מחזור 13 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware נפתח ב 14/5/2008.

הקורס, בהיקף של כ - 40 שעות לימוד, מתקיים במתכונת של 5 מפגשים חד שבועיים.

כחלק ממגמת התפתחות והתחדשות שחרטנו על דגלינו, ועל מנת להתאים את מתכונת הקורס לצרכים שזיהינו, שדרגנו את מתכונת הקורס, כולל הוספה של תכנים חדשים.

בין הנושאים הנלמדים בקורס:

• אתרים ופורטלים
  
• קהילות ידע
  
• ניהול לקחים
  
• ארגון תכנים
  
• WEB 2.0 והשלכותיו על ניהול הידע הארגוני

לבוגרי הקורס תוצע פגישת ייעוץ חינם בתום הקורס, לבחינת יישום הנושאים שנלמדו בארגונם.

הקורס מותאם למנהלי ידע, לכל מי שעוסק בתחום ולכל מי שמעוניין להתמחות בתחום.

אנו מודים לכל המשתתפים בקורס על שבחרו בנו ומאחלים להם בהצלחה!

קוראים יקרים,

אחרי למעלה מ 100 גיליונות שהתפרסמו, נשמח לשמוע את דעתכם לגבי הירחון.
מה הפינות האהובות עליכם במיוחד? באיזה נושאים הייתם מעוניינים לקבל הרחבה? ועוד כהנה וכהנה נושאים שעל הפרק. אנו מבטיחים לעשות שימוש מושכל בתשובותיכם ולהמשיך לחתור לשיפור מתמיד של הירחון עבורכם, קוראינו.
דעתכם חשובה לנו מאד, אנא שלחו את תשובותיכם לכתובת david@kmrom.com .
ניתן להוריד את הסקר באמצעות הקישור הבא - להורדה לחצו כאן

בתודה מראש, 
צוות  2Know.

KMWorld פירסם את רשימת 100 החברות המשפיעות על ניהול הידע בעולם.

לכתבה המלאה לחצו כאן

מעשה במנהל, שבאמת רצה לנהל את הארגון עליו הופקד, בדרך הטובה ביותר. תיאוריה ששמע (למעשה, תיאוריה שזיכתה את פרופ' כהנמן הישראלי בפרס נובל לכלכלה) דיברה על כך שרוב ההחלטות שאנו מקבלים הנן אמוציונאליות. הוא היה נחוש בדעתו להיות מנהל מצליח. הוא עבר כמה סדנאות, והוא- כך החליט יעבוד על בסיס מידע, ולא רק על בסיס רגשות; יקבל החלטות מבוססות נתונים. אנשי מערכות המידע היו בעננים. שנים חיכו למנהל כזה. זו החגיגה שלהם. זה יומם. אנשי ה- BI החלו לעבוד, האבק נוער ממחסן הנתונים (Data Warehouse) ותוך מספר שבועות החלו הדו"חות לזרום. כמנהל חדש, שעוד לא היה עסוק יתר על המידה, מחד, אך לא באמת הכיר את כל היחידות שמתחתיו לעומק, מאידך, היו לו הדו"חות למשענת. בהתחלה השקיע שעות רבות בישיבה עם מנהל מערכות המידע, המנמ"ר, כדי לפתור סוגיות, Cleansing, כך קראו להם האנשים, שעסקו בטיוב הנתונים. כמנהל חדש, וכל הסדנאות בראשו, המשיך להיות סבלן, ולא שאל יותר מידי בקול מדוע המידע לא מגיע נקי ומטוייב לשולחנו. מדוע עליו להראות את הסתירות, שכל בר דעת המכיר את הארגון, אמור להבין שהם אינם הגיוניים. מדוע לא לתקנם לפני שהם מגיעים לשולחן המנהל. השבועות והחודשים עברו. בהדרגה התפנה פחות ופחות לדו"חות. זכר את חשיבותם, אך עודף המספרים, עודף הנתונים והדו"חות שנערמו על שולחנו, הקשה עליו. את הישנים זרק כשהגיעו חדשים, אך עדיין, מיעט להתפנות; מיעט לעשות שימוש. הפך להיות כמו המנהלים שלפניו: לקבל החלטות, אך ללא בסיס נתונים, מידע וידע המונח לפניו.

מדוע מנהלים רבים כל כך מתעלמים ממערכות ה- BI המדהימות שאנו מניחים לפתחם? מדוע מנהלים רבים כל כך מתעקשים שלא לעשות בהם שימוש? כולנו יודעים עד כמה מידע וידע הנם הבסיס ליתרון תחרותי, ובכל זאת, חוסר זמן הנו סיבה או תירוץ, תלוי איך מסכלים על כך, להתעלמות מנתונים, מידע וידע. הדבר מזכיר לנו את הסיפור המפורסם על פו הדב, הנכרך אחרי כריסטופר בעוד זה יורד במדרגות ומחזיקו ביד. כריסטופר הולך ופו הדוב, ידו ביד כריסטופר, אך רגליו באוויר וראשו נחבט פעם אחר פעם במדרגות הכואבות. לו לא היה כואב לי הראש כל כך, כך חושב, הייתי מתפנה למצוא דרך אחרת לרדת במדרגות. לו לא היינו עסוקים כל כך, חושבים המנהלים, בוודאי היינו מגיעים לדו"חות ונעזרים בהם לקבלת ההחלטות.

מנהלים מתעלמים פעמים רבות בצדק מהנתונים, מהמידע ומהידע שמונח לפניהם. אדם ממוצע יכול לקבל החלטות על בסיס שלוש חלופות; לפעמים ארבע. אנו מצפים ממנהלים, כאשר אנחנו מעמידים לפניהם את דו"חות ה- BI ואת פורטלי הידע (KM), לעמוד מול כמות אינסופית של נתונים, מידע וידע, ומספרים להם עד כמה קל לתפעל את הכלים ולהגיע לעוד נתונים, מידע וידע. בדרך כלל,ף אנו גם מעמידים בפניהם שתי סביבות נפרדות, האחת ל-BI והשנייה ל-KM. הלא אנשים אחרים עוסקים בכל נושא, ולכל קבוצה דגשים משלה. איש חכם זקן אמר פעם, שכמו שהבעיות שהעסיקו את העולם המערבי בתחילת המאה העשרים היו הרעב של העולם השלישי, ולקראת סוף המאה התחלפו ועברו להתעסק בבעיות שלהם של השמנת יתר, ובעיות לב הנובעות מאכילה לא נכונה, כך גם עם המידע: מדיבור רב בשנות הששים והשבעים על חסר בנתונים ומידע, עברנו לעסוק בבעיות של הצפת מידע וידע.

אם לא נמצא דרך נאותה לתת למנהלים רק מה שהם צריכים, ולא עודף המשאיר להם את זכות הבחירה, נישאר עם מנהלים לחוד, ונתונים, מידע וידע לחוד.

עלינו להציע למנהל סביבה משולבת אחת- הנותנת לו את הנדרש במשולב, לפי נושא, ללא הבדל דת, גזע ומין (או יותר נכון- ללא הבחנה בין מקורות מידע שונים, וללא הבחנה בין KM ו- BI).

עלינו לבנות למנהל את הפתרון תוך בחינה משולבת של הצורך. פעם יותר BI ופחות KM, פעם אחרת להיפך. הכל על פי הצורך, ולא על פי הקבוצה.

עלינו למקד ולסנן. להפסיק עם הגישה של – The more, the merrier. להיפך, Less is More. תנו למנהל תשובות ושורות תחתונות, ופחות דוחות. תנו לו מידע שהוא יכול ללמוד ממנו ויכול לסייע לו לקבלת החלטות, ולא מידע שרק "סקסי" ורב.

עלינו לארגן את הנתונים, המידע והידע שכן מועבר למנהלים. לארגן אותם לפי הקשר עסקי, שיקל על המנהלים לעשות בהם את השימוש הממוקד. חשבו על עולם של נהלים. אם הגישה המרכזית לנהלים תהיה דרך רשימה אחת משותפת, הסיכוי שיקראו אותם יהיה נמוך. אם נצרף לכל עולם תוכן- רק נוהל אחד או שניים הרלוונטיים לנושא, הרי שבהחלט שיפרנו את הנגישות וסיכויי השימוש.

עלינו לשלב את הנתונים, המידע והידע בתהליכי העבודה של המנהלים ועובדי הידע. להגדיר מול המנהלים את המידע לו הם נדרשים, בהקשר לתהליכים מסוימים, בהם המידע יהיה חשוב לקבלת החלטות. דוחות בעלמא, שאינם קשורים לתהליך קבוע, סופם להידחק.

