מחזור 15 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  נפתח ב 22/4/09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

מחזור 16 של הקורס יפתח ב-25/6

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

סוף-סוף מסתבר שרוב המנהלים הבכירים חושבים שניהול ידע קריטי לפיתוח הארגון.

במשאל שנערך בין 300 מנהלים בכירים מארגונים שונים בעולם הצביעו כ 81% מהנשאלים על ניהול ידע וקולבורציה כגורם המרכזי המעודד צמיחה וחדשנות.

להרחבה לחצו כאן

ספר זה, Making Innovation Work, הנו בהחלט ספר חדשני על חדשנות. הספר, פרי עטם של Davil, Epstein (הקשר היהודי?) ו- Shelton בהחלט שובר הרבה מהסטיגמות הקשורות לחדשנות. הוא מסביר מדוע חדשנות אינה מצליחה במידה שרצינו, גם בארגונים המשקיעים בכך משאבים, ומציע תפיסות חשיבות, מתודולוגיות וכלים לקידום החדשנות; חדשנות אינה יצירתיות ואינה נוצצת כפי שהיינו מצפים. יצירתיות היא דבר שצריך לנהל, צריך למדוד וצריך- להרוויח ממנו.
ישנם שני פרקים ייחודיים, האחד נראה כאילו נכתב באופן מיוחד לכל המתעניין בבינה עסקית- ועיינו מדידה; האחר, נראה כאילו יועד לאנשי ניהול הידע באופן אישי- והוא עוסק בלמידה. בהחלט מרתק לראות וללמוד מהתייחסות של אנשי חדשנות לגבי תחומים אלו, שכן הראייה החיצונית מביאה עמה רעננות, ורעיונות חשובים.

הספר בנוי  מפרקים המלמדים עקב בצד אגודל איך צריך להתנהל ארגון מחדש:

ארגונים כבר למדו על בשרם, כי חדשנות אינה רק כלי להתפתחות וצמיחה, אם כי כלי להישרדות.
כל אחד ואחד מכיר ארגונים שלא הצליחו לחדש ונמחקו, כולם בוודאי מכירים את Apple, Toyota, Dell ואחרים, המחדשים כחלק מהווייתם.
חדשנות, לדברי פיטר דרוקר, הנה "מאמץ לייצר שינוי ממוקד בפוטנציאל הכלכלי או החברתי של הארגון". נשמע מורכב, אך מתאר למעשה את העיקר- חדשנות כמוביל שינוי; חדשנות ככלי של המנכ"ל.
חדשנות הנה משהו ארוך, רציף, החוזר על עצמו לאורך זמן. לא מספיק לחדש פעם אחת ולנוח על זרי הדפנה. יש לחזור ולחדש, ולעשות זאת שוב ושוב, וזה אולי אחד הפרדוקסים הטבועים בו: חדשנות כחלק משגרת הארגון.
 
ישנם שבעה כללים לחדשנות:
   1. הפעלת מנהיגות חזקה להגדרת אסטרטגיה לחדשנות, לבניית פורטפוליו מתאים ולעידוד יצירת הערך.
   2. התאמת החדשנות לאסטרטגיית החברה.
   3. הפיכת האסטרטגיה לחלק אינטגראלי בתפיסה העסקית של החברה, לרבות תמיכה תהליכית ותרבותית.
   4. איזון בין יצירתיות ליצירת ערך.
   5. נטרול נוגדנים ארגוניים המונעים שינויים. 
   6. יצירת רשתות חדשנות בתוך ומחוץ לארגון (רשתות- לא יחידים).
   7. מימוש מדידה ותגמול בחדשנות; ניהול החדשנות.
כללים אלו באים לידי ביטוי בפרקים הבאים, ובאופן טבעי, כל כלל משתלב ביותר מפרק אחד.

והכי חשוב יש לזכור: הדרך בה מחדשים משתנה מארגון לארגון ומתאימה למבנהו, לתרבותו ולאופיו. אין מה להעתיק חדשנות של אחרים, אלא רק ללמוד ממנה ולהתאים בחוכמה לארגון שלך. התאמה חכמה, בהתאם למה שיתואר בהמשך, היא כנראה המפתח להצלחה.

מודל חדשנות מורכב משני צירים, ולכל אחד מהם יש לתת את הדעת בבניית המודל לחדשנות בארגון:

מנופי החדשנות:
ישנם ששה מנופים לחדשנות המקובצים לשתי קבוצות עיקריות:
   1. חדשנות טכנולוגית: מוצרים ושירותים; תהליכי עבודה טכנולוגיים; טכנולוגיות מאפשרות.
   2. חדשנות במודל העסקי: ערך מוצע; שרשרת האספקה; לקוח היעד.
חברות חייבות לייצר גם חדשנות טכנולוגית וגם חדשנות במודל העסקי כדי להצליח להתקדם. Zerox היא דוגמא לחברה שהתמקדה בחדשנות טכנולוגית, ובהחלט לא הצליחה להתקדם בגלל היעדר החדשנות העסקית.

סוגי חדשנות:
ישנם שלושה סוגי חדשנות-
   1. חדשנות תוספתית (incremental): חדשנות קטנה טכנולוגית או במודל העסקי.
דוגמא- מודל חדש של רכב.
   2. חדשנות סמי-מהפכנית (semi-radical): חדשנות בולטת טכנולוגית או במודל העסקי (אך לא גם וגם). בדרך כלל יגרור חדשנות תוספתית מהסוג השני.
דוגמא- שינויים שביצעה Wal-Mart בשרשרת האספקה כדי להוזיל מחירים.
   3. חדשנות מהפכנית (radical): חדשנות בולטת משני הסוגים- גם טכנולוגית וגם במודל העסקי.
דוגמא- ה- iPod של חברת Apple.
החוכמה היא, שוב, לדעת לכלול גם וגם וגם. כל מספר שנים חדשנות מהפכנית, ובין לבין, הרבה גלי חדשנות קטנים יותר. חשוב גם מול הלקוחות, אך לא פחות, כדרך המאפשרת לחברה לנשום ולהיערך לחדשנות המהפכנית הבאה (מ.ל.).

המודל משמש כבסיס לבניית האסטרטגיה לחדשנות בארגון.

ארגון חייב להחליט איך לבצע את החדשנות שלו, ולא להיגרר למצב נתון. זוהי אסטרטגיה.
בהחלטה, עליו להתייחס לשני מרכיבים עיקריים: כמה ואיזה סוג (תוספתי, סמי מהפכני או מהפכני). רבות חוזר המשפט שה"איך" (האסטרטגיה) בחדשנות קובעת את ה"מה".

ישנן שתי אסטרטגיות עיקריות הנובעות מהכמה והסוג ובכל תקופה בארגון מתאימה האסטרטגיה שלה:
   1. אסטרטגיית ניצחון (Play-to-Win): אסטרטגיה שמטרתה לייצר את המפתח ליתרון משמעותי ושהארגון אכן מוכן להשקיע בכך (כולם מוכנים לייצר יתרון תחרותי אם לא נדרשת השקעה...). אסטרטגיה זו מאפיינת חברות startup. הן ממוקדות בהבאת מודל עסקי או טכנולוגיה חדשים ומובילים לשוק. הן ממוקדות בחדשנות מהפכנית. מוגבלות במשאבים מחייבת אותן להתמקד. באופן אירוני, דווקא כאשר הן מתחילות להצליח, הן חייבות לעבור לחדשנות סמי מהפכנית, או אפילו תוספתית, וזה השלב בו הן דווקא מתקשות.
   2. אסטרטגיית אי-הפסד (Play-Not-to-Lose): לעיתים תנאים פנימיים או חיצוניים אינם מאפשרים מימוש אסטרטגיית ניצחון. אסטרטגיית אי-הפסד מורכבת בעיקר מחדשנות תוספתית, תוך תנועה מהירה, לקיחת סיכונים מחושבים, התאמה, או אפילו עקיפה של המתחרים.
תנאים פנימיים בהם יש להתחשב:
      א) יכולות טכנולוגיות ב) יכולות ארגוניות ג)  הצלחת המודל העסקי הקיים ד) תקצוב ה) חזון ניהולי.
תנאים חיצוניים משפיעים:
      א) יצירת רשת חיצונית שיתופית תומכת של יכולות משלימות ב) מבנה התעשייה ג) תחרות ד) קצב השינוי הטכנולוגי הנדרש.
בחיים כמובן התנאים החיצוניים והפנימיים יכולים להצביע על מצבי ביניים ואחריותו של המנכ"ל בליווי ההנהלה לקחת החלטות ולבחור בין השניים.
וזהירות- כמו שהיעדר חדשנות, ובעיקר היעדר חדשנות מהפכנית, יכול להוביל לכישלון, כך גם עודף שלה. תזמון ומינון הנם בהחלט שם המשחק. יש לנהל את הסיכונים!
חברת General Electric הנה חברה שהצליחה דרך השנים לעבור בין שתי האסטרטגיות ולהתאים את קצב  החדשנות ורמתה לתנאים, כפי שהבינה וניתחה אותם.

