הספר Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action, הינו ספר שנכתב על ידי Simon Sinek בשנת 2009 והפך לרב-מכר.
התפיסה אותה מציג הספר, על בסיס ניתוח ארגונים שהצליחו והמשיכו להצליח לאורך זמן- היא שצריך להיות ייעוד- מענה לשאלת הלמה, המוביל חברה או ארגון, וזאת מעבר לייעוד הכספי והרווחים הקשורים בו.
הספר מלווה בשלל דוגמאות, חדשות (Apple, Dell, Wallmart) כישנות (האחים רייט,Martin Luther King) וקל על כן לקריאה.
הספר מקדש את ה "WHY- לשם מה?" אך מתייחס לשלושה מרכיבים משלימים שלא ניתן בלי אחד מהם:
|
|
|
שלושת מרכיבים אלו- לשם מה? איך? ו-מה? מוגדרים כמעגל זהב, שלא במקרה ליבתו היא הייעוד, וחיצוניותו- ה-מה, שירותים או מוצרים שהארגון מממש. דווקא החיצוניות, שלכאורה נראית לנו לב העניין, היא הנגזרת, ולא שורש העניין. לצורך דוגמא, מביא Sinek את הדוגמא של Bill Gates שרצה (לשם מה) להביא את הטכנולוגיה לכל אחד ואחד מאיתנו כפרטים. עיקר שנותיו עשה זאת דרך Microsoft ופיתוח ה- PC (מערכת הפעלה + תוכנות ה- Office), אך בשנים האחרונות, עזב את החברה, והוא ממשיך להשיג אותו ייעוד דרך "מה" אחר- דרך הקרן שהוא ואשתו מובילים.
חברות שמצליחות לממש- לא רק זוכות בלקוחות. בזה זוכים גם האחרים. הן זוכות בלקוחות נאמנים, הנשארים עימם לאורך זמן.
אין ספק שהספר מביא את הקורא לידי מחשבה ומומלץ לקריאה.
|
WHY
העיסוק בייעוד מתבסס על התפיסה לפיה יש שני דרכים להשפיע על אנשים: במניפולציות או בהשראה.
מניפולציה יכולה להיות שלילית או חיובית; היא יכולה לקבל ביטוי במחיר, במבצעי קידום, בלחץ או בהפחדה ומאידך גם ביצירת שאיפות וחידושים. אך כל אלו מתקשים להחזיק מעמד לאורך זמן. לקוחות מתרגלים למחיר זול, ורוצים זול עוד יותר; שאיפות קשה למכור, כאשר אין לצד שכנגד משמעת ברזל, וכל יתר הגזרים והמקלות המוצגים, תוקפם מתפוגג אף הוא. נכון שהעולם פועל כך, ונכון שהם מביאים למסחר, אך כפי שטוען Sinek, הם אולי יכולים להביא לסחר ולתוצאות, אפילו מופלאות, בטווח הקצר, אך לא לנאמנות ארוכת שנים.
כל חברה יודעת מה היא מוכרת/ מממשת (WHAT), אך באופן, אולי מפתיע, לא תמיד מוגדר ייעוד- לשם מה.
יש לא רק להגדיר ברמת החברה, לשם מה אתה פועל ובמה אתה מאמין, אלא גם לתקשר זאת לקהל לקוחותיך. אם הם מאמינים במה שאתה מאמין- הרי שירגישו שייכות משותפת, וכאן נסלל הנתיב המוביל לנאמנות.
Sinek מסביר איך התנהלות שכזו, מחברת אותנו עם לקוחותינו ברמת התחושה והרגש, חיבר שהוא יותר חזק מהחיבור הרציונאלי בלבד (אל תתבלבלו- Sinek לא טוען שניתן להזניח את ה "מה" המייצג את המכירה הרציונאלית, רק טוען שהיא לא לבדה, ויתר על כן, היא השנייה ולא הראשונה בבחירה).
לא מדובר פה במניפולציה על הלקוח; להיפך. לקוח מעדיף לקבל החלטה גם ברמת התחושה ולא רק ברמה הרציונאלית. ומדובר פה ביצירת תחושות מהסוג העמוק יותר, ולא חלילה בניצול חולשות.
להלן מספר דוגמאות של אנשים פרטיים, חברות עסקיות ואפילו מדינות שהגדירו מה מניע אותן:
Apple- We believe in Challenging the status-quo; we believe in thinking differently.