ואחרון חביב, יש להשקיע בטיפוח ועידוד השימוש. לא מספיק שהדוחות טובים, לא מספיק שהפורטלים מייצגים ידע טוב. מזמן כבר הבנו שהמשפט "אם זה טוב, הם כבר יבואו לבד" הנו מיתוס ומשאלת לב. הטמעה ועידוד שימוש, מול עובדים קלה יותר, מול מנהלים, מאתגרת ויצירתית, אך בהחלט גם אפשרית.

ואם עשינו כל אלו, הרי שיש סיכוי טוב שהמנהלים יעשו שימוש רציף ומשמעותי בנתונים, במידע ובידע שלפניהם. ומכאן הדרך ליתרון תחרותי קצרה מאד.

המאמר מתאר את תוכנית איסוף ושימור הידע (Knowledge Retention) של עובדים ותיקים בסוכנות לאנרגיה אטומית בארה"ב.

אם דרך הקלטה וצילום ראיונות עומק, אם דרך יכולות הזנת התוכן של טכנולוגיית ה wiki הסוכנות משקיע משאבים רבים על מנת לתעד את ההיסטוריה המקצועית שלה, ויכולותיה הטכנולוגיות.

מלבד ההצלחות, מתוארים גם האתגרים איתם מתמודדת הסוכנות כגון אילוצי זמן או אי שיתוף פעולה.

The Long Tail הנו מושג שהושאל מהעולם המתמטי סטטיסטי ונודע כאחד מאבני היסוד של עולם ה- WEB2.0, אך אם תשאלו אותי, למרות שהספר מדבר על עולם זה, הוא עוסק בראש וראשונה בכלכלה ועסקים. הספר הנו הרחבה של מאמר שכתב אותו סופר (כריס אנדרסון) באינטרנט, ונחשב לאחד המאמרים המורדים (downloaded) ביותר, מבחינת הפופולאריות שלו ברשת.

רשימת המברכים והמחמיאים לספר ולסופר ארוכה, ובעטיפת הספר אפשר למצוא בין השאר את מנכ"ל Yahoo!, את מנכ"ל Google (כן, בכבודו ובעצמו), את זה שכתב את הספר הנודע על חוכמת ההמונים (שורוויסקי), לצד מנהלי חברות אחרות ואנשי אקדמיה (סטנפורד).
הספר מסביר, עקב בצד אגודל, מהי הכלכלה החדשה עליה מדברים, במונחים שלנו ותוך מתן דוגמאות רבות מהעולם שסביבנו, ובעיקר מעולם האינטרנט.

סיכום זה הנו תמצית בלבד. הוא מתייחס להיבטים הכלליים, ולא מכסה נקודות קצה כמו השפעות מימד הזמן, יצירת שווקים חדשים ללא מתווכים (דוגמת LEGO) ועוד.
הספר הנו מומלץ, לכל מי שמתעניין בהבנת התופעות המתרחשות לנגד עינינו באינטרנט, והייתי מגדירה אותו כספר חובה, לכל מי שרוצה לפעול לפי מודל זה.

קריאה מהנה!

עיקרון הזנב הארוך, הנו כאמור עיקרון שפותח בעולם ההסתברותי. בניגוד לפרטו המפורסם, שבעקבות תובנותיו, רבים מתמקדים ב- 20% מהציבור, המהווים 80% מהרוכשים, וב- 20% המוצרים המהווים 80% מהרכישות וכו', מוצע פה עיקרון הפוך. יש מה להתמקד ב- 80% הנוספים. הזנב הארוך שנוצר הנו אינסופי, ופניה לשוק הזנב יכולה, בתנאים מסוימים, שנפרט בהמשך, להניב תוצאות מרשימות למדי, ואף להגדיל באופן משמעותי את השוק כולו.
מראהו של הזנב הארוך הנו:

הצבע האדום (מצד שמאל בתרשים) נקרא ה"ראש", ואילו הצבע הצהוב (חלקו הימני הארוך) נקרא "הזנב".
ניתן להבין את תופעת הזנב הארוך כתופעה של מעבר מלהיטים לנישות. אם נסתכל על אנשים, נראה שטעמו של כל אחד מורכב מהרבה תחומים, בחלקם, הוא מזדהה עם הרוב, ובחלקם הוא ספציפי ייחודי. הזנב הארוך פונה לחלקים הספציפיים. כותרת המשנה של הספר הנה Selling Less of More; כלומר, מדברת על מכירה לנישות. נכון שלעיתים משהו שנדחק לקצה הזנב, יאמיר, כסינדרלה מקומית ויתפוס מקום בקרב הלהיטים, בעקבות הכלכלה החדשה. אך ברוב המקרים, פשוט נמכור קצת מכל מיני דברים שקודם לא מכרנו בכלל, היות ולא היו להיטים. ולמה לא מכרנו מהם? ראשית, כי תרבות הצריכה שלנו עודדה במשך שנים רבות את הלהיטים. היה קל לפרסמם. אך לא פחות, מסיבה נוספת: היה קשה למכור דברים נישתיים. לכל חנות יש שטח מדף מוגבל, לכל יצרן יש עלויות ייצור, וחוקי הכלכלה כיוונו להתמקד ולסנן את אלו שצפויים להימכר ביותר.
תופעת הזנב הארוך נצפית היום בתעשיות רבות: בתעשיית הסרטים, המוזיקה, הספרים, הרדיו והטלוויזיה (דוגמא יפה שנכונה גם בלי קשר לאינטרנט בזכות הטלוויזיה בכבלים); בתעשיית החדשות, בתוכנות, במכירת מוצרים בכלל (ראו eBay), בפרסומות באינטרנט וכמובן – בעולם הבלוגים.

עיקרון הזנב הארוך מקדם תרבות של "וגם" (ראש וזנב) במקום תרבות של "או" (ברירת הלהיטים).
עיקרון הזנב הארוך, בשורה התחתונה, משרת אותנו הצרכנים. לא תופעה תדירה בעולם שלנו.
נכון, הזנב הארוך מלא גם בזבל, ולא רק בחומר איכותי, אך יש בו חומר איכותי, ולא מעט.
שאלה מעניינת קשורה להתנהגות הכלכלית הכוללת: האם מדובר במשחק סכום אפס, בו מכירות עוברות מהראש לזנב, או בהגדלת השוק? הכותב מסביר מדוע שי התופעות קורות גם יחד, ולכן השוק גדל.

לא בכל מקרה מתקיים זנב ארוך (ונוותר לכם על הדוגמא המתמטית). שלושת המרכיבים ההכרחיים לקיומו של זנב כזה הנם:
1. הגברת ההיצע (לאינסופי, או קרוב לו).
2. הגברת ההפצה (הוזלתו משמעותית).
3. קישור בין היצע לביקוש  (כדי שהמשתמש יוכל להגיע בצעדים סבירים להיצע הרלוונטי לו).
על כל אלו- בפסקאות הבאות.

הגברת ההיצע והפיכתה לאינסופית (כמעט) מייצרים שפע.
אנדרסון מכנה תופעה זו של הגברת ההיצע: הדמוקרטיזציה של כלי הייצור. האפשרות של כל חובבן (ואולי זו מילת המפתח כאן)- לייצר בעצמו, ולא רק ייצור של הגדולים.

ניתן לייצר בזול בכמה דרכים. להלן השתיים המרכזיות:

א. סרטים, מוסיקה וכל מדיה מגנטית אחרת (תוכנות וכו'), מיוצרים כיום בעלויות נמוכות מאד. עלות הייצור יורדת פלאים, בין אם בזכות מחשבים חזקים ומוצרים אלקטרוניים זולים וזמינים המאפשרים לכל חובב לפתח מוזיקה ברמה, לכל אחד מאיתנו לייצר סרטים ולכוח אדם זול היושב בארצות המזרח, להיות שותפים לפיתוח התוכנה.

ב. כלי בלוג, אף הם, הנה דרך נפלאה להגברת ייצור המידע והחדשות; כנ"ל ויקיפדיה.

התוצאה של כל אלו הנו גם מעבר של צרכנים מצרכנים פיזיים לצרכנים אקטיביים. עולם הצרכנים והיצרנים מתערבב והגבולות מטשטשים.  יש לכך השלכות סוציולוגיות תרבותיות רבות מעבר לזנבות ארוכים או קצרים.

הפצה עלותה חשובה כעלות הייצור. ללא הוזלה משמעותית של ההפצה, לא ניתן יהיה למכור גם נישות, ובוודאי לא נישות ייחודיות, המאפשרות קיומו של זנב ארוך.