אחריות המנכ"ל:
    בחירת אסטרטגיית חדשנות התומכת את האסטרטגיה העסקית הכוללת.
    החלטה על מדיניות אסטרטגיית ניצחון או אסטרטגיית אי-הפסד.
    יצירת פורטפוליו של חדשנות המאזן בין חדשנות תוספתית, סמי מהפכנית ומהפכנית.
    זיהוי תפקידם היחסי של החדשנות הטכנולוגית והחדשנות במודל העסקי המתאים.
    תקשור חוזר ונשנה של האסטרטגיה לארגון בערוצים שונים והרחבה בנושאי המדידה והתגמול.
    הבטחה שהמתנגדים לשינוי לא יגבילו את הערך שיכול להתקבל מההשקעה בחדשנות.

ארגון הארגון לטובת חדשנות הנה אתגר משמעותי בחברות רבות, ואני מודה שאני מצטרפת לאמירה זו. לא קל לשלב את פעילות החדשנות באופן אינטגראלי בארגון.
נקודות לציון:
  שיטה מומלצת: פיתוח "שוק" פנימי לחדשנות. Bank of America לדוגמא הקים יחידת של I&D (חדשנות ופיתוח) שבאחריותה להוביל פיתוח מוצרים ושירותים בבנק. במקומות אחרים, אחראית על כך למשל יחידת המו"פ הקלאסית. שיטת העבודה של השוק הפנימי: אנשי פרוייקטים ואחרים מוכרים להנהלה רעיונות יצירתיים. במידה וההנהלה מתחברת לרעיונות הפעילות מתוקצבת ביחס לערך המוצע (ולצורך).
  שינוי המבנה הארגוני ותפיסת החדשנות עם התקדמות הארגון במחזור חייו: ארגון מוטה גופי חדשנות משמעותיים עם הקמתו (startup) העובר באופן הדרגתי לארגון מוטה יצירת ערך ללקוח (ולכסף) עם התקדמותו, תוך שינוי המבנה הארגוני (כמות יחידות הפיתוח והיקפן) עם התבגרותו. בארגון המתגבר מוצע שיהיה שוק פנימי, כפי שתואר לעיל.
  לא מומלץ כיחידות עצמאיות שרק הן מחדשות (עדיף שילוב אינטגראלי בארגן).
  אין למקר (out-source) את כלל פעילות החדשנות. מתכון לאובדן ארגוני.
  לייצר קשרים טובים עם שותפים ולהבין שלא ניתן לעשות הכל לבד. להבין את ערכן של רשתות ושותפויות

איתותים המסמלים התנגדויות ארגוניות לפעפוע היצירתיות והחדשנות בתוך ארגון:
    פורטפוליו של פרוייקטי חדשנות המורכב כמעט כולו מחדשנות תוספתית.
    מדידת חדשנות הכוללת רק כלים כמו ROI (החזר השקעה- Return On Investment) ו- DCF (הקטנת תזרים מזומנים- Discounted Cash Flow).
    תקצוב חדשנות האפשרי רק פעם בשנה ולא באופן תדיר יותר, או כאשר צץ רעיון טוב.
    מדידת החדשנות בהיבט יעילות ולא בהיבט ערך בכלל וערך לפורטפוליו של החדשנות.
    תגובות מנהלים אדישות אל מול רעיונות חדשניים טובים.
    מנהלים מבקרים את החדשנים ולא  מעודדים אותם ומסייעים להם להעביר את הבשורה.
הספר מלא בדוגמאות של חברות מצוינות שקמו על בסיס של רעיונות טובים שהמייסדים לא הצליחו לממש בארגוני האם שבהם עבדו!

חמישה צעדים ליצירת איזון בין יצירתיות לתהליכים עסקיים והטמעת החדשנות בכלל הארגון:
      1. פיתוח פלטפורמות תומכות לסוגים השונים של חדשנות שרוצים ליישם. דוגמאות: תחומי עניין רחבים, רשתות, מדדים ותגמולים, מערכות ניהול תומכות.
      2. בחינת כל פרוייקט לוידוא איזון פנימי בין יצירתיות ועסקיות.
      3. יצירת רשתות פנימיות וחיצוניות של שת"פים!!!
      4. הבטחה שהשווקים הפנימים ליצירתיות ופעפוע רעיונות חדשניים פתוחים ובעלי שקיפות.
      5. זהירות ושמירה כנגד מתנגדים ארגוניים לשינוי.

כולנו יודעים שלא מספיק ל"שכנע" ולהעמיד כלים תרבותיים. כדי ששינוי תרבותי יתחולל, יש צורך בהתאמה תהליכית. הדבר נכון בפרט בארגונים גדולים יותר, שם ישנו סרבול הנובע מהגודל ולכן מקשה על התפתחות טבעית של כלים שכאלה כנובע מהשינוי התפיסתי חשיבתי.
מערכות חדשנות הנם כלים מסוגים שונים המקלים על קיום החדשנות בארון. אלו כוללים סוגים שונים של מדיניות, נהלים ומנגנונים הקשורים במידע. תפקידיהם:
 1. יעילות.
 2. תקשור.
 3. תיאום.
 4. למידה.
 5. יישור לתפיסה.
כלים תהליכיים אפשריים:
    כלים לרעיונות- כלים המציפים פערים במוצרים, שירותים, מודלים עסקיים או תהליכים קיימים.
    ניהול רעיונות מובנה (Structured Idea Management)- מתודולוגיה הכוללת שלבים של פיתוח קריטריונים לרעיונות; היערכות לסיעורי מוחות; סיעורי מוחות; פגישות סקירה וסינון; סדנאות מדרוג; חקר ראשוני ומדרוג סופי.
    התנסויות. בסיס לחדשנות מהפכנית.
    אבי-טיפוס (סימולציות, גיליונות excel, מפות תהליכים ועוד).
    תהליכים ההופכים רעיונות לתמונה שלמה, כוללת שבה אפשר לראות ערך ללקוח ולחברה.

כלים ניהוליים אפשריים לניהול החדשנות והבטחת התקדמותה:
    כלים סטנדרטיים הקיימים בפעילויות אחרות: תגמול והוקרה; תכנון פרוייקט החדשנות; הקצאת משאבים; מדידה; ניטור ומעקב.
    כלים עם דגש על חדשנות: חקר שוק; תכנון אסטרטגי; ניהול פורטפוליו חדשנות; תרבות; כלי למידה; ניהול ידע; שותפויות; מעקב חיצוני על מתחרים ועל המוצרים.

עידן הקישוריות מעודד שיתופיות אלקטרונית. זו מבורכת אך מומלצת לשילוב במפגשי פנים אל פנים.

תמרוץ ותגמול הנם מהכלים העוצמתיים ביותר של כל מנהל.

ארבעה גורמי מוטיבציה:
    תמרוץ צפוי בהקשר לפעילות.
    תשוקה הכרוכה בביצוע הפעילות.
    אמון בהוקרה שיקבלו.
    חזון המלמד על כוונת הפעילות.
לכל אדם, תמהיל שונה של גורמי מוטיבציה, בכלל, ותלוי פעילות.

הוקרה הנה תגמול המתקבל לאחר שהתפוקות זמינות, ואפשרי גם אם לא היתה מדידה כלל.

תמרוץ:
    תמרוץ מתחיל עוד לפני החדשנות והוא המקשר בין מדידה ותגמול.
    מערכות תמרוץ אינן עצמאיות. הן עטופות בתרבות ומערכות ניהוליות, ושלושת אלו גם יחד יוצרות את הבסיס למדידת ביצועים, ליעדים ולחוזי תמרוץ:
      o מדידת ביצועים:  נעשית אל מול יעדים. 
      o יעדים: משמשים בסיס להגדרת הביצועים. צירי התייחסות-
          כמותיים או איכותניים.
          ספציפיים או רחבים.
          ריאליים או שאפתניים.
          מבוססי הצלחה או מבוססי מניעת-כישלון.
      o חוזי תמרוץ: הגדרת מערכת תגמולים. סוגיות להחלטה:
          צוותיים או אישיים.
          מבוססי הערכה אובייקטיבית או סובייקטיבית.
          אופי הפיצוי: רמת התשלום, היחס בין התשלום לביצועים, תזמון (האם לחכות לתוצאות? לתפוקות?), דרך התשלום (בונוסים, פרסים, אופציות, קידומים ועוד).

סיכונים:
   1. תגמול לא מתאים היוצר נזק. דוגמא לכך היא נפילתו של ה- dot com עקב תמרוץ יתר שיצר בועה.
   2. עודף שימוש. בין המגרעות שמעודד חדשנות תוספתית על פני חדשנות מהפכנית וכן שמשפיע ביחס הפוך על הביצועים הכוללים.
   3. תגמול שמתורגם להענשה  על אי הצלחה. הורג את החדשנות!

לתרבות הארגונית הכוללת חוקים לא כתובים, אמונות משותפות ומודלי חשיבה של העובדים, השלכה מהותית על החדשנות ארגונית ולהיפך. הארגונים מסוימים התרבות מקודשת עד כדי רמת "דת".
בניגוד למה שחלק יחשבו, התרבות הארגונית אינה סטטית אלא מתפתחת ומשתנה כאשר ניתן להשפיע עליה גם באופן יזום ע"י פעולה ניהולית מוגדרת. דוגמא לכך היא השינוי בתרבות Dell שהיתה כר להצלחתם. לכן, כדי להפוך ארגון להיותו בעל חדשנות, ניתן וצריך לפעול גם במישור התרבותי ארגוני.

