החודש הושקו ב- ROM פרויקטים חדשים עם החברות:

FIS, אלביט, קרלסברג, CREO, UPS

חברת ROM מודה לחברות אלו על האמון ומצפה לפעילות ושת"פ פורים. יחד נפעל כדי לתת מענה לצורכיהן על הצד הטוב ביותר ולזכות באמונם גם בהמשך הדרך .

ניהול ידע עוסק בשני נושאים משלימים:

·         EXPLOITION- מיצוי הידע הקיים ושיתופו בארגון.

·         EXPLORATION- פיתוח ידע ארגוני חדש.

(אגב- מעניין לקרוא את תובנותיהם של נונקה וטקוצ'י בספרם המשותף The Knowledge Creating Company על מיצוי ופיתוח ככלים לניהול הידע).

פיתוח הידע החדש, יכול לנבוע ישירות משיתוף הידע הארגוני (בבחינת 1+1=3), אך יכול לנבוע מ-שלושה ערוצי פעילות נוספים:

·         טיפוח מומחים

·         הפקת לקחים

·         חדשנות

רובנו מקשרים חדשנות עם כיף. לא כך הוא הדבר. חדשנות היא שילוב של הרבה סדר בתוך אי הסדר; חדשנות היא שילוב של עבודה סדורה לפי הכללים יחד עם עבודה עוקפת כללים; חדשנות צריך ללמוד, לבנות ולנהל; לא ניתן לחכות שתגיע. לנו כמנהלי ידע יש תפקיד:

1.      ללמוד ולהבין את המתודות

2.      להיות שותפים במקומות בהם כבר מתנהלת חדשנות

3.      ולהוביל את הארגון במקום בו יש חסר

הנחת יסוד בפעילות חדשנות נכונה לפי תפיסת ROM:

א.      לייצר כלים לחדשנות מתמדת, ולא רק לחדשנות חד פעמית, יצירתית ככל שתהיה.

ב.      חדשנות הנה תהליך מתפתח, הדרגתי. יש להבין זאת, ולצפות לתוצאות בהתאם.

ג.       לא נכון לחדש בכל הממדים. מומלץ לשלב עוגנים, ולחדש בממד אחד בו זמנית (ראה מאמר על ערוצי המי-מה-איך בגיליון 2 know, מרץ 2004).

ד.      ככל שהסיכוי גדל, גדל גם הסיכון (לא הצלחה). חייבת להיות מוכנות מקדמת של הארגון לכך.

ערוצים המוצעים לפעילות חדשנות מתמדת בארגון:

·         ערוץ יוזמה: צוות חדשנות שמטרתו להניב רעיונות למוצרים/שירותים חדשים.

·         ערוץ היענות: ערוץ שמטרתו לאפשר לרעיונות הצצים מהשטח להיבחן ולהיקלט כפתרונות חדשניים.

בצד שני ערוצים אלו יש להבטיח:

א.      קיומו של תקציב המאפשר פיתוחם של רעיונות חדשניים, שכן אלו אינם על פי רוב חלק מתוכנית העבודה השוטפת.

ב.      קיומה של פתיחות ארגונית, ובעיקר ניהולית לחשיבה מחוץ למסגרת. התבטא יפה מנהל בכיר ב- 3, החברה המיישמת, אולי יותר מכל חברה אחרת בעולם, את ערוץ ההיענות. "אחת התכונות החשובות ביותר של מנהלים אצלנו", כך אמר, "היא לדעת לנשוך את הלשון" (כאשר עובד מנסה לפתח רעיון שנראה לנו מיותר/לא מוצלח). חובת ההוכחה היא על מנהל המבקש לבטל פעילות חדשנות, ולא על עובד המקיים אותה. והוכחת ההפרכה, אינה פשוטה כלל ועיקר, מה שמעודד מאד את קיומו של הערוץ.

