1.  קורס ניהול ידע החדש, מחזור 21 ייפתח ב 12 ביולי. לפרטים והרשמה נא לפנות ל- yamit@kmrom.com

2. חברת רום מברכת את יאנינה דיין, יועצת בחברה ועורכת שותפה בעיתון על לידת בנה הראשון, גל.

3. ב- 21/06/11 התקיים כנס בנושא בלוגים בארגון במועדון ניהול הידע KMI של אנשים ומחשבים. את הכנס הנחתה ד”ר מוריה לוי והרצו בו מוריה לוי, עינב נגד גלילי, מורן פזואלו מבזק והדס מטס ממכבי.

4. מעכשיו- רום גם בפייסבוק:
http://www.facebook.com/pages/ROM-Knowledgeware/175207682542260#!/pages/ROM-Knowledgeware/175207682542260?sk=info

5. מגמות בינה עסקית לשנת 2011. מחזק מגמות נוספות שפרסמנו ומוסיף עליהם. שווה ללמוד ולאמץ-
http://spotfireblog.tibco.com/?p=4647ש

רקע: הפורטל הפנים ארגוני
כמעט כל ארגון מנהל כיום פורטל ארגוני, בו מתבצעים שימור, שיתוף, הנגשה ופיתוח
של הידע הארגוני, המאפשרים לשפר את התקשורת הפנים ארגונית, לספק שירותים
וכלים ארגוניים לעובדים, לקדם את הפעילות הארגונית ולמקסם את תוצריה
הפורטל הארגוני מכיל במרבית הארגונים רכיבים דומים, כגון: דפי מידע, דפי תהליכי
עבודה, נהלים, חדשות, דפי יחידות (כגון משאבי אנוש, תמיכה טכנית), ספר טלפונים,
רשימת אנשי קשר, טפסים, לוח אירועים, שירותים לעובד ועוד.

עם זאת, ארגונים רבים לא מנצלים מספיק את יכולותיו של הפורטל הארגוני לטובת
קידום פעילותם ולמיקסום תוצריהם. במקרים מסוימים הפורטל הארגוני אף משמש לא
יותר מאשר מאגר של נהלים, מידע שימושי ולוח מודעות.
כיצד ניתן למנף את יכולות הפורטל הארגוני? כיצד ניתן למקסם את תפוקותיו?

מהי רשת הידע הארגונית? תפיסת הפורטל החדשה כפתרון לניהול ידע!

רשת הידע הארגונית היא רשת פנים ארגונית של אתרי ידע, המבוססת על מתודולוגיה
לניהול ידע, הנובעת מתוך הפורטל הארגוני ומשתלבת בו. זוהי תפיסה חדשנית ליישום הפורטל הארגוני, לשילוב ומיצוי תכונות פורטל ורשת חברתית ארגונית יחד, ומטרתה
היא למקסם את יכולות הפורטל הארגוני מעבר לשימושיו הקלאסיים.
כלומר, מעבר להיותו כלי לתקשורת פנים ארגונית וליכולתו לספק כלים ושירותים
לעובד, משמש הפורטל הארגוני גם לשיפור ניהול הידע: שיתוף, הנגשה ופיתוח הידע.
רשת הידע הארגונית מכילה מספר רב של אתרי ידע מהתחומים השונים של הארגון, כגון: אתרי ידע מקצועיים, אתרי יחידות ארגוניות (אתרי צוותים, אגפים וחטיבות, אתרי משאבי אנוש, כספים, מחשוב, תמיכה ועוד), חדרי פרויקטים, קהילות ידע ועוד. לכל אתר מנהל משלו, וכל האתרים מקושרים זה לזה ברשת קישורים רחבה
העובד נכנס לרשת דרך דף הבית שלו בפורטל הארגוני, ומשם גולש ברחבי רשת הידע הארגונית על אתריה השונים, זאת על פי צרכיו ורצונותיו.
רשת הידע הארגונית מאפשרת ניווט אסוציאטיבי, קל ונוח, מעודדת את השיתוף בידע, ומאפשרת הקמת דפים חדשים והתרחבות דפים קיימים בקלות ובמהירות