מינוף הארגון וחדשנותו דרך תרבות מחייבת איזון בין מידות והתנהגויות, לכאורה סותרות:
   1. איזון בין יעדים מוגדרים ומאוזנים לחוסר איזון ויכולת להיות בלתי צפויים.
   2. איזון בין יציבות ונכונות לשינוי (משפיע על האישון בין חדשנות תופסתית לחדשנות מהפכנית).
   3. איזון בין מיקוד (מביא ליעילות ומהירות בטווח המיידי) לגיוןן (מביא לערך עתידי).
   4. איזון בין משמעת (תומך שימוש בתהליכים וידע קיימים) להפתעות (מתוך אירועי למידה לא צפויה).
   5. איזון בין גאווה (יוצר ביטחון הנדרש לחדשנות)  לאיום (גב לקיר מפתח רעיונות חדשים נהדרים).
   6. איזון בין שמרנות (זהירות בשימוש במשאבים) לנטילת סיכונים.
   7. איזון בין הנחיה לחירות.
   8. איזון בין בקרה ואמון.
סוגיות מעניינות הקשורות לתרבות וחדשנות:
    הצלחה היא סכנה מספר אחת לחדשנות. מהיאה לתפיסת שאננות.
    סביבה פיזית (צבעים וצורות) משפיעה על תרבות של חדשנות.
    לתושבי אזורים שונים בעולם נטייה להעריך תפיסות חדשנות שונות: אסיה- מובילות טכנולוגית; ארה"ב- ביצועי מוצרים; אירופה- מהירות מימוש (time to market).
    יש להשקיע בהעסקת אנשים מוטי חדשנות ומציאת דרכים לשימורם. השימור בהחלט הוא האתגרי.
    כדי לחדש יש גורסים שעדיף לקחת אנשים החיצוניים למקצוע / לידע / לסביבה, כי ככאלה יכולים לחדש יותר.
הנהגה:
אין ספק שלמוביל הארגון ולהנהגתו השפעה מכרעת על התרבות ועל החדשנות. מנהיגות חדשנית כוללת:
   1. השראה המאתגרת את האנשים ודורשת מהם לבצע יותר, לחפש, ליצור ולהפתיע.
   2. חזון המורה לארגון לאן הוא מתקדם.
   3. מחויבות להעמדת משאבים.
   4. אסטרטגיית חדשנות. תהליכים ומערכות תומכות למימוש האסטרטגיה.
   5. הובלה דרך דוגמא אישית.
   6. יכולת פיקוד. קבלת החלטות ולדעת איך, מתי וכמה להתפשר.
   7. תרבות היודעת להכיל רעיונות חדשים ושינוי.
הספר פתח בתיאור חדשנות ושבעת כללי החדשנות. הכלל הראשון דן בהנהגה. הנהגה הנה גם המסר המסכם.

שרשרת אספקה הינה מערכת מתואמת של ארגונים, אנשים, פעילויות, מידע ומשאבים המעורבים באספקת מוצר או שירות מהספק עד ללקוח. פעילויות שרשרת אספקה הופכות חומר גלם ורכיבים למוצר מוגמר המסופק ללקוח הקצה.
שרשרת אספקה חולשת על חמש חוליות עיקריות בארגון: הרכש ,ייצור, אחסון, הפצה ותובלה. כל חוליה היא חלק מרכזי שווה בשרשרת האספקה והצלחת שרשרת האספקה מותנה בשלוב החוליות ואינטגרציה ביניהן.
ניהול שרשרת אספקה היא גישה שבה נוקטים ארגונים שהבינו שניהול נכון ופיקוח על  שרשרת אספקה יובילו לאופטימיזציה משולבת של כל החוליות בשרשרת שתגרום להעלאת הרווחיות ומיצוב בשוק מול המתחרים.
גישה זו ממחישה, די בפשטות, את ההיבט של תנועת ה"חומרים" הזורמים בשרשרת האספקה, אך היא חסרה היבט נוסף, שהוא תנועה של נתונים ושל מידע שזורמים בשרשרת, בדרך כלל בכיוון ההפוך - מהלקוחות אל הארגון, וממנו אל הספקים, קבלני-המשנה והשותפים העסקיים.

ככל שנתעמק בחקירת תנועות החומרים, הנתונים והמידע בשרשרת האספקה, נלמד שהן כלל אינן ברורות מאליהן. החומרים והמידע עשויים לזרום במקביל (כגון מוצרים עם מסמכים נלווים), או בכיוון מנוגד (מוצרים מול הזמנות). הם עשויים לזרום ממספר מקורות (כגון מקבלני-משנה המספקים מכלולים להרכבה ומספקים המעבירים הצעות מחיר) ולמספר יעדים. הם עשויים לנוע ב"רצף" מחוליה לחוליה בשרשרת, או לדלג על חוליה בשרשרת (כגון במקרה של ספק, שמתקשר ישירות למפיץ לצורך תיאום הובלה).

ידוע בכל ארגון שהידע והמידע הם מהמשאבים החשובים ביותר לארגון, וכדי לנהל שרשרת אספקה נכונה ויעילה יש צורך בשיתופם, שימוש בצורה נכונה בהם והעברתם הלאה. על סמך המידע והידע מנהלי שרשרת אספקה אמורים לקבל החלטות.

ג'ק וולץ', המנכ"ל האגדי של General Electric, האמין ברעיון של ארגון ללא גבולות- ארגון שמסלק את כל המחיצות, הקיימות בין הפונקציות השונות: הנדסה, ייצור, שיווק וכל היתר. לדבריו, יש להסיר את הקירות החיצוניים, כדי ליצור מצב שבו ספקים ולקוחות הם חלק מתהליך יחיד. בספר שפרסם , מבטא וולץ' את אמונתו, שרעיון "ללא גבולות" יפתח את הארגון לקליטת הרעיונות והנהלים הטובים ביותר של חברות אחרות. בפסקה, שכותרתה: "למקסם את המוח של הארגון" מציין וולץ', בין השאר, ש"לקחת את הרעיונות הטובים ביותר, ולהפיצם ברבים - זהו הסוד הגדול. אין חשוב מזה".

ניתן לתייג את המידע בשרשרת האספקה לפי מספר ממדים:
   א. לפי השותפים למידע ולידע: פנים ארגוני; ארגון וספקיו- שותפיו-לקוחותיו; חוצה ארגונים (דוגמת ידע בטיחות).
   ב. לפי השלב בשרשרת האספקה בו נוצר המידע והידע או השלב שנעשה בו שימוש.
   ג. לפי תחום התוכן של המידע והידע.
   ד. לפי רמת המידע והידע: מידע פרטני או מידע וידע אגרטיביים שיש לאסוף מכמה מקורות שונים.
   ה. לפי סוד המידע והידע: כמותי או איכותני.

המידע והידע בשרשרת האספקה, הנם מכל הסוגים, זורמים בכל הכיוונים, ומשרתים מטרות משנה רבות ושונות, אך בעלי מטרת-על משותפת אחת: התייעלות ומיצוב מול מתחרים וקבלת החלטות.

ניהול המידע והידע של שרשרת האספקה מאפשר לארגון לקדם חדשנות ולשפר את יעילות ביצועיו.
להלן מספר כיווני מחשבה לכלים לשיפור זרימת המידע והידע של שרשרת האספקה הארגונית:
    אינטגרציה של מערכות המידע בארגון למערכת מרכזית אחת- ERP (Enterprise Resource Planning ). במידת הצורך, קישור לארגונים אחרים באמצעות מערכות מבוססות אינטרנט.
    שיתוף ידע (Collaboration) בין הגורמים השונים בשרשרת האספקה, וניצול הידע הקיים אצל לקוחות, עובדים, ספקים, קבלני-משנה ושותפים עסקיים.
    שיפור השקיפות (Transparency) של נתונים ושל מידע באמצעות פורטל ארגוני ופורטלים משותפים לספקים, לקבלני-משנה ולשותפים עסקיים. פורטלים אלה מספקים את כל הידע, הדרוש לגורמים השונים בשרשרת האספקה.
    שימוש בזירות סחר, המספקות ממשק בין מוכרים לקונים, ושימוש במכרזים אלקטרוניים.
    קישור "איי" ידע בארגון הכוללות מידע וידע בנושא שרשרת האספקה, באמצעות מערכות מבוססות אינטראנט בתוך הארגון, ומחוצה לו באמצעות מערכות מבוססות אינטרנט. מיזוג ידע של מומחים מדיסציפלינות שונות להשגת תועלת מערכתית ורישות (Networking) ידע של אנשים בעלי תחומי עניין דומים.
    שימור הידע ובקרה על הידע. אפשר למנוע בריחת ידע מהארגון שנגרם למשל, במקרה של אנשים העוזבים את הארגון ו"לוקחים" איתם ידע, באמצעות תיעודו והפיכתו לנחלת הרבים.
    הטמעת ניהול הידע בתרבות הארגונית ויישום התפיסה של ארגון לומד. ניתוח מקרים  (Case Studies); ניתוח תהליכים (Practices Studies) ; הפקת לקחים ויישומם.
    התאמה אישית (Personalization) של המידע הרלבנטי לגורמים השונים בשרשרת האספקה ובהיבט המתאים.
    ניתוח ועיבוד מידע וידע הקשור לשרשרת אספקה במערכות בינה עסקית ומערכות תומכות החלטה נוספות.