USA- “The American Dream”
The Wright Brothers- The flying machine can change the world; everyone will benefit.
Martin Luther King- “I have a dream”
דוגמאות נוספות כוללות את Disney, J.F. Kennedy, Harley-Davidson, Southwest Airlines ונוספים.
כאלו המצליחים להפוך את ה "WHY" לחלק מהייעוד שלהם, אינם בהכרח הכי גדולים בכל נושא (ל- Microsoft למשל יש יותר מכירות של מערכת הפעלה למחשב מאשר ל- Apple). אולם יש להם השפעה לא פרופורציונאלית על השוק שבו הם פועלים.
"לשם מה" מוצלח:
- מכוון גבוה- מוביל את הלקוח קדימה, למקום עליו, יתכן והוא אפילו לא העז לחשוב בעצמו.
- ברור- חד וקל להבנה.
- משקף את החברה, את מהותה, ואת מה שהיא מאמינה בו.
הראיה הארגונית- איך נראית חברה/ קבוצה שכזו:
כדי שאכן ה "לשם מה" יצליח, נדרש:
- מנהיג היודע להגדיר את ה "ייעוד" ויודע להפוך אותו לחלק מה- DNA.
- מנהיג היודע לגייס תחתיו אנשים המאמינים באותו ייעוד, באותה אמונה המובילה אותו.
(זו גם הסיבה, שעובדים ובכירים המצליחים בארגון אחד, לאו דווקא יצליחו בארגון אחר).
מנהיג שדואג לעובדים שלו.
- עובדים שמרגישים חיבור רעיוני אמוני לארגון. חיבור זה יוצר מוטיבציה, ועל שכבה זו נוספת ההכשרה ויצירת המיומנויות (ולא להיפך).
- אמון, בתוך החברה ובין אנשיה. מאפשר לאנשים להרגיש מוגנים- לסמוך זה על זה, להיות תלויים זה בזה ולשתף זה את זה. מאפשר את הצמיחה והחדשנות החריגים.
חזרה
|
HOW
אף חברה או פרט לא יכולים להוביל על סמך חלום ואמונה בלבד.
שכבת ה HOW העוטפת את הייעוד מגדירה את הערכים ועקרונות עבודה המנחים על פיהם פעולים.
זו הדרך בה מממשים את החלומות והאמונות.
באופן טבעי, לאנשים ולארגונים שונים, ישנם ערכים מנחים ועקרונות עבודה המייחדים אותם.
דוגמא ל HOW של חברה: Apple מייצרים פתרונות בדרך יפה, ידידותית ומונגשת למשתמש. זהו עיקרון מנחה המלווה אותם בכל מוצר שהם מפתחים ומוכרים.
כאשר מנסים לשכנע את הציבור ברעיון / מוצר חדש- בדרך כלל הרוב יסתכלו סביב ויבחנו מי כבר אימץ את הרעיון/ מוצר. ובאופן טבעי- בתחילת הדרך- אין אף אחד שכזה. בשלב זה, הערכים, המהווים החצנה של הייעוד, מעין המשגה והמחשה שלו, מהווים בסיס לרכישת אמונם של הראשונים:
מגיעים לכאלו המאמינים בערכים של החברה ובעקרונות אותם היא מובילה. הם אלו שיאפשרו את המשך הגעת האחרים.
גם בהמשך, רוב הציבור הולך הרבה אחרי ליבו ותחושותיו, אך עדיין מחפש ותר סביבו את הראשונים שעשו זאת במודע- תוך ידיעה שאולי מדובר במשהו חדש, לא בשל- מתוך הנחה שמאמינים במי שעומד מאחוריו.
לא מפליא על כן, שה HOW הוא, יחד עם ה WHY, בשדה החושי, הלא-רציונאלי. Sinek מתייחס לשני מעגלים אלו כפעילויות הקשורות ל Limbic brain- המוח האחראי לתחושות, לאמון ולנאמנות.
זאת בניגוד ל- WHAT (שיתואר בהמשך) המיוחס למוח החיצוני- ה- Neocortex Brain האחראי לרציונאל, לניתוח האנליטי ולשפה.
ומה ההבדל בין ה WHY וה- HOW?
אם ה WHY הוא הרעיון, הרי שניתן להתייחס ל HOW כמגבר המעצים את ה WHY, ומאפשר על כן את הפצתו.
