיל החדש" במקומות מסוימים עדיין קיימים מחסומים תרבותיים כגון אי רצון לשתף ידע.

השימוש במערכות ישנות Legacy systems)) מוזכר תכופות כמה שמהווה חסם עיקרי אך בפועל פחות מרבע מהנשאלים בסקר זיהו נושא זה כחסם. המעניין הוא שחסם מערכות הLegacy עשוי לחול לא רק על מערכות אלא גם על הצוות: לעתים קרובות, אנשים העובדים בארגון שנים רבות, אינם מוכנים לבצע משימות בסיסיות כמו העלאת מסמכים לפורטל הארגוני, יצירת נהלים למה שהם עושים וכו'.

חסם נוסף הוא בעצם מעין "תוצר לוואי" של החתירה לשיפור יכולות איתור הידע בארגון. אנו מלווים את החיפוש ארגוני ב metadata מובנית ובכך בעצם מבטלים את הגמישות של המערכת לאפשר מענה לסוגי ידע נוספים וחדשים.

העובדה שתהליכי ניהול השינוי ותהליכי ניהול המערכת צריכים להיות יעילים, קלים לשימוש וישימים, ברורה לנו ולא רק מעולם ניהול הידע. כך גם האמרה ש"כולנו עסוקים מדי" :-)

מה הם החסמים הגדולים ביותר לשימור ידע?

מתוך Where to for Knowledge Management in 2015: IDM Reader Survey

ולסיכום, אשאל אתכם שוב, איך הייתם מגדירים כעת ניהול ידע?

מקורות:
http://idm.net.au/article/0010488-where-knowledge-management-2015-idm-reader-survey
http://www.ame.org/sites/default/files/documents/88q1a3.pdf

מכירים את זה...? דו"חות עמוסים בנתונים עד כדי בלבול? גרפים שאי אפשר להבין או לעקוב אחריהם? תמונות מצב שנדרשות שעות/ ימים לפענוח? המון מספרים מפחידים?

כל אלה הם תוצאות של העמסת נתונים בתמונה אחת, לא תמיד צריכים את כולם, לא תמיד אפשר להפיק מהתמונה את הלקחים והתובנות שיסייעו להחלטות, לא תמיד במסגרת הזמן שעומד לרשותינו.

בימינו, אנו זוכים וסובלים בו זמנית מהצפה במידע:
זוכים - כי אנחנו יודעים יותר ויכולים להתפתח למקומות שלא חשבו עליהם קודם.
סובלים - כי המון מידע שאינו מאורגן נכון עלול להלחיץ, לבלבל, אפילו להפחיד, במיוחד כשיש המון מספרים. גורם נוסף הוא הזמן- לעבד כמויות עצומות של מידע לפעמים לוקח המון זמן, משאב קריטי.

בדיוק כמו מים – מידע זה מצוין, אבל הצפה עלולה לגרום לנזקים.

אז מה עושים? כמה טיפים קטנים שיעזרו לנו להיות גדולים...

תחילה, יש לתכנן מראש את התכולה ואת התצוגה באופן שיתמכו במטרה, התחילו מהשאלה: "מה אנחנו מצפים לדעת/ להבין/ לגלות/ להשיג/ לראות?"

פחות ולא יותר - כשמתכננים דו"ח, חשוב לסנן את הנתונים שיוצגו- צמצמו למינימום ההכרחי, זכרו שכל נתון שאינו נחוץ במיוחד עלול להעמיס וליצור הצפת מידע, העלולה לעשות נזק במקום להועיל. ניתן להיעזר בשאלות כמו "האם נתון זה ישנה את ההחלטה שתתקבל?", "האם נתון זה יעזור להבין משהו קריטי?", "האם נתון זה יקדם אותנו בהשגת המטרה של הדו"ח?". לאחר שסיימתם לבחור, בדקו שוב מה נחוץ באמת ועל מה ניתן לוותר.