יתרונות רשת הידע הארגונית
לרשת הידע הארגונית יתרונות רבים, ביניהם:
העמקת התקשורת הפנים ארגונית: מיקוד העובדים בנושאים שעל סדר היום, צמצום פערים גיאוגרפים, הידוק הקשר עם ההנהלה, תקשורת דו כיוונית ורב כיוונית, הפצת מידע עדכני ודינאמי בזמן אמת, שיתוף בידע, הפריה הדדית והתמקצעות.
טיפוח המשאב האנושי: השתלבות האתר בשגרת יומו של העובד,  למידה ברשת אשר מובילה לשיפור ביצועים, שולחן עבודה משותף, חיזוק ההון החברתי, תחושת שייכות.
הפצה מהירה של מידע: עדכון שוטף בזמן אמת, מתן שירות מקצועי ומהיר לקהל היעד, שיפור השירות, תגובה מהירה וייזום עסקי.
וגם: חדשנות, נגישות מהירה לידע, חיסכון והתייעלות, שקיפות, ועוד.

לסיכום
רשת הידע הארגונית הינה רשת פנים ארגונית של אתרי ידע, המבוססת על מתודולוגיה לניהול ידע, ומטרתה מיקסום יכולות הפורטל הפנים ארגוני לטובת שימור, שיתוף, הנגשת ופיתוח הידע הארגוני. היא מאפשרת ניווט אסוציאטיבי, קל ונוח, מעודדת שיתוף בידע, הקמת דפים חדשים והתרחבות בקלות ומהירות. היא משרתת את עובדי הארגון ומובילה את הארגון לניצול מיטב היכולות של הפורטל הפנים ארגוני, לטובת קידום הפעילויות ומיקסום תוצרי הארגון.

כחלק מההכנות להשקת תהליך ניהול ידע במשרד החוץ, יצאנו, מנהל תחום ניהול תוכן ביחידת המחשוב של המשרד וכותב שורות אלו (דיפלומט מדיני), לכנס ניהול ידע בארגוני ממשל שהתקיים בתחילת חודש מאי בארה”ב. הכנס, המתקיים זו השנה ה-12, אורגן ע”י מכון FOSE והתקיים ב- Tyson’s Corner, וירג’יניה. נכחו כ-400 איש ממגוון סוכנויות ממשל אמריקאיות, נציגי הסקטור הפרטי, אנשי אקדמיה וכן משתתפים ממספר מצומצם של מדינות זרות, ביניהן דובאי, סעודיה, קנדה וישראל. הכנס נערך בארבעה מסלולים מקבילים: חדשנות בניהול ידע, עדכונים מתוכניות ניהול ידע ממשלתיות, כלים וטכניקות בניהול ידע בארגוני ממשל, ניהול ידע ב-DOD (משרד ההגנה).

את תוכנית הכנס ופירוט ההרצאות והמרצים ניתן למצוא ב: הדף כבר לא קיים ברשת
בכנס בלטה נוכחותם של סוכנויות שונות במשרד ההגנה האמריקאי וכן של גופים בצבא, חיל האוויר והצי האמריקנים. רבים מהמושבים עסקו בניהול ידע בארגונים אלה. אחד ממסלולי הכנס הוקדש כולו, כאמור, למשרד ההגנה.
על פי העולה מהכנס, תחום ניהול הידע בממשל האמריקאי (לפחות בגופים הרבים שיוצגו בכנס) מקדים את הנעשה במגזר הממשלתי בארץ בשנים רבות. בעוד שברוב משרדי הממשלה בארץ (למעט בודדים) נמצא התחום בחיתוליו (אם בכלל נולד), הרי שסוכנויות וארגוני ממשל אמריקנים רבים מיישמים ניהול ידע כבר מספר שנים רב יחסית (5-15).
בין הנושאים שעלו בכנס ושיכולים להיות רלוונטיים גם למשרדי ממשלה בארץ (וכמובן גם לחברות):

מקום ניהול הידע בארגון

1.  גיבוי ההנהלה הבכירה הוא קריטי לכל תהליך של ניהול ידע. גיבוי זה בא לידי ביטוי בהנחלת מיקומו ומעמדו של ניהול הידע לכל שכבות הארגון, מתן גישה לאנשי ניהול הידע לכל מוקדי ותהליכי הידע (ישיבות ודיונים, חומרים רלוונטיים, תהליכים ארגוניים).

