מחזור 17 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 24.2.10

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

אפשר להירשם למפגש בודד או למקבץ (כקורס מתקדם).

נושאי הקורס:

• שימור ידע פורשים
• פיתוח הידע הארגוני - הדוקטורינה המקצועית
• פעילות תרבותית לטיפוח תרבות שיתוף הידע
• מצגות ושיווק פעילות ניהול הידע
• מסמכי המאה ה- 21

לפרטים והרשמה לחצו כאן

אל-כנס לניהול ידע: הכנס הראשון של הפרום הישראלי לניהול ידע יתקיים ב- 22/02/10.

  לפרטים ולהרשמה

אנו פועלים כיום בעולם שמתנהל בקצב מהיר, בעולם שבו כל אחד הוא צרכן, המחפש תועלת אישית בכל דבר ועניין, ובעולם של עודף מידע, שבו קשה לעיתים לדלות את המסר המרכזי. לכן, אם ברצוננו להעביר מסר כלשהו, עלינו להתמקד בקהל יעד מסוים ולהעביר לו את המסר באופן ענייני ורלוונטי.  בעולמות השיווק והתקשורת, כשרוצים לפנות לקהל יעד מסוים, מקובל לדבר על המושג "אמילי" פירושו "אז מה יוצא לי מזה?" (בגרסתו האנגלית WIFM= What's In it For Me).
כמנהלי פרויקט, נוכל להשתמש במושג "אמילי" הן כמתודת עזר להערכת התועלות של הפרויקט, והן כאמצעי לרתימת כלל השותפים לפרויקט בתהליכי ניהול שינוי והטמעה.

הטיפ החודשי שלנו עוסק ב"מה יוצא לי מהקמת פורטל ארגוני" ומיועד לעוסקים במלאכת הקמת הפורטל. פרויקט הקמת פורטל ארגוני הינו פרויקט חוצה ארגון וכרוך בהשקעת משאבים רבים. הצלחתו תלויה בשיתוף הפעולה של כלל עובדי הארגון, ולשם כך מומלץ לפלח את "קהל היעד" ולהציג בפני כל פלח את "הרווח" שלו מהקמת הפורטל הארגוני.

מבין כלל ה"שחקנים" בפרויקט שכזה, נתמקד בשלושה "שחקנים מרכזיים": הנהלת הארגון, המנהלים בארגון והעובדים, ונציג כאן מספר דוגמאות ל"מה יוצא לי מהקמת פורטל ארגוני":

מה יוצא להנהלת הארגון מהקמת פורטל?
   • כלי לתקשורת בין הנהלת הארגון והעובדים, ליצירת שפה ארגונית משותפת ולחיזוק תחושת השייכות של העובדים לארגון 
   • הפורטל ככלי תומך להשגת יעדים עסקיים ויתרון תחרותי בשוק על ידי הצגת מידע עסקי רחב ועדכני
   • הפורטל ככלי ללמידה ארגונית באמצעות שימור ידע, שיתוף בידע, פיתוח ידע וחדשנות
 
מה יוצא למנהלים בארגון מהקמת פורטל?
   • הפורטל מאפשר ניהול זמן יעיל באמצעות הנגשת ידע וחיסכון בזמן חיפוש מידע
   • הפורטל מאפשר שיתוף ידע ויצירת רשתות מקצועיות בין יחידות בארגון
   • הפורטל ככלי לפיתוח מקצועי של עובדים

מה יוצא לעובד מהקמת פורטל ארגוני?
   • One stop shop- קבלת מידע אינטגרטיבי, נגיש ועדכני
   • מנוף להתפתחות מקצועית וחשיפה לתחומים שונים בארגון 
   • כלי שיתוף המאפשר תקשורת נוחה עם קולגות ומקום להבעת דעה ויכולת להשפיע

לסיכום, חשוב לזכור שלכל אחד יש נקודת מבט אחרת על העולם ולכן לכל אחד יש משהו אחר "להרוויח". ברתימת השותפים לפרויקט, מפו את "קהל היעד" ופלחו אותו. נסו ל"היכנס לנעליים" של כל פלח וחישבו על התועלת שלו מהפרויקט. נסחו את המסרים בשפה ש"תדבר" אל קהל היעד המפולח, אך הקפידו על מסר מרכזי שישקף את החזון והמטרות של הפרויקט, ויעבור כחוט השני בין כלל המסרים. ולסיום, פורטל ארגוני הוא רווח לכולם...

כולנו מסכימים שאחד המרכיבים המהותיים ביותר בהצלחת העסק או הארגון, הינו הידע של הארגון, וניהולו הנכון.
לאור ההתפתחות והשינויים המתרחשים בעולם העסקים של היום, עלינו להרחיב את הראיה שלנו בנוגע לתפיסת ניהול ידע פנימי נכון ויעיל, ולבחון את קשרינו ודרך ניהולם גם מעבר לניהול עובדים, תקציב או פרוייקטים בארגון.
בשנים אחרונות, אנו עדים להתעוררותו של סוג ניהול חדש, אשר מהווה חלק אינטגראלי בהתנהלותו והצלחתו של הארגון-  CRM:
ניהול הידע בהקשר ללקוח, ועל בסיס זה, ניהול מערכת היחסים עמו (CRM- Customer relationship management).

משמעות ה- CRM
בראש ובראשונה, מדובר בתפיסה ותרבות ארגונית, המעמידות את הלקוח במרכז הבמה, ומתייחסות למגוון רחב של ידע ומידע שרלוונטיים ללקוחות הארגון, אשר מוצגים באמצעות הטכנולוגיות המיועדות לכך.
CRM בא לסייע בתהליכי ניהול ויצירת קשרים עם הלקוח, ובהמשך למנף את היחסים בין שני הצדדים.
מדובר באסטרטגיה המאפשרת להשיג יעדים עסקיים, לשפר ביצועים וליצור הזדמנויות חדשניות וייחודיות בתחום השיווק, מכירה, מתן שירות וכדומה. הכל על בסיס הידע הנאגר, ושימוש נאות בו.

עם השנים ובעקבות המתרחש בעולם העסקים, נוכחנו לגלות שניהול יחסים עם הלקוחות אינו ממצה ומספק מענה לכלל הצרכים של הארגון, וקיימים "שחקנים" חיצוניים נוספים אשר חיוניים לתפקודו ושגשוגו של הארגון, המצריכים ניהול גם בזירה שלהם.
גילוי זה מוביל אותנו לתפיסה/גישה כלל ארגונית חדשה- xRM, פרי התפתחותה הטבעית של התפיסה הקודמת - CRM.