פשוט ולא מתוחכם - בחרו תצוגת גרף פשוטה ככל האפשר. זכרו שככל שהגרף מתוחכם יותר, לוקח יותר זמן להבין אותו ולעקוב אחר השינויים שהוא מציג. הגרף שאותו ניתן להבין במבט אחד הוא האידאלי.

תצוגה מדורגת - אם אין ברירה ובכל זאת הדו"ח מכיל כמות נתונים מבלבלת, חלקו את הנתונים למספר רמות באופן שיתמוך במטרה (לדוגמה- חלוקה לפי הדרגות של ההחלטה שיש לקבל) וצרו תצוגה מדורגת. גם כאן חשוב להיזהר לא ליצור יותר מדי רמות של נתונים.

הימנעו מירידה לפרטים היכן שלא נדרש - פירוט יתר עלול ליצור עוד הצפה במידע, לבלבל יותר ולבזבז זמן.

במידת הצורך- אפשר לחלק את הדו"ח/ הגרף לכמה דו"חות/ גרפים, כאשר כל אחד מעמיק ברובד/ שלב אחר. במקרה זה מומלץ לייצר דו"ח מסכם שייתן תמונה מלאה, שימו לב כי דו"ח זה צריך להכיל סיכומים בלבד כך שניתן יהיה להבין אותו במבט אחד או שניים לכל היותר.

הציגו את הנתונים מסוכמים ומתומצתים לעיקר שיתמוך במטרה.

לסיכום:

תמונה אחת אינה שווה אלף מילים אם "מרוב עצים לא רואים את היער". אבל היא שווה הרבה יותר מאלף מילים אם מכילה בדיוק את מה שצריך בצורה הפשוטה ביותר.

חמישה חברים נכנסים למסעדה.. ומתלבטים מה כדאי להזמין. לא, זו לא התחלה של בדיחה. מצב מוכר, לא? המלצר עובר בסבב בין הנוכחים וכל אחד בתורו מזמין את המנה. הראשון עוד מתלבט ואולי מתייעץ, השני אולי גם.. האחרון, כמעט בוודאות מושפע מהזמנת הראשון. למה? כי ככה אנחנו בנויים.

אנחנו קשובים לאלו שלצידנו, ניזונים מהאמירות שלהם ובמקרים רבים, מתאימים את עצמינו אליהם פשוט כי לרובינו פחות נעים להיות שונים או נועזים.

האמירה הנ"ל מבוססת על ניסוי המתואר בספרו של דן אריאלי "לא רציונאלי ולא במקרה" שלימד אותנו מהם היתרונות כשלכל אחד ניתנת ההזדמנות להביע רעיונות עצמאיים ולא להיות מושפעים זה מזה (אפילו מבלי לדעת). התוצאה - יותר יצירתיות.

המצב שתיארנו קורה לא מעט במפגשים של סיעור מוחות.

דמיינו מצב בו ניצבת לפניכם קבוצה גדולה של משתתפים האמורים לדון בבעיה ולמצוא לה פתרון והדיון.. לא מתקדם. הציפייה לקבל רעיונות מגוונים וחדשניים, לא מתממשת.

משהו בהרכב המשתתפים מונע מהתהליך לקרות. אולי אלו רמות מוטיבציה שונות ואולי מדובר ביכולות שיתוף שונות. כך או כך. חייבים למצוא דרך לגרום לקבוצה הזו לתפקד.

מה עושים?

משתמשים ביכולות אחרות. לא הכל דיבורים :-)

חלקו למשתתפים גיליונות נייר, עם מקום להגדרת הבעיה ומספיק מקומות להעלאת רעיונות. כל משתתף בתורו מוסיף רעיון אחד ומעביר את הדף למשתתף שלצידו.

אמרנו סיעור מוחות?? בבקשה.

שיטה זו מאפשרת למשתתפים בעלי רעיונות החוששים להשמיע אותם בקבוצה רחבה יותר, להפוך אותם לגלויים בעילום שם. אלמנט התחרות הופך להיות משני והצורך להישמע מקבל תפנית וביטוי שונים מהמקובל.

