ב- 12 ביוני 2007, התקיים יריד ניהול ידע של משרד הרווחה ושירותי הרווחה בישראל. היריד, המתקיים זו הפעם הרביעית, הווה גם השנה הפנינג ענק של שותפות ולמידה.  57 דוכנים בשטח ייצגו פעילות למידה של קבוצות שונות, החל מאגפי רווחה ברשויות השונות, דרך קהילת אומנה, יחידת סיוע ליד בתי המשפט לענייני משפחה, קהילת חוק הנוער, ועוד ועוד. המבקרים בדוכנים שאלו, שיתפו ידע לגבי מודולים שונים של שיתוף, ודרכי טיפול בנזקקים, ולמדו. כל זאת, באווירת קרנבל: היו שפרסמו מרכולתם כצוות טבחים שהתנייד ושר בין הדוכנים; היו שהדגימו את המגבלות בדרכים יצירתיות (עיסוי ע"י עוורים). דוכן אחד בנה באר, לזכר באר הידע שהיתה מקום השיתוף הראשון המוכר לכולנו; דוכן אחר התבסס כולו על יוגה והטבע, וגם נצפו שחקים (קהילה ממריאה), פנסים ורמזורים (לכבוד מודל שפותח בנושא איתותים) ותוצרים של ילדים ממפעל תעסוקה לנוער שנמכרו בין ברושור לברושור.

בצד כל אלו התנהל כנס אקדמי, היו כיתות אומן ויועצים ענו על שאלות, כל שעה בנושא אחר. בסוף היום נערך טקס חגיגי , בו הוענקו פרסים למציגים ושר הרווחה, ח"כ יצחק הרצוג העניק את פרס חזני לשנת תשנ"ז.

שיתוף ידע? בוודאי. למידה? גם כן. אך היתה תפוקה מרכזית נוספת, הקשורה לא רק למשתתפים, אלא לכל הסובב אותם ברשויות, באגפים, בעמותות ובמפעלי הרווחה השונים: טיפוח המודעות. ההכרה כי ניהול ידע הנה דבר אמיתי, המסייע לשיפור שירותי הרווחה בישראל. יום יום ושעה שעה.

הקיץ הוא תקופה מצוינת לניהול ידע. אנו שמחים לבשר על קבלת הזמנה ותחילת פעילות של ROM בבנק מרכנתיל דיסקונט ובפרטנר. אנו מעוניינים לנצל את המעמד ולהודות להם על האמון הרב בנו.

אנו שמחים לראות הרחבת פעילות ופרויקטים אצל לקוחות נוספים. מקווים שהקיץ  אכן ימנף את כלל פעילות ניהול הידע בישראל.

אז מה הם הגורמים שישפיעו על הבנה והבניה טובה של הידע הסמוי ?

4.      עובדי הארגון העובדים עם צוות ההטמעה - בעבודה צמודה זה לצד זה, צוות ההטמעה סופג את הידע הסמוי ממקור ראשון והופך אותו לתהליך עצמאי ב-ERP. יש לקחת בחשבון, שלעיתים עובדי הארגון מקובעים בשיטות ודרכי העבודה להם הם רגילים ועל כן יהיה להם קשה לקבל תהליכים ורעיונות חדשים, שצוות ההטמעה יציע. דבר זה עלול לגרום לעיכובים בתהליך ההטמעה ולבזבוז זמן וכסף של הארגון.

5       היררכיה בצוות ההטמעה – מערכת הארגון הינה היררכית, ולעיתים אטומה להצעות שבאות מלמטה. מומלץ לייצר היררכיה מקבילה בצוות ההטמעה לזו הקיימת בארגון, כדי להקל על העברת הידע בכל הרבדים, בדרגים מקבילים.

6.      Open Space - יצירת אולם גדול ופתוח ללא מחיצות, שבו ישבו כל הצוותים, מהווה במה נוחה לסיעור מוחות, לשיתוף רעיונות ולדיונים שיערכו בין מספר צוותים יחד. במבנה זה הידע יזרום טוב יותר ועל כן קבלת ההחלטות תשתפר ותתרום להליך ההטמעה.

      אך אליה וקוץ בה; דיון בין מספר צוותים גדול גוזל זמן רב ויוצר רעש והמולה בחדר וכתוצאה מכך לבלבול ולחוסר ריכוז אצל שאר הצוותים האחרים. בנוסף, במה זו עלולה להיות גדולה מדי עבור אדם שאינו דומיננטי מספיק, קולו לא יושמע ולכן הוא לא יתרום לתהליך. לכן, במידה ואכן עובדים ב- Open Spaceמומלץ לייחד חדרי ישיבות, ולייצר מנגנונים תומכים המבטיחים כיסוי מלא של כל דעות השותפים.

7.      הקשבה לרעיונות, גם אם אינם בשלים ומבוססים- אין לדחות רעיונות בגלל שהם לא מגובשים או לא מושלמים מבחינה רעיונית. זאת, על מנת לעודד את העובדים להביע דעה, לשתף ולתרום להטמעה נכונה ואפקטיבית של ידע הסמוי במערכת ה-ERP. העברת ביקורת על רעיונותיהם של העובדים עוד בטרם נותחו יעוררו הסתייגות בקרבם ובמידת שיתוף הפעולה שלהם בעתיד.

8.      רוח גבית מכיוון ההנהלה - ההנהלה משמשת ונותנת דוגמא אישית וגיבוי לעובדים לשיתוף הידע הסמוי. זו מציגה את תהליך ההטמעה והשיתוף בתור פרויקט בעל חשיבות ולא בתור "הנחתה מלמעלה", על מנת להעביר את מלוא מידת החשיבות של שיתוף הידע הסמוי ולהניע את העובדים לקחת חלק פעיל בתהליך.

9.      שילוב נכון ומואוזן של מומחים בצוות - ריבוי מומחים בצוותים עלול לגרום לחוסר שיתוף ידע, אם הם אינם יודעים לעבוד כצוות בגלל מגבלות אנושיות (שכן כל אחד מוכר בחוץ כמומחה). אך אם תכנון נכון, וניהול נבון, ניתן לייצר דינאמיקה המאפשרת להגיע להחלטות טובות יותר, לרעיונות חדשניים ולתהליך הטמעה יעיל יותר.