2. קיומה של יחידת מטה לניהול ידע בראשות מנהל ידע ארגוני, בין אם הוא נקרא CKO (Chief Knowledge Officer), ארכיטקט ידע (Knowledge Architect) או בשם אחר, הם נתון מובן מאליו בכל הארגונים שראינו. מנהל הידע מדווח להנהלה הבכירה.

3. ניהול הידע הוא תחום עצמאי העומד בפני עצמו ומתקיים במקביל לתחומי מטה אחרים בארגון (IT, מש"א וכד').

4. אנשי ניהול הידע היו מעורבים בתהליכי ארגון מחדש ושינויים של נהלים ותהליכי עבודה, ובחלק מהמקרים אף יזמו והובילו תהליכים אלה (שילוב עםBPM – Business Processes Management).

תהליך ניהול הידע
5. הוברר (שוב) כי אין פתרון בית ספר או פורמט אחיד לפתרונות ניהול ידע. כל ארגון מתאים את הכלים ואת התהליך ע"פ צרכיו ומאפייניו.

6. הטמעה מלאה של מערכת שלמה, כולל התאמת תהליכי עבודה ושינוי תרבות ארגונית, הם תהליך שתוצאותיו נראות אחרי 4-5 שנים מתחילתו.

7. הומלץ להתחיל ולהתקדם בשני מסלולים מקבילים – המתואמים האחד עם השני:
א. מסלול אסטרטגי – הגדרת, בחירת וטיפול בנושאים ופרויקטים ארוכי טווח, בעלי רמת סיבוכיות ועלויות גבוהות וכן השלכות ארגוניות ותרבותיות מורכבות.
ב. מסלול של פיילוטים מהירים וזריזים – בחירת פרויקטים ניסיוניים הניתנים למימוש בטווח זמן של 1-3 חודשים, בעלויות נמוכות. פיילוטים אלה משמשים לבדיקה של תפיסות עבודה, אמצעים, טכנולוגיות ותאימות תרבותית וכן מסייעים להעלאת מודעות, הגברת המוטיבציה לשימוש בכלי ניהול ידע ולקידום תהליך הבשלות בארגון.

8. ככלל, הכלים בהם משתמשים בארגונים השונים הם הכלים הידועים, היינו וויקי ארגוני (על יישומיו השונים), קהילות ידע, רשתות חברתיות ארגוניות, אתרי פרויקט, אתרי צוות, מפות מומחים, מאגרי נהלים, קישוריות בין ישויות הידע השונות (מסמכים, וויקי, רשתות חברתיות) וכד'.

9. במושבים רבים דובר על העברת הדגש מעבודה עם מסמכים לעבודה המתבססת על ישויות ידע.
המשתתפים בכנס ידעו להצביע על תועלות ברורות שמביא ניהול הידע לארגוני הממשל השונים (הגדלת האפקטיביות של הארגונים, ייעול תהליכים, שיפור מקצועיות ואיכות תוצרים, מניעת אובדן ידע מקצועי ועוד). אלה היו כרוכים בהכרה במעמדו העצמאי של תחום ניהול הידע בארגון והקצאה של משאבים נאותים לנושא – בתשומות ניהוליות, בכ"א ובתקציבים.
לסיכום – למרות שרבים מהכלים והמתודות שהוצגו בכנס היו מוכרים לנו הן מהספרות והן מיישומים ותהליכים שנעשו בארץ, היה זה מרשים ומעורר השראה לראות הטמעה של ניהול ידע בהיקפים גדולים (לרוב במספר סדרי גודל מהמקובל בארץ), לאורך זמן ובעיקר – בסביבת עבודה ציבורית וממשלתית, היכולה להיחשב כפחות פתוחה לתחום זה. מעבר לקשרים חדשים, ידע מקצועי חדש וגיבוי לתפיסות ידועות, חזרנו גם עם תקווה ואמונה מחודשות שלתחום ניהול הידע תפקיד אסטרטגי חיוני ועתיד מבטיח גם במגזר הציבורי והממשלתי בארץ.