הרעיון שמאחורי ה- xRM
כאמור,הארגונים והחברות הגיעו למסקנה שקיימים גופים נוספים בהתנהלותם העסקית, אשר מסתמנים ככאלו שכדאי לנהל את הידע לגביהם, ועל בסיס זה, למנף את היחסים והעבודה מולם. כתוצאה מכך, האסטרטגיה לסיפוק צרכי הלקוח, הורחבה גם כן למענה לסיפוק צרכי הגופים הנוספים.
תפיסה חדשה זו, המכונה xRM, מציגה את הדור החדש של ניהול ידע ויחסים של הארגון עם גופים חיצוניים לו:
האות x מסמלת משתנה שיכול לציין כל מרכיב/גורם אשר לוקח חלק במערכת היחסים עם הארגון, כגון: שותפים, תורמים, ספקים, משקיעים, לקוחות וכן כל בעל עניין אחר הרלוונטי לארגון.
אסטרטגיית xRM  מדברת ראשית על ניהול הידע וניהול היחסים עם כל אחד מגופים אלו; ושנית, על תהליך אינטגרציה ואיחוד בין המרכיבים השונים בשרשרת הערך של הארגון, אלו הגופים התורמים ליעילות ניהול היחסים עמם. תפיסה זו באה להציג עידן חדש של יחסים, והפעם הלקוח אינו מהווה חלק עיקרי ביחסים אלו.
באמצעות האיחוד, ניהול ידע וניהול יחסים נכון, ניתן להגיע לאיכויות מוצר/שירות גבוהות יותר, ליצירת יחסי נאמנות עם הספק ויכולת התמודדות עם אתגרים עסקיים ומבצעיים, העומדים בפני הארגון.

בכדי להצליח בהטמעת התפיסה בארגון יש לתת את הדעת על מספר דגשים:
   א. מערך מוצלח של אנשים, תוכניות ויכולות אשר מעורבים בתהליכי האינטראקציה עם השותפים.
   ב. ניתוח הידע שיש לשמר, לכל אחד מסודי הגופים המעורבים, בחשיבה אינדיבידואלית ובחשיבה אינטגרטיבית משלבת.
   ג. טיפוח דפוסי התנהגויות אשר יתרמו לביצועים בשרשרת הערך של הארגון- התנהגויות אלו מצריכות הגדרת תפקידים ותחומי אחריות , יישום שיטות עבודה יעילות המסייעות בגיוס ושימור שותפים. 
   ד. יכולות אשר עשויות לרתום תהליכים וכלים נכונים בכדי לעודד שיתוף פעולה, תוך כדי מיקוד השותפים בהזדמנויות נכונות והעברת מידע נכון בזמן הנכון.

עם התפתחותה של תפיסת ה-  xRM אנו נחשפים למציאות חדשה המכתיבה לנו כללי משחק שונים מבעבר, שאם הארגון ידע ליישמם נכון, הוא יצליח להגיע לשיפור ביצועיים עסקיים ויכולות ניהול מרשימות, שלכאורה נראים בתנאים רגילים, כבלתי אפשריים למימוש.

ספר זה, A Sense of Urgency, הנו אחד מסדרת ספרים, שנכתבו ע"י הגורו לנושאי מנהיגות והובלת שינוי John P. Kotter. גם ספר זה, בהמשך ל- Leading Change, The Heart of Change ו- Our Iceberg is Melting (ספר שסוקר על ידינו בעבר), זכה בהכרה והפך ל- New York Times Bestseller.
למי שמכיר את תפיסתו של קוטר, הוא מתייחס לשמונה שלבים של ניהול השינוי:
   1. יצירת הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא. 
   2. בניית צוות פעולה.
   3. גיבוש חזון ואסטרטגיה לשינוי.
   4. תקשור השינוי והצורך בו; קניית הסכמת האנשים.
   5. העצמת אחרים לפעול.
   6. יצירת הצלחות ראשוניים.
   7. לא לוותר- ניהול ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).
   8. יצירת תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.
החלק הקשה ביותר בניהול השינוי, על פי תפיסתו של קוטר, לאחר שראיין ארגונים רבים ויעץ לרבים נוספים, הנו השלב הראשון בתהליך: יצירת הרגשת הדחיפות לשינוי בקרב אנשי הארגון. הספר מתמקד בשלב זה.
איך יוצרים את תחושת הדחיפות?

הספר כולל דוגמאות רבות וקל לקריאה. הסיכום מכיל כאמור רק את תמצית הדברים. קריאה מהנה!

שאננות הנה תחושה ולא תפיסה.
שאננות של ארגון נובעת כמעט תמיד מהצלחה בעבר, ויכולה להמשיך להתקיים בארגון זמן רב אחרי שההצלחה כבר איננה בנמצא.
אנשים שאננים בארגון לעולם לא מודעים למצבם, ומרוצים מהסטטוס-קוו הקיים.
לעיתים, הם חשים פחד לא רציונאלי משינוי, והם מדחיקים זאת.

איך מזהים אנשים שאננים?
    הם אינם מחפשים הזדמנויות חדשות.
    שמים הרבה יותר לב למה שקורה בארגון, אל מול מה שקורה בחוץ.
    הם נעים לאט (גם כשאפשר אחרת).
    בדרך כלל הם לא יוזמים או מובילים.
    לדעתם, מה שהיה טוב בעבר, טוב לעתיד.

נורות אדומות:
    דחיית פגישות לקידום השינוי.
    פגישות ללא תוצאות, ודחיית ההחלטות למפגש הבא.
    עובדות "נבחרות" משמשות שוב ושוב ככלי להתעלמות ממידע וניצול הזדמנויות.
    הרבה ציניות באוויר, במקום שיח חשוב.
    משימות הקשורות בנושאים קריטיים, על פי רוב, לא מסתיימים בזמן.

תחושת שווא של דחיפות, הנה תחושה של דחיפות, שאם מנתחים אותה, רואים שאינה מובילה לשום מקום חיובי, ומתמקדת ביצירת התחושה בלבד.
היא מתבטאת באנשים שמדברים על הדחיפות, אולם אינם מוכנים להיות שותפים אמיתיים לעשייה ולשינוי.
מקורה של דחיפות השווא ברוב המקרים, הנה כשלון בעבר, או לחץ חיצוני המושם על הקבוצה.