כל ארגון אוגר כמות עצומה של ידע, הכוללת דרישות של לקוחות, תהליכי שיפור של מוצר או שירותים חדשים העומדים בפני פיתוח. על מנת לאסוף את התבונה הזו, ארגונים משקיעים מיליונים של דולרים בטכנולוגיות ניהול ידע חדשות המתבססות על יישום טכנולוגיות מתקדמות, אך מרביתן נכשלות, משום שהן אינן לוקחות בחשבון את הגורם האנושי.

ידע סמוי שונה מידע גלוי. לרוב הארגונים ישנה שליטה על הידע הגלוי אותו ניתן לכתוב במסמך, ספר, חוברת הדרכה או מאגר נתונים, אבל יש לזכור: הידע החשוב ביותר של רוב הארגונים הינו הידע הסמוי: אותו הידע הבא לידי ביטוי באינסטינקטים, הערכות, אינטואיציות והניסיון של אנשים. זהו הידע המרכזי אותו הארגון מנסה לשמר. זהו הנכס הארגוני.

שיתוף ידע טוב תלוי במנהלים, שהם המתווים את צורת התקשורת בארגון. אווירה של שיתוף וכבוד הדדי תורמת להבנה בכל רובדי החברה, ששיתוף ידע מוביל לצמיחה ולשגשוג ארגוני.

אין ספק ש- The Knowledge Creating Company, שנכתב ע"י Nonaka & Takeuchi ב- 1995, הפך לאחד מספרי המופת של ניהול הידע. הספר מציץ לתוך התרבות היפנית, ומסביר על בסיס תפיסה ממוקדת ידע, כיצד מצליחות חברות יפניות לפתח מוצרים חדשים, ולייצר הצלחה המבוססת על התרבות היפנית של שיתוף ידע. חמש שנים מאוחר יותר, בשנת 2000, כותב Nonaka, יחד עם Von-Krogh ו- Ichijo, ספר המשך: Enabling Knowledge Creation. ספר זה, מוכר פחות, פורש את חמשת הגורמים המרכזיים המעודדים ומאפשרים את שיתוף הידע ופיתוחו.

מאמר זה סוקר את הספר, מסביר את חמשת הגורמים ורמת תמיכתם בכל אחד מחמשת השלבים  של פיתוח הידע ותוך שכך, מרכז מספר טיפים ותובנות העולות בספר לגבי שיתוף הידע ופיתוחו בארגונים. המאמר אינו מהווה תחליף לקריאת הספר, אלא מהווה הצצה לתוכו, תוך הדגשת חלק מפרטיו, אליהם התחברתי אני בקוראי אותו.

חמישה גורמים מרכזיים מעודדים ומאפשרים (Enablers) את פיתוח הידע ושיתופו. אלו כוללים:

הנחות העבודה עליהם מתבססים הכותבים, כוללים את הגדרת הידע כאמת מוצדקת בה מאמינים (ומכאן שהיא סובייקטיבית- מ.ל.), ואת היות הידע לעיתים סמוי ולעיתים גלוי. מכאן, שיצירת ידע אפקטיבית תלויה ביצירת הקשר נכון (כפי שיתואר בהמשך).

כדי להבין כיצד פועלים חמשת הגורמים המרכזיים, כפי שיפורטו בהמשך, חשוב להיזכר בחמשת שלבי פיתוח הידע (כפי שהוגדרו ומתוארים במפורט בספרם של Nonaka ו- Takeuchi– The Knowledge Creating Company):

לגורמים המאפשרים השונים ישנה השפעה פחותה או מוגברת בשלבים השונים של פיתוח הידע. לכל גורם, ישנם שלבים בהם הוא משמעותי יותר, ואילו יתכן שישנם שלבים בהם אין הוא חשוב כלל. הטבלה הבאה מסכמת את חשיבות הגורמים השונים, בהתאם לשלבי פיתוח הידע:

להלן הסבר הגורמים המעודדים ומאפשרים, אחד לאחד:

1.  החדרה של חזון ידע:

חזון הידע הנו הן לפיתוח החברה (באמצעות פיתוח ידע) והן לשרידותה (באמצעות שיתוף ידע).
החזון כולל את הידע שעל החברה לחפש ולייצר כדי לממש את חזונה העסקי/ארגוני.
ישנם שבעה קריטריונים מרכזיים להפיכתו של חזון ידע למוצלח:

                                                               i.      מחויבות לדרך.

                                                             ii.      נדיבות (!!!).

                                                            iii.      סגנון ייחודי (לארגון).

                                                           iv.      מיקוד על התאמת מערכת הידע לחזון.

                                                             v.      מיקוד על מערכת תומכת משימתית.

                                                           vi.      תקשור חיצוני של הערכים.

                                                          vii.      מחויבות לעיצוב פתרון שייצור יתרון תחרותי.

לעיתים התפתחות הידע בארגון היא כל כך לא צפויה, שחזון ידע נכון  אינו לנסות ולחזותו, אלא להתאמן לקבל את הלא צפוי.

ניהול שיח:
o        השיח הנו הגורם המאפשר היחיד המשמעותי בכל שלבי פיתוח הידע. השיח הנו קריטי גם לשיתוף ידע קיים.

o        ישנם ארבעה קווים מנחים מרכזיים לפיתוח שיח טוב:

                                                               i.      עידוד פעיל של שיח (ע"י ההנהלה).

                                                             ii.      יצירת אתיקת שיח בארגון.

                                                            iii.      עריכת השיח: מיקוד בעיקר כדי להבטיח התקדמות.

                                                           iv.      אימוץ שפה חדשנית (כדרך לאימוץ קונספטים חדשים).

o        אופי השיח משתנה בכל אחד מהשלבים (כפי שניתן להבין מהקווים המנחים). בכל מקרה, ובכל שלב, מנהל השיח הנו ה-Caring Expert .

o   מנהלים בעלי חזון מכירים בחשיבות עידוד וטיפוח עובדיהם בכלל ופעילי הידע בפרט באמצעות השיח.

גיוס פעילי ידע:
o        פעילי ידע הנם אנשים אקטיביסטים בארגון המעודדים את שיתוף הידע ופיתוחו, מגיירי הידע ומפיצי השמועה. הם בד"כ מנהלים בכירים או מנהלי ביניים, אולם אין מדובר במנהלי הידע הארגוניים, שכן מנהלי הידע אחראים גם על צדדים ניהוליים ובקרתיים של הטיפול בידע.

o        תפקידי פעילי הידע:

                                                               i.      זרזים של יצירת ידע חדש.