כאמירת ביניים חשוב להזכיר כי ייתכן והמשתתפים יחוו את "תסמונת הגיליון הריק" כלומר, החשש מלהיות הראשון שכותב. במקרים כאלו כדאי לבוא עם רעיון אחד מוכן ואותו "לשלוף" כדי שלא להתניע מאפס ולאפשר זרימה של התהליך..

מה צריך לזכור?

1. להגדיר את המשימה
2. לתחום את הזמן שיש לכל משתתף מול הנייר
3. להזכיר למשתתפים לקרוא מה רשמו לפניהם לפני שמוסיפים עוד רעיון ויחד עם זאת להרגיש חופשי לשנות ו/או להוסיף

איפה ומתי כדאי ליישם את השיטה?

• באירועים מרובי משתמשים.
• בקבוצות שבהן המשתתפים לא מספיק מכירים אחד את השני או חשים בנח לידם.
• במקרים בהם נדרש לאסוף הרבה מידע בזמן קצר.

בהצלחה !

מקורות

http://creatingminds.org/tools/brainwriting.htm
http://www.smashingmagazine.com/2013/12/16/using-brainwriting-for-rapid-idea-generation/

מאמר מהעולם על הנעשה בתחום ניהול הידע

בכדי לנסות ולאתר גורמים מרכזיים שהשפיעו על ההצלחה בניהול דיג החוף בשיתוף קרן הרוקפלור

לקריאה לחצו כאן

בלוג של ג'ק וינסון על 12 עקרונות של הובלת ידע 

לצפייה לחצו כאן

סרטון נחמד שמראה בקצרה כיצד ארגונים מנהלים את הידע בין העובדים שלהם

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

שם האירוע: כנס ניהול ידע מתארח

מיקום האירוע: עיריית תל אביב

תאריכים: 23/07/2015

פרטים נוספים: לחץ כאן

שם האירוע: פורום KMI

מיקום האירוע: יס פלאנט, רח' המאה ועשרים 4 , ראשל"צ

תאריכים: 29/07/2015

פרטים נוספים: בהמשך

כנסים בעולם

שם האירוע: KM: The Works

מיקום האירוע: London, United Kingdom

תאריכים: 02/07/2015

פרטים נוספים: לחץ כאן

שם האירוע: KM Australia 2015

מיקום האירוע: Melbourne, Australia

תאריכים: 04-06/08/2015

פרטים נוספים: לחץ כאן

הספר Who Kidnapped Excellence: What stops us from giving and being our best, נכתב ב- 2014 על ידי שני כותבים ידועים Harry Paul ו- John Britt בשיתוף Ed Jent. הספר שייך לז'אנר הסיפורי של ספרי ניהול- כולו כתוב כסיפור בדיוני הפותח במכתב כופר שנמצא באחד הארגונים על חטיפתה של המצוינות. דרך סיפור זה ודמויות משנה בדיוניות מובילים אותנו הכותבים לתפיסתם- מה מרכיבי המצוינות, למה כל כך קשה להחזיק בה לאורך זמן, וכיצד אנו אפילו לא מרגישים כשזו חומקת ואת מקומה תופסת התנהלות ממוצעת.

להלן מפת הספר המפרטת את חמשת המרכיבים העיקריים. האם אלו יחידים? בוודאי שלא. דרך השנים נכתבו עשרות, אם לא מאות ספרים בנושא וכל אחד ומשנתו הוא. הכותבים, כך טוענים, סוברים כי חמשת מרכיבים אלו הם המרכזיים הכוללים גם מרכיבים חשובים אחרים.

הרעיון הגיוני, והספר קצר וקל לקריאה. אפשר לקחת אותו לאפיקים ארגוניים, אך בה במידה גם להתנהלות האישית- זוגית- משפחתית. לבחירתכם.

תשוקה

חיובית. תפקידה לייצר את הלהט ולעורר השראה בעובדים, כדי שיחייכו ותמיד ישאפו לעשות גם את הצעד הנוסף.
תפקידה של התשוקה, להראות גם ללקוחות עד כמה העובדים נלהבים מעבודתם, וכי אכפת להם.