דוגמאות ספציפיות:
    ניהול מלאים- מידע שכולל את אופי וגודל הביקושים, עלויות אחסנה עלות  ההזמנות, שיקופי דוחו"ת וניתוחי רגישות, ומאפשר התאמת המלאים לכמות מיטבית.
    הובלה/שינוע -  מידע המלמד איך נבצע את ההובלה (בים, ביבשה או באוויר) , דרכי האספקה, כלי תחבורה. על מנת לחסוך עלויות הובלה. הובלה/שינוע פנים וחוץ ארגונית. ניתן לשלב במאגר תובנות.
    מתקנים – מידע וידע לטובת תכנון מיקום וגודל של מתקני האחסון.
    מבצעי שווק/קד"מ – מידע וידע מתי מבצעי השיווק יותר אפקטיבים ואיזה מבצע או קד"מ יעיל יותר – הפקת לקחים ו- best practices.
    יצור- כמה לייצר מכל מוצר היכן להשקיע את רוב המשאבים (מערכות תומכות החלטה ומערכות BI).

סיכום
ניהול הידע מאפשר לארגון לנצל את הנתונים והמידע לטובתו. בשרשרת אספקה י שנטיה להפריד בין הגורמים ולדון בכל מרכיב לגופו. דווקא בנושא המידע והידע, יש יתרון עסקי לשיתוף: לשיתוף בין הגורמים השונים בארגון, ולשיתוף בין הארגון לספקיו, לשותפיו וללקוחותיו. ככל שנשתף יותר, כך נוכל להגיע לאופטימיזציה כוללת של שרשרת האספקה ולהשגת יתרון תחרותי ותועלת עסקית.
ויפה שעה אחת קודם.

ידע ניתן לנדב לא לגייס
לעולם אינך יכול לחייב אדם לשתף את הידע שלו, מכיוון שלעולם לא תדע אם עשה כן. תוכל לבחון האם מידע עבר או תהליך מולא, עולם לעולם לא תדע האם מומחה אכן העביר את נסיונו. (דרוקר)

אנו יודעים את שאנו יודעים, רק כאשר עלינו לדעת
הידע האנושי מבוסס הקשרים ביסודו, ומחייב תמריצים לצורך שליפתו. שלא כמו מחשבים, אין אנו מצויידים ברשימת אפשרויות הפעלה. מחוות קטנות, מילוליות ואחרות, הן אלו שעשויות לעורר לפתע זכרונות, בהקשר הנדרש לנו לפעולה. כאשר אנחנו "ישנים על דברים" אנו מעורבים בפעילות אורגנית מורכבת של אחזור ויצירה.

בהקשר של צורך אמיתי, מעטים האנשים שיימנעו את הידע שברשותם
בקשת סיוע אמיתית על פי רוב לא תזכה לסירוב, אלא אם הזמן או האמון מועטים. מצד שני, לרוב נזכה לסירוב לבקשה לתעד ידע בלא העלאת שאלות בהקשר מתאים (מה גם שלא תמיד הדברים אפשריים). חיבור וקישור אנשים חשוב יותר מאחסנת העובדות שבידהם.

בחיים האמיתיים הכל מקוטע
לאורך השנים התפתחנו להתמודד עם רסיסי מידע גרעיניים לא מובנים, לא עם מסמכים מובנים לעילה ולעילה. אנשים יקדישו שעות באינטרנט, או בשיחת חולין ללא כל תמריצים או לחץ. לעומת זאת, יצירת מסמכים מובנים ידרוש מעימנו מאמץ וזמן רבים יותר. מוחינו, התפתח להתמודד עם רסיסי תבניות ולא עם מידע אולטרה מובנה.

כישלון המתקבל בסובלנות ילמד יותר מהצלחה
כאשר ילד נכווה מגפרור בוער, הוא לומד על הסכנות באש יותר מכל הנחיות קרות של הוריו. כל התרבויות האנושיות פיתחו צורות סיפור כישלונות ללא ייחוס אשמה מלווה. להימנעות מכישלון יש יתרון התפתחותי רב יותר מאשר חיקוי הצלחה. בנוסף, הניסיון לכפות מערכת תובנות עומדת בניגוד לאבולוציה בת אלפי שנים הוראה בכך דבר רע.

הדרך בה אנו יודעים אינה הדרך בה אנו מספרים על כך
גוף מחקר הולך וגדל מעיד על כך כי בכל המדובר בידע, אנשים נוטים לעשות שימוש בכללי אצבע, שימוש בתבניות עבר ובאומדן משוער בשילוב רעיונות וניסיון לצורך קבלת החלטות, וכל זאת בשברירי שניה. בנסותם לתאר את תהליך קבלת ההחלטה לאחר מעשה, יטו אנשים להציג תהליך מובנה יותר מזה שהתרחש במציאות. לתובנה זו השלכה רבה על מקצוע ניהול הידע.

לעולם נדע יותר משנוכל לאמר; לעולם נאמר יותר משנוכל לכתוב
תובנה זו חשובה ביותר: מעבר דברים מראשינו לפינו ומשם לידינו, כורך בחובו איבוד תוכן והקשר רבים. לעולם תיעוד מרובה יהיה חסר. (פוליאני)

מדידת בגרות ניהול הידע בארגונים, והגדרת שיטות מטריות שיאמדו את השפעת הפעילות אינה דבר פשוט.

הרבה כבר נכתב על חשיבות מדידת ניהול הידע, אולם מעט מאד נכתב על מתודות מעשיות שיספקו כלים למדידה ולכימות עצמם.

חלק גדול מהמודלים הנפוצים למדידה השלכות ניהול הידע הינם מסובכים וקשים ליישום בארגונים ע"י מנהלי הידע ומובילי הפעילות.

המאמר מציג שיטות פרקטיות ודוגמאות למדידת פעילות ניהול הידע מנקודת מבט צבאית אך כל ארגון יכול להרוויח מאימוץ של חלק מהשיטות.

מודיעין תחרותי הנו תחום המעניין רבים מאיתנו. הוא משלב בינה עסקית וניהול ידע למטרה עסקית משותפת: הבאת נתונים, מידע וידע ממוקדים מחוץ לארגון, על פעילות עסקית של מתחרים ספציפיים או על מגמות כלליות של השוק, הכל כדי שנוכל אנו כארגון למכור יותר ולהרוויח יותר.

ברור שמדובר בנושא מורכב, נושא המחייב לא רק פעילות נקודתית, אלא תוכנית פעולה כוללת. ועל כך, בסקירה זו. הסקירה מבוססת בעיקר על מאמר באתר KnowledgePoint.com.au  (אוסטרליה לכל מי שלא בטוח...) וכל הרוצה להעמיק, מוזמן לפנות למקור.

הגדרה:

תכנית מודיעין תחרותי הנה פעילות מתמשכת בה צוות ארגוני בוחן את התפתחות התעשייה ואת יכולות והתנהגות המתחרים הקיימים והפוטנציאליים כדי לסייע בשימור או יצירת יתרון תחרותי.

יש לציין שמודיעין תחרותי עושה שימוש במקורות מידע ציבוריים ומורשים חוקית.

היישומים העיקריים אותם משמש המודיעין התחרותי  הנם:

• פיתוח עסקים.
• תכנון.
• מיזוגים ורכישות.
• שינוי מבני ארגוני.
• שיווק.
• תמחור.
• פרסום.
• מו"פ.

אנו נמצאים בתקופה בה יש שיפור מתמיד ומרשים ביכולות הכלים המחשוביים לאיסוף, ניתוח והתרעה בנושא מודיעין תחרותי. חרף זאת, התפקיד העיקרי של צוות המודיעין התחרותי נותר כשהיה: עסקי.

תפקידי צוות ניהול המודיעין התחרותי כוללים פעילות של בנייה תשתיתית של מערך המודיעין התחרותי: החלטה על גורמי עזר, החלטה על מקורות מידע ותהליכי עבודה ובאופן שוטף-

1. הגדרת צרכים.
2. איסוף תכנים.
3. הערכת וניתוח נתונים ומידע גולמיים.
4. הכנה והצגת הנתונים והמידע לשימוש הארגון.
5. הפצת התכנים בארגון.