כפי שכבר הכרנו, WEB 2.0 הינו שם כללי לדפוסים של שימוש באינטרנט המאופיינים בעיקר בשיתוף מידע פעיל בין המשתמשים היוצר תוכן דינאמי.
אפליקציות כגון: רשתות חברתיות (Social networks), בלוגים (Blogs), פורומים, טוקבקים, וויקיפדיה ועוד, מאפשרים למשתמש הקצה לייצר בקלות תוכן נגיש בתפוצה כלל רשתית.
הופעת WEB 2.0 בארגונים מעניקה לעובד וללקוח כוח להשפיע על החברה העסקית באמצעות בלוגים, טוקבקים ורשתות חברתיות פנים וחוץ ארגוניות.
ארגונים רבים כיום נוקטים באסטרטגיה של שיתוף, שקיפות ופתיחות בתוך הארגון וכלפי חוץ.                 ללא ספק טכנולוגיית 0WEB 2. משרתת אסטרטגיה זו, אך האם ארגונים אכן מעוניינים למצוא עצמם בעמדה שכזו? לא בטוח...
אסטרטגיה של שקיפות ופתיחות מעלה סיכונים ועשויה לגבות מחיר יקר עבור הארגון כלפי חוץ: בהיבטים שונים הקשורים לרגולציה, נתונים כספיים מסווגים, ופנימה: ניצול לרעה של הרשת,  בצנעת הפרט, פגיעה בזכויות יוצרים ועוד. לכן, יש לעשות שימוש מושכל בכלי השיתוף העומדים לרשותנו.                                               
המלצתנו היא להגדיר את גבולות הפתיחות כאמנה או כקוד אתי לשימוש בטכנולוגיית WEB 2.0 .
הקוד האתי מאפשר להגדיר את גבולות הפתיחות מחדש ולהביא גבולות אלו לידי ביטוי במדיניות החברה, בנהליה, בתהליכי העבודה שלה, ובמידע המתפרסם באתרים פנימיים וחיצוניים.
בהתנהלות שוטפת לפי הקוד האתי יידעו העובדים כיצד להתנהל ברשת הפנימית והחיצונית - יהיה ברור מה מותר ומה אסור. יחד עם זאת, הגדרת גבולות הפתיחות מאפשרת יצירת אמון בפתיחות- לעובדים החוששים מפתיחות ברשת הפנימית, קוד אתי זה יהווה כלי להפגת חששות אלו.
על האמנה לכלול עקרונות כגון:

  שקיפות בזהות כעובד (מתי אנונימי, מתי מזדהה כעובד החברה)
  אחריות העובד הן כלפי הרשת, הן כלפי הארגון, הן כלפי יתר העבודה
  חיסיון מידע עסקי הנדרש בעת כתיבה ברשת
  שיפוט והפעלת שיקול דעת

לסיכום, בעולם של שיתוף ושקיפות בלתי מוגבלים חובתנו היא לתחום ולשמר את הפעילות העסקית  בגבולות אתיים ברורים, וזאת על מנת לאפשר לארגון לעמוד בערכים שונים כגון: כנות, הגינות, שקיפות, נאמנות, כבוד לזולת, התחשבות ומוסריות התורמים לבניית מערכת יחסים יציבה עם ספקים, לקוחות ובעלי עניין אחרים בקהילה.
מספר ארגונים בארץ, וביניהם בנק לאומי, כבר  מיישמים בהצלחה אתיקה ארגונית לניהול ידע.

המאמר מתבסס בחלקו על הספר: Open Leadership: How social technology can transform the way you lead, by Charlene Li

 מאמר מהעולם המנסה לנתח את הסוגיה  הנצחית מדוע אנשי מחשוב לא מצליחים לייצר דוחות וגרפים המשמשים באפקטיביות את אנשי העסקים. כולל גם סרטון קצר על איך שתי הקבוצות מדברות בשתי שפות שונות.

לפתיחת המאמר לחץ על "להרחבה"

שם הכנס: ביקור בכנסת במסגרת מועדון KMI

תאריך: 4/7/2011

מיקום:  כנסת ישראל

פרטים נוספים: ניתן להירשם דרך אנשים ומחשבים 03-7330733.

שם הכנס: כנס האיכות

תאריך: 4/7/2011

מיקום: במרכז הקונגרסים בחיפה

פרטים נוספים: פרטים לגבי מסלול ניהול ידע בכנס יפורסמו בקרוב.