                                                             ii.      מתאמים של יזמות פיתוח ידע.

                                                            iii.      סוחרים של ראיית הנולד.

o        מי מתאים לעסוק בתפקיד פעיל ידע?

                                                               i.      נציגי צוות התכנון האסטרטגי.

                                                             ii.      המו"פ (מחקר ופיתוח).

                                                            iii.      יחידות ייעודיות להעברת ידע וטכנוולגיה.

יצירת ההקשר הנכון:
o      יצירת ההקשר הנכון עוסקת במבנה ארגוני תומך המאפשר את פיתוח הידע ומתארת את המונח היפני"BA". יצירת ההקשר משלימה את ההוקרה וההבנה, ולא ניתן להסתפק רק ברכיב אחד ללא השני. יצירת ההקשר הנכון עוסקת לא רק בהגדרת המבנה הארגוני, אלא גם במימושו בפועל, תוך מתן מקום לצמיחתו והתפתחותו בהתאם לנסיבות הארגוניות/עסקיות ובהתאם לאנשים המממשים את התהליכים.

o     שיתוף הידע ופיתוחו מתבצעים הן פנים אל פנים, והן באופן וירטואלי; ברמה האישית וברמה הקבוצתית. יצירת ההקשר הנכון חייבת לאפשר מקום לכל אלו.

o      המבנה הארגוני התומך יכול להשתנות מחברה לחברה: ניתן להחזיק יחידות ריכוזיות במטה הקושרות את הקבוצות השונות ומאפשרות את שיתוף הידע; ניתן לעבוד במבוזר ולייצר תנאים תומכים באמצעות פרויקטים רוחביים ומפגשים קבועים; וניתן לייצר כל שילוב אחר, ובלבד שניתנה הדעת, כיצד המבנה תומך את שיתוף הידע הקבוע, ולא באופן דחוק.

הפצת ידע מקומי ברחבי הארגון:
o        בחברות, ובפרט בחברות גדולות, לא קל כלל להפיץ את הידע. ישנן חברות גלובליות, ששם מדובר במשימה בפני עצמה. חשיבות הפצת הידע ברורה, שאם לא כן, מאמצינו בפיתוח הידע לא ממוצים במקרה הטוב, ומבוזבזים או יורדים לטמיון במקרים אחרים. רוב הידע מתפתח בקבוצות קטנות, ולכן ההפצה קשורה לשלב האחרון בפיתוח.

o        ישנם שלושה שלבים בהפצת הידע:

                                                               i.   תנעת תהליך ההפצה, כולל ההבנה שיש להפיצו ומציאת הערוץ המתאים (עלות-תועלת).

                                                             ii. אריזת הידע: תיעודו ושיגורו. יש לתת את הדעת מה מתוך הידע יתועד (לא טריוויאלי כלל ועיקר), איך יתועד ואיך יאורגן. לדוגמא, כותבי הספר גורסים שידע על Best Practicesעדיף לשתף דרך סדנאות ואילו ידע על מודיעין עסקי באמצעות Mail; ידע על תהליך ייצור יפיצו באמצעות הדרכות; וכדומה.

                                                            iii.      יצירתו מחדש של הידע ע"י הקבוצה המקבלת. לעולם הידע אינו מתקבל כמות שהוא. במקרה הפחות, הוא עובר אינטרפרטציה; במקרים מורחבים יותר הוא עובר התאמה מחודשת לצרכים המקומיים. יש להכיר בכך ולהבין שלעולם הידע שנמסר אינו הידע שהתקבל.  בספרו הקודם (The Knowledge Creating Company) Nonaka התייחס לשלב זה כשלב ההפנמה במעבר מידע גלוי לידע סמוי מחדש. 

הבנה נכונה של התהליך תאפשר למנהלים לבצעו מתוך כבוד ודאגה נכונה, ולא להתייחס אליו כשלב טכני בלבד.

o        ישנם מספר גורמים ארגוניים היכולים לעכב את הפצת הידע: סיווגו העסקי של הידע; הבדלי תרבות בין הקבוצה שיצרה את הידע, לאלו המקבלים אותו;ומעבר לכל, החסמים התרבותיים הרגילים באימוץ משהו שלא פותח על ידינו.

ולסיום, להלן רשימת תובנות העולות דרך הספר. אמנם התובנות מתוארות בפרקים מסוימים, אך כנראה שרובן רלוונטיות, מעבר להקשר הפרק שבו נכתבו, ולכן בחרתי לרכזן במשותף. בחירת תובנות אלו דווקא, מעידה על חשיבותן הסובייקטיבית בעיניי:

•       יצירת ההקשר הנכון, היא המהות של אפשור פיתוח הידע ושיתופו.
•       לא ניתן לשלוט על פיתוח ידע חדש. הוא בלתי צפוי. לכן, חשוב כל כך להשקיע ביצירת ההקשר הנכון ובהעמדת תהליכים מאפשרים.
•       ישנם מכשולים אישיים וארגוניים לניהול ידע.

המכשול האישי המרכזי הנו הקושי שלנו להתמודד עם מצבים, אירועים, מידע והקשר חדשים. במקרים כאלו, הפרט יכול להרגיש לכוד ולפתח התייחסות רגשית לבעיה, במקום התייחסות שכלתנית המייצרת ידע חדש.

ברמה הארגונית ישנם ארבעה מכשולים מרכזיים:

1.      הצורך בשפה מוכרת (חוסם קשב לרעיונות חדשים שיש להביעם בשפה אחרת).

2.      הסיפורים הארגוניים (חוסמים רעיונות שאינם תואמים).

3.      נהלים קבועים (הידע החדש אינו תואם אותם וקשה לפרוץ איתו).

4.      פרדיגמות של הארגון. (החסם המהותי).

•       ההתייחסות הארגונית (Care) הנה קריטית להצלחת ניהול הידע. ממדיה:

o        אמון הדדי.

o        אמפתיה פעילה.

o        גישה לעזרה.

o        סובלנות בשיפוט האחר.

•       ידע ארגוני ניתן לסווגו לידע ייחודי של הארגון ולידע המוכר למתחרים שונים. כדי שידע ייחודי של הארגון יהפוך למקור של ערך מוסף תחרותי,יציב לאורך זמן, עליו להיות:

1.      בעל ערך.