כלים וטכניקות בהם ניתן להיעזר לטובת המודיעין התחרותי::

• פניה לסוכנויות ציבוריות וממשלתיות.               מידע שימושי שיכול להיות חיוני, אך לוקח בדרך כלל זמן להשיגו.
• חיפוש במאגרי מידע Online.                           שיטה מהירה להגעה למידע, אך כמובן יקרה יותר. מוגבל בהיקפו.
• פניה לחברות וקהילת קרנות ההשקעה             שיטה שראוי לשקול. לעיתים ניתן לפנות לחברה עצמה לקבלת מידע.
• סקרים וראיונות                                                סקרים כוללים מידע רב על מתחקרים; ראיונות שימושיים לבחינת עומק.
• סקירת מקומות של המתחרים                          כולל האתרים שלהם, פרסומות ופרסומים, ברושורים שהם מפיקים ועוד.
• Benchmarking                                            משמש (בעיקר) להשוואה תפעולית של החברה לעומת המתחרים.
• ניתוח מודיעין עסקי הגנתי                                 ניטור וניתוח הפעילות העסקית של הארגון והבנה איך המתחרים ואנשים אחרים החיצוניים לארגון רואים אותם.
• Reverse Engineering                                ניתוח חוזר של מוצרי ושירותי המתחרים כדי ללמוד על איכותם ועלויותיהם.

מובן שלא כלי מתאים לכל סוג של צורך, לכל ארגון, ולכל מציאות עסקית, יש להתאים בפועל אחרת יצא שכרינו בהפסדנו.

האתגרים המרכזיים כיום במודיעין תחרותי כוללים:

1. וידוא שגוי                                                        קורה למשל כאשר מצליבים מידע מכמה מקורות אולם אלו אינם בלתי תלויים אלא הסתמכו האחד על השני, כאשר המקור שגוי.
2. מידע מטעה                                                      נובע ממידע ונתונים לא שלמים, לא מדוייקים, או מטעים במכוון.
3. עודף מידע                                                        מקשה על צוות המודיעין העסקי בפעילותו; מקשה על המשתמש שאמור לעשות בו שימוש.

בוודאי ישנם אתגרים נוספים, אולם אלו הכלליים המשותפים כפי הנראה לכלל הארגונים.

בכל מקרה יש כאן הרבה נקודות לחשיבה ולשדרוג מערך המודיעין התחרותי ותוכנית פעילותו ברוב הארגונים.

מקורות:

http://www.knowledgepoint.com.au/business_intelligence/Articles/BI_YM001.html

החודש בפינת הבלוג, פוסט מעניין המציג תאורים שונים למקרים בהם נוצר צוואר הבקבוק ברכישת ידע חדש.

מומלץ.

באפריל החל לצאת כתב עת מקצועי חדש שעניינו "ניהול ידע בנושאים רפואיים".

כתב העת כולל מאמרים, בלוגים, סקירות וארועים הקשורים לעולם הבריאות והרפואה.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

מודיעין תחרותי הנו תחום המעניין רבים מאיתנו. הוא משלב בינה עסקית וניהול ידע למטרה עסקית משותפת: הבאת נתונים, מידע וידע ממוקדים מחוץ לארגון, על פעילות עסקית של מתחרים ספציפיים או על מגמות כלליות של השוק, הכל כדי שנוכל אנו כארגון למכור יותר ולהרוויח יותר.

ברור שמדובר בנושא מורכב, נושא המחייב לא רק פעילות נקודתית, אלא תוכנית פעולה כוללת. ועל כך, בסקירה זו. הסקירה מבוססת בעיקר על מאמר באתר KnowledgePoint.com.au  (אוסטרליה לכל מי שלא בטוח...) וכל הרוצה להעמיק, מוזמן לפנות למקור.

הגדרה:

תכנית מודיעין תחרותי הנה פעילות מתמשכת בה צוות ארגוני בוחן את התפתחות התעשייה ואת יכולות והתנהגות המתחרים הקיימים והפוטנציאליים כדי לסייע בשימור או יצירת יתרון תחרותי.

יש לציין שמודיעין תחרותי עושה שימוש במקורות מידע ציבוריים ומורשים חוקית.

היישומים העיקריים אותם משמש המודיעין התחרותי  הנם:

• פיתוח עסקים.
• תכנון.
• מיזוגים ורכישות.
• שינוי מבני ארגוני.
• שיווק.
• תמחור.
• פרסום.
• מו"פ.

אנו נמצאים בתקופה בה יש שיפור מתמיד ומרשים ביכולות הכלים המחשוביים לאיסוף, ניתוח והתרעה בנושא מודיעין תחרותי. חרף זאת, התפקיד העיקרי של צוות המודיעין התחרותי נותר כשהיה: עסקי.

תפקידי צוות ניהול המודיעין התחרותי כוללים פעילות של בנייה תשתיתית של מערך המודיעין התחרותי: החלטה על גורמי עזר, החלטה על מקורות מידע ותהליכי עבודה ובאופן שוטף-

1. הגדרת צרכים.
2. איסוף תכנים.
3. הערכת וניתוח נתונים ומידע גולמיים.
4. הכנה והצגת הנתונים והמידע לשימוש הארגון.
5. הפצת התכנים בארגון.

כלים וטכניקות בהם ניתן להיעזר לטובת המודיעין התחרותי::

• פניה לסוכנויות ציבוריות וממשלתיות.               מידע שימושי שיכול להיות חיוני, אך לוקח בדרך כלל זמן להשיגו.
• חיפוש במאגרי מידע Online.                           שיטה מהירה להגעה למידע, אך כמובן יקרה יותר. מוגבל בהיקפו.
• פניה לחברות וקהילת קרנות ההשקעה             שיטה שראוי לשקול. לעיתים ניתן לפנות לחברה עצמה לקבלת מידע.
• סקרים וראיונות                                                סקרים כוללים מידע רב על מתחקרים; ראיונות שימושיים לבחינת עומק.
• סקירת מקומות של המתחרים                          כולל האתרים שלהם, פרסומות ופרסומים, ברושורים שהם מפיקים ועוד.
• Benchmarking                                            משמש (בעיקר) להשוואה תפעולית של החברה לעומת המתחרים.
• ניתוח מודיעין עסקי הגנתי                                 ניטור וניתוח הפעילות העסקית של הארגון והבנה איך המתחרים ואנשים אחרים החיצוניים לארגון רואים אותם.
• Reverse Engineering                                ניתוח חוזר של מוצרי ושירותי המתחרים כדי ללמוד על איכותם ועלויותיהם.

מובן שלא כלי מתאים לכל סוג של צורך, לכל ארגון, ולכל מציאות עסקית, יש להתאים בפועל אחרת יצא שכרינו בהפסדנו.

האתגרים המרכזיים כיום במודיעין תחרותי כוללים:

1. וידוא שגוי                                                        קורה למשל כאשר מצליבים מידע מכמה מקורות אולם אלו אינם בלתי תלויים אלא הסתמכו האחד על השני, כאשר המקור שגוי.
2. מידע מטעה                                                      נובע ממידע ונתונים לא שלמים, לא מדוייקים, או מטעים במכוון.
3. עודף מידע                                                        מקשה על צוות המודיעין העסקי בפעילותו; מקשה על המשתמש שאמור לעשות בו שימוש.

בוודאי ישנם אתגרים נוספים, אולם אלו הכלליים המשותפים כפי הנראה לכלל הארגונים.

בכל מקרה יש כאן הרבה נקודות לחשיבה ולשדרוג מערך המודיעין התחרותי ותוכנית פעילותו ברוב הארגונים.

מקורות:

http://www.knowledgepoint.com.au/business_intelligence/Articles/BI_YM001.html

הטמעת השימוש במערכות בינה עסקית הנה אחת הבעיות המשמעותיות המאתגרות כיום את עולם הבינה העסקית.

לפרטים במאמר .

מציע אדם הוניג, לשלב את דו"חות הבינה העסקית בתוך מערכת ה CRM לניהול לקוחות.

אמירה זו אינה חדשנית, ואינה ייחודית לעולם ניהול הלקוחות. אולם, אדם הוניג לוקח אותה מספר צעדים קדימה:

הוא מציע צעדיים קונקרטיים כיצד ניתן לבצע שילוב זה.

המידע המוצע כאן הוא עיבוד של מאמרו המקורי.

הצורך:

הצורך בשילוב בינה עסקית במערכת ה CRM חשוב כעת יותר מתמיד. דווקא עת המיתון מחייבת אותנו לפעול ביתר שאת להשיג לקוחות חדשים, ועוד יותר, לשמר ולפתח את הקיימים. ידוע שההשקעה הנדרשת בפעילות שיווק ומכירה אל מול לקוח קיים נמוכה משמעותית, מאשר זו הנדרשת אל מול לקוח פוטנציאלי.

הבינה העסקית הנה מנגנון חשוב ביותר לסיוע בפיתוח, בשימור ובהרחבת הלקוחות.

הכלים המוצעים:

שני כלים מרכזיים מוצעים על ידי הוניג-

1. דו"חות הממוקדים כל פעם בלקוח בודד, אחד ויחיד. לא הפקת דו"חות שמנים, עבי כרס ועתירי נתונים, כי אם מיקוד בלקוח המסויים וברלוונטי לו.
2. מיקוד בתהליכים בהם הנתונים והמידע יכולים להיות יותר רלוונטיים ולסייע בתהליך הפיתוח העסקי של הלקוח או שימורו.