ג.       מוכנות לכישלונות. כפי שכבר נאמר לעיל- ככל שהסיכוי גדל, גדל גם הסיכון. לעיתים יקח יותר זמן משציפינו, לעיתים יותר כסף, לעיתים- נסיים בלא כלום. אם ארגון אינו בשל לכך- אל ייכנס להרפתקת החדשנות מלכתחילה. לכן, הסבלנות והסובלנות הנם תשתית מרכזית עליה נשענת התמיכה הארגונית לפעילות.

המפתח ליצירת הרעיונות היזומים החדשים, הנו בחשיבה ההמצאתית. זו מורכבת מ:

א. פיתוח הדמיון.

ב. מאוסף תכסיסים המסייעים לכולנו, בכל רמת דמיון קיימת, לנצל את הדמיון לטובת פיתוח הרעיונות.

כחברת ניהול ידע שמה ROM דגש על לימוד התכסיסים האלו, אך גם פיתוח דמיון הנו ערוץ מקביל אותו ראוי לפתח באופן הדרגתי. במאמרים עתידיים נסרוק חלק מתכסיסים אלו.

באחד הגיליונות הקרובים נסקור גם את ספרם המפורסם של נונקה וטאקאוצ'ו – The Knowledge Creating Company, המתמודדת עם מה שלא תואר להלן, הלא הוא השלב הבא: איך לוקחים את הרעיון המוצלח והופכים אותו למוצר/שירות מצליח?

התאזרו בסבלנות, או לחילופין, קראו את הספר. מומלץ!

"האדם שאין לו דמיון אין לו כנפיים" אמר מוחמד עלי.
יחד עם זאת, חלק לא מבוטל מהאנשים עדיין מתקשה להבין את מושגי או פתרונות ניהול ידע, בפרט אם מעולם לא נתקל בהם.

אחת הדרכים העיקריות להפוך את הפתרונות לנגישים יותר לקהל היעד הוא על ידי שימוש מושכל בעולם הדימויים. מטרת הדימוי היא לקחת עולם תוכן מוכר וידוע לקהל הרחב או אפילו לקבוצת המטרה המצומצמת ולעשות בו שימוש על ידי השוואתו לעולם אחר, במקרה שלנו, לעולם ניהול הידע.

הדימוי לא רק מציב את השומע על "קרקע בטוחה", עולם תוכן בו הוא מרגיש בשליטה אלא אף מאפשר לו לקחת חלק פעיל בפיתוחו של הרעיון על ידי הוספת משמעויות וסאב טקסט משלו. להלן מספר דימויים אותם מצאנו כמומלצים במיוחד, בהמחשה של מושגי או פתרונות ניהול ידע:

סלט ירקות ישראלי:

דימוי המסייע באיתור צרכי משתמשים. מבקשים מהמשתמשים לספר לנו מהו מבחינתם סלט הירקות הישראלי המושלם. על פניו נראה כי כולנו יודעים מהו סלט ירקות ישראלי, אולם הניסיון מלמד שכל אחד אוהב אותו קצת שונה. אחד ירצה בתוך הסלט שלו נענע, שני עגבניות שרי ועבור שלישי סלט ללא תוספת בצל לא שווה את הטרחה. הדימוי של קערת סלט ריקה לתוכה בוחרים המשתמשים להכניס ירקות שונים, מקביל לפתרון ניהול הידע המהווה בשלב התחלתי מסגרת ריקה אותה עוזרים לנו המשתמשים למלא בתוכן הרצוי להם.

הדימוי עוזר למשתמשים להבחין כי לכל אחד מהם צרכים שונים, צרכים אותם ניתן לשלב יחדיו לכדי סלט. הדימוי עוזר להסביר גם את קיומם של הפריטים השכיחים המהווים את תוכן העבודה העיקרי (כי הרי כמעט בכל סלט ירקות יופיעו פריטים בסיסיים כמו עגבנייה ומלפפון), את ה Killer Application (הירק שבלעדיו הסלט לא יהיה כה אטרקטיבי עבור המשתמש). ניתן לעשות שימוש בדימוי זה גם כדי להסביר את המשך תהליך העבודה, המשתמש בחר את הירקות בהם מעוניין (התכנים אותם רוצה לראות) וכעת מומחה התוכן יהיה אחראי לעיבודם באופן "נוח לעיכול" למשתמש  (קיצוץ, תיבול וכו').