אנשי ה WHY:
ה WHY מובל על ידי אנשים ייעודיים. אנשים אלו לאו דווקא מנהיגים בעצמם, אך יודעים, להגדיר על בסיס הרעיון הגדול את הערכים ועקרונות מוגדרים, ובהמשך, על בסיס אלו להביא את האנשים למימוש.
מדובר בטיפוסים בעלי חזון, אנשים בעלי דמיון. רבים מהם נחשבים אופטימיים, היות והם מאמינים שניתן לתרגם את הייעוד למעש ולמציאות.
הם מלווים את המנהיג, בדרך כלל שנים רבות- ובקרבה יתרה. ב- Disney מדובר היה ב Roy Disney, אחיו של Walt Disney. ב- Microsoft (ששנים רבות בהובלתו של Bill Gates התנהלה אל מול ייעוד)- היה זה Paul Allen שהיה חבר של Bill Gates עוד מימי התיכון. הדוגמאות רבות.
איפה ה- Catch?
- קל להכריז על ערכים ועקרונות מנחים, לא תמיד קל ליישם.
המציאות, אילוצי תקציב, זמן וקשיים טכנולוגיים ואחרים מושכים אותנו לוותר לעצמנו, רק הפעם, או בכלל. Sinek מתייחס למשמעת, ההיצמדות לערכים למרות הקשיים, כגורם מפתח בהצלחת מימוש ה- HOW.
- הציפיות מייעוד ו- "לשם מה" בדרך כלל גבוהים ביותר. אם הם גבוהים מידי, יתכן ומתקשים לייצר HOW שאכן יצליח לממשם.
Sinek מזהיר גם מהגדרת ייעוד שהמנהיג והארגון אינם מאמינים בו, ומכריזים עליו כלפי חוץ, כדרך ליצור הצלחה. התנהלות שכזו תתנפץ כשיגיע שלב ה- HOW. ראו הוזהרתם.
חזרה
|
WHAT
עד כה הוגדרו רעיונות וערכים. הכל מילים.
ללא שכבה חיצונית- שכבת שירותים, מעשים ומוצרים- אין תוחלת לשכבות הפנימיות. זהו ה WHAT:
התוצאה הנובעת מהדרך בה הולכים.
ה WHAT כולל מוצרים, אך יותר מכך. הוא כולל גם שירותים, שיווק, תרבות, אנשים שאנחנו בוחרים להעסיק בארגון. כל ההתנהלות המעשית והיומיומית המשקפת את הייעוד ואת הערכים והעקרונות.
אך זהירות:
- ה- WHAT חייב לשקף את ה "לשם מה" וה- "איך". אין לו משמעות אם הוא מנותק מהם.
- אין לעבוד הפוך ולהגדיר קודם WHAT ואחר כך לנסות לגזור WHY ו HOW. לא אמין.
- קל לשמר WHAT, לא תמיד קל לשמר את הקשר שלו לשכבות הפנימיות. תהליך של התרחקות קבועה, לדעת Sinek תופעות כאלו קורות, לא ממקום רע, אלא מאי תקשור מספק של ה "לשם מה", מהחלפת העומדים בראש הארגון, ו/או מלחץ על ההיבטים הכספיים, שבסופו של דבר, נדרשים לכל ארגון שאינו מתוקצב, כדי להמשיך ולהתקיים. פעמים רבות, ההתנתקות בין ה- WHY וה- WHAT מגיעה דווקא עם שיכרון ההצלחה, ושכחת המקורות שהובילו להצלחה זו.
עוד סיבה להתנתקות יכולה לנבוע מכך שאנו רגילים למדוד את השורה התחתונה, ומודדים על כן, דווקא את ה "מה". Sinek נותן דוגמאות של ארגונים שמצאו דרך גם למדוד את ה- WHY. בדרך זה הוא גם מתוקשר בארגון, אך גם מונצח בה וממשיך להיות נוכח באופן משמעותי.
חזרה
|
סיכום
אני מבקשת לסיים סיכום זה- דווקא במילים המקדימות את הספר. בחרתי להשאיר את הציטוט באנגלית, כי שפתו קלה, ותרגומו לא משמר את מהותו:
“There are Leaders and there those who lead.
Leaders hold a position of power or influence. Those who lead inspire us.
…
This is a book for those who want to inspire others and for those who want to find someone to inspire them.”
ולוואי ונזכה ליצור השראה, ולקבל השראה. כולנו.
חזרה
|