כנסים בעולם

שם הכנס: i-KNOW 2011

תאריך: 07 - 09 Sep 2011

מיקום: Graz, Austria

פרטים נוספים: http://i-know.tugraz.at/

שם הכנס: The 8th International Conference on Knowledge Management (ICKM2011)

תאריך: 12 - 14 Sep 2011

מיקום:Amman, Jordan

פרטים נוספים: http://www.ickm-2011.org/

הספר Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality נכתב בשנת 2010  ע"י Scott Belsky העוסק למחייתו באימון אנשים וחברות להפוך רעיונות למציאות. האתגר אותו תוקף Belsky מוכר לכולנו: אמנים, מנהלים ובעצם כל אחד מאיתנו חולם, אך ברוב המקרים הרעיון עליו חשבנו, גם אם השקענו בו זמן ומשאבים בניסיון לממשו, מסתיים בקול ענות חלושה, ללא כלום, ובהחלט לא כל מה שייחלנו לו. מסתבר שזה שיש לנו רעיון, הנו  החלק הקטן בתהליך, אולי אחוז אחד מהמסע כולו.

כדי להפוך רעיון למציאות נדרש ארגון, נדרשים כוחות קהילתיים ודרושה מנהיגות; תכונות שונות ואפילו הפוכות מאלו הנדרשות לפיתוח הרעיונות היצירתיים.

לגבי כל אחד מאלו מפרט וממקד Belsky מה נדרש לעשות. לאחר הקריאה, בדיעבד, חלק מהדברים פשוטים עד טריוויאליים, חלקם יותר מחדשים, ובוודאי רובם מוכר לנו משדות פעולה אחרים, אך כל זה לא מקטין מחשיבותם ומתרומתם להצלחה בהפיכת הרעיון למעשה.

מפת הספר:

מפת הספר

אז אם גם לכם היה רעיון, החל מסטרט-אפ, סוג לקוח חדש מולו כדאי לפעול, או כל רעיון אחר, הקשור לעבודה או לחיים הפרטיים, רעיון שלא הצלחתם לממש, כדאי לכם לקרוא את הספר ולנסות ליישם. Belsky לא מבטיח שיהיה קל, אך בהחלט יהיה אפשרי.

קריאה מהנה. ובהצלחה.

כוחות קהילתיים

 לא מפתיע, אך לעיתים שוכחים כי לא ניתן לפתח רעיון למוצר ללא הסביבה החיצונית.

הסביבה מסייעת לפרוייקט הפיתוח; הסביבה נותנת משוב; הסביבה היא זו שבסוף צורכת את המוצר.

להלן מספר מעגלים של סביבה תומכת- הלא היא קהילה, היכולים לסייע בהפיכת הרעיון למציאות:

1.       שותף

העולם מחולק לכמה סוגי אנשים: החולמים; העושים; ואלו שגם וגם (או בין לבין). לא מפתיע שכדי להפוך רעיון למציאות לא ניתן להיות רק חולם או רק עושה. מסתבר, שגם קשה להיות על הגבול בין השניים, כי לא תמיד אנו מאזנים נכון ולעיתים דווקא אלו מריצים הרבה פרוייקטים למימוש רעיונות בו זמנית בלי לעצור ולממש אחד עד הסוף.

כדי להצליח, כדאי שיהיה שותף. וכדאי שהשותף יהיה בעל אופי מסוג אחר מזה של בעל הרעיון.

מומלץ להיעזר בשותף, גם לסיעור מוחות לגבי רעיונות ודרכי פעולה. השיתוף בעל פוטנציאל סינרגטי ולא רק משלים.

2.       סביבת עבודה פתוחה

סביבת עבודה פתוחה, בין אם פיזית, ובין אם ארגונית (חוצת היררכיות) מייצרים שיתוף, ולעיתים גם דוחפים אותנו לפעילות, או לפעילות נכונה יותר. לא כדאי לוותר!

3.       חיפוש אחר תחרות

תחרות הנה שבר שכולנו מעדיפים לוותר עליו, אך יש לזכור, שתחרות מלווה בפחד או התרגשות, המעלה את ביצוענו ודוחף רעיונות שנשכחו או נזנחו. תחרות פשוט יוצרת מוטיבציה.