האויב של התשוקה היא השאיפה לעורר מינימום התנגדות. בשם שאיפה זו, אנו נוטים לוותר על סיכונים ומעורבות.

טיפים לתשוקה:

• לחיות תוך אמונה שכל הזדמנות כחדשה ומלהיבה; לחפש את ההזדמנויות, ולאפשר לעצמנו להתלהב כל פעם מחדש.
•  לחפש כל יום את ההזדמנות.

חזרה

ערך תחרותי

תפקידו להבטיח כי העובדים מוכשרים לעבודתם. ההכשרה כוללת ידע ומיומנויות טכניות הקשורות בתפקיד, אך גם כאלו הקשורות ביחסי אנוש.

האויב של הערך התחרותי הוא הסטאטוס-קוו.

טיפים לערך תחרותי:

•  להצמיד לכל עובד מדריך יועץ (mentor).
• לא רק להתמיד בהצלחה; לחפש אתגרים חדשים.
• לאמץ תפיסת ספק-לקוח ולהתייחס לכל עובד הבא בתהליך כלקוח שלך.

חזרה

גמישות

מטרתה של הגמישות להבטיח כי הארגון לא הופך עבד לנהליו ותהליכיו המוגדרים, אם כי מצליח להתאים עצמו למציאות, לטכנולוגיה ולמגמות המשתנות.

האויב של הגמישות הם הנהלים הקיימים והפיתוי להיצמד אליהם.

טיפים לגמישות:

• לדעת לוותר ולא להיצמד לנהלים כאשר החיים לא מתאימים לתכנון על פיהם עיצבנו נהלים אלו.
•  להסתייע באנשים הקשורים בביצוע התהליך בעת הגדרת שינוי נהלים (ולא רק באלו האמונים על הנהלים).

חזרה

תקשורת

מטרתה של התקשורת להבטיח כי כל אחד מבין בדיוק מה מצופה ממנו, תוך איזון עדין בין השמעה להקשבה.

האויב של התקשורת הינה מסרים מעורבים היוצרים בלבול, ומסרים המועברים בלי תכנון ומחשבה.

טיפים לתקשורת טובה:

•  לא לחשוב שהאחר יודע. לתקשר.
•  הקשבה פעילה.

חזרה

לקיחת אחריות

לקיחת אחריות הינה תפקיד של כל עובד- בין בכיר בין זוטר, וזאת באופן מלא, וגם כאשר התפקיד אינו דווקא בתחום אחריותנו הרשמי או הישיר.

האויב של האחריות הינם אותם עובדים המתחזים ללוקחי אחריות ומנסים לשכנע כי הם מביאים יותר ערך ויותר השפעה מהאחרים.

טיפים ללקיחת אחריות:

• 
   כבוד לכל עובד.
• עיסוק בנושאים בהם יש אפשרות להשפיע.
• לא לחפש איפה אחרים אשמים, אלא איפה אני יכול לסייע לשפר את התוצאה.

חזרה

סיכום:

מצוינות אינה פשוטה להשגה, היות ולא ניתן להסתפק רק בחלק מהמרכיבים כדי להגיע למצוינות; צריך את כולם.

מצוינות אינה פשוטה לשימור, כי ההצלחה יוצרת אשליה שכולם תלויים בנו, ושאננות שמעודדת מחדש את ההתנהלות הממוצעת.

טיפים לשימור:

1. תמיד השוואה אל מול הפוטנציאל שלך, ולא אל מול ביצועי המתחרים. יאפשר שיפור מתמיד.
2. לכל אחד יש ימים רעים. יש לקבל אותם, אך לא לתת להם לייאש מהנתיב הכללי אליו שואפים.

מצוינות ברת השגה. היא דורשת הרבה מחויבות, אומץ ועבודה קשה, אך ניתן להגיע אליה, בתחילה בדפוס החשיבה, ובהמשך גם בעשייה.

שכרה של המצוינות בצידה- גם ביצועים וגם סיפוק עצמי. מה עוד צריך מעבר?

חזרה