ספרייה:

דימוי לארגון תכנים. הספרייה כוללת סוגים שונים של מידע (ספרים, ירחונים), השייכים לז'אנרים שונים (ספרות מתח והרפתקאות, רומנים היסטוריים, ספרי טיולים), נכתבו על ידי סופרים שונים (בד"כ מסדרים על פי א'-ב' של שם סופר). בכל ספריה יש בד"כ מדף של רבי מכר (המצויים על פי רוב בכניסה), אפילו אופן הסידור על המדפים הוא שונה (ספרים יוצגו אחד ליד השני ללא קשר לשנת פרסום ואילו בירחונים יוצג הירחון האחרון והעדכני ביותר). עולם זה מאפשר בד"כ דיון מושכל באופן הצגת התכנים כך שיהיו נגישים ונוחים לשימוש למשתמש.

קניון :

דימוי לפתרון ניהול ידע של פורטל.

o        מבנה -  הקניון בנוי בצורה המאפשרת התמצאות קלה ואינטואיטיבית, קל למצוא בו את מה שצריך וגם להתמצא בקלות בפעם הבאה שאני נמצא בו, תוך חשיפה מרבית של החנויות שבקניון. הפורטל בהתאמה אמור להיות כזה המאפשר התמצאות פשוטה, קלה ואינטואיטיבית תוך חשיפה מרבית של התכנים הקיימים בו. בקניון קיים שילוט ברור המקל על ההתמצאות, הן מבחינת מיקום החנויות והעזרים השונים הקיימים בקניון (שירותים, פינות עישון וכו') ואילו בפורטל מסגרת ניווטית הכוללת את עץ התכנים והכפתורים החמים.

o        תכנים – הקניון כולל תמהיל של חנויות שונות (ביגוד הנעלה, מזון ופנאי) כהקבלה לעולמות התוכן השונים המצויים בפורטל. בקניון שם החנות וחלון הראווה  מעיד על פי רוב על תוכנה של החנות ובאופן דומה בפורטל שמו של פריט התוכן ו/או הענף הספציפי בו הוא יושב מעיד על תוכנו. הנהלת הקניון מקפידה לבדוק את טעם הקהל כדי לתת לו מענה בצורה מדויקת על ידי סקרים, ניתוח דו"חות מכירה, ספירת כמות מבקרים באתרי הקניון וכו'. גם בפורטל חשוב לבדוק את מידת השימוש באתר על ידי דו"חות משתמשים, היקף השימוש בפריטים ספציפיים, סקרי שביעות רצון וכו'.

o        Killer Application – בקניון קיימות חנויות עוגן: פארמים, חנויות ביגוד, רשתות גדולות, רשתות מזון, המשמשות כמושכי קהל. בפורטל קיימים בהתאמה עוגני מידע כדוגמת טפסים, מספרי טלפון שימושיים, מבנה ארגוני, אודות החברה וכו', בצד מושכי קהל כתוספות אישיות, קישורים ייחודיים וכו'.

o        הרשאות משתמשים  - בקניון בודק ביטחוני המסנן את הכניסה לקניון למורשים בלבד ובפורטל הרשאה לשם משתמש המאפשרת לגולש להיחשף לתכנים אליהם הוא מורשה בלבד.

o        פריטי הידע -  בקניון חנויות גדולות ואטרקטיביות יוצגו במקום מרכזי ובולט ובפורטל פריטים חשובים ומרכזיים יוחצנו לעמדת "כפתורים חמים".

o        דינאמיות-  מנהל הקניון וצוות עובדיו צריכים לשמור על הקניון חי ולהתאים עצמם לטעמו המשתנה של הקהל, כמו גם להציע אטרקציות מושכות קהל (מכירות חיסול, הפעלות שונות וכו').באופן דומה מנהל האתר ומומחי התוכן חייבים לשמור על רמת תכנים רלבנטית והולמת את צרכי המשתמשים, כמו גם אטרקציות מושכות קהל (פרסום של אדם ידוע, יישומים אינטראקטיביים וכו').