4.       קהילה ממשבת

חשוב להיות בקשר עם הסביבה התומכת, לבקש ולהקשיב למשוב. ניתן לעשות זאת במעגלים קרובים, עם אנשים מוכרים; כיום אפשר לעשות זאת במעגלים יותר מרוחקים באמצעות טוויטרים ורשתות חברתיות. אנשים מעריכים את הפתיחות, השקיפות והאוטנטיות ומגיבים בחיוב לבקשה. הכוונה לקבלת משוב לא רק לגבי תוצרים, אם כי גם לגבי דרכי פעולה במהלך הפרוייקט. ניתן לקבל משוב גם ממעגלי עמיתים. מפתיע איך המשוב מעמיתים, כאשר נעשה באופן רציף, דוחף לפעמים לקידום הפרוייקט והשלמתו, כי "כולם מחכים" להתקדמות.

5.       קהילה רוכשת / מקבלת

בסוף היום, הקהילה היא זו שתרכוש את המוצר או השירות החדש שפותחו. חשוב לדעת לתקשר עמה, חשוב לדעת לעשות שיווק עצמי, וכל הטכנולוגיות החברתיות החדשות בהחלט מקלות על התהליך, כמו גם לשמוע ולקלוט יותר טוב את הצרכים שבחוץ.

חזרה

מנהיגות

אולי זה לא מפתיע, אך גם בהפיכת רעיונות למציאות, נדרשת מנהיגות. המנהיגות הנדרשת הנה הן מול הצוות המממש את הרעיון עליו חלמנו, והן אל מול עצמנו.

מנהיגות אל מול הצוות:

1.       תגמול

כמו רבים אחרים, גם Belsky יוצא נגד מערכת התגמול המסורתית. יש לזכור שתגמולים מניעים אנשים, ולהיעזר בתגמולים קטנים, רכים, כמעודדי התקדמות. תגמולים מומלצים כוללים:

·         שמחה כתפיסת עבודה; משחק וכיף כתפיסת עבודה

·         הכרה והוקרה

2.       הובלת צוות הפועל יחד באופן יצירתי

הובלת צוות כוללת מספר שלבים:

·         גיוס אנשים יזמים לצוות; גיוס אנשים בעלי יכולות משלימות

·         בעבודה השוטפת:

o        מתן גמישות לעובדים ככלי לפרודוקטיביות. מנהל שמסוגל לכך בהחלט הנו מנהיג מוביל.

o        עידוד האנשים לרעיונות בשלבים הנכונים; בניית מערכת ההורגת רעיונות כאשר הפרוייקט מתקדם.

o        עידוד האנשים להביע דעות. תמימות דעים הנה נוחה אך לא מומלצת.

שיתוף הצוות ברעיונות וחשיבה; יתר על כן, לתת להם להתבטא קודם, והמוביל מעלה רעיונות בסוף. לא כמו במקומות היררכיים שאחר כך אסור להם להתבטא, אלא כשיטה למניעת תמימות דעים עם המנהל.

o        ניצול קונפליקטים וקשיים, הן ככלי ללמידה, אך גם ככלי לחישול ובניית ביטחון.

o        עידוד ושיתוף חוצה היררכיות; הכרה והוקרה על בסיס ידע; העצמה דרך ההוקרה.

מנהיגות עצמית:

אולי החלק הקשה ביותר בספר, ולכן נמצא גם אחרון. כולל (ויש בכך אולי סיכום לספר כולו):

1.       מודעות עצמית לחולשות.

2.       פיתוח סובלנות ויכולת התמודדות עם רב משמעות. המורכבות בונה, ומאפשרת גם התמודדות עם הקושי.

3.       הפקת לקחים ולמידה מכשלים. פיתוח ספקות.

4.       זכירה כי שעון החול מתקתק. המלחמה נגד הזמן מסייעת להגיע לתוצאות.

5.       הימנעות מנרקיסיזם. אל תתאהבו בעצמכם והסתכלו על פועלכם והתנהגותכם עם פרספקטיבה.

6.       מוכנות לעיתים, להיות גם בלתי אהודים. קשה לפתח ולממש רעיונות פורצים ללא יציאה נגד הזרם.

חזרה