הורדת עלות ההפצה הנה בכמה רמות:

א. חסכון באחסון: ע"י מכירה דרך האינטרנט וריכוז ההפצה במחסנים ענקיים במקומות בודדים.

ב. חסכון בעלויות ההפצה כאשר ישנם מודלים מעניינים להפצה דרך eBay, Google (חשבו על Google Ads- הפרסומות כאשר אנשים וארגונים מעמידים את האתר שלהם כאמצעי הפצה ואפילו מרוויחים מכך) וכן Amazon (שכיום משמשת שער הפצה נוסף להרבה חברות קטנות וגדולות, מעבר לאתר שלהם).

ג. חסכון בעלויות האריזה והתוצרים: אין צורך יותר לארוז שירים, DVD או תוכנה, אם אפשר לשגר אותם כקבצים, כאשר הלקוח מוריד אותם בעצמו ע"י פעולת Download פשוטה. אין צורך להדפיס נייר, כאשר הלקוח קורא חדשות דרך האינטרנט.

חסכון בעלויות הייצור וההפצה לא היו יכולים לייצר זנב ארוך של צריכה, ללא התיווך. בעולם בו האפשרויות אינסופיות, קשה לנו כלקוחות לבחור.  אני יכולה להעיד על עצמי, שאני מעדיפה מספר אפשרויות ממוקדות. היאך בכל זאת מצליח להתקיים זנב ארוך? בזכות תיווך המקצר את הדרך בין המוכר והקונה. קיצור הדרך, יכול ללבוש מספר צורות:
א. המקשר הראשון והמרכזי הנו בוודאי מנוע החיפוש של Google. למרות כל הביקורת עליו (שהוא מחליט עבורנו מי טוב), האלגוריתמים עליהם מבוסס Google מאפשרים מיקוד והגעה לנישות ספציפיות, ובתוכן לתוצרים טובים.

ב. בכלים המיועדים למוצרים ספציפיים (מוסיקה, DVD, בלוגים ועוד) פותחו כלים ייעודיים המאפשרים התמצאות מהירה והגעה מהירה לקצה הזנב. בוודאי אם אתה יודע מה אתה מחפש, אך גם בשאלות מונחות, הקשורות לסביבת הכלי בה עובדים.

ג. בכלים רבים אנו נתקלים בהמלצות: המלצות קוראים על ספרים, המלצות צופים על סרטים ועוד. לא רק ציון ההמלצה מעניין אותנו; גם המלל הנכתב בתוכו. נכון, אפשר לזייף, אך קשה לזייף הרבה, וקשה לזייף כאשר מתארים תחום עניין, ולקלוע לכל הטעמים כולם.

ד. הבלוגים והבלוגרים הכותבים אותם, הפכו אף הם למתווכים בעלי חשיבות על. מילה טובה שנכתבת בבלוג, הנה בעלת השפעה, בחוגים מסוימים, יותר מהמלצה של מבקר מסעדות או מבקר ספרותי.

אפשר להתייחס לכל קיצורי הדרך כאל מסננים. מסננים שמטרתם, שאנו, מבקשי השירות, נוכל להגיע אליו בלי להתייגע ברור לכולם, שאם לא כן- פשוט לא נגיע בכלל. כפי שכולנו יודעים מעולם ניהול הידע, ישנה טקסונומיה המסייעת בהתמצאות. אך השורה התחתונה של הרעיון מנוסחת בצורה מבריקה כאן בספר:

בעולם של אפשרויות אינסופיות, ההקשר, ולא התוכן, הנו המלך.

ניתן לסכם את חוקי הזנב הארוך במשפט אחד: דאגו שהכול יהיה זמין, ועזרו לי למצוא את זה.
ובכל זאת, מספר חוקים וכללי עבודה הממצים את הנושא:

הורדת עלויות:
א. הוזלת עלויות, בין אם באופן פיזי, בין אם באופן דיגיטלי ובין אם ע"י שילוב השניים.
ב. תנו ללקוחות להיות שותפים לעבודה. דוגמא לכך הנה עולם ההמלצות. ישנן כמובן דוגמאות רבות נוספות.

חשבו "נישות":
ג. ערוץ הפצה אחד אינו לעולם מספק את כל הצרכים. נדרשות חנויות; נדרשים אתרים; נדרשים גם אמצעים מרכזיים להפצה, כדי למכור יותר.
ד. מוצר אחד אינו תואם את כל הרצונות. הרבו במוצרים.
ה. מחיר אחד לא תואם את כל הלקוחות וממצה. יש לקוחות שישלמו יותר לדברים חדשים; אחרים, להיפך, ישלמו יותר לדברים נדירים וישנים. לקוחות מסוימים ישלמו יותר כדי להרגיש את המוצר, ולאחרים דווקא חשוב לקנות בזול דרך האינטרנט, גם במחיר אי הודאות (במקומות שרלוונטי). אפשרו גם וגם.

הורידו רמת שליטה:
ו. שתפו מידע. תנו ללקוח מידע נלווה על המוצר. אפשרו לו למיין את הפריטים לפי תאריכים, לפי מכירות, לפי מחירים, לפי המלצות ולפי כל מידע אחר שאתם יודעים. תצאו רק מורווחים מכך.
ז. חשבו "וגם" ולא "או". עברו לתרבות של שפע, במקום לעודד תרבות של מחסור.
ח. סמכו על השוק לסייע במלאכת השיווק והמכירה.
ט. הבינו את חשיבותו של החופש. חופש של הלקוח לבחור קליפ בודד ולא רק דיסק שלם; חופש לבחור מה הוא אוהב. חופש להחליט.

לאן עוד יוביל הזנב הארוך, מעבר לכיוונים הנראים היום שרק מתחזקים מיום ליום? הכותב מדבר על פריטה נוספת של מוצרים למרכיביהם (דוגמת הקליפ), על אמצעים המקצרים את תהליכי המשלוח הפיזי ועוד.
השאלה המרכזית, לדעתו, אינה האם יותר בחירה הנה טובה עבורנו (זה ברור לטעמו), אלא מה אנחנו באמת רוצים? כל השאר, כבר יסתדר בזכות הזנב הארוך.

אחד מהסימנים המובהקים של כל תרבות באשר היא הם הטקסים שנערכים בין חבריה. והפעם על יום ההולדת כטקס חשוב ומשמעותי לא רק עבור כל אחד מאתנו באופן אישי כשאנו חוגגים לעצמנו או ליקירנו  אלא לאתרים שאנו מקימים.

1. מגדירים מהו חודש יום ההולדת- כן, חוגגים לאתר חודש שלם ולא יום. איזה כיף לו לאתר.....
2. מקיימים מפגש מומחי תוכן כחודשיים לפחות לפני האירוע לטובת התנעת עבודה מוגברת על תכני האתר.
3. נפגשים עם כל אחד מן המומחים לבחון מה קיים, מה נדרש ? איך נכון "לצחצח" ולארגן שוב את הדף.
4. מחליטים על תקשור הולם בכנסים, במסדרונות ואולי הזדמנות גם לחלק מתנת יום הולדת לכל המשתמשים+ איגרת חגיגית ממנהל היחידה.
5. עורכים ישיבת הכנה עם מטמיעי האתר, ומפרטים בפניהם מה מצופה מהם בחודש יום ההולדת ומהם המסרים שעליהם להציג מול משתמשי הקצה
6. מחליטים על פעילות מיוחדת שתבוצע באתר במהלך חודש יום ההולדת:
   o חידון ידע נושא פרסים
   o זרקור לתכנים באתר- קידום תכנים נבחרים מתוך האתר בנושא בפוקוס מתחלף בדף הבית
   o פורום סינכרוני חגיגי בנושא מקצועי "חם"
   o סקר משתמשים
7. מקשטים את האתר באופן חגיגי עם בלונים ושאר קישוטי יום הולדת.

 לסיכום, פעילות יום ההולדת מומלצת מאוד, היא מהנה לכל העוסקים בדבר, היא מגבירה את המוטיבציה של המומחים, היא מעוררת עניין אצל המשתמשים והיא מהווה הזדמנות נפלאה להביט לאחור ומיד אל עבר העתיד ולעשות סדר לקראת בואם של האורחים בהמוניהם. אחרי שחגגתי יום הולדת לשבעה אתרים אני יכולה לספר שיש מנהלים שלקחו את רעיון יום ההולדת למקום נפלא ומרגש ובמפגש מומחי התוכן הקפידו שיוחלקו למומחים שקיות יום הולדת ולקשט את חדר הישיבות בבלונים. אין ספק שהטקס הזה הגביר את המוטיבציה של המומחים שהשתתפו באותו המפגש.     