2.      קשה לחיקוי והעתקה.

3.      קשה להחלפה (ע"י ידע חלופי מקביל).

•       תהליכי ידע ניתן לסווג לשני סוגים:

o        פיתוח ידע חדש- תורם לקידום הארגון;

o        שיתוף ידע קיים- תורם לשרידות הארגון.

•       התהליך חשוב מהתוכן: מה שחברה עושה עם הידע שלה (איך היא נוהגת עמו), חשוב יותר מהידע עצמו ופרסומו בחברה.
•       כאשר בונים אסטרטגיה לקידום חברה, שאלה מרכזית הנה איך ניתן לעשות שימוש בידע סמוי של הארגון ליצירת יתרון.
•       היות והקשר בין ידע לאנשים כה משמעותי, ידע הנו רגשי!
•       אחד מתפקידיהם החשובים של מנהלים לקצר את הזמן מהרגע שידע חדש פותח להפצתו.
•       לעיתים, כאשר אנו מקבלים ידע מגורם אחר בארגון, הארוז באמצעות שרטוטים טכניים או מוצר מתועד אחר, גם אם אנו לא מבינים את משמעותם, או בטוחים שהם יכולים לסייע בידינו, עצם זה שהם עומדים בפנינו, והועברו לנו, נותן לנו הרגשה טובה, הרגשה שהידע משותף ושיש לנו גב.
•    על כל יחידה ארגונית להכיר בכך שהיא לא רק קבוצה מיישמת/מבצעת אלא גם קבוצה מחדשת. כל  אסטרטגיה ארגונית המגדירה יחידות כביצועיות בלבד בעלת פוטנציאל לדכא את פיתוח הידע בהן.
•    לעיתים, דווקא חוסר זמן מביא ליעילות שיח. ה"אין לנו ברירה, ואין לנו זמן, בואו נרד ישר לעובדות", יכול להיות בשלבים מסוימים גורם מסייע ולאו דווקא מפריע.

ולסיכום: 3 רמות לארגונים המפתחים ידע: ממזערי הסיכונים; מחפשי היעילות; והחדשנים.

הראשונים עוסקים בהתמצאות ואחזור הידע הקיים;

השניים עוסקים בהעברתו ושיתופו;

ואילו האחרונים, עוסקים בהעמדת התנאים לפיתוח הידע החדש.

נקודה למחשבה.

כחלק מניהול לקחים ותובנות, אחת הדילמות המרכזיות, ואולי החשובה מכולן, היא סוגית השימוש בלקחים ובתובנות.

גם אם ננסח לקחים ותובנות איכותיים, וגם אם נקים מאגר לתפארת ניהול הידע, במידה ולא נאפשר את השימוש בלקחים ובתובנות שנאספו, תרד עבודתנו לטמיון.

המציאות מוכיחה, כי למרות קיומם של תהליכי הפקת לקחים, מתרחשים לא מעט אירועים בארגון, בהם חוזרים על אותן שגיאות יותר מפעם אחת. הסיבות לכך מגוונות - חוסר תשומת לב, חוסר ידיעה ולעיתים אף רשלנות.

תפקידנו, כאמונים על הפקת הלקחים וניהולם הוא לא רק לאסוף את הלקחים והתובנות ולהבנותם במאגר מרכזי אחד, אלא גם להבטיח את השימוש בהם. השימוש הנו האתגר המשמעותי ביותר בתהליך ניהול הלקחים והתובנות.

להלן מספר הצעות לשימוש בלקחים ובתובנות שנאספו, כך שיאפשרו לנו למנוע את החזרה על טעויות העבר:

לקחים רבים אותם אנו מפיקים בארגון מצביעים על דרך התנהלות נכונה יותר בעת ביצוע תהליכי עבודה בעתיד. כדי למנוע הישנות הטעות, נכון להציף את הלקח/תובנה או טיפ סמוך ביותר לזמן בו נדרשים. ההצעה היא, על כן, לשלב את הדרישה לבחינת תכני המאגר, כחלק מתהליך העבודה.

בכל ארגון קיימים מספר תהליכי ליבה, הכוללים, כל אחד, מספר שלבים בביצוע הפעילות.

כך למשל, בארגוני פיתוח (תרופות, תכנה, מוצרים) התהליך הליבתי הנו תהליך פיתוח, המוגדר על פי רוב כ"פרויקט", בארגוני שיווק ומכירות אלו מבצעים; בארגוני אשראי מדובר בועדת אשראי וועדות משנה לאישור בקשות לקוח וכו'.

המשותף לכל התהליכים הללו, שהם מובנים ומוגדרים באמצעות שלבים ו/או דרישות ספציפיות אליהן נדרש העובד להתייחס.

בנוסף, המידע שצריך העובד לארגן ולהציג לגבי הפרויקט או הפעילות הליבתית מאורגן בדרך כלל בטופס או תבנית מוסכמת, שנועדו להבטיח אחידות ולוודא שהעובד יזכור להתייחס להיבטים הרלוונטיים לפרויקט/פעילות הנדונים.

לצורך ההמחשה, נדגים באמצעות פרויקט ניהול ידע.

בכלליות, ניתן לחלק את פרויקט ניהול הידע ל-5 שלבים מרכזיים: מיפוי, אפיון, הקמה, השקה ותחזוקה.

כל שלב נחלק למספר משימות. כך למשל שלב האפיון כולל בניית מצגת אפיון, קיום ראיונות עם ספקי תוכן, בניית עץ תכנים, קיום סדנת משתמשים ועוד.

בעת כתיבת תכנית לפרויקט ניהול ידע, אנו נדרשים להתייחס לכל אחד מהשלבים, כמו גם לכל אחת מהמשימות הקשורות.

במקרה זה, עבור כל אחד מהשלבים ועבור כל אחת מהמשימות יצטברו בארגון במרוצת הזמן לקחים, תובנות וטיפים רבים (דוגמאות לטיפים מסוג אלה ניתן למצוא בכל אחד מגיליונות 2Know ).

כחלק מתכנון הפרויקט, נדרש מנהל הפרויקט לתאר את השלבים, המשימות בכל שלב ואת לוחות הזמנים לביצועם.