כמו בשאננות, כך גם כאן בדחיפות שווא, אנשים אינם מודעים לכך שהם נמצאים במצב זה. הם יכולים לחוש "בלגן", הם יכולים לחוש שהמנהל מפעיל עליהם לחץ.
אנשים בתחושת דחיפות שווא נוטים להיות חרדים, כועסים, מתוסכלים ועייפים.

איך מזהים אנשים המתנהלים בדחיפות שווא?
נקדים ונאמר שאין זה פשוט לזהותם אל מול אלו שבאמת חשים דחיפות לשנות, אולם:
    אם יש פעילות, לא נראית מועילה.
    תחושה של היסטריה או אחוזת טירוף.
    תחושה שיותר רוצים להגן על עצמם, או להתקיף אחרים, מאשר לפתור בעיות.
    הרבה ריצות, הרבה פגישות, הרבה דיבור, הרבה מגננה, והולכים הביתה מותשים.

נורות אדומות:
    אחריות לקידום השינוי, בידי יועצים או קבוצות פנימיות עם מעורבות נמוכה של אנשי מפתח.
    אין ניסיון כנה לקצר בירוקרטיות ולעקוף בעיות פוליטיות ארגוניות.
    מיקוד פנימי ללא התייחסות לשווקים, לתחרות, לטכנולוגיות חדשות וכו'.
    הרבה מצגות עם תוכן מועט.
    אנשים רצים מפגישה לפגישה; מותשים.
    הרבה כעסים.
    אנשים מאשימים אחרים ולא לוקחים אחריות.
    דיונים על כשלי העבר, אך לא ככלי להפקת לקחים ושיפור עתידי.
    אנשים אומרים שצריך "לפעול עכשיו" , אולם הם לא פועלים.

לא מפתיע, אך האסטרטגיה הטובה ביותר לקידום תחושת הדחיפות בארגון, הנה לפנות ללב.
הנ"ל, לא כחלופה לפניה לראשם של האנשים, אלא בנוסף. סיפור של Case study בעל הגיון, הפונה לערוץ הרגשי תחילה.
אנשים פותחים את הלב, ואז מוכנים לשמוע ברמת הטיעונים הרציונאליים.

מאפיינים של טקטיקות לפניה ללב המצליחות ביצירת תחושת הדחיפות:
   1. התייחסות להתנסויות של אנשים (לא למספרים / רעיונות / נתונים).
   2. פנייה לכל החושים, ולא רק לחוש השמיעה של האנשים. העברת התחושה על כל ממדיה.
   3. הסיפורים אינם רגשיים בלבד. הם מעבירים מסר, שלמרות כשלי עבר, ניתן לפעול ולשנות הפעם.
   4. הם אינם כוללים הסברים. הם פשוט מעבירים את התמונה.
   5. ההתנסויות, באופן בלתי נמנע, מובילות את האנשים לתובנות ולמחשבה על יעדים שמעבר לסטטוס-קוו.

הבאה "החוץ" פנימה לארגון הנה אחת הטקטיקות המסייעות ביצירת תחושת הדחיפות בארגון.
ארגונים מצליחים נוטים להתרכז בעצמם פנימה, ולא במה שקורה מחוץ לארגון.
זאת ממספר סיבות:
    תרבות של "אנחנו יודעים הכי טוב".
    גידול הארגון, בעקבות הצלחות קודמות, מצריך תיאום פנימי וניהול הפעילויות הפנימיות.
    מיצוב חזק של הארגון אל מול המתחרים, יוצר תחושה שאין מה להסתכל החוצה.

הטקטיקה המוצעת הנה בהבאת הקורה ב"חוץ", מחוץ לכותלי הארגון, פנימה.
מגוון שיטות למימוש:
    התייחסות משמעותית לאנשי הקו, הנמצאים אל מול השוק והלקוחות. הבאת המידע דרכם.
    הבאת וידיאו-ים הממחישים סיפורים / מקרים מחוץ לארגון.
    הבאת לקוחות / גורמים חיצוניים אחרים לדבר בתוך הארגון.
    התייחסות לנתונים המגיעים מבחוץ, גם אם אינם נוחים לארגון.
    שליחת אנשים לשטח, החוצה ואפילו לאקדמיה לתקופה משמעותית.
    שיתוף רחב של הנלמד מבחוץ.
    תמונות בארגון- המייצגות גם את החוץ, ולא רק ממוקדות בפנים.

וכמובן, יש להיזהר, שלא יוצרים תחושת שווא של דחיפות, במקום דחיפות אמיתית, הלכה למעשה.

אם ישנה תחושת דחיפות, היא אינה אפיזודה חד פעמית.
ה"כל יום" הנה טקטיקה ליצירת הדחיפות:
    אזכור בכל מפגש.
    קביעת מפגשי קידום השינוי לעיתים תכופות, בקרבה זו מזו (וללא דחיות חוזרות ונשנות).
    בסיום הפגישות, קבלת החלטות.
    בסיום הפגישות, הצהרה מה ייעשה בשבעת הימים הקרובים.
    נראות: תקשור הדחיפות לכל רוחב הארגון, ולא רק לאנשים בודדים.
    דיבור בלהט על הצורך בשינוי.
    תאימות בין דיבורים ובין מעשים.
    יצירת סחף והדבקת אנשים נוספים בתחושת הדחיפות.

כמו כן:
    ביטול פגישות רבות משתתפים, היוצרות עיכובי יומן, ומונעות קידום השינוי.
    ביטול משימות עם עדיפות נמוכה (כדי שיוכלו להתפנות לדחוף).
    ביטול פרויקטים שמפריעים לקידום השינוי ומסיחים ממנו את הדעת.
    ביזור סמכויות לאחרים, כדי שיהיה אפשר להתמד ולקדם את השינוי.

טקטיקה נוספת המוצעת ככלי לקידום הבנת הדחיפות, הנה ניצול משברים בארגון, כהזדמנות ליצירת הדחיפות לקידום השינוי.
ניצול המשבר כהזדמנות, בהחלט פונה ללב, ולא רק לראש.
במקרים מסוימים אנשים אפילו יוזמים מיני משברים כדי לייצר את ההזדמנויות.