‏"אם נצטרך לסכם את פרויקט ניהול הידע אפשר לתאר אותו במילים הבאות: אנחנו חלוצים בתחום ניהול הידע ‏וחלוץ מה לעשות מזיע, מעבד אדמת טרשים, ובדרך מנכש עשבים שונים, נעקץ על ידי עקרבים ולא תמיד רואה ‏את פירות עמלו. לנו לא היה לנו ממי ללמוד, כמעט כל מה שאנחנו עושים זו חלוציות" ‏

זוהר שרון

התפקיד הקודם שלי היה מנהל תחום תכנון מידע והערכה בשירותים החברתיים של עיריית תל-אביב-יפו, היות ‏ואני בהשכלתי ובניסיוני עובד סוציאלי. נושא ניהול הידע תמיד עניין אותי ובשנת 2001 קראתי מאמר באינטרנט ‏על ‏Knowledge Management‏ , כל כך התחברתי למה שכתוב שם שניגשתי למנהל שלי ואמרתי לו בזה אני ‏חושב שצריך לעסוק, זה הכיוון מבחינתי ולאט לאט התחלתי ליישם את מה שקראתי שם נוסף על תפקידי. ‏למדתי לבד לעבוד עם ‏Front Page‏ ו ‏HTML‏ והקמתי סקיצה בסיסית ב ‏Front Page‏ של אתר מידע שישרת ‏את כלל העובדים הסוציאליים. בזמנו בכלל לא דברתי אפילו על אתר הכולל ידע אלא על אתר שיכלול בעיקר ‏מידע שיכול לשרת את כולם כגון כתובות, טלפונים, שעות קבלה וקצת מאמרים בתחום. התחלתי לעניין כל מיני ‏מובילים בשטח מתחומים שנחשבו למרכזיים כמו ילדים בסיכון, זקנה ,נכויות וכו'. לאט-לאט הצטרפו עוד נציגים ‏ונוצרה קבוצת סיעור מוחות שאפשרה לנו להעשיר את העשייה. הסקיצה שהכנו הפכה מסקיצה למערכת ‏שישבה על השרת של העירייה בצורה א-פורמאלית. לאחר שהנושא תפס תאוצה "שנוררנו" תקציב קטן ‏מהג'וינט ובנינו את המערכת על קוד פתוח (‏PHP‏), זו מערכת שיישמנו בה תהליך של "תכנון תוך כדי יישום", ‏לא כמו היום שכל התהליכים סדורים ומתקיימים שלבי ייזום, אפיון ותיקוף לכל אתר שמוקם. מה שנתן לנו את ‏ה ‏Push‏ הרציני הייתה העובדה שזכינו במקום הראשון ביריד ארצי לניהול ידע של שירותי הרווחה. זה השלב ‏שבו התחלנו לקבל לגיטימציה ארגונית ואגף המחשוב בנה לנו מערכת פנימית שתתאים יותר לצרכינו אבל גם ‏פה הכל היה עדיין לא פורמאלי, משהו בסגנון "נבנה לך, רק תרד לנו מהגב". תוך כדי המשכנו להקים עוד ‏קבוצות לניהול ידע ובכל קבוצה היה מוביל ידע שאסף את המומחים בתחום שעשו תהליך אמיתי של העברה ‏‏"מתורה שבעל פה לתורה שבכתב", כי אומנם יש חוקים ותקנונים אך רוב הידע המקצועי עדיין ישב בראשם של ‏העובדים. בנינו מאגרי שאלות תשובות, תובנות, מדריכים וכו'.  בשנת 2005 זכינו בפרס ארצי נוסף של ה ‏IT ‎Awards‏ על ניהול ידע והנושא התחיל לקבל תהודה בעירייה. ראש העיר והמנכ"ל  בקשו ליישם את ההצלחה ‏ביחידות נוספות, ולדעתי זה השלב שבו הם הבינו שחדשנות וניהול ידע יכולים להצעיד את העירייה קדימה. ‏בשנת 2005 הוקמה ועדת היגוי לתחום שהמליצה על מינוי מנהל ידע עירוני ובשנת 2006 מוניתי לתפקיד בכפיפות לסמנכ"ל תכנון ובשיתוף פעולה עם ‏אגף מחשוב ומערכות מידע, אגף ארגון ותקינה ויחידות עירוניות נוספות. ‏

היות ואני יודע שבהרבה מקרים מתחילים פרויקטים גדולים בקול תרועה רמה ומסיימים אותם בקול ענות ‏חלושה הבנתי שאני חייב להביא קבלות מהר ועשיתי הכל כדי להשיג את התשתית הטכנולוגית והאנושית לה ‏נזקקתי בשלב הראשוני. אני חייב להגיד שרק לפני שנתיים "פורטל" עוד נחשב למשהו שהוא ‏Nice to have‏ ‏אצלנו בארגון והוא לא היה בראש סדר העדיפויות של אנשי הטכנולוגיות. בחרנו להתמקד בפרויקטים שזמן ‏ההקמה שלהם היה קצר, כאלו שתוך חצי שנה נוכל להראות קבלות. הבחירה הייתה בתחומים המוגדרים ‏ליבתיים בארגון שלנו למשל כספים, ארנונה ומים, מערכת חיוב וגבייה, תחומים עתירי תשתית וחוצי ארגון ‏שנוגעים בכמעט כל עובד. דאגנו גם שכל אתר חדש שהוקם יוצג בפורום ההנהלה הבכירה, דבר שכשלעצמו ‏יצר רושם רציני מאוד שחלחל מטה בארגון. אחרי ההוכחה הראשונית, התחלנו לקבל כבר משאבים יפים ‏לתהליך. אני קיבלתי על עצמי תפקידים נוספים של מנהל פרויקט עירייה זמינה (עירייה מקוונת) ואחריות על ‏אתר האינטרנט העירוני, בעיני זה סוג של השלמת מעגל. אני יודע שניהול ידע מתייחס בד"כ לעבודה פנים ‏ארגונית אך מבחינתי אתר האינטרנט מהווה כלי שמאפשר להעצים את תהליך ניהול הידע הפנימי כשיפור ‏ללקוחות החיצוניים שלנו. אנו מנהלים ידע בתוך הארגון ומחצינים אותו לטובת הלקוחות. זו בעיני ההגשמה ‏המלאה של התהליך. כאשר שלושת התפקידים מסונכרנים אנחנו יכולים לראות את התוצרים מהר מאוד ברמת ‏השירות לתושב. ניהול ידע הפך להיות גורם מרכזי במרכזי השירות העירוניים, המוקד השירות העירוני 106 ‏נתמך במלואו ע"י פעילות ניהול הידע המתקיימת בעירייה, מרכז השירות החדש ומרכזי שירות נוספים. אחד ‏ההישגים המרכזיים של הפרויקט בעיני הוא שהיום אף מנהל בעירייה לא יגיד לך שהוא לא רוצה לשתף ידע, ‏להיפך, יש לתהליך דרישה עצומה בקרב מנהלים ועובדים. ‏
גם התפתחות יחידת ניהול הידע היא אינדיקציה להתפתחות הפרויקט. ככל שהיקף הפעילות עלה וכמות ‏העובדים עלתה, עלה גם הצורך שלנו להגדיר את עצמנו, ואכן הוגדרנו כמינהלת הידע העירונית ‏

בעיני רוחי אני מדמיין את הלקוחות שלי אומרים "מה פעם באמת עבדו אחרת?". ברמה התפיסתית אני חושב ‏שיהיה ברור לכולם שהפורטל הוא שולחן העבודה הארגוני המרכזי של העובד, ברור שהוא מקושר לאינטרנט ‏והרבה מאוד מהמערכות התשתיתיות יהיו מקושרות אף הן. כל נושא ה ‏Web 2.0‎‏ וה ‏‎ Web 3.0‎יתפוס ‏להערכתי תאוצה בתוך העירייה ואנחנו מתכוננים לזה כבר היום. הידע הקיים במערכות ישמש גם ‏את התושבים ישירות ולא רק את עובדי העירייה. אזרח שירצה לקבל מענה על שאלה יוכל לשלוף את התשובה ‏מתוך מאגרי הידע של העירייה. אני לא יודע אם המושג ניהול ידע יהיה קיים בכלל עוד חמש שנים כי להערכתי ‏הוא פשוט יהפוך להיות חלק מהניהול השוטף ויוטמע בו. בחזון שלי עוד 5-10 שנים כל עובד עירייה שנמצא ‏בממשק עם הציבור יוכל לעזור בהתבסס על מאגרי הידע שיוקמו בעירייה. כך למשל תארו לעצמכם פקח חנייה ‏או עובד תברואה שיוכלו לענות לאזרחים באופן ישיר היכן הם יכולים לרשום את הילד לגן ומתי מתקיים אירוע ‏הזיקוקים בכיכר רבין. זה מבחינתי יהיה התרגום האמיתי של ההצלחה. ‏