כאמור, הנ"ל בדרך כלל מבוצע באמצעות טופס או תבנית בה משתמשים לצורך תכנון פרויקטים.

על מנת להבטיח את השימוש בלקחים ובתובנות שנאספו בנושאים אלו, נכלול בתוך התבנית סעיף המבקש ממנהל הפרוייקט לרשום לקחים, תובנות וטיפים שנאספו במאגר ויכולים להיות רלוונטיים לגבי הפרוייקט או הפעילות המתוכננים. כחלק מכותרת סעיף זה (מתחתיו) תהיה הפנייה למאגר עצמו (באמצעות קישור), כך שהלקחים יהיו במרחק הקלקה אחת ממנהל הפרוייקט.

שאלה שוודאי נשאלת עם קריאת שורות אלו, מדוע לא להסתפק בהפנייתו למאגר לצורך קריאה, על משקל "קרא וחתום" המוכר לנו כל כך מחיי היום-יום ?

לא ניתן, להערכתנו, להסתפק ביידוע העובד לגבי התובנות בעת יצירתן.
על מנת להפוך את השימוש בלקחים ובתובנות הקיימים במאגר לאפקטיבי, נדרשת התייחסות ללקחים ולתובנות שנקראו, סמוך לפרויקט / פעילות בו יידרשו; יתר על כן, נדרשת התייחסות אקטיבית של מנהל הפרוייקט או הפעילות לאופן שבהם משפיעות תובנות אלו על היישום המתוכנן.

להלן דוגמא לאופן שילוב אפשרי:

"נא ציינו 2 לקחים הנוגעים לביצוע האפיון.

קישור למאגר

1.

2.

עבור כל אחד מן הלקחים שציינתם, ציינו כיצד הוא משפיע על תכנון הפרויקט".

הערה- כתובת הקישור מפעילה שאילתא ספציפית הניגשת למאגר התובנות ומציפה לקחים בהם שלב-אפיון.

ע"י השילוב בתהליך העבודה, כפי שהודגם לעיל, אנו הופכים את צריכת הידע מפאסיבית לאקטיבית, ומגדילים את הסיכוי כי הלקחים והתובנות שבמאגר ישולבו כחלק מתכנון הפרויקט עצמו, שגיאות עברו לא יחזרו, אך הצלחות עברו- כן.

נשמע פשוט ? יתכן. לצערנו, בפועל לא כל כך.

האתגר המשמעותי ביישום התהליך המוצע הוא, כמעט כמו תמיד, ניהול, וברמה ספציפית יותר: מחויבות ניהולית.

כל פרויקט באשר הוא, מחייב תכנון, ובשלב מסוים גם אישור על ידי דרג ממונה.

דוגמאות נפוצות: מנהל אשראי המעביר את הבקשה לאישור בועדת אשראי; מנהל מוצר בשיווק מעביר תכנון מבצע למנהלו וכו'.

על מנת להבטיח את ביצוע המהלך על המנהלים להתעקש ולאכוף את השימוש במאגר באמצעות שילוב הלקחים והתובנות בתכנון הפרויקט. במקרים בהם הלקחים והתובנות נעדרים מן התכנון לא לאשר את הפרויקט, ממש כשם שפרויקט שלוחות הזמנים שלו או התקציב שלו לא היו מאושרים, ומתכננו היה נדרש לתקן את ההצעה ולהגישה מחדש עם התוספות והעדכונים הנדרשים.

על פניו, דומה כי הנ"ל מסרבל את תהליך תכנון הפרויקט ו/או האשראי ו/או המבצע.

ואולם, בפועל מדובר בתהליך הפועל כהיזון חוזר: דרישה לפנייה למאגר ולשילוב הלקחים מטייבת את הפרויקט/מבצע/אשראי, חוסכת זמן ושאלות באישורו ומבטיחה עד כמה שניתן הימנעות מחזרה על שגיאות העבר.

טיפ חשוב שיסייע לנו ליישם שימוש מסוג זה, הוא בניית הקטגוריות והמאפיינים במאגר לפי השלבים והמשימות בפרויקט.

כאמור, הקושי אינו טמון בבניית תהליך מסוג זה, אלא באכיפתו על ידי הגורמים הממונים.

יישום מוצלח יסייע לחסוך זמן וכסף בטווח הארוך, גם אם יגרור התנגדויות בטווח הקצר.

רמה מורכבת פחות של שימוש בלקחים היא הצפתם בשלבים מרכזיים בשגרות העבודה.

אנו מכנים שלבים אלו כ"עוגנים", מאחר ובכל מקרה נדרש מנהל הפרויקט או מבצע הפעילות למתן דין וחשבון הנוגעים להמשך ביצוע הפעילות. דוגמא לעוגנים אלו הם פגישות ייזום/התנעת פרויקט, דיוני ועדת היגוי, ישיבות סטאטוס וישיבות צוות שוטפות.

בכל אחד מעוגנים אלו נדרש מנהל הפרויקט או הפעילות להציג לקחים ותובנות הרלוונטיים לשלב עבורו התכנסה הישיבה.

כך למשל: בפגישת ייזום, יידרש יוזם הפרויקט להציג לקחים ותובנות הרלוונטיים לשלב הייזום.

המטרה היא לייצר דיון בלקחים ובתובנות, כאשר עצם הדיון מעלה את המודעות ואת המוכנות להשתמש בלקחים בתובנות הקיימים במאגר.

גם כאן, כמו במקרה הקודם, הדגש הוא על התהליך הניהולי: ככל שיידרשו המציגים על ידי המנהלים לפנות למאגר לשימוש חוזר, כך יגדל הסיכוי לשימוש חוזר אפקטיבי.

דרך נוספת לשימוש בלקחים ובתובנות היא שילובם בנהלי העבודה וההנחיות הרלוונטיים לביצוע הפעילות.

חשוב לציין, כי בכל האמור ללקחים, הרי שהנטייה האוטומאטית כמעט של ארגונים היא לשלב לקחים בנהלי העבודה.

לשיטתנו, השילוב בנהלי העבודה אינו טוב מספיק, ודאי לא ככלי להבטחת השימוש בהם, וזאת ממספר טעמים עיקריים:

ראשית, נהלי העבודה מנוסחים על פי רוב בצורה דיכוטומית של "עשה ו"אל תעשה". מעצם טבעם, הם מכוונים לדרך אחת של ביצוע, ואינם מתירים מקום לשיקול דעת. הלקחים והטיפים מעצם טבעם, חלקם כאלו, אך חלקם בגדר המלצות, ולכן יש נטיה שלא לשלב את כל מה שאינו ודאי.