o        Push & Pull :Push - בקניון אנו רואים את חלון ראווה, שילוט על מבצעים, שידורי פרסומות ברדיון/טלוויזיה, הכרוז בקניון ודוכני קידום מכירות הקיימים בקניון ואילו בפורטל ישנם מבזקים, באנר, פריטים חמים, מה חדש באתר, החצנה בדף הבית.

o        Pull- בקניון מדובר על לקוח הבא לרכוש מוצר ספציפי בחנות ואילו בפורטל מדובר במשתמש המחפש פריט מידע ספציפי באמצעות עץ התכנים/מנוע חיפוש.

זכרו : עולם הדימויים הוא עשיר ומוגבל רק על ידי הדמיון שלכם ושל קבוצת המשתמשים.

ב- 1979 יצא לאור ספרם הקלאסי של ואצלאוויק, ויקלנד ופיש- "שינוי- עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן". לכאורה, שם מוזר. מי ירצה ליצור בעיות? אולם, לקוראים את הספר, מתברר שאין מדובר בשם בעלמא. במאמר זה נסקור את עיקר שיטת השינוי המוצעים ע"י המחברים, וננסה לנתח, כיצד אלו מסייעים לעולם ניהול הידע.

ואצלאוויק, ויקלנד ופיש, שלושה מחברים במרכז לטיפול מזורז של המוסד לחקר הנפש, עוסקים בתרפיה ולימוד הפסיכיאטריה, בייעוץ נישואין משפחה וילדים ובפסיכיאטריה (בהתאמה). למרות זאת, מדובר בספר שיישומיו הנם הרבה מעבר לשדה הפסיכותרפיה, הן ברמת קשרים בין אישיים, הן ברמת ארגונים, ואפילו ברמת היחסים הבינלאומיים.

הספר מבסס את המתודולוגיה המוצעת על שני עולמות תוכן של המתמטיקה- תורת הקבוצות ותורת הסוגים הלוגיים, הנראים, בהשוואתם לפסיכותרפיה כמזרח ומערב. מעולמות אלו, שואלים המחברים מספר תכונות המשמשים בהמשך. שלושת התכונות המרכזיות, הנן תכונות המוכרות לכל אחד מאיתנו, גם אם איננו מתמטיקאים דגולים:

1.      איבר הזהות, שכאשר פועל על איברים בקבוצה, אינו משנה אותם כלל. במתמטיקה ניתן לראות את איבר הזהות אפס למשל כפועל בעולם החיבור. כל מספר אם נוסיף לו אפס- יישאר כמות שהוא, למרות שבוצעה כאן פעולה. כך, בעולם ההתמד והשינוי, ניתן לגלות שלעיתים אנו מבצעים פעולות (בתקווה לשנות ולשפר) ולמרות זאת, המצב נשאר כמות שהיה- ללא שינוי. בלשון העם: "פול (Full) גז בניוטרל".

2.      לכל איבר בקבוצה, ישנו איבר הופכי. אם ניקח את הדוגמא לעיל הרי שההופכי של 3 הנו 3- וההופכי של 9 הנו 9-. ומה לזה ולהתמד ולשינוי? הכול! אם מוסיפים למספר את ההופכי שלו, הרי שחזרנו למצב התחילי ולמרות שביצענו פעולות והשקענו אנרגיה הרי שיצאנו בלא כלום. כך בעולם ההתמד והשינוי: לעיתים אנו פועלים ומרגישים את התנועה, אך בהסתכלות לאחור רואים שחזרנו לנקודת המוצא, למרות "הדרך" שעברנו.

על סמך אלו, מציעים המחברים לבחון שינויים ממעלה שנייה. שינויים אלו, שניתן לכנותם בלשון מקצועית "מטה שינויים" מהווים טיפול מהותי באופן ההתייחסות, ולא רק טיפול ישיר בבעיה/מצב. דוגמא המבהירה שינוי ממעלה שנייה טמונה בחידה הידועה המובאת להלן: נתונות 9 נקודות (ריבוע שלוש על שלוש). כיצד ניתן להעביר ארבע קוים ישירים  מבלי להרים את העיפרון מעל הנייר, ולכסות בקווים אלו את כל הנקודות?