תהליכי העבודה המרכזיים בהם מומלץ להתמקד:

• קמפיינים.
• ניהול לידים.
• ניהול לקוחות שוטפים.
• כלי Self Service למשתמש הקצה.
• מרכזי שירות (מנהלות מידע וידע). כולל גם מידע ללקוח ו גם אופטימיזציה של ניהול מרכזי השירות.
• תכנון טריטוריות מכירה.
• התאמה בין ערוצי הפצה לסגמנטי לקוחות.
• ניהול תחזיות.
• מדידת פעילות מכירה.

הטכנולוגיות המוצעות לאחרונה, מאפשרות, ביתר קלות, לשלב נתונים ומידע חיצוני.

הטכנולוגיות החדשות מעודדות שיתוף מול הלקוח בזכות רשתות חברתיות וכלי WEB2.0 נוספים. כל אלו מאפשרים למדוד יותר טוב התנהגות לקוחות, ולשלב מידע זה בתהליכים הרלוונטיים למקסום הפיתוח העסקי של הלקוח.

בנוסף, מערכות SAAS מוכנות (בהם הסביבה המחשובית הנה חיצונית ונרכשים רק שירותי שימוש) מאפשרות קשר זה.

פעילות, דווקא כעת, יכולה לסייע לארגונים לא רק לשרוד, אולי להיערך לקראת פריחה ושגשוג, אם לא באופן מיידי, אזי בוודאי בעתיד, כאשר שיאו של המיתון יהיה מאחורינו. ויפה להיערך שעה אחת קודם.

ניטור הינו היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, והוא מהווה חלק אינטגראלי מניהול ביצועים. מטרתו, כמובן, לסייע לפן העסקי, החל ממדידת רמת מימוש האסטרטגיה הארגונית בפועל, ועד רמת מדידת ביצועי קו ייצור / מכירות ועוד.

ניהול ביצועים
ניהול ביצועים כולל התייחסות לשלוש שכבות פעולה:
   1. ניטור: ניטור הנו, כאמור, היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, לדוגמה, מה היה מחזור המכירות של כל מוצר.
   2. ניתוח: היכולת להבין מדוע מתרחשים או התרחשו מגמות מסוימות ו/או תוצאות מסוימות בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות של מוצר X קטן ולא של מוצר Y? 
   3. תכנון: יכולת הארגון לחזות מה יקרה ולהתוות דרכי פעולה למימוש התחזית האופטימאלית, לדוגמה, שיפור היקף המכירות הכולל ב20% באמצעות החדרת מוצר נוסף לשוק.

שלוש השכבות האמורות מתבססות זו על זו, כפי שמומחש בתרשים הבא:

בכדי לשפר את הביצועים הארגוניים יש לשפר את יכולת קבלת ההחלטות של הארגון. האחרונה כדאי שתתבסס על ביצועים מה"שטח", על נתונים אמיתיים ועדכניים ועל ניתוח מגמות. אין מן הנמנע כי נקודת המבט המוצגת בתרשים הינה bottom up: איסוף נתונים ומידע מה"שטח" וניתוחם (bottom) לכדי מימוש האסטרטגיה הארגונית הלכה למעשה (up).

ובכן, מהו אותו שלב התחלתי בניהול הביצועים – שלב הניטור?
ניטור עוסק בזיהוי המתרחש בארגון. דוגמאות:
       התרעה על עליה במכירות של מותג.
       הצבעה על עליה בימי מחלה ממוצעת של עובדים.
       התרעה על תפוסת מלון גבוהה מאד, או לחילופין כמעט ריקה עבור תאריכים מסוימים.

ניטור, על סמך מה שניתן ללמוד מדוגמאות אלו, הוא פעמים רבות בעל ייחוס: ייחוס למדד קבוע (תפוסה מרבית) או ייחוס לאותו ערך של נתון בממד אחר (זמן/מוצר/מקום ועוד).

ניטור יופיע בשלוש תצורות מקובלות:
      א. דיווח. דו"חות על המתרחש. אפשרות הצבעה על מגמה.
      ב. התרעה. הצבעה על חריגה.
      ג. אוטומטי. גורם למערכת לקבל החלטות עצמאיות על סמך הנתונים. בחלק מרשתות בתי המלון בארה"ב, משתנים מחירי החדרים במלון אוטומטית בהתאם לתפוסה (המחיר עולה כאשר התפוסה גבוהה).

מטרת הניטור היא לתמוך בהחלטות בכל הרמות- ברמה האסטרטגית, ברמה הטקטית וברמה התפעולית. אולם, אין ספק, שעיקר פעילות הניטור, הנה בשתי הרמות התחתונות, הטקטית והתפעולית; בהחלטות המתבססות על נתונים ומידע מן "השטח".
 
ניטור נכון מציב לנגד עינינו מראה המשקפת נכונה את המצב הנתון של הארגון בכל נקודת זמן.
ישכילו המנהלים לעשות אם ישקיעו את המשאבים הנדרשים ליצירת "אבני בניין" איכותיות לניטור (נתונים, מידע ומדדים) ויתבססו על אותן "אבנים" כצעד ראשון בקבלת ההחלטה הנכונה.

The Business Intelligence Guide הנו פורטל מקיף ביותר היכול לסייע לכל ארגון העוסק בבינה עסקית, אם כמתחילים, ואם כוותיקים.

היתרון העיקר שבו, מעבר להיקף התכנים בהם הוא עוסק, הנו אופן ארגון המידע. להלן נושאי העל בהם ניתן להיעזר בתכניו. לכל נושא מפורטים בפורטל גם נושאי משנה:

• אסטרטגיית בינה עסקית
• ניהול פרויקט הבינה העסקית
• התנעת הפעילות הארגונית
• Case studies
• סוגי פתרונות (Dashboard-ים, כריית נתונים וכו')

• טכנולוגיות BI (לפי ספקים, לפי גודל הארגון, לפי סוג ההתקשרות)
• ניהול הנתונים
• ניהול מחסני נתונים

בהחלט שווה הצצה ואף יותר מכך:

http://thebusinessintelligenceguide.com/

ספר זה, Making Innovation Work, הנו בהחלט ספר חדשני על חדשנות. הספר, פרי עטם של Davil, Epstein (הקשר היהודי?) ו- Shelton בהחלט שובר הרבה מהסטיגמות הקשורות לחדשנות. הוא מסביר מדוע חדשנות אינה מצליחה במידה שרצינו, גם בארגונים המשקיעים בכך משאבים, ומציע תפיסות חשיבות, מתודולוגיות וכלים לקידום החדשנות; חדשנות אינה יצירתיות ואינה נוצצת כפי שהיינו מצפים. יצירתיות היא דבר שצריך לנהל, צריך למדוד וצריך- להרוויח ממנו.
ישנם שני פרקים ייחודיים, האחד נראה כאילו נכתב באופן מיוחד לכל המתעניין בבינה עסקית- ועיינו מדידה; האחר, נראה כאילו יועד לאנשי ניהול הידע באופן אישי- והוא עוסק בלמידה. בהחלט מרתק לראות וללמוד מהתייחסות של אנשי חדשנות לגבי תחומים אלו, שכן הראייה החיצונית מביאה עמה רעננות, ורעיונות חשובים.

הספר בנוי  מפרקים המלמדים עקב בצד אגודל איך צריך להתנהל ארגון מחדש:

ארגונים כבר למדו על בשרם, כי חדשנות אינה רק כלי להתפתחות וצמיחה, אם כי כלי להישרדות.
כל אחד ואחד מכיר ארגונים שלא הצליחו לחדש ונמחקו, כולם בוודאי מכירים את Apple, Toyota, Dell ואחרים, המחדשים כחלק מהווייתם.
חדשנות, לדברי פיטר דרוקר, הנה "מאמץ לייצר שינוי ממוקד בפוטנציאל הכלכלי או החברתי של הארגון". נשמע מורכב, אך מתאר למעשה את העיקר- חדשנות כמוביל שינוי; חדשנות ככלי של המנכ"ל.
חדשנות הנה משהו ארוך, רציף, החוזר על עצמו לאורך זמן. לא מספיק לחדש פעם אחת ולנוח על זרי הדפנה. יש לחזור ולחדש, ולעשות זאת שוב ושוב, וזה אולי אחד הפרדוקסים הטבועים בו: חדשנות כחלק משגרת הארגון.
 
ישנם שבעה כללים לחדשנות:
   1. הפעלת מנהיגות חזקה להגדרת אסטרטגיה לחדשנות, לבניית פורטפוליו מתאים ולעידוד יצירת הערך.
   2. התאמת החדשנות לאסטרטגיית החברה.
   3. הפיכת האסטרטגיה לחלק אינטגראלי בתפיסה העסקית של החברה, לרבות תמיכה תהליכית ותרבותית.
   4. איזון בין יצירתיות ליצירת ערך.
   5. נטרול נוגדנים ארגוניים המונעים שינויים. 
   6. יצירת רשתות חדשנות בתוך ומחוץ לארגון (רשתות- לא יחידים).
   7. מימוש מדידה ותגמול בחדשנות; ניהול החדשנות.
כללים אלו באים לידי ביטוי בפרקים הבאים, ובאופן טבעי, כל כלל משתלב ביותר מפרק אחד.