הנהלים כוללנים למדי (עוסקים במאקרו), ולעולם יהיו כאלה, מאחר ואמורים להתאים ולכסות מקרים רבים ככל האפשר. טיפים ולקחים, פעמים רבות, עוסקים בפרטים (מיקרו).

בנוסף, רמת השימוש בנהלים אינה גבוהה ברוב הארגונים. משתמשים בארגונים נרתעים משימוש בנהלים, אם בשל דרך כתיבתם שאינה מספיק נוחה וידידותית, ואם בשל עמדות פסיכולוגיות ורתיעה מכל ביורוקרטיה ארגונית.

אכן ניתן לשלב את השימוש בלקחים ובתובנות במסגרת הנהלים והנחיות העבודה, כמובן, תוך הבטחת ידידותיות, אך חשוב שלא להשאיר זאת כערוץ פעילות יחיד / מרכזי.

שימוש מוצלח הוא להטמיע את הלקחים במסגרת הטפסים והשגרות המהווים רשימות תיוג לנהלים.

לסיכום, הרי שקיימות מספר דרכים לשילוב הלקחים והתובנות בתהליכי העבודה והבטחת השימוש בהם.

מבין הדרכים שהוצעו, העדיפה והאפקטיבית מכולן היא הדרך הראשונה, המצביעה על שילוב בתהליך עבודה ספציפי, בדרך הניתנת לאכיפה. התועלת המופקת ביישום תהליך כזה היא ברורה ומיידית, אולם היא גם זו שצפויה לעורר התנגדויות רבות ביותר, שכן היא כוללת שינוי של אופן העבודה ובטווח הקצר אף מאריכה אותה.

יש לזכור שנקודת המפתח החשובה ביותר בכל הנוגע להבטחת השימוש בלקחים ובתובנות היא סוגית הניהול. ככל שהמנהלים יהיו מעורבים יותר, מחויבים יותר וידרשו יותר את אכיפת תהליך העבודה שייקבע, כך הסיכוי להצליח גדול. ללא מחויבות ניהולית אפקטיבית, מוצלח ככל שיהא, יגווע התהליך.

בנימה אישית - הבטחת השימוש בלקחים ובתובנות משולה בעיני לריצה למרחקים ארוכים.

היא אינה דורשת מאמץ אחד קצר או ריכוז כוחות, אלא סבלנות, אורך רוח והגדרה מדויקת של היעד אליו רוצים להגיע, תוך מוכנות להשקיע ולהתמודד עם הקשיים הצפויים בדרך.

המתמידים – מובטחת להם קצירת פירות ההצלחה.

עקרון הזנב הארוך הוא מונח מעולם הסטטיסטיקה, המתאר צורה ספציפית של התפלגות.

Chris Anderson טבע את המונח בהקשר העסקי והכלכלי במאמר שכתב באוקטובר 2004. הוא טען כי מוצרים הנמכרים כל אחד בנפרד, בכמויות קטנות, מהווים באופן קולקטיבי כוח מאוחד משמעותי. במילים אחרות, מוצרים להם קיים ביקוש נמוך ונפח מכירות קטן יכולים להתאגד לכדי נתח שוק שיתחרה ואף יעלה על זה של המוצרים הנמכרים ביותר, אם ערוץ ההפצה גדול מספיק.

זנב ארוך הוא פוטנציאל שיווקי, שניתן למימוש באמצעות ערוצי מכירה והפצה מקוונים. זו הדרך של Web 2.0 לתאר שיווק לנישות. המונח מתאר כיצד מוצר שנחשב לא פופולארי בגלל מתח מכירות נמוך יכול להוות נתח גדול ממכירה מקוונת, היות והחלק של מוצרים "לא פופולאריים" במכירות מקוונות הוא גדול משמעותית.

עד לשנים האחרונות חנויות פיזיות התמקדו בעיקר במכירת המוצרים הפופולאריים, כיוון שמכירתם כרוכה בעלויות רבות (אחסון, שינוע, תקורה ועוד) ולכן משתלם לשמור במלאי כמות גדולה של מוצרים "בטוחים".

עידן האינטרנט בכלל וערוצי המכירה הוירטואליים בפרט הפכו את היוצרות. עלויות אחסון מוצרים למכירה מקוונת הן מזעריות, כך שהיום מעשי יותר ומשתלם הרבה יותר לשווק מוצרי נישה.

אם נשווה לדוגמא בין חנות הספרים השכונתית לבין ענקית הספרים Amazon נמצא כי החנות השכונתית מחזיקה במלאי מוצרים מהזרם המרכזי (Main Stream), היות שעליה החזיר את ההשקעה החודשית על המקום. מנגד, חלק גדול ממכירותיה של החנות המקוונת מגיע ממכירת ספרים חבויים, שאינם מדורגים בראש רשימת רבי המכר ושלא ניתן למצוא אותם בחנויות הספרים הסטנדרטיות.

בעוד חנות פיזית צריכה לשלם עלויות רבות הכרוכות במיקום הגיאוגרפי בו היא נמצאת,  עלות אחזקת מחסן גדול באזור נידח כלשהו היא מזערית. בצורה כזו חנות וירטואלית משלמת עבור מחסן במקום זול, וממנו שולחת מוצרים שהוזמנו ברשת.

אם כך, מכירת מוצרי נישה ישירות ללקוח ללא מתווכים, הופכת אותם לרווחית. כיוון שאחסון מוצר אצל גורם מתווך עולה כסף רב, סביר להניח שאותו מתווך יחזיק במלאי מעט מוצרים פופולאריים ולא הרבה מוצרי נישה.

אין לטעות ולחשוב שהעלויות בחנות מקוונת המוכרת מוצרי נישה היא בהכרח נמוכה יותר. במקרים כאלו הצרכן משלם עבור התחושה שהוא מקבל שירות ממקצוענים שמכירים את המוצר מקרוב. לכן המיקוד אינו נעוץ בכסף והם עשויים להסכים ולשלם על המוצר קצת יותר. הערך המוסף שהלקוח מקבל באתרי נישה הוא גדול ולכן הוא מסכים לשלם עבורו.