כל פתרון ממעלה ראשונה, "פתרון רגיל", לא יצלח. הפתרון טמון, בהסתכלות אחרת- ביציאה אל מחוץ לגבולות הדמיוניים של הריבוע . זהו פתרון ממעלה שנייה.

דוגמא נוספת אך שונה , אחת מיני רבות המובאות בספר, מתייחסת לילדה הבוכה בימיה הראשונים בגן. ככל שהאם והגננת מנסות לפתור את הבעיה בדרכים "רגילות" (הישארות בגן ומתן זמן הסתגלות) הבעיה לא נפתרת. דווקא פתרון מקרי של היעדרות האם והגעתו יום אחד של האב לגן פותרת את הבעיה מעצמה. הילדה מסתגלת והמערכת מתיישרת מעצמה (גם בהמשך, כשהאם חוזרת).

בחינת שינויים ממעלה שנייה מלמדת מספר דברים:

§         השינויים ממעלה שנייה מכוונים, פעמים רבות, אל דברים, שבהיבט של שינוי במעלה ראשונה נראים כפתרונות, ולא כאל הבעיות המקוריות!!

§         שינויים ממעלה שנייה, נראים לעיתים "מוזרים" ולא ברורים (ראה דוגמת הגן) לעומת השינויים ממעלה ראשונה "על פי השכל הישר".

§         טכניקות של פתרון בעיות במעלה השנייה מתייחסות פעמים רבות לתוצאה ולפתרון, ולא למקורו (עיסוק ב"מה" ולא ב"מדוע").

§         השימוש בטכניקות מהמעלה השנייה מחלצות את המצב מפרדוקסים הנגרמים עקב שינוי תוך התמד (הנגרמים משימוש באיבר הזהות, או איבר הופכי, כפי שהוסבר לעיל).

לאחר הבנת שינויים אלו, יש כמובן להסביר כיצד לחולל שינויים מבורכים אלו.  נוהל העבודה מוגדר ב- 4  צעדים:

1.      הגדרה ברורה של הבעיה במונחים מעשיים (קשה לפתור בעיה בסגנון "אני לא מאושר").

2.      בדיקת הפתרונות שנוסו עד עכשיו. ברור, שאם אלו לא צלחו, לא צריך More of the same.

3.      הגדרה ברורה של השינוי המעשי אותו רוצים להשיג- תיאום ציפיות מה ייחשב כ"הצלחה".

4.      ניסוח וביצוע תכנית מעשית (הנוגעת בטיפול ב"מה" ובפתרון ולא ב"מדוע" שהוא הבעיה) להגעה לדרך זו. הספר מציע דוגמאות וכללים למימוש, והמבקשים לאמץ שיטה זו לפרטיה, מוזמנים לקרוא את המקור.

שתי הערות שוליים:

ראשית, חשוב לציין שהמחברים מצאו שורשים לתוכנית הפעולה המוצעת ב"ארבע האמיתות האצילות של הבודהיזם". כנראה, שלמרות התמיהה, במקורות נמצאות תשובות רבות טובות ברות שימוש.

שנית (הערת מחבר מאמר זה)- היזהרו שלא להיסחף. מחד, אין לפנות לשינויים ממעלה שנייה לפני ששינויים ממעלה ראשונה לא הוכיחו את עצמם; ומאידך, לא תמיד שינוי ממעלה שנייה פותר את כל הבעיות. לעיתים יש חשיבות ל"מדוע". אך במידה ולא הצלחנו בדרכים הרגילות, בהחלט שווה ניסיון. ניסיונם של המחברים מלמד על יותר מ- 50% הצלחה.

ומכאן לעולם ניהול הידע; הספר מסייע לנו לשפר את מתודולוגיות ניהול הידע בשלושה רבדים:

ראשית, הספר מסייע בהבנת מונחים ומשמעותם:

§         שינוי ממעלה ראשונה ושינוי ממעלה שנייה. הגדרות אלו שימושיות מאד להגדרת והבנת מתודולוגיות מיישמות בכל תחומי ניהול הידע.