הפרויקט מצליח לדעתי כי הוא עונה על צורך אמיתי של השטח, קיימת תמיכה מלאה הן ברמת הפרגון והן ‏ברמת הקצאת המשאבים מטעם ההנהלה וגם כי יש לנו יכולת להלהיב ולאתגר את הציבור שלנו. ‏

מנהל הידע צריך להיות "משוגע לדבר" כמו שקוראים לזה או כמו שאני קורא לזה מישהו עם "שריטה בראש". ‏אני מאמין שבלי ה"‏‎"drive‏ הראשוני אי אפשר להצליח. אני חושב שהאינדיקציה לכך שאתה עושה עבודה טובה ‏כמנהל ידע היא שכשאתה עובר במסדרונות אנשים ישר אומרים לך "אני יודע שאני עוד חייב לך משהו ‏מאתמול" או "אני יודע שאני צריך להחזיר לך תשובה" כשאני בסה"כ רציתי להגיד להם בוקר טוב. מנהל ידע ‏טוב נמדד לדעתי גם ביכולת שלו לתת מענה מהיר ואיכותי ללקוחות. הרבה פעמים כשאנו נדרשים להקים ‏פתרון ליחידה ארגונית אנחנו מתייחסים לכך כפרויקט, מקצים לוחות זמנים, משאבים, תקציב וכל אלו כמובן ‏לוקחים זמן. אבל אם אתה נותן ללקוח שלך מענה שכולל משהו שהוא בכלל לא ציפה לו כמו הקמה של פתרון ‏מאוד מהיר תוך יום יומיים, המלצה על שימוש ב ‏Feature‏ מעניין או אפילו סתם מציג לו תפיסה שעליה הוא לא ‏חשב, קנית את עולמו. שירות מהיר, ידידותי ונגיש זה משהו שאני וכל הצוות שלי מקפידים עליו ובתמורה ‏הלקוחות לא רק מפרגנים לנו בחזרה אלא הופכים להיות שליחים שלנו בארגון. למשל,לפני מספר ימים פנתה ‏אלי מנהלת וביקשה לסייע לה בדחיפות בפרויקט סקר אקלים ארגוני שהולך להקיף את כלל עובדי העירייה. ‏באמצעות התשתית שהקמנו המבוססת על תבניות ידע הצלחנו תוך ימים בודדים לספק לה מענה מצוין לצורך.. ‏מנהל ידע חייב לדעתי כתכונת יסוד להפעיל אינטליגנציה רגשית וחברתית גבוהה מאוד עוד לפני התמקצעות ‏וידע תיאורטי.. הוא צריך לדעת איך להניע את האנשים, איך לפרגן, איך להיות ידידותי, איך לפשר בין לקוחות ‏עם אינטרסים שונים ואיך לדעת לתת את המילה הטובה כשנדרש. אחד הדברים המרכזיים שצריך לוותר ‏עליהם כשנכנסים לתפקיד הזה זה על הכבוד שלך, כי כאן גם כשסוגרים בפניך את הדלת צריך לדעת להיכנס ‏דרך החלון. ‏

‏קודם כל תמיד להמחיש למשתמשים על מה אתה מדבר. ניהול ידע הוא משהו ערטילאי ותיאורטי מאוד ‏ומבחינת הרבה משתמשים (לפחות בעבר) מוגדר כ ‏Nice to have‏. זו התובנה הראשונה שלמדתי בתחום ואני ‏מיישם אותה עד היום: אי אפשר לדבר תיאורטית צריך להיות הכי פרקטי שאפשר. ‏
תן למשתמשים את מה שהם רוצים, גם אם לא תמיד נראה לך שזה מה שבאמת הם צריכים או שישפר את ‏הפעילות שלהם. אם תדע תוך שימוש ברשת החברתית לבנות מעגלי הפצה לתהליכים שבצעת עבור ‏לקוחותיך, תוכל בסוף להגיע דרכם לתהליכים אותם אתה באמת מעוניין לבצע. ‏
 

אשמח לייעץ לארגונים אחרים ולאו דווקא מהמגזר הציבורי, בכל מה שקשור להקמת מערך ניהול ידע, לקידום ‏תהליכים רוחביים פנים ארגוניים, ליישום של פרויקטים וכמובן לבנייה של פורטלים עם דגש על מימוש ‏באמצעות פלטפורמת ה ‏Sharepoint‏. 

ד.א: ‏Sharon@tel-aviv.gov.il

"I must continue to strive for more knowledge and more power, though the new knowledge always contradicts the old and the new power is the destruction of the fools who misuse it.

. George Bernard Shaw

הבלוג שהחודשי הוא של ד"ר אלון הסגל, מרצה, חוקר ומומחה בתחום שיטות ניהול  E-Business וניהול ידע .

הבלוג דן בעולם הידע, רישות (NEWORKING), ניהול ידע ואינטרנט.

מומלץ ומעניין.

אתר החודש הוא פורטל שלם לנושא ניהול הידע. מכיל מאמרים, בלוגים, מחקרים כנסים ועוד.

פעמים רבות אנו מנהלים תהליכי עבודה רבים במסגרת עבודתנו. אחת המשימות הקשות ביותר היא לדאוג כי כל תהליכים העבודה יתקיימו במהירות וביעילות בייחוד בסביבה מרובת עובדים ומרובת משרדים. אחת הדרכים בהם Moss 2007 יכול לעזור לנו הוא באמצעות החלת תהליכי עבודה (Workflow).
באמצעות החלת Workflow  על ספרייה או פריט אנו יכולים להבטיח את קיומו של תהליך עבודה מסודר בו כל משתמש יוכל לקבל תזכורת על חלקו בתהליך באמצעות רשימת המשימות של ה-Moss כמו כן (בהנחה והמשתמשים מעדכנים את סטאטוס המשימות) ניתן לעקוב בזמן אמת אחר סטאטוס המשימות.
כאשר אנו מקימים Workflow אנו בעצם פותחים רשימת משימות. כאשר תהליך ה- Workflow מתחיל נפתחות משימה או משימות לכל המאשרים, עם האישור של ה- Workflowהפריט או המסמך ממשיכים בתהליך או מסיימים אותו בהתאם להגדרתינו. פלטפורמת ה-MOSS  יודעת לעקוב אחר המשימות הללו על מנת לנהל את תהליך ה- Workflow.
ניתן להקים תהליכים מותאמים אישית באמצעות שימוש ב-SharePoint Designer אך יש כמה תהליכים אשר קיימים כבר

בתוך ה-Moss וניתן לעשות בהם שימוש ולעשות עליהם אדפטציות בהתאם לצרכינו:

• אישור – העברת טופס לאישור מנהל או גורם אחר
•   פידבק – איסוף פידבק על מסמך
•  איסוף חתימות – איסוף חתימות דיגיטליות על מסמך (דירקטוריון)
•  אישור מחיקה – העברת מסמך על מנת שיחליטו בצוות אם למחוק או לא
•   טופס טיולים – טופס כניסה לעבודה של עובד חדש אשר יעבור בין המחלקות הרלבנטיות עד סיום התהליך

את התהליך מתחילים כדלקמן:

בשלב הראשון אנו נבחר את הספרייה בה עליה אנו מעוניינים להחיל את תהליך העבודה, נבחר בהגדרות  הגדרות תיקייה / רשימה.