יש להיזהר בשימוש בטקטיקה זו:
    אם המשבר קשור למחלקה אחרת, יראו בכך אצבע מאשימה המדגישה את המשבר, ולא כלי לשינוי.
    משבר אינו יוצר אוטומטית  את תחושת הדחיפות. יש לכוונו לשם.
    משבר יכול לייצר תחושת שווא של דחיפות, ללא פעילות בפועל. יש להבטיח שמטים לכיוון הנכון.
    אם מדובר במשבר יזום, הדבר עלול להתגלות, ולשמש כבומרנג. יכול מאידך גם לצאת משליטה.
    יש לזכור שאנשים חוששים ממשברים, ויעשו ככל יכולתם להימנע מהם, או אפילו להכיר בהם. יכול להפריע במימוש ניצול ההזדמנות.

ועם זאת, יש להיזהר גם מהכיוון ההפוך: אין לתלות יהבינו רק בטקטיקה זו, ולחכות בסבלנות שמשבר אכן בוא יבוא.
וכאשר יש משבר- יש לתקשרו כהזדמנות, ולא לחכות שאנשים יבחינו בכך בעצמם.

בכל ארגון יש אנשים שיתנגדו לשינוי, ולכן יתנגדו גם ליצירת תחושת הדחיפות הנדרשת לתחילת הנעתו.
יתר על כן, בכל אחד מאיתנו יש מעט מאנשי ה"לא" , וטבעי הדבר. הטקטיקה המוצעת הנה להתמודדות עם אנשים שאצלם מדובר ביותר ממעט, ושלפי קוטר, מחייבים פעולה.

שתי פעולות שגויות טיפוסיות:
   1. צירוף המתנגדים לפעילות הנעת השינוי- תעכב את השינוי ותהרוג אותו מבפנים.
   2. התעלמות מהם- נוחה, אך לא פותרת מאומה.

כלים מוצעים:
   1. הסחת דעתם בפרוייקטים / פעילויות אחרות שלא יאפשרו להם להיות בסביבה או להתפנות כדי להתנגד לשינוי.
   2. הוצאתם מהארגון.
   3. חשיפתם לעיני כל כאנשי "לא", הגורמת להתייחסות מנטרלת של שאר האנשים בארגון.

כמובן ששלב מקדים לכל אלו, הנו זיהוי אנשי ה"לא", אולם זו כפי הנראה, אינה בעיה משמעותית...

פרויקט טיפוסי לשימור ידע מומחה פורש, נמשך כארבעה עד שישה חודשים.
טווח זמן זה, מאפשר לבצע את התהליך השימור, בצורה סדורה ומבוקרת.
לאחרונה, נתבקשתי לבצע תהליך שימור ידע מהיר שבו חלון הזמנים לביצוע העבודה היה שלושה שבועות בלבד.
בתום שלושת השבועות הללו הפורשת מתכננת את חייה החדשים שיפתחו בנסיעה לתאילנד, ולצערי לא אושרה לי הנסיעה לחופים להמשך תהליך התיעוד.
אז מה עושים???
האם ניתן להציל משהו מהידע הרב של המומחית לטובת המשך התפקוד התקין של הארגון?
נראה שהתהליך צלח בצורה טובה וכעבור שלושת השבועות הצגנו תוצרים רבים ואיכותיים יחסית לזמן הקצר שהוקצב לנושא.
עתה ברצוני לשתף אתכם במקצת מהתהליכים שעברתי.

ראשית כל ללא שיתוף הפעולה מצד הגורמים המעורבים עקב לוח הזמנים הדחוק והאילוצים יהיה כמעט בלתי אפשרי להצליח בפרויקט.

המאמץ הנדרש שעמד בפני הגורמים המשתתפים בפרויקט:

    הפורשת נרתמה לתהליך במרץ רב, והצליחה לשמור על ריכוז ופרודוקטיביות בפגישותנו הארוכות. כמו כן ביצעה עבודת הכנה בין הפגישות.
    לפורשת היו שני ממשיכי דרך ואחד מהם נרתם באופן מסור לתהליך והווה גורם חשוב בהצלחת הפרויקט. עבודתו התבטאה בעזרה באיסוף חומרים, תיקוף תוצרים, השתתפות פעילה בפגישות התיעוד ועזרה בהשלמת התוצרים לאחר שהמומחית פרשה.
    ראש התחום נרתם אף הוא להצלחת הפרויקט ותרומתו הרבה התבטאה בהקצאת משאבי זמן רבים לגורמים המעורבים (פעילות השימור קיבלה עדיפות על פני הפעילות השוטפת במהלך שלושת השבועות).
כמו כן הוא לקח חלק משמעותי כשותף פעיל לבחינת נושאי התיעוד.
    תמיכה אדמיניסטרטיבית – חוסכת זמן יקר ותומכת בתהליך, לדוגמה: קביעת פגישות, הדפסה וסריקה של חומרים, הכנסת הערות והנחיות בתוצרים עצמם.

 
השלב הראשון בתהליך - מפגש ההתנעה

בפרויקט בזק הדגשים לשלב זה שונים במקצת מפרויקט שימור ידע רגיל:
   - המעורבים צריכים להבין את העומס הצפוי להם ולהיות מחויבים לעמוד במשימות במהרה על מנת שלא לעכב את הפרויקט (כמובן שהפרויקט צריך לקבל עדיפות על פני העבודה השוטפת)
   - המעורבים צריכים להבין את מגבלות הזמן ועל כן להבין שעליהם להתפשר לגבי הנושאים הפחות חשובים לשימור ולהתמקד בנושאים הקריטיים ביותר .
   - לאחר מפגש ההתנעה, כל אחד מהמעורבים חייב לצאת, שהוא מבין מה תפקידו ואיזה משימות הוא צריך לבצע על מנת שהתהליך יעבור כמה שיותר טוב.
   - ננצל את מפגש ההתנעה על מנת לזלוג לתהליך הבא של מיפוי התכנים לשימור וננצל את הבמה להבניית עץ נושאים ותעדפו.