מעבר לאספקט הכלכלי ניתן לבחון את עקרון הזנב הארוך גם כמייצג את עולם האינטרנט. מודל זה מסייע ליצירת וטיפוח שיווק נישה בצורה שלא היתה קיימת בעבר, על ידי חיזוק מקומם של קישורים (Hyperlinks) כיסוד המרכזי של עולם ה- Web. יכולת קישור התכנים אחד לשני מהווה את התשתית ליצירת רצף תכנים אדיר, המבוסס על פיסות המידע הבודדות של כל אחד בנפרד.

הדוגמא הטובה ביותר היא Wikipedia, האנציקלופדיה המקיפה ביותר בתחומים רבים, ובוודאי העדכנית ביותר. אנציקלופדיה זו מורכבת כולה מחוכמת ההמונים ומהידע הקולקטיבי שלהם ומתעדכנת על סמך נכונות הקוראים לשתף. הקישור בין ערך אחד לאחר יוצר תמונה שלמה ומקיפה, שבעבר לא ניתן היה להשיג.

המפתח לשליטה על השווקים בעידן ה- Web 2.0 נעוץ בהשפעות על הרשת, אשר נובעות מתרומת המשתמשים- כל אחד והמעט שלו. כולם יחד יוצרים את השכל הקולקטיבי.

בעולם האינטרנטי קיימים מספר אתרים גדולים אליהם נכנסים מסה של גולשים, לעומתם קיימים מיליוני אתרים בהם נרשם מספר כניסות מצומצם. האתרים הקטנים מהווים את החלק הארי בתוכן האינטרנטי והנישות הצרות מהוות את החלק המרכזי ביישומים האפשריים ברשת. בצירוף שתי העובדות הללו טמון היתרון של שיווק ישיר לצרכן- היכולת לסרוק את כל קצווי הרשת ולא להתמקד רק במרכז. הדבר דומה למעבר מחוק הפרטו (80:20) לעקרון הזנב הארוך- הפסיקו להתמקד ב"ראש" ועברו להתמקד ב"זנבות" רבים.

אם כן, חוק הזנב הארוך מחדד את הקביעה שהעתיד העסקי הנו במכירת מעט לרבים.

מעבר ליתרון המסחרי שטומן בחובו עקרון הזנב הארוך, ניתן לראות ב"מעבר מהמרכז לפריפריה" שינוי תרבותי של ממש. כאשר עקרון זה פועל, טעמם של ציבורים רבים ומגוונים בא לידי ביטוי. בצורה כזו אפשרות הבחירה שניתנת לצרכנים היא גדולה בעשרות מונים מזו שניתנה להם לפני מספר שנים בודדות בלבד. לדוגמא, ככל שמספר תחנות הטלביזיה גדל וניתן לצרוך תכנים באמצעות מדיומים שונים, כך גדלה השונות התרבותית.

אם בעבר כל המשפחה היתה מתכנסת מדי ערב סביב ערוץ 1, ששימש כמדורת השבט ושידר תכנים קבועים, היום קיים ערוץ (לפחות) לכל דורש וכל אחד יכול למצוא את מבוקשו (לדוגמא הערוץ ההודי, ערוץ הגינון ועוד ועוד). כיום אין צורך להתפשר על משהו כללי, שאינו עונה על הרצונות המדויקים של הצרכן כיוון שקיים מענה כמעט לכל צורך.

המעבר מהתרכזות סביב מספר מוצרים מרכזיים למספר אינסופי של מוצרים הוא הדוגמא החיה לשינוי התרבותי שנגרם כתוצאה מטכנולוגיית המידע והשיווק המקוון.

אם הזנב הארוך החל במעבר של חברות ענק כדוגמת Amazon לעבודה מקוונת ישירות מול לקוחות, אזי השלב הבא הוא מעבר של עסקים קטנים לעבודה ללא מתווכים. העסקים הקטנים קרובים יותר לקהל היעד שלהם ולכן יכולים לתת מענה לצרכים שה"שחקנים" הגדולים לא יכולים לספק.

במבט קדימה, הזנב הארוך עומד להמשיך ולהתארך, האינטרנט יפרוץ לנישות נוספות ויספק לקהל הצרכנים פתרון לצרכים רבים יותר.

המאה ה- 21 היא המאה של עובדי הידע. היטיב להגדיר זאת פיטר דרוקר בספרו מ- 1999 Management Challenges for the 21st Century שפרש את משנתו בנדון, ואת תפקידי הניהול הנובעים מהשינוי.

כיום ארגונים רבים כבר מבינים את חשיבות ניהול הידע, וממנים אחראי לפעילות זו, המכונה "מנהל הידע". היות וניהול ידע הנו תחום אינטר-דיסציפלינארי המורכב מהיבטים פרויקטליים אך גם מהיבטי תרבות, תהליך, מחשוב ותכן, לא קל להגדיר בעל תפקיד שכזה. סקירה זו תנסה לתת כלים להגדרת תפקידו של מנהל הידע, משימותיו, כפיפותו והתכונות הנדרשות ממנו לצורך מילוי תפקידו על הצד הטוב ביותר.

כפיפות ארגונית

השאלה הראשונה הנשאלת בכל ארגון, טרום הגדרת מנהל הידע, הנה מיקומו הארגוני. היות והתחום הנו אינטר- דיסציפלינארי  ישנן מספר חלופות, טובות כולן:

משאבי אנוש- כללי
פיתוח ארגוני
הדרכה
איכות
או"ש (ארגון שיטות)
מחלקת מידע
מערכות מידע (IT)
תהליכים רוחביים (בטיחות, ניהול סיכונים וצוותי שיפור איכות)
אסטרטגיה
ועוד.

Prusak & Davenport בספרם Working Knowledge מציעים שלוש אפשרויות קלאסיות לשילוב תפקיד מנהל הידע בארגון:

משאבי אנוש
מערכות מידע
כתפקיד עצמאי (כפוף למנכ"ל).
האפשרות האחרונה מומלצת ביותר על ידם.

תפקיד

תפקידיו של מנהל הידע מגוונים:

מחד, נדרש מנהל הידע לבצע תכנון אסטרטגי ארוך טווח, לניהול שינוי רב שנים, אשר יבטיח עתיד של ארגון משתף ומפתח ידע כחלק מהתנהלותו. איש חזון בהחלט נשקף לנגד עינינו. מאידך, איש ניהול ידע צריך להיות איש מעשי, היודע לנהל פרויקט, להגדיר פעילויות תחומות ולשאוף בתקופות זמן קצרות להשגת תוצאות.