לאחר מכן נבחר בהגדרות Workflow

בתוך הגדרות ה-Workflow נגדיר את הפרמטרים הבאים:

1. סוג ה-Workflow
2. שם ה-Workflow
3. הגדרת רשימת המשימות של ה-Workflow
4. הגדרת רשימה לשמירת ההיסטוריה של ה- Workflow
5. הגדרה – מתי להתחיל את תהליך העבודה (ידנית/בפתיחת מסמך/בשינוי מסמך)

נלחץ NEXT ונגיע למסך המכיל מספר קטגוריות, הקטגוריה הראשונה היא משימות ה- Workflow

במסך זה אנו נבחר:
1. האם המשימות ישלחו לכל אנשי ה- Workflow במקביל או אחד אחד
2. האם לאפשר למשתמשים לבחור עבור מי יוקצה התהליך והאם ניתן יהיה לשנות את התהליך בזמן שהוא מתבצע
מתחת למשימות ה- Workflow קיימת קטגוריית ערכים התחלתיים:

בקטגוריה זו אנו נבחר:
1. מי המשתמשים אשר מקבלים את המשימות הנגזרות מן ה- Workflow באופן דיפולטיבי, לא ניתן להמשיך לא מילוי שדה זה.
2. האם לשלוח משימות לקבוצה כמשימה בודדת
3. האם לאפשר שינוי של המשתתפים בזמןם שיש תהליך עבודה פעיל
4. הערות
5. תאריך יעד
6. זמן להשלמת Workflow
7. הגדרת מכותבים נוספים עבור ה-Workflow
 
הקטגוריה הבאה מתייחסת לשלב סיום ה-Workflow

בקטגוריה זו אנו נחליט באיזה מצב ניתן לסיים באופן אוטומטי את תהליך העבודה
1. לאחר סיום של מספר מוגדר של משימות
2. כאשר מסמך נדחה
3. כאשר מסמך משתנה
הקטגוריה האחרונה היא הגדרת הפעולה לאחר סיום ה-Workflow

כאן נחליט האם אנו רוצים כי ה-MOSS יעדכן אוטומטית את הסטאטוס של האישור המסמך ובכך יאפשר שליטה על תכנים באמצעות ה-Workflow.

לאחר שבנינו את ה-Workflow נוכל לראות את הסטטוס של פריטים ברשימה אשר נפתחו לאחר הקמת ה-Workflow בתוך התהליך

על ידי לחיצה על הסטאטוס נוכל להיכנס לפרטי ה-Workflow הספציפי לפריט ולראות את הסטאטוס של ה-Workflow על כל מרכיביו

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים.

כנסים בארץ

כנסים בחול

עולם ה- WEB2.0 מסקרן את רובנו. התכונה סביבו אמיתית, ומהווה יותר מאשר Trend קצר חולף. יש שם תנועה רבה: אנו מדווחים מידי יום על עוד WIKI’s  המוקמים, על עוד בלוגרים חדשים השולחים ידם בכתיבה.כדי לסבר את האוזן, בסוף 2006 נספרו באינטרנט 76,000,000 (!!!) בלוגים.
אז מה לכל זה ול- BI? ברור לנו מדוע אנשי ניהול הידע מתלהבים: הארגונים מבקשים לאמץ את כלי ה- WEB2.0 בארגון, כלים שקל להשתמש בהם וקל לשתף דרכם ידע, כלים שהמשתמשים אוהבים לאהוב. אך BI?
אחת התופעות הידועות בעולם הפרויקטים בכלל ולא רק בעולם ניהול הידע, היא תופעת ה"מפתח" (הנקראת במקומנו גם "יש לי פטיש"). הבעיה פשוטה: כאשר למישהו יש מפתח הוא חושב שכל העולם הנו מנעול (ובהקשר הפטיש, לסקרנים בינינו, אם יש לי פטיש, אדפוק על כל דבר, גם אם אינו מסמר). בהקשר של WEB2.0, ארגונים ו- WIKI אנו נתקלים בתופעה כזו, בדרך אלגנטית בהרבה, אך דומה להפליא. ארגונים רוצים לאמץ WEB2.0. ארגונים רואים את ה- WIKIPEDIA (האנציקלופדיה המפורסמת- www.wikipedia.org) וישר מבקשים ליישם בארגון: נקים WIKIPEDIA ובו מילון המונחים הארגוני. מה רע? כל עובד שיתלבט, יוכל לבדוק מהם המונחים הארגוניים. נייצר שפה אחידה. נאפשר לעובדים חדשים היכרות קלה ומהירה יותר. וכו'. הריצה לשלב היישום היא מהירה, ובדרך כלל לא כל כך מוצדקת.
למה אינה מוצדקת?
לא מוצדקת, כי לא ברור, כמה מונחים באמת אין העובדים מכירים את משמעותם.
לא מוצדקת, כי לא ברור עד כמה העובדים שעושים שימוש לא נכון, אחיד או מדויק במונחים, באמת מודעים לכך, ולא ברור, אם הייתה WIKIPEDIA ארגונית, שאכן היו עושים בה שימוש.
לא מוצדקת, כי לא ברור עד כמה אכן, גם אם היו עושים בכלי שימוש (ותיקים וחדשים), היינו אכן מייצרים ערך מוסף אמיתי לארגון ומשפרים ביצועים עסקיים.

כאן נכנס ה- BI לתמונה.
עולם ה- BI, עולם הבינה העסקית, מתמודד עם הצורך במילון מונחים ארגוני כצורך עסקי.
אמת אחת יחידה בארגון, היא אחד מהאתגרים המשמעותיים ביותר בעולם ה- BI.
אחד החששות הגדולים בהכנסת כל פרויקט BI לארגון, הנו יצירת דו"חות מדויקים, אך מטעים. השימוש בכותרות לא נכונות, חישובים לא ולידיים ועוד צרות מצרות שונות, נובעים בדרך כלל משגיאות בתום לב, אך גוררים, היות מדובר באנשים וכבוד, באין תאימות, וויכוחים שלעיתים מורידים את כל פרויקט ה- BI המפואר, החשוב כל כך, ביגון שאולה, ובגלל הסיבות הלא נכונות.

הקמת WIKIPEDIA למונחים העסקיים יכולה לתת פתרון הולם לבעיה.
WIKI הכולל דפים בעלי מבניות אחידה, קלות שימוש והכנסה וקשרים רבים בין האובייקטים השונים, הנו בדיוק תשתית המתאימה לצורך זה. 
כל דף WIKIPEDIA שכזה יכלול:
מקטע של הגדרה; 
מקטע המתאר איך מבצעים חישוב של מונח זה (היכן שרלוונטי);
מקטע המפרט על אילו מונחים אחרים המונח מבוסס (קישורים במקומות אחרים ב- WIKIPEDIA) ועל אלו נתונים תפעוליים מבוסס; 
מקטע לטיפים או נקודות לזהירות בשימוש;
ובמקרים מסוימים-
מקטע של אנשי הקשר או המומחים הארגוניים (כמובן, עם קישור לפרטיהם).

זו דוגמא ל WIKIPEDIA מוכוונת BI.  כזו יכולה להוות את המדריך לכתיבת דוחות, להוות את הבסיס לשימוש ב- BI. ארגון יכול להגדיר, שכל דו"ח העושה שימוש בכותרת שאינה שם של שדה תפעולי (הנמשך 1:1), יצטרך לעשות שימוש בכותרות רק מאלו הכלולים ב- WIKIPEDIA ולהיות מוגדר על פי הכתוב בערך המילונאי המתאים.
בדרך זו, אנו מתקרבים לאמת האחת והיחידה. אנו עושים שימוש באותם מונחים. אנו מגדירים את המונחים באופן אחיד, או לפחות מעמידים את כל האמצעים לכך. אנו יודעים היכן להיזהר ולומדים אחד מתובנותיו של משנהו, לגבי השימוש הזהיר בנתונים, ואנו מצליחים להתמקד בפעילות המרכזית- קידום הארגון וקבלת ההחלטות על בסיס ה- BI, במקום מלחמה על אמינות הנתונים ועל גרסת האמת הנתונה.

רווח ל- BI? יש, בזכות ההחזרה לנתיב המרכזי. רווח לניהול הידע? יש, כי ניהול הידע אמור לספק שירותים וכלים לעולמות אחרים ולא לעמוד בעצמו במרכז, וכאן הוא מממש זאת בדיוק על פי ההגדרה.
ורווח לארגון ולעסקים? בוודאי שיש. בזכות האמת היחידה שמאפשרת את קידום הביצועים העסקיים ואכן קבלת החלטות מבוססות נתונים ומידע, הלכה למעשה.
שורה תחתונה- WIN-WIN-WIN.

המאמר פורסם ב INFORMATION WEEK ב 14.1.2008

חברת ROM, הידועה עד היום בפעילות ניהול הידע שהובילה, עושה את צעדיה הראשונים בתחום ה- BI.

הדגש המרכזי של הפעילות בשלב זה הנו- מיצוי ה- BI שכבר קיים בארגון. ROM נכנסת בימים אלו לשני פרויקטים ראשונים, המתמקדים בתחום זה ובערך המוסף הייחודי שלה להבנת הצרכים העסקיים. בצד אלו מביאה חברת ROM ייחודיות גם בתחום השילוב בתהליכי עבודה, בתחום ניהול השינוי (הטמעה תרבותית של התחום) וארגון נכון של מחווני ומסכי BI.