השלב השני הינו מפגשי המיפוי

המפגש הראשון התקיים ישר לאחר מפגש ההתנעה ובוא השתתפו הפורש, ממשיכי דרכו ומנהלו.
במפגש זה המשכנו לדון במגוון הנושאים לשימור ולתעדף אותם על פי סדר חשיבות.
קבענו את סדרת הפגישות לתיעוד בשלושת השבועות הקרובים שכללו מפגשים הפרושים על פני מרבית שעות היום ולמשך כל השבוע.
בסוף הפגישה קיבלה הפורשת וממשיכי דרכה טבלת מיפוי עם קריטריונים שונים שמטרתה לתעדף את הנושאים לשימור.
הקריטריונים בטבלה כללו בין השאר התייחסות להיקף התכנים לנושא, מי השותפים לידע ומה היו ההשלכות לארגון במידה והידע לא יתועד, בנוסף הטבלה התייחסה ליעדים העסקיים של הארגון ואיך הידע מתועד אם בכלל.
שלב המיפוי נמשך סה"כ 2 מפגשים בהם השלמנו טבלת מיפוי של נושאים והסכמנו על סדר החשיבות שלהנושאים למיפוי.

השלב השלישי - מפגשי תיעוד ותיקוף החומרים

החל מהמפגש השלישי התחלנו לעבוד על תיעוד הידע, במקביל שלחנו את רשימת הנושאים לתיעוד לראש התחום על מנת שיאשר אותה ויוסיף את הדגשים שלו.
בכל נושא התחלתי עם סדרת שאלות על מנת להבין מה תכיל התבנית לתיעוד הנושא, תוך כדי השיחות בנינו את תבנית התיעוד, חילקנו את הנושא לתתי נושאים ואספנו את כל חומר העזר הדרוש.
ממשיך הדרך לקח חלק פעיל בפגישות, עזר באיסוף חומר העזר, עזר בתיעוד ושינה את כיוון התוצרים מנקודת מבטה של הפורשת לכיוון תועלת הארגון.

באמצע השבוע השני (אמצע התהליך) הזמנו את ראש התחום לפגישות והצגנו את התוצרים. ראש התחום מסר את הדגשים שלו ושינה במקצת את סדר הנושאים לתיעוד.
התהליך עבד כסרט נע, שאלות מנחות, בניית תבנית תיעוד, הכנסת התכנים וחומרי העזר ותיקופם. עבדנו על מספר נושאים במקביל כך שנושא אחד לא מעקב את השני.
בצורה כזו הזמן נוצל באופן מקסימאלי  עד לסיום תקופת העבודה של הפורשת.
בתיעוד ניתן דגש לנושאים רכים שבהם פרשה הפורשת את משנתה לגבי הנושא, את הגישה הנכונה לעבודה, טיפים והנחיות שונות.
לבסוף קיבלה הפורשת את הכבוד לתעד במילים בתוך פרק מיוחד ואישי את שנות עבודתה הרבות ועמלה הרב.
לדבריה היא חשה שפרויקט השתלם, היא למדה ונהנתה מהתהליך וחשה סיפוק מכמות התוצרים.
שלב בניית מאגר ניהול הידע שבו נשתמרו התוצרים הושאר לשלב הסופי לאחר הפרישה ונבנה בשת"פ עם ממשיך דרכה.

מתעניינים בהתרחשויות בתחום ניהול הידע בעולם? - זה האתר בשבילכם!

אתר זה מתעדכן בקביעות ממקורות רבים ברשת ומציג את החדשות החמות בתחום ניהול הידע.

סיכום ראיון שבוצע בבריטניה עם נציגי ארגונים מעולם הבריאות, עולם המשפט ועולם הקמעונאות על תפקיד ניהול ידע בארגונם.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

על פי דוח של Aberdeen ארגונים העוסקים בבריאות מראים תשואה ורווחיות גבוהה כתוצאה מפרוייקטי בינה עסקית.

הקישור כבר לא זמין ברשת

 כיום החברות העסקיות מתמודדות עם מציאות עסקית מורכבת הכרוכה בשינויים רבים ותכופים.

על מנת להתאים את החברה  לסביבה העסקית המשתנה על החברות: לעמוד בקצב השינויים, להגיב במהירות לצעדי המתחרים ולנסות לחזות את צעדיהם הבאים . על החברות לנטר את המתרחש בסביבה העסקית, ולקבל על סמך תוצאות הניטור החלטות אסטרטגיות, טקטיות וביצועיות. ניטור הסביבה העסקית (החיצוני למתרחש בארגון) מתבצע באמצעות המודיעין התחרותי אשר מטרתו לספק מידע על המתחרים.

ישנם 2 סוגים עיקריים של מודיעין תחרותי:

1. המודיעין הטקטי - מודיעין שמטרתו השגת מטרות בטווח הקצר ועוסק במתן פתרונות יומיומיים כגון: איסוף מידע על פעולות עכשוויות של  מתחרים, איתור שותפים וכו'
2. מודיעין האסטרטגי - מודיעין שמטרתו השגת מטרות בטווח הארוך.

 תפקידי המודיעין האסטרטגי בארגון:

1.    לזהות את כל ההתפתחויות בסביבה העסקית  ולהבין את ההשלכות  האפשריות של התפתחויות אלה על  הארגון.

לדוגמא: המצב הכלכלי במשק, מגמות שיווקיות, כוונות פעולה עתידיות של מתחרים, שחקנים חדשים בסביבה העסקית אשר עלולים להוות איום, לקוחות פוטנציאלים ושווקים חדשים ,איתור נישות וטכנולוגיות חדשות מתאימות ועוד.

2.   לזהות סיכונים ואיומים משמעותיים ארוכי טווח לארגון.

לדוגמא: השגת מידע על טכנולוגיות העשויות להוות תחליף לטכנולוגיה בה משתמש הארגון ואשר עשויה לפגוע ברווחיו בעתיד.

3.   להגיע לתובנות על דרישות השוק הקיימות והעתידיות בהתאם למידע שנאסף.

4.   לספק  מידע תומך בקבלת החלטות אסטרטגיות בארגון.

5.   ליצור  "תרחישים עתידיים" אשר באמצעותם תוכל הנהלת הארגון  להכין את עצמה לאפשרות לקיומם.

ניתן לומר כי , למודיעין האסטרטגי ישנם 2 מטרות עיקריות : 

מטרה ראשונה, להוות מודיעין מסכל למהלכים האסטרטגיים של המתחרים לאחר ניתוח המידע על פעילויות המתחרים והאיומים שמצידם.

המטרה השנייה הינה להוות מודיעין תומך ליוזמות האסטרטגיות של הארגון תוך צפייה במשתנים השונים של הסביבה העסקית.