§         העיסוק ב"מדוע" לעומת העיסוק ב"מה". בהפקת לקחים אנו מרבים לעסוק ב"מדוע", כדי להסיק מסקנות ולהפיק לקחים. ראוי לשלב שיטות העוסקות ב"מדוע" (כמו התחקיר) אך בצידן גם שיטות המתמקדות ב"מה" כמו בהפקת לקחים המשולבת בתהליכי העבודה. וחשוב- להבין את ההבדל.

שנית, הספר מסייע הבנת האבסורד לכאורה שניתן לממש את השיטות ההגיונות "על פי השכל הישר" ובכל זאת לא להתקדם- להכיר בקיומו של פרדוקס ההתמד ושינוי.

ושלישית, הספר מסייע בהבנת כיוון הפתרון המומלץ הניהול שינוי הנתקל בבעיית השינוי והתמד (שינוי שמנציח את הבעיה ולא פותר אותה). לעיתים יש:

§         לשלול את כלל הפתרונות שכבר מימשנו (לא "עוד" ממה שכבר היה).

§         לאתר פתרון מחוץ למסגרת (פתרון מהמעלה השנייה).

§         לבחון התאמת יישום שיטת הטיפול בפתרון, כמוצע ע"י ואצלאוויק, ויקלנד ופיש ומפורט לעיל.

ובפעם הבאה שיש לכם בעיה בניהול השינוי בניהול ידע, חישבו ואצלאויק, חישבו מתמטיקה, חישבו שינוי ממעלה שנייה. אולי מכאן תבוא ההצלחה.

באתר APQC תוכלו למצוא שלל מאמרים, סיפורי מקרה ופרסומים נוספים בנושאים: קהילות, ניהול תהליכי ידע, אסטרטגיית וכלי ניהול ידע. חלק המידע הוא בחינם וחלק דורש הרשמה. קריאה נעימה ופורייה!

תוכניתן?

חברת ROM Knowledgeware מזמינה אותך להיות חלק ממשהו גדול!

לצוות העוסק בפיתוח תוכנה ייחודית בארץ ובעולם בתחום ניהול ידע (KM),חברת ROM מחפשת מפתח/ת מערכות נמרץ, יצירתי, חרוץ ובעל מוטיבציה.

דרישות התפקיד:

1. C# / ASP.NET- ניסיון של שנה לפחות.

2. היכרות טובה עם SQL Server 2000 / T-SQL

3. היכרות עם DOT-NET Framework 2

אם את/ה מומחה SharePoint...

חברת ROM Knowledgeware מחפשת אותך לעבודת ייעוץ בתחום אפיון והקמת פתרונות ניהול ידע בסביבת SharePoint.

דרישות התפקיד:

1. ידע וניסיון קודמים וגבוהים באפיון והקמת אתרים ופורטלים בסביבת (WSS/ SPS) SharePoint

2. ידע וניסיון בפיתוח תוצרי הדרכה בתחום

3. הכרות עם תחום ומערכות ניהול ידע - יתרון

4. נכונות לשעות עבודה מאומצות

5. ייצוגיות ו יחסי אנוש מצוינים

מנהל/ת משרד

חברת ROM Knowledgeware מחפשת מנהל/ת משרד לניהול המשרד השוטף, הכולל קיום קשר עם לקוחות וספקים, ניהול יומנים וקבלת אורחים.

דרישות תפקיד:

1. שליטה בתוכנות האופיס

2. אנגלית ברמה גבוהה

3. אינטליגנטי/ת דינאמי/ת, ייצוגי/ת, יצירתי/ת

4. יחסי אנוש מעולים

5. יציבות תעסוקתית

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

"מרבית הלומדים מתייחסים לידע כאילו הוא נוזל שיש לבלוע ולא מוצק שיש ללעוס ואחר כך הם משתאים על כך שלא קיבלו מספיק תזונה".

סידני הריס