מחד, נדרש מנהל הידע להבנה טכנולוגית באוסף הכלים הרב הקיים בשוק, להבנה טכנית בארגון תכנים ופעילות יסודית להגדרת תהליכי עבודה נכונים ויעילים. מאידך, נדרש מנהל הידע להיות איש רך, לקרוא בין השורות, לפרק התנגדויות, ולפעמים פשוט לעקוף אותן, תוך הטבלה רגישה של ארגון שלם לשינוי תרבותי.

מחד, נדרש מנהל הידע לבצע עבודה פרטנית ולהגדיר מול כל קבוצת צרכנים שבארגון תפוקות עסקיות ספציפיות ונגזרת פעילות לשם השגתן. מאידך, נדרש מנהל הידע לראייה רוחבית שתבטיח שילוב של כל אחד מהפעילויות בפאזל משותף, המרכיב בסוף היום, תמונה אחת משותפת.

מנהל הידע הנו מוביל ומנהיג, אך מנהל הידע הנו גם איש עבודה.

כאמור, תפקיד מגוון.

תכונות התורמות להצלחת מנהל ידע

כפי שניתן להבין מהדרישות הרבות הכלולות בהגדרת תפקידו של מנהל הידע, זהו תפקיד מורכב מאוד אשר מצריך מיומנויות רבות. בבואנו לגייס מנהל ידע עלינו לבחור את המתאים ביותר לתפקיד, אדם שישמור מצד אחד על אינטרס ההנהלה ומצד שני על אינטרס ניהול הידע.

התכונות הבאות עשויות לתרום להצלחת מנהל הידע:

• כושר מנהיגות- מנהל הידע נדרש לסחוף את מנהלי ועובדי הארגון לעבר שינוי הרגליהם ולסגל לעצמם הרגלים ותהליכי עבודה חדשים ולא מוכרים. מטרת הרגלים אלו היא שיתוף ויצירת ידע, אשר קשה להוכיח את כדאיותם בטווח הקצר.
• ראיה רחבה וחשיבה אסטרטגית בעלת חזון- תכונה זו נדרשת ממנהל הידע על מנת שיוכל לשוות לנגד עיניו את התמונה המלאה של תהליך ניהול הידע בארגון, בכל שלב ושלב. ראייה זו תסייע לו לאתר הזדמנויות לתכנון וביצוע שינויים תרבותיים בארגון ולצורך חשיבה מתמדת על דרכים שיובילו את הארגון להגשמת החזון.
• יוזמה, יכולת הנעה ויצירתיות-  מעצם היותו של מנהל הידע הגורם היוזם והמוציא לפועל של פעילויות שיתוף בידע ויצירת ידע חדש, הוא נדרש להשתמש בדרכים יצירתיות כדי להניע את מנהלי ועובדי הארגון לתכנן, להקים ולתחזק סביבה ארגונית משתפת בידע.
• תקשורת בין אישית טובה- עשויה לתרום רבות להצלחת מנהל הידע, מעצם עבודתו עם מספר רב של גורמים מכל קצוות ההיררכיה בארגון. תכונה זו תסייע למנהל הידע להחצין את אינטרס ניהול הידע ובעיקר תאפשר לו ליצור קשרים עם גורמים בארגון לצורך הוכחת כדאיות ורתימה לתהליך. מנהל הידע נדרש להיות קשוב ופתוח לשותפיו לתהליך, לקבלת רעיונות חדשים ויישומם בארגון.
• יכולת טובה בניהול פרויקטים וניהול פרטים- להבטחת מעשיות המהלך וקידומו הלכה למעשה.

אתר החודש הנו פורטל לעוסקים בתחום ניהול הידע. האתר כולל בתוכו מאמרים רבים בתחום, חדשות, מילון ניהול ידע ואף ספרי ניהול ידע מומלצים.

מומלץ!

חיסרון גדול שיש באתרי WSS הוא שאין אפשרות ליצור אוטומטית סרגל של "כפתורים חמים" שיופיע בכל דף באתר. סרגל כזה מאפשר לנו להגיע לדפים השימושיים ביותר מכל אזור באתר, ומאפשר שיטוט נוח ורציף באתר.

כיצד בכל זאת ניתן לעשות זאת?

נבנה ספריית דפים בה נשמור את כל דפי האתר. לאחר מכן נבנה "טבלה שקופה" בעורך תוכן, ובתאים שלה יופיעו הקישורים לדפים שיצרנו. טבלה זו תשמש כסרגל. מכיוון שהשימוש הוא בעורך תוכן ניתן לעצב את הסרגל כרצוננו.

לאחר שבנינו את הסרגל פעם אחת, אין צורך לבנות אותו שוב ושוב בכל דף, אלא רק לייבא אותו. כלומר, מהדף בו בנינו את הסרגל, נבחר באפשרויות הWeb Part ב"ייצוא". נשמור אותו אצלנו במחשב, ובכל שאר הדפים כל שנצטרך לעשות יהיה: הוספת web part- ייבוא ולבחור את הweb part ששמרנו. 

החיסרון בסרגל כזה, הוא שהעדכון הוא לא אוטומטי, ולכן אם יש שינויים- נצטרך לעדכן בכל דף בו נמצא הסרגל. לכן חשוב לשים לב שלפני שמייצאים את הסרגל בפעם הראשונה ומייבאים אותו לכל הדפים, הוא יהיה מוכן ומעוצב סופית, כדי להימנע מעבודה מיותרת.

הבלוג החודשי טוען כי ספרנים הם מנהלי הידע האולטימטיביים. אם כך, מדוע אף אחד לא מתדפק על דלתם ומזמין את הספרנים לנהל את הידע בארגונים?
לבלוג מצורף מאמר מעניין מאוד בנושא.

מומלץ בחום!

ירחון 2KNOW עוקב אחר אירועי ניהול הידע המובילים בארץ ובעולם:

• לקורסים וכנסים העדכניים ביותר של חברת ROM  לחצו כאן
   
• לקורסים וכנסים העדכניים ביותר בארץ ובעולם לחצו כאן