במסגרת הפעילות החדשה יוצא לאור גם ירחון זה 2know-BI, בצד שני העיתונים הנוספים הקיימים 2know-KM ו- 2know-Blog. נשמח אם תציעו לעמיתים נוספים, להצטרף ולעשות מנוי לירחונים. נשמח אם תפנו אלינו לשמוע פרטים נוספים על שירותי ה- BI. לפנייה...

IBM ו- Sapiens יצאו במוצר חדש המשלב פתרון ייעודי לשוק הביטוח. הנושא מעניין, הן כי זו אחת המגמות המדוברות (כניסה לשווקים ורטיקאליים), והן כי Sapiens הנה חברה ישראלית. להמשך הדיווח...

בתחרות לטכנולוגית MITX, בנושא חדשנות וטכנולוגיות חדשות מבטיחות באזור New England, זכתה חברת Visible Measures בקטגורית הבינה העסקית והאנליטיקה. החברה מתמקדת במדידת הצריכה וההפצה של Internet video. כמובן- באמצעים של בינה עסקית. לפרטים נוספים...

אין ספק שהעולם שלנו משתנה. עד לפני שנתיים, דבריהם של האנליסטים נחשבו לקודש. איש לא היה מעיז להתווכח איתם. לכל היותר, היינו רואים שאנליסטים שונים מעמידים בפנינו מגמות שונות, כל אחד בכיוונו הוא ויכולנו לבחור עם מי להסכים. במידה ורק קבוצת אנליסטים אחת עסקה בסוגיה (מה שקרה בהרבה מהמקרים), נותרנו עם דעת יחיד, שהיה לפה אחד, והפך לאמת שלנו.

מה השתנה? היום, יש לנו WEB2.0. כל אחד יכול לכתוב את דעתו, להסכים או לא להסכים עם "הגדולים". ואכן אנשים מאנשים שונים מנצלים את הזכות. עיקר השיח נוצר דרך הבלוגים, אם ב- Post-ים עצמם ועם במגוון ה- Talkbacks המלווה אותם. אולי תבטלו את הכל בהבל פה, ותאמרו: מה אנשים אלו מבינים? איך ניתן להשוות דעה של אדם בודד, או כמה אנשים, יתכן משועממים, באינטרנט, לדעת מומחים שישבו, חקרו, ניתחו והגדירו מגמות. אך היום, בעידן שבו ויקיפדיה נחשבת לאיכותית לא פחות מבריטניקה (אכן כך, בשלוש מתוך ארבעת הפרמטרים- הם ביתרון), לא כך הדבר. יש יתרון לעם ולא רק למומחים.

BI אכן הוא תחום כואב ביותר. אחרי שנים של השקעה, ישנו תת-מיצוי ברוב הארגונים. היות והציפיות שפותחו מראש דווקא בתחום זה, גבוהות כל כך (סוף סוף נוכל למדוד, סוף סוף נוכל לעזור למנהל לקבל החלטות מבוססות נתונים ומידע), דווקא לכן, חוסר המיצוי המספק כואב כל כך.

התגובות באינטרנט לא התמהמהו. אמנם העוסקים ב- BI אינם פעילים בשיח בעולם האינטרנט, דוגמת בני דודיהם מעולם ניהול הידע (אפשר למדוד זאת לפי כמות הבלוגים בכל נושא), אך הבמה נמצאה, וגם כאלו שלא בעלי בלוגים, מצאו מקום לביטוי ב- Talkbacks מעל הבלוגים הקיימים. אל תבינו אותי לא נכון. אין כאן כוונה באמת לשפוט, האם אמירתם של גרטנר נכונה ומדוייקת, או שמא, האחרים הם הצודקים. מעניין פשוט לראות את התופעה ההולכת ומשנה את דרכי קבלת ההחלטות שלנו, בעולם ה- WEB2.0 המתקדם יום יום ושעה שעה. התגובות באינטרנט לא נגעו לסוגיה טכנולוגית זו או אחרת. הם הייחסו לשאלה המהותית יותר של טכנולוגיה אל מול היבטים אחרים הקשורים ברמת השימוש. שאלות שעלו משתנות בהתאם לכותב. דוגמאות:

כותב אחד תהה האם באמת צריך BI באופן רחב בארגון? אולי 80% לא משתמשים בו, כי פשוט אינם נדרשים לו.

כותבת אחרת, הגב' סינדי האוסון (שכתבה גם ספר על BI) התייחסה לחשיבות שאנשי מערכות מידע מייחסים לטכנולוגיה וחדשנותה ככלי להטמעה. האמנם ב- BI זה המצב? לדבריה, גם המומחים לא עושים שימוש ב- BI ואכן יש בעיות הטמעה, אך בעיות אלו לא תיפתרנה רק בזכות עוד טכנולוגיה. יותר מידי פעמים אנחנו מתפתים לעדכן את הטכנולוגיה, תהליך פשוט יחסית, במקום לגעת בצדדים הרכים שלנו כאנשים ועובדים, הגורמים הסוציולוגיים והאנושיים.

כותב אחר התייחס לכך שרמת ההטמעה נובעת בעיקר מקלות השימוש בטכנולוגיה, לא מעצם קיומה. כדוגמאות נתן את ה-iPod, את eBay ואת Amazon. גליונות העבודה יכולים ללמד את כולנו, שפעמים רבות השובה בפשטות ולא בריבוי היכולות. הצעד הבא לדבריו חייב להיות אנשים. לשנות את דפוסי החשיבה על BI ועל מה נכון לנהל בה.

ניתן להמשיך עוד, אך התמונה מתבהרת. יש כאן הרגשה של מיני מרד נגד חשיבותה של החדשנות הטכנולוגית ככלי יחיד או מרכזי למימושו של ה- BI בארגונים.

השיח על BI ומגמותיו מעניינות. אך בכך לא מסתכם הסיפור לטעמי. ניתן להשליך שיח זה לעולמות תוכן רבים נוספים הקשורים למערכות מידע וטכנולוגיה ולשאול האם מדובר באותה בעיה. האם גם במערכות מידע תפעוליות אחרות, הבעיה המרכזית אולי אינה נובעת מחסר בטכנולוגיה. אולי אפילו להיפך. אלך צעד קדימה: אולי מקצוע ניתוח המערכת צריך להיות מקצוע שאינו נלמד בבתי ספר למחשבים, אלא בבתי ספר למנהל עסקים. אולי לא אנשי מערכות מידע צריכים להגדיר את צורכי המשתמשים ולתרגם אותם לאנשי הפיתוח. אנו כאנשי מערכות מידע מתיימרים להבין את הצד העסקי של לקוחותינו, ויתכן שכאן עיקר אי הצלחתנו.

ומעבר לכל, אני מבקשת לחזור לפתיחה; למסגרת הכוללת. לקיומו של השיח מעל דפי האינטרנט, והעזתם של משתמשים להביע דעה, ודעה שונה מזו של המומחים.

היופי בסיפור זה, שבסיפור אחד גלומים שלושה סיפורים שונים: סיפורו של ה-BI ומגמותיו, סיפורו של המתח בין טכנולוגיה ושימוש, במערכות מידע בכלל וסיפור על תרבות האינטרנט המשתנה ומשפיעה עלינו, גם בלי שנבקש. שלושה סיפורים שהם אחד. אלי זה דיבר.

דעה אישית.

כל ארגון שואף לממש את החזון והאסטרטגיה שהציב לעצמו. על מנת להשיג מטרות על אלו יש צורך בסנכרון וסינרגיה של כל הגופים והמשאבים העומדים לרשותו. כל גוף תורם את חלקו לפאזל שלם אשר ערכו גדול מסכום חלקיו. האתגר הניצב בפני מקבלי ההחלטות בארגון הוא כיצד לפרוט את פעילויות הארגון למטרות ויעדי משנה מתוך שאיפה שסך כל אלה ישתלבו יחדיו בדרך למימוש מטרת העל.

אחת הדרכים השכיחות של מנהלים להגדיר מדדים ויעדים לכל אחת מיחידות הארגון היא שימוש במדדי KPIs. מדדים אלה, מסייעים להעריך ולאמוד את רמת הביצועים המרכזיים של הארגון וכן מנטרים את התקדמות הארגון לעבר מטרותיו האסטרטגיות. בנוסף, בעזרתם ניתן ליישר קו ולהבהיר לכלל העובדים והשותפים לעשייה לאן הארגון צועד ומה הוא סדר העדיפויות שעל פיו פועלים מקבלי ההחלטות.

אם כן, כיצד נגדיר נכון את מדדי הביצועים של ארגוננו?