והכי חשוב יש לזכור: הדרך בה מחדשים משתנה מארגון לארגון ומתאימה למבנהו, לתרבותו ולאופיו. אין מה להעתיק חדשנות של אחרים, אלא רק ללמוד ממנה ולהתאים בחוכמה לארגון שלך. התאמה חכמה, בהתאם למה שיתואר בהמשך, היא כנראה המפתח להצלחה.

מודל חדשנות מורכב משני צירים, ולכל אחד מהם יש לתת את הדעת בבניית המודל לחדשנות בארגון:

מנופי החדשנות:
ישנם ששה מנופים לחדשנות המקובצים לשתי קבוצות עיקריות:
   1. חדשנות טכנולוגית: מוצרים ושירותים; תהליכי עבודה טכנולוגיים; טכנולוגיות מאפשרות.
   2. חדשנות במודל העסקי: ערך מוצע; שרשרת האספקה; לקוח היעד.
חברות חייבות לייצר גם חדשנות טכנולוגית וגם חדשנות במודל העסקי כדי להצליח להתקדם. Zerox היא דוגמא לחברה שהתמקדה בחדשנות טכנולוגית, ובהחלט לא הצליחה להתקדם בגלל היעדר החדשנות העסקית.

סוגי חדשנות:
ישנם שלושה סוגי חדשנות-
   1. חדשנות תוספתית (incremental): חדשנות קטנה טכנולוגית או במודל העסקי.
דוגמא- מודל חדש של רכב.
   2. חדשנות סמי-מהפכנית (semi-radical): חדשנות בולטת טכנולוגית או במודל העסקי (אך לא גם וגם). בדרך כלל יגרור חדשנות תוספתית מהסוג השני.
דוגמא- שינויים שביצעה Wal-Mart בשרשרת האספקה כדי להוזיל מחירים.
   3. חדשנות מהפכנית (radical): חדשנות בולטת משני הסוגים- גם טכנולוגית וגם במודל העסקי.
דוגמא- ה- iPod של חברת Apple.
החוכמה היא, שוב, לדעת לכלול גם וגם וגם. כל מספר שנים חדשנות מהפכנית, ובין לבין, הרבה גלי חדשנות קטנים יותר. חשוב גם מול הלקוחות, אך לא פחות, כדרך המאפשרת לחברה לנשום ולהיערך לחדשנות המהפכנית הבאה (מ.ל.).

המודל משמש כבסיס לבניית האסטרטגיה לחדשנות בארגון.

ארגון חייב להחליט איך לבצע את החדשנות שלו, ולא להיגרר למצב נתון. זוהי אסטרטגיה.
בהחלטה, עליו להתייחס לשני מרכיבים עיקריים: כמה ואיזה סוג (תוספתי, סמי מהפכני או מהפכני). רבות חוזר המשפט שה"איך" (האסטרטגיה) בחדשנות קובעת את ה"מה".

ישנן שתי אסטרטגיות עיקריות הנובעות מהכמה והסוג ובכל תקופה בארגון מתאימה האסטרטגיה שלה:
   1. אסטרטגיית ניצחון (Play-to-Win): אסטרטגיה שמטרתה לייצר את המפתח ליתרון משמעותי ושהארגון אכן מוכן להשקיע בכך (כולם מוכנים לייצר יתרון תחרותי אם לא נדרשת השקעה...). אסטרטגיה זו מאפיינת חברות startup. הן ממוקדות בהבאת מודל עסקי או טכנולוגיה חדשים ומובילים לשוק. הן ממוקדות בחדשנות מהפכנית. מוגבלות במשאבים מחייבת אותן להתמקד. באופן אירוני, דווקא כאשר הן מתחילות להצליח, הן חייבות לעבור לחדשנות סמי מהפכנית, או אפילו תוספתית, וזה השלב בו הן דווקא מתקשות.
   2. אסטרטגיית אי-הפסד (Play-Not-to-Lose): לעיתים תנאים פנימיים או חיצוניים אינם מאפשרים מימוש אסטרטגיית ניצחון. אסטרטגיית אי-הפסד מורכבת בעיקר מחדשנות תוספתית, תוך תנועה מהירה, לקיחת סיכונים מחושבים, התאמה, או אפילו עקיפה של המתחרים.
תנאים פנימיים בהם יש להתחשב:
      א) יכולות טכנולוגיות ב) יכולות ארגוניות ג)  הצלחת המודל העסקי הקיים ד) תקצוב ה) חזון ניהולי.
תנאים חיצוניים משפיעים:
      א) יצירת רשת חיצונית שיתופית תומכת של יכולות משלימות ב) מבנה התעשייה ג) תחרות ד) קצב השינוי הטכנולוגי הנדרש.
בחיים כמובן התנאים החיצוניים והפנימיים יכולים להצביע על מצבי ביניים ואחריותו של המנכ"ל בליווי ההנהלה לקחת החלטות ולבחור בין השניים.
וזהירות- כמו שהיעדר חדשנות, ובעיקר היעדר חדשנות מהפכנית, יכול להוביל לכישלון, כך גם עודף שלה. תזמון ומינון הנם בהחלט שם המשחק. יש לנהל את הסיכונים!
חברת General Electric הנה חברה שהצליחה דרך השנים לעבור בין שתי האסטרטגיות ולהתאים את קצב  החדשנות ורמתה לתנאים, כפי שהבינה וניתחה אותם.

אחריות המנכ"ל:
    בחירת אסטרטגיית חדשנות התומכת את האסטרטגיה העסקית הכוללת.
    החלטה על מדיניות אסטרטגיית ניצחון או אסטרטגיית אי-הפסד.
    יצירת פורטפוליו של חדשנות המאזן בין חדשנות תוספתית, סמי מהפכנית ומהפכנית.
    זיהוי תפקידם היחסי של החדשנות הטכנולוגית והחדשנות במודל העסקי המתאים.
    תקשור חוזר ונשנה של האסטרטגיה לארגון בערוצים שונים והרחבה בנושאי המדידה והתגמול.
    הבטחה שהמתנגדים לשינוי לא יגבילו את הערך שיכול להתקבל מההשקעה בחדשנות.

ארגון הארגון לטובת חדשנות הנה אתגר משמעותי בחברות רבות, ואני מודה שאני מצטרפת לאמירה זו. לא קל לשלב את פעילות החדשנות באופן אינטגראלי בארגון.
נקודות לציון:
  שיטה מומלצת: פיתוח "שוק" פנימי לחדשנות. Bank of America לדוגמא הקים יחידת של I&D (חדשנות ופיתוח) שבאחריותה להוביל פיתוח מוצרים ושירותים בבנק. במקומות אחרים, אחראית על כך למשל יחידת המו"פ הקלאסית. שיטת העבודה של השוק הפנימי: אנשי פרוייקטים ואחרים מוכרים להנהלה רעיונות יצירתיים. במידה וההנהלה מתחברת לרעיונות הפעילות מתוקצבת ביחס לערך המוצע (ולצורך).
  שינוי המבנה הארגוני ותפיסת החדשנות עם התקדמות הארגון במחזור חייו: ארגון מוטה גופי חדשנות משמעותיים עם הקמתו (startup) העובר באופן הדרגתי לארגון מוטה יצירת ערך ללקוח (ולכסף) עם התקדמותו, תוך שינוי המבנה הארגוני (כמות יחידות הפיתוח והיקפן) עם התבגרותו. בארגון המתגבר מוצע שיהיה שוק פנימי, כפי שתואר לעיל.
  לא מומלץ כיחידות עצמאיות שרק הן מחדשות (עדיף שילוב אינטגראלי בארגן).
  אין למקר (out-source) את כלל פעילות החדשנות. מתכון לאובדן ארגוני.
  לייצר קשרים טובים עם שותפים ולהבין שלא ניתן לעשות הכל לבד. להבין את ערכן של רשתות ושותפויות

איתותים המסמלים התנגדויות ארגוניות לפעפוע היצירתיות והחדשנות בתוך ארגון:
    פורטפוליו של פרוייקטי חדשנות המורכב כמעט כולו מחדשנות תוספתית.
    מדידת חדשנות הכוללת רק כלים כמו ROI (החזר השקעה- Return On Investment) ו- DCF (הקטנת תזרים מזומנים- Discounted Cash Flow).
    תקצוב חדשנות האפשרי רק פעם בשנה ולא באופן תדיר יותר, או כאשר צץ רעיון טוב.
    מדידת החדשנות בהיבט יעילות ולא בהיבט ערך בכלל וערך לפורטפוליו של החדשנות.
    תגובות מנהלים אדישות אל מול רעיונות חדשניים טובים.
    מנהלים מבקרים את החדשנים ולא  מעודדים אותם ומסייעים להם להעביר את הבשורה.
הספר מלא בדוגמאות של חברות מצוינות שקמו על בסיס של רעיונות טובים שהמייסדים לא הצליחו לממש בארגוני האם שבהם עבדו!