האחראים על תחום המודיעין האסטרטגי בארגון  צריכים לעבוד במשותף עם הנהלה הבכירה בארגון ועליהם לספק להם הזדמנויות עסקיות משמעותיות,לאתר עבורם הזדמנויות חדשות ולהשתתף עם הנהלה בהערכות מצב של אסטרטגיות הארגון ועיצוב האסטרטגיה העתידית שלו.

למרות חשיבותו הרבה של המודיעין האסטרטגי חברות רבות נוטות לעסוק יותר במודיעין טקטי.

יתכן, משום שהמודיעין האסטרטגי  נתפס בעיניהם כ"לא דחוף" .

יתכן, היות והם עסוקים בלשרוד ובלהגיב למתרחש בשוק.

יתכן, כי קשה לנתח ולהבין את כווני ההתפתחות אפשריים או הזדמנויות עסקיות הגלומות בסביבה העסקית.
סיבה נוספת לכך שחברות מעדיפות להתמקד באסטרטגיות קצרות טווח היא, שהחברות בדרך כלל מקצות משאבים מעטים לתחום (לדוגמא, מקצים את התפקיד לאדם אחד בלבד) דבר המשפיע על כך שהתפוקות מהתחום יהיו מוגבלות ביחס לרצוי.

כיצד ניתן לייעל את פעילות המודיעין האסטרטגי בארגון?

• להקצות משאבים: לתת לגופי המודיעין בארגון זמן לאיסוף וארגון החומר
• ליצור שיתוף פעולה הדוק ושפה משותפת בין המנהלים ואנשי המודיעין התחרותי כאשר:
  •  אנשי המודיעין תחרותי יציע את תובנותיהם ותוצריהם.
  •  המנהלים  יעדכנו באופן שוטף את אנשי המודיעין בפגישות רלוונטיות, שותפים חדשים וישתף אותו בבעיות והלבטים בארגון.

חשוב שהמנהלים בארגון יהיו מסוגלים לקבל פיסות מידע חלקיות ולשלבם בתוך התמונה המלאה של הנתונים.

לסיכום, המודיעין האסטרטגי מתבונן לטווח הזמן הארוך ביותר, בזווית הרחבה ביותר וברזולוציה הגבוהה ביותר. המודיעין האסטרטגי אינו עוסק בפיסות מידע סטטיות אלא מכיל בתוכו נושאים ניהוליים והסקת מסקנות כאשר מטרתו היא השגת יעדים לטווח הארוך. חשוב להקצות את המשאבים המתאימים בארגון על מנת ליצור מודיעין אסטרטגי יעיל ולזכור כי מודיעין זה הנו קריטי להישרדות לאורך זמן.

פרויקט טומן בחובו סיכונים, קל וחומר פרויקטים מורכבים ורחבי היקף כגון פרויקטים במערכות BI. בבואנו להעריך את סיכוניו, חשוב לזכור שהפרויקט אמנם עוסק באפיון, פיתוח והטמעה של כלי טכנולוגי, אך במהותו הוא פרויקט אנושי ולאו דווקא טכנולוגי. הטכנולוגיה לרוב נתונה או דורשת פיתוח, אך ההצלחה או אי ההצלחה של הפרויקט תלויים באפיון נכון של תהליכי עבודה ובהטמעה- אלו הם תהליכים אנושיים. בתהליך הערכת סיכונים, אנו מעלים תרחישים אשר עשויים להתממש בשלבי הפרויקט השונים, ולסכן את הפרויקט כולו במידה זו או אחרת. 

מומלץ להעריך כל סיכון לפי שני פרמטרים , אשר ידורגו לפי סולם הערכה שייקבע מראש: 

בנוסף, בעבור כל סיכון מומלץ לשקול את ההערכות לשני הפרמטרים לכדי הערכה מסכמת:

סיכון גבוה - פגיעה קריטית בפרויקט

סיכון בינוני - פגיעה משמעותית בפרויקט

סיכון נמוך - פגיעה נקודתית שניתן להתגבר עליה באמצעות פעולות פשוטות יחסית

בבחינת כל הסיכונים, ניתן לומר כי קיימות שלוש השלכות מרכזיות להתרחשותם:

1. הפרויקט יתממש, אך תהיה חריגה משמעותית בלו"ז ובתקציב

2.  הפרויקט לא יתממש

3. הפרויקט יתממש, אך לא ישיג את מטרותיו

מהי ההשלכה ה"משמעותית" ביותר? התשובה לכך תלויה בארגון, במטרותיו, במה שיש לו להרוויח מהצלחת הפרויקט וממה שיש לו להפסיד מאי הצלחת הפרויקט.

עד כה, סקרנו מתודה להערכת סיכונים בכל פרויקט שהוא. אם כך, במה שונה הערכת הסיכונים בפרויקט BI מהערכת הסיכונים בכל פרויקט אחר? המתודולוגיה אמנם זהה, אך עוצמת הסיכונים שונה בין סוגי הפרויקטים ויש לכך השפעה על הערכת הסיכונים הכללית.

בעוד שמערכות IT הן "מערכות פועלות", שמטרתן להקל על העובדים ולייעל את תהליכי העבודה בארגון, מערכות BI הן "מערכות חושבות", שמטרתן לסייע למנהלים בקבלת החלטות בארגון, לעיתים החלטות הרות גורל.

מבלי להקל בחשיבותן של מערכות ה-IT ובערכן לארגון, מערכות ה-BI מורכבות יותר ולכן עוצמת הסיכונים בפרויקט BI גדולה הרבה יותר. 

להלן "טעימות של סיכונים" בפרויקט BI ופעולות בהן מומלץ לנקוט, לשם מניעת התרחשות הסיכונים או לשם צמצום חלקי של השפעתם אם יתממשו (הערכת הסיכונים עצמה תלויה בארגון- בתרבות הארגונית ובמשאבים הקיימים, ולכן הטעימות הן דוגמאות כלליות):

לסיכום, הערכת סיכונים היא קריטית לפני ה"יציאה לדרך" בפרויקט שכן עשויה לחסוך הפתעות בהמשך.

על אף שמדובר בהערכה די אינטואיטיבית היא מבוצעת על ידי אנשי מקצוע ולכן משקפת את המציאות באופן הולם.