ראשית, עלינו לתחום את המדדים לגורמים החיוניים ביותר להשגת מטרות הארגון. ניתן לכמת משתנים רבים, אך ניתוחם לאו דווקא יקדם את הארגון לעבר הצלחה ורווחיות.
לדוגמא, חברה בתחילת דרכה, תתמקד במדידת הרווח התפעולי, אשר יעיד עד כמה החברה מתפקדת ביעילות. מדידת הרווח הנקי לא תיתן אינדיקציה לביצועי החברה, שכן בשנותיה הראשונות היא אינה צפויה להעמיד רווחים.

נסכם ונאמר, כי החשיבות הרבה ביחס ל-KPIs היא הגדרה מדויקת שלהם.
ככל שתהליך הגדרתם, עיבודם וניהולם טוב יותר, כך יוכלו לשמש אינדיקאטור טוב יותר, למדוד בצורה טובה את הדרוש ולאפשר ניהול ממוקד יותר לאורם.

אתר החודש מציג קטלוג מדדי KPIs לשימוש בתחומים ארגוניים שונים (משאבי אנוש, ניהול פרויקטים, מכירות שיווק ועוד)..

נדרשת הרשמה קצרה, אך הקטלוג שווה את המאמץ.

המאמר דן במינוי צוות BI מרכזי בארגון (BI Competitive Center), הכולל במשולב אנשי IT ואנשי עסקים אשר יובילו את הפרויקט בתחומי הטכנולוגיה, התהליכים, האנשים והתרבות הארגונית.

מינוי צוות כזה בארגון יוצר אינטגרציה בתהליך הטמעת כלי BI ביחידות השונות  ומקצה משאבים בצורה אופטימלית.

מומלץ לכל המתלבטים באשר לשילוב פרויקט ה- BI במבנה הארגוני.

הבלוג החודשי הוא של סקוט לאו, מנהל מערכות מידע של מכללת וסטמיניסטר בארה"ב. בפוסט הוא מתאר כיצד נשיא והנהלת המכללה קיבלו החלטה אסטרטגית להתנעת פרויקט בינה עסקית בכל היחידות לשיפור ביצועים וקבלת החלטות על בסיס נתונים מידע וידע.

לדבריו, המכללה עוברת מעיסוק ב"מערכות" אל עיסוק ב"מידע".

עולם ה- WEB2.0 מסקרן את רובנו. התכונה סביבו אמיתית, ומהווה יותר מאשר Trend קצר חולף. יש שם תנועה רבה: אנו מדווחים מידי יום על עוד WIKI’s  המוקמים, על עוד בלוגרים חדשים השולחים ידם בכתיבה.כדי לסבר את האוזן, בסוף 2006 נספרו באינטרנט 76,000,000 (!!!) בלוגים.
אז מה לכל זה ול- BI? ברור לנו מדוע אנשי ניהול הידע מתלהבים: הארגונים מבקשים לאמץ את כלי ה- WEB2.0 בארגון, כלים שקל להשתמש בהם וקל לשתף דרכם ידע, כלים שהמשתמשים אוהבים לאהוב. אך BI?
אחת התופעות הידועות בעולם הפרויקטים בכלל ולא רק בעולם ניהול הידע, היא תופעת ה"מפתח" (הנקראת במקומנו גם "יש לי פטיש"). הבעיה פשוטה: כאשר למישהו יש מפתח הוא חושב שכל העולם הנו מנעול (ובהקשר הפטיש, לסקרנים בינינו, אם יש לי פטיש, אדפוק על כל דבר, גם אם אינו מסמר). בהקשר של WEB2.0, ארגונים ו- WIKI אנו נתקלים בתופעה כזו, בדרך אלגנטית בהרבה, אך דומה להפליא. ארגונים רוצים לאמץ WEB2.0. ארגונים רואים את ה- WIKIPEDIA (האנציקלופדיה המפורסמת- www.wikipedia.org) וישר מבקשים ליישם בארגון: נקים WIKIPEDIA ובו מילון המונחים הארגוני. מה רע? כל עובד שיתלבט, יוכל לבדוק מהם המונחים הארגוניים. נייצר שפה אחידה. נאפשר לעובדים חדשים היכרות קלה ומהירה יותר. וכו'. הריצה לשלב היישום היא מהירה, ובדרך כלל לא כל כך מוצדקת.
למה אינה מוצדקת?
לא מוצדקת, כי לא ברור, כמה מונחים באמת אין העובדים מכירים את משמעותם.
לא מוצדקת, כי לא ברור עד כמה העובדים שעושים שימוש לא נכון, אחיד או מדויק במונחים, באמת מודעים לכך, ולא ברור, אם הייתה WIKIPEDIA ארגונית, שאכן היו עושים בה שימוש.
לא מוצדקת, כי לא ברור עד כמה אכן, גם אם היו עושים בכלי שימוש (ותיקים וחדשים), היינו אכן מייצרים ערך מוסף אמיתי לארגון ומשפרים ביצועים עסקיים.

כאן נכנס ה- BI לתמונה.
עולם ה- BI, עולם הבינה העסקית, מתמודד עם הצורך במילון מונחים ארגוני כצורך עסקי.
אמת אחת יחידה בארגון, היא אחד מהאתגרים המשמעותיים ביותר בעולם ה- BI.
אחד החששות הגדולים בהכנסת כל פרויקט BI לארגון, הנו יצירת דו"חות מדויקים, אך מטעים. השימוש בכותרות לא נכונות, חישובים לא ולידיים ועוד צרות מצרות שונות, נובעים בדרך כלל משגיאות בתום לב, אך גוררים, היות מדובר באנשים וכבוד, באין תאימות, וויכוחים שלעיתים מורידים את כל פרויקט ה- BI המפואר, החשוב כל כך, ביגון שאולה, ובגלל הסיבות הלא נכונות.

הקמת WIKIPEDIA למונחים העסקיים יכולה לתת פתרון הולם לבעיה.
WIKI הכולל דפים בעלי מבניות אחידה, קלות שימוש והכנסה וקשרים רבים בין האובייקטים השונים, הנו בדיוק תשתית המתאימה לצורך זה. 
כל דף WIKIPEDIA שכזה יכלול:
מקטע של הגדרה; 
מקטע המתאר איך מבצעים חישוב של מונח זה (היכן שרלוונטי);
מקטע המפרט על אילו מונחים אחרים המונח מבוסס (קישורים במקומות אחרים ב- WIKIPEDIA) ועל אלו נתונים תפעוליים מבוסס; 
מקטע לטיפים או נקודות לזהירות בשימוש;
ובמקרים מסוימים-
מקטע של אנשי הקשר או המומחים הארגוניים (כמובן, עם קישור לפרטיהם).

זו דוגמא ל WIKIPEDIA מוכוונת BI.  כזו יכולה להוות את המדריך לכתיבת דוחות, להוות את הבסיס לשימוש ב- BI. ארגון יכול להגדיר, שכל דו"ח העושה שימוש בכותרת שאינה שם של שדה תפעולי (הנמשך 1:1), יצטרך לעשות שימוש בכותרות רק מאלו הכלולים ב- WIKIPEDIA ולהיות מוגדר על פי הכתוב בערך המילונאי המתאים.
בדרך זו, אנו מתקרבים לאמת האחת והיחידה. אנו עושים שימוש באותם מונחים. אנו מגדירים את המונחים באופן אחיד, או לפחות מעמידים את כל האמצעים לכך. אנו יודעים היכן להיזהר ולומדים אחד מתובנותיו של משנהו, לגבי השימוש הזהיר בנתונים, ואנו מצליחים להתמקד בפעילות המרכזית- קידום הארגון וקבלת ההחלטות על בסיס ה- BI, במקום מלחמה על אמינות הנתונים ועל גרסת האמת הנתונה.

רווח ל- BI? יש, בזכות ההחזרה לנתיב המרכזי. רווח לניהול הידע? יש, כי ניהול הידע אמור לספק שירותים וכלים לעולמות אחרים ולא לעמוד בעצמו במרכז, וכאן הוא מממש זאת בדיוק על פי ההגדרה.
ורווח לארגון ולעסקים? בוודאי שיש. בזכות האמת היחידה שמאפשרת את קידום הביצועים העסקיים ואכן קבלת החלטות מבוססות נתונים ומידע, הלכה למעשה.
שורה תחתונה- WIN-WIN-WIN.

המאמר פורסם ב INFORMATION WEEK ב 14.1.2008

להלן כנסי בינה עסקית המתקיימים החודש בארץ ובעולם:

הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים.

יש לכם מידע על כנס קרוב?

השתתפתם בכנס בנושא ניהול ידע בארץ או בעולם?

שתפו אותנו!

כנסים בארץ

כנסים בחול