חמישה צעדים ליצירת איזון בין יצירתיות לתהליכים עסקיים והטמעת החדשנות בכלל הארגון:
      1. פיתוח פלטפורמות תומכות לסוגים השונים של חדשנות שרוצים ליישם. דוגמאות: תחומי עניין רחבים, רשתות, מדדים ותגמולים, מערכות ניהול תומכות.
      2. בחינת כל פרוייקט לוידוא איזון פנימי בין יצירתיות ועסקיות.
      3. יצירת רשתות פנימיות וחיצוניות של שת"פים!!!
      4. הבטחה שהשווקים הפנימים ליצירתיות ופעפוע רעיונות חדשניים פתוחים ובעלי שקיפות.
      5. זהירות ושמירה כנגד מתנגדים ארגוניים לשינוי.

כולנו יודעים שלא מספיק ל"שכנע" ולהעמיד כלים תרבותיים. כדי ששינוי תרבותי יתחולל, יש צורך בהתאמה תהליכית. הדבר נכון בפרט בארגונים גדולים יותר, שם ישנו סרבול הנובע מהגודל ולכן מקשה על התפתחות טבעית של כלים שכאלה כנובע מהשינוי התפיסתי חשיבתי.
מערכות חדשנות הנם כלים מסוגים שונים המקלים על קיום החדשנות בארון. אלו כוללים סוגים שונים של מדיניות, נהלים ומנגנונים הקשורים במידע. תפקידיהם:
 1. יעילות.
 2. תקשור.
 3. תיאום.
 4. למידה.
 5. יישור לתפיסה.
כלים תהליכיים אפשריים:
    כלים לרעיונות- כלים המציפים פערים במוצרים, שירותים, מודלים עסקיים או תהליכים קיימים.
    ניהול רעיונות מובנה (Structured Idea Management)- מתודולוגיה הכוללת שלבים של פיתוח קריטריונים לרעיונות; היערכות לסיעורי מוחות; סיעורי מוחות; פגישות סקירה וסינון; סדנאות מדרוג; חקר ראשוני ומדרוג סופי.
    התנסויות. בסיס לחדשנות מהפכנית.
    אבי-טיפוס (סימולציות, גיליונות excel, מפות תהליכים ועוד).
    תהליכים ההופכים רעיונות לתמונה שלמה, כוללת שבה אפשר לראות ערך ללקוח ולחברה.

כלים ניהוליים אפשריים לניהול החדשנות והבטחת התקדמותה:
    כלים סטנדרטיים הקיימים בפעילויות אחרות: תגמול והוקרה; תכנון פרוייקט החדשנות; הקצאת משאבים; מדידה; ניטור ומעקב.
    כלים עם דגש על חדשנות: חקר שוק; תכנון אסטרטגי; ניהול פורטפוליו חדשנות; תרבות; כלי למידה; ניהול ידע; שותפויות; מעקב חיצוני על מתחרים ועל המוצרים.

עידן הקישוריות מעודד שיתופיות אלקטרונית. זו מבורכת אך מומלצת לשילוב במפגשי פנים אל פנים.

תמרוץ ותגמול הנם מהכלים העוצמתיים ביותר של כל מנהל.

ארבעה גורמי מוטיבציה:
    תמרוץ צפוי בהקשר לפעילות.
    תשוקה הכרוכה בביצוע הפעילות.
    אמון בהוקרה שיקבלו.
    חזון המלמד על כוונת הפעילות.
לכל אדם, תמהיל שונה של גורמי מוטיבציה, בכלל, ותלוי פעילות.

הוקרה הנה תגמול המתקבל לאחר שהתפוקות זמינות, ואפשרי גם אם לא היתה מדידה כלל.

תמרוץ:
    תמרוץ מתחיל עוד לפני החדשנות והוא המקשר בין מדידה ותגמול.
    מערכות תמרוץ אינן עצמאיות. הן עטופות בתרבות ומערכות ניהוליות, ושלושת אלו גם יחד יוצרות את הבסיס למדידת ביצועים, ליעדים ולחוזי תמרוץ:
      o מדידת ביצועים:  נעשית אל מול יעדים. 
      o יעדים: משמשים בסיס להגדרת הביצועים. צירי התייחסות-
          כמותיים או איכותניים.
          ספציפיים או רחבים.
          ריאליים או שאפתניים.
          מבוססי הצלחה או מבוססי מניעת-כישלון.
      o חוזי תמרוץ: הגדרת מערכת תגמולים. סוגיות להחלטה:
          צוותיים או אישיים.
          מבוססי הערכה אובייקטיבית או סובייקטיבית.
          אופי הפיצוי: רמת התשלום, היחס בין התשלום לביצועים, תזמון (האם לחכות לתוצאות? לתפוקות?), דרך התשלום (בונוסים, פרסים, אופציות, קידומים ועוד).

סיכונים:
   1. תגמול לא מתאים היוצר נזק. דוגמא לכך היא נפילתו של ה- dot com עקב תמרוץ יתר שיצר בועה.
   2. עודף שימוש. בין המגרעות שמעודד חדשנות תוספתית על פני חדשנות מהפכנית וכן שמשפיע ביחס הפוך על הביצועים הכוללים.
   3. תגמול שמתורגם להענשה  על אי הצלחה. הורג את החדשנות!

לתרבות הארגונית הכוללת חוקים לא כתובים, אמונות משותפות ומודלי חשיבה של העובדים, השלכה מהותית על החדשנות ארגונית ולהיפך. הארגונים מסוימים התרבות מקודשת עד כדי רמת "דת".
בניגוד למה שחלק יחשבו, התרבות הארגונית אינה סטטית אלא מתפתחת ומשתנה כאשר ניתן להשפיע עליה גם באופן יזום ע"י פעולה ניהולית מוגדרת. דוגמא לכך היא השינוי בתרבות Dell שהיתה כר להצלחתם. לכן, כדי להפוך ארגון להיותו בעל חדשנות, ניתן וצריך לפעול גם במישור התרבותי ארגוני.

מינוף הארגון וחדשנותו דרך תרבות מחייבת איזון בין מידות והתנהגויות, לכאורה סותרות:
   1. איזון בין יעדים מוגדרים ומאוזנים לחוסר איזון ויכולת להיות בלתי צפויים.
   2. איזון בין יציבות ונכונות לשינוי (משפיע על האישון בין חדשנות תופסתית לחדשנות מהפכנית).
   3. איזון בין מיקוד (מביא ליעילות ומהירות בטווח המיידי) לגיוןן (מביא לערך עתידי).
   4. איזון בין משמעת (תומך שימוש בתהליכים וידע קיימים) להפתעות (מתוך אירועי למידה לא צפויה).
   5. איזון בין גאווה (יוצר ביטחון הנדרש לחדשנות)  לאיום (גב לקיר מפתח רעיונות חדשים נהדרים).
   6. איזון בין שמרנות (זהירות בשימוש במשאבים) לנטילת סיכונים.
   7. איזון בין הנחיה לחירות.
   8. איזון בין בקרה ואמון.
סוגיות מעניינות הקשורות לתרבות וחדשנות:
    הצלחה היא סכנה מספר אחת לחדשנות. מהיאה לתפיסת שאננות.
    סביבה פיזית (צבעים וצורות) משפיעה על תרבות של חדשנות.
    לתושבי אזורים שונים בעולם נטייה להעריך תפיסות חדשנות שונות: אסיה- מובילות טכנולוגית; ארה"ב- ביצועי מוצרים; אירופה- מהירות מימוש (time to market).
    יש להשקיע בהעסקת אנשים מוטי חדשנות ומציאת דרכים לשימורם. השימור בהחלט הוא האתגרי.
    כדי לחדש יש גורסים שעדיף לקחת אנשים החיצוניים למקצוע / לידע / לסביבה, כי ככאלה יכולים לחדש יותר.
הנהגה:
אין ספק שלמוביל הארגון ולהנהגתו השפעה מכרעת על התרבות ועל החדשנות. מנהיגות חדשנית כוללת:
   1. השראה המאתגרת את האנשים ודורשת מהם לבצע יותר, לחפש, ליצור ולהפתיע.
   2. חזון המורה לארגון לאן הוא מתקדם.
   3. מחויבות להעמדת משאבים.
   4. אסטרטגיית חדשנות. תהליכים ומערכות תומכות למימוש האסטרטגיה.
   5. הובלה דרך דוגמא אישית.
   6. יכולת פיקוד. קבלת החלטות ולדעת איך, מתי וכמה להתפשר.
   7. תרבות היודעת להכיל רעיונות חדשים ושינוי.
הספר פתח בתיאור חדשנות ושבעת כללי החדשנות. הכלל הראשון דן בהנהגה. הנהגה הנה גם המסר המסכם.

כולם נוהגים לצבוע את העולם בוורוד. בבחינת אם נאמר שיהיה טוב, אז בוודאי כולם ישתכנעו ויהיה טוב.

דווקא מאמר זה שונה. הוא שופך אור על הקשיים שבשימוש בתוכנות BI חינםם. על כך, שאין אף פעם ארוחות חינם.

לכל השוקל שימוש בתוכנות שכאלו, מומלץ לעצור ולקרוא.

המאמר לא קיים עוד ברשת

בלוג זה, ספק בלוג ספק פורטל. הוא אמנם כתוב כבלוג אך מכיל הרבה פוסטים בהרבה נושאים הקשורים בבינה עסקית.

בהחלט מומלץ-

http://blog.axc.net/