על מנת "לכסות" את מירב הסיכונים ולבצע חשיבה משותפת בנוגע לדרכי ההתמודדות עם הסיכונים מומלץ לבצע הערכת סיכונים בצוות תוך שימוש במתודת "סיעור מוחות".

בהצלחה.

ספר זה, A Sense of Urgency, הנו אחד מסדרת ספרים, שנכתבו ע"י הגורו לנושאי מנהיגות והובלת שינוי John P. Kotter. גם ספר זה, בהמשך ל- Leading Change, The Heart of Change ו- Our Iceberg is Melting (ספר שסוקר על ידינו בעבר), זכה בהכרה והפך ל- New York Times Bestseller.
למי שמכיר את תפיסתו של קוטר, הוא מתייחס לשמונה שלבים של ניהול השינוי:
   1. יצירת הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא. 
   2. בניית צוות פעולה.
   3. גיבוש חזון ואסטרטגיה לשינוי.
   4. תקשור השינוי והצורך בו; קניית הסכמת האנשים.
   5. העצמת אחרים לפעול.
   6. יצירת הצלחות ראשוניים.
   7. לא לוותר- ניהול ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).
   8. יצירת תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.
החלק הקשה ביותר בניהול השינוי, על פי תפיסתו של קוטר, לאחר שראיין ארגונים רבים ויעץ לרבים נוספים, הנו השלב הראשון בתהליך: יצירת הרגשת הדחיפות לשינוי בקרב אנשי הארגון. הספר מתמקד בשלב זה.
איך יוצרים את תחושת הדחיפות?

הספר כולל דוגמאות רבות וקל לקריאה. הסיכום מכיל כאמור רק את תמצית הדברים. קריאה מהנה!

שאננות הנה תחושה ולא תפיסה.
שאננות של ארגון נובעת כמעט תמיד מהצלחה בעבר, ויכולה להמשיך להתקיים בארגון זמן רב אחרי שההצלחה כבר איננה בנמצא.
אנשים שאננים בארגון לעולם לא מודעים למצבם, ומרוצים מהסטטוס-קוו הקיים.
לעיתים, הם חשים פחד לא רציונאלי משינוי, והם מדחיקים זאת.

איך מזהים אנשים שאננים?
    הם אינם מחפשים הזדמנויות חדשות.
    שמים הרבה יותר לב למה שקורה בארגון, אל מול מה שקורה בחוץ.
    הם נעים לאט (גם כשאפשר אחרת).
    בדרך כלל הם לא יוזמים או מובילים.
    לדעתם, מה שהיה טוב בעבר, טוב לעתיד.

נורות אדומות:
    דחיית פגישות לקידום השינוי.
    פגישות ללא תוצאות, ודחיית ההחלטות למפגש הבא.
    עובדות "נבחרות" משמשות שוב ושוב ככלי להתעלמות ממידע וניצול הזדמנויות.
    הרבה ציניות באוויר, במקום שיח חשוב.
    משימות הקשורות בנושאים קריטיים, על פי רוב, לא מסתיימים בזמן.

תחושת שווא של דחיפות, הנה תחושה של דחיפות, שאם מנתחים אותה, רואים שאינה מובילה לשום מקום חיובי, ומתמקדת ביצירת התחושה בלבד.
היא מתבטאת באנשים שמדברים על הדחיפות, אולם אינם מוכנים להיות שותפים אמיתיים לעשייה ולשינוי.
מקורה של דחיפות השווא ברוב המקרים, הנה כשלון בעבר, או לחץ חיצוני המושם על הקבוצה.

כמו בשאננות, כך גם כאן בדחיפות שווא, אנשים אינם מודעים לכך שהם נמצאים במצב זה. הם יכולים לחוש "בלגן", הם יכולים לחוש שהמנהל מפעיל עליהם לחץ.
אנשים בתחושת דחיפות שווא נוטים להיות חרדים, כועסים, מתוסכלים ועייפים.

איך מזהים אנשים המתנהלים בדחיפות שווא?
נקדים ונאמר שאין זה פשוט לזהותם אל מול אלו שבאמת חשים דחיפות לשנות, אולם:
    אם יש פעילות, לא נראית מועילה.
    תחושה של היסטריה או אחוזת טירוף.
    תחושה שיותר רוצים להגן על עצמם, או להתקיף אחרים, מאשר לפתור בעיות.
    הרבה ריצות, הרבה פגישות, הרבה דיבור, הרבה מגננה, והולכים הביתה מותשים.

נורות אדומות:
    אחריות לקידום השינוי, בידי יועצים או קבוצות פנימיות עם מעורבות נמוכה של אנשי מפתח.
    אין ניסיון כנה לקצר בירוקרטיות ולעקוף בעיות פוליטיות ארגוניות.
    מיקוד פנימי ללא התייחסות לשווקים, לתחרות, לטכנולוגיות חדשות וכו'.
    הרבה מצגות עם תוכן מועט.
    אנשים רצים מפגישה לפגישה; מותשים.
    הרבה כעסים.
    אנשים מאשימים אחרים ולא לוקחים אחריות.
    דיונים על כשלי העבר, אך לא ככלי להפקת לקחים ושיפור עתידי.
    אנשים אומרים שצריך "לפעול עכשיו" , אולם הם לא פועלים.

לא מפתיע, אך האסטרטגיה הטובה ביותר לקידום תחושת הדחיפות בארגון, הנה לפנות ללב.
הנ"ל, לא כחלופה לפניה לראשם של האנשים, אלא בנוסף. סיפור של Case study בעל הגיון, הפונה לערוץ הרגשי תחילה.
אנשים פותחים את הלב, ואז מוכנים לשמוע ברמת הטיעונים הרציונאליים.

מאפיינים של טקטיקות לפניה ללב המצליחות ביצירת תחושת הדחיפות:
   1. התייחסות להתנסויות של אנשים (לא למספרים / רעיונות / נתונים).
   2. פנייה לכל החושים, ולא רק לחוש השמיעה של האנשים. העברת התחושה על כל ממדיה.
   3. הסיפורים אינם רגשיים בלבד. הם מעבירים מסר, שלמרות כשלי עבר, ניתן לפעול ולשנות הפעם.
   4. הם אינם כוללים הסברים. הם פשוט מעבירים את התמונה.
   5. ההתנסויות, באופן בלתי נמנע, מובילות את האנשים לתובנות ולמחשבה על יעדים שמעבר לסטטוס-קוו.

הבאה "החוץ" פנימה לארגון הנה אחת הטקטיקות המסייעות ביצירת תחושת הדחיפות בארגון.
ארגונים מצליחים נוטים להתרכז בעצמם פנימה, ולא במה שקורה מחוץ לארגון.
זאת ממספר סיבות:
    תרבות של "אנחנו יודעים הכי טוב".
    גידול הארגון, בעקבות הצלחות קודמות, מצריך תיאום פנימי וניהול הפעילויות הפנימיות.
    מיצוב חזק של הארגון אל מול המתחרים, יוצר תחושה שאין מה להסתכל החוצה.

הטקטיקה המוצעת הנה בהבאת הקורה ב"חוץ", מחוץ לכותלי הארגון, פנימה.
מגוון שיטות למימוש:
    התייחסות משמעותית לאנשי הקו, הנמצאים אל מול השוק והלקוחות. הבאת המידע דרכם.
    הבאת וידיאו-ים הממחישים סיפורים / מקרים מחוץ לארגון.
    הבאת לקוחות / גורמים חיצוניים אחרים לדבר בתוך הארגון.
    התייחסות לנתונים המגיעים מבחוץ, גם אם אינם נוחים לארגון.
    שליחת אנשים לשטח, החוצה ואפילו לאקדמיה לתקופה משמעותית.
    שיתוף רחב של הנלמד מבחוץ.
    תמונות בארגון- המייצגות גם את החוץ, ולא רק ממוקדות בפנים.

וכמובן, יש להיזהר, שלא יוצרים תחושת שווא של דחיפות, במקום דחיפות אמיתית, הלכה למעשה.

אם ישנה תחושת דחיפות, היא אינה אפיזודה חד פעמית.
ה"כל יום" הנה טקטיקה ליצירת הדחיפות:
    אזכור בכל מפגש.
    קביעת מפגשי קידום השינוי לעיתים תכופות, בקרבה זו מזו (וללא דחיות חוזרות ונשנות).
    בסיום הפגישות, קבלת החלטות.
    בסיום הפגישות, הצהרה מה ייעשה בשבעת הימים הקרובים.
    נראות: תקשור הדחיפות לכל רוחב הארגון, ולא רק לאנשים בודדים.
    דיבור בלהט על הצורך בשינוי.
    תאימות בין דיבורים ובין מעשים.
    יצירת סחף והדבקת אנשים נוספים בתחושת הדחיפות.

כמו כן:
    ביטול פגישות רבות משתתפים, היוצרות עיכובי יומן, ומונעות קידום השינוי.
    ביטול משימות עם עדיפות נמוכה (כדי שיוכלו להתפנות לדחוף).
    ביטול פרויקטים שמפריעים לקידום השינוי ומסיחים ממנו את הדעת.
    ביזור סמכויות לאחרים, כדי שיהיה אפשר להתמד ולקדם את השינוי.

טקטיקה נוספת המוצעת ככלי לקידום הבנת הדחיפות, הנה ניצול משברים בארגון, כהזדמנות ליצירת הדחיפות לקידום השינוי.
ניצול המשבר כהזדמנות, בהחלט פונה ללב, ולא רק לראש.
במקרים מסוימים אנשים אפילו יוזמים מיני משברים כדי לייצר את ההזדמנויות.

יש להיזהר בשימוש בטקטיקה זו:
    אם המשבר קשור למחלקה אחרת, יראו בכך אצבע מאשימה המדגישה את המשבר, ולא כלי לשינוי.
    משבר אינו יוצר אוטומטית  את תחושת הדחיפות. יש לכוונו לשם.
    משבר יכול לייצר תחושת שווא של דחיפות, ללא פעילות בפועל. יש להבטיח שמטים לכיוון הנכון.
    אם מדובר במשבר יזום, הדבר עלול להתגלות, ולשמש כבומרנג. יכול מאידך גם לצאת משליטה.
    יש לזכור שאנשים חוששים ממשברים, ויעשו ככל יכולתם להימנע מהם, או אפילו להכיר בהם. יכול להפריע במימוש ניצול ההזדמנות.

ועם זאת, יש להיזהר גם מהכיוון ההפוך: אין לתלות יהבינו רק בטקטיקה זו, ולחכות בסבלנות שמשבר אכן בוא יבוא.
וכאשר יש משבר- יש לתקשרו כהזדמנות, ולא לחכות שאנשים יבחינו בכך בעצמם.

בכל ארגון יש אנשים שיתנגדו לשינוי, ולכן יתנגדו גם ליצירת תחושת הדחיפות הנדרשת לתחילת הנעתו.
יתר על כן, בכל אחד מאיתנו יש מעט מאנשי ה"לא" , וטבעי הדבר. הטקטיקה המוצעת הנה להתמודדות עם אנשים שאצלם מדובר ביותר ממעט, ושלפי קוטר, מחייבים פעולה.

שתי פעולות שגויות טיפוסיות:
   1. צירוף המתנגדים לפעילות הנעת השינוי- תעכב את השינוי ותהרוג אותו מבפנים.
   2. התעלמות מהם- נוחה, אך לא פותרת מאומה.

כלים מוצעים:
   1. הסחת דעתם בפרוייקטים / פעילויות אחרות שלא יאפשרו להם להיות בסביבה או להתפנות כדי להתנגד לשינוי.
   2. הוצאתם מהארגון.
   3. חשיפתם לעיני כל כאנשי "לא", הגורמת להתייחסות מנטרלת של שאר האנשים בארגון.

כמובן ששלב מקדים לכל אלו, הנו זיהוי אנשי ה"לא", אולם זו כפי הנראה, אינה בעיה משמעותית...

סקירה מעניינת בדבר השקעות כספיות בבינה עסקית בארגונים ותועלתן לטווח הארוך. המחבר ממליץ לצמצם את כמות הדוחות במסגרת הבינה העסקית, ומסביר את דעתו. שווה קריאה.

בבלוג החודשי דן המחבר בהשלכות האינפורמטיביות של הדו"חות. הוא גורס כי הבינה העסקית מתמקדת כיום במשמעות הדו"חות, וכי כלי הבינה העסקית חייבים להתפתח לכדי אספקת תובנות אותן ניתן לממש הלכה למעשה בארגון.

הבלוג אינו קיים עוד ברשת החברתית