מחזור 12 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware נפתח ב 30/01/2007.

הקורס, בהיקף של כ - 40 שעות לימוד, מתקיים במתכונת של 5 מפגשים חד שבועיים.

כחלק ממגמת התפתחות והתחדשות שחרטנו על דגלינו, ועל מנת להתאים את מתכונת הקורס לצרכים שזיהינו, שדרגנו את מתכונת הקורס, כולל הוספה של תכנים חדשים.

בין הנושאים הנלמדים בקורס:

• אתרים ופורטלים
  
• קהילות ידע
  
• ניהול לקחים
  
• ארגון תכנים
  
• WEB 2.0 והשלכותיו על ניהול הידע הארגוני

לבוגרי הקורס תוצע פגישת ייעוץ חינם בתום הקורס, לבחינת יישום הנושאים שנלמדו בארגונם.

הקורס מותאם למנהלי ידע, לכל מי שעוסק בתחום ולכל מי שמעוניין להתמחות בתחום.

אנו מודים לכל המשתתפים בקורס על שבחרו בנו ומאחלים להם בהצלחה!

סערה בעולם מנועי החיפוש. FAST, אחד משלושת החברות המובילות למנועי החיפוש נרכשה החודש ע"י MICROSOFT. ההשלכות של מהלך זה עוד לא ברורות, ויכולות להוביל מספר מגמות חיוביות:

1)       שיפור יכולות החיפוש ב- SharePoint.

2)       הוזלת פתרונות חיפוש.

3)       יצירת חבילת ביניים לחיפוש, בנוסף לחבילת החינם המשולבת היום בכלים והחבילה המתקדמת המוצעת כיום לארגונים בעלי צרכים משמעותיים.

השורה התחתונה- יש סיכוי שאנחנו כארגונים נרוויח מהמהלך. ימים יגידו.

לכתבה המלאה, כפי שפורסמה ב Daily Maily'  לחצו כאן

מנוע החיפוש, שמאחוריו ניצב ג'ימי וויילס, מייסד האנציקלופדיה המקוונת Wikipedia, מבוסס על קוד מקור פתוח ועל השתתפות פעילה של הגולשים, אולם מנוע החיפוש והאנציקלופדיה יופעלו בנפרד ולא אמור להיות שום קשר ביניהם.

כשהכריז וויילס לראשונה על כוונתו להקים את מנוע החיפוש החדש, הוא הציג אותו כחלופה בעלת קוד מקור פתוח למנוע החיפוש של גוגל.

לכתבה המלאה, כפי שהופיעה ב Daily Maily לחצו כאן

KM Expert Summit

http://www.pc.co.il/Index.asp?CategoryID=82&ArticleID=740

ניהול ידע בעמותת עלם (מתוך גליון ה-100)

http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=1045&P=59

מיקרוסופט רוכשת את FAST (דיילי מיילי)

http://www.pc.co.il/_DailyMaily/ItemClean.asp?ArticleID=17834&Vol=582&SearchParam=&CategoryID=72

הושק מנוע החיפוש Wikia (דיילי מיילי)

http://www.pc.co.il/_DailyMaily/ItemClean.asp?ArticleID=17790&Vol=580&SearchParam=&CategoryID=72

"איך אפשר לקרוא את החוזר הזה?" "רק למי שכתב את הנוהל יש זמן לקרוא 10 עמודים..." מי מאיתנו לא שמע אמרות מסוג זה במסדרונות הארגון. רוב הארגונים בני זמננו מושתתים על נהלים וחוזרים. ראשית הנהלים במשנתו של וובר ב"מיסוד תהליכי העבודה בארגון באופן שמשמר את יציבותו לאורך זמן"... נכון, ארגונים אינם יכולים להתקיים ללא נהלים וחוזרים - המסדירים את תהליכי העבודה ומשליטים סדר בתקשורת ובממשקי העבודה הפנים ארגונית. במיוחד, ארגונים הנדרשים ברישום תקנים בינלאומיים דוגמת תקני האיכות של ISO 9001/2 , CMMI ואחרים.

אולם, עם הזמן הפכו הארגונים למנוהלים ע"י נהלים וחוזרים. נראה כי כתיבת הנהלים והחוזרים הפכה למטרה במקום אמצעי להסדרת תהליכי העבודה בארגון. במקרים רבים אף מתלווית לכך ביורוקרטיזציה (ולא במובן החיובי שוובר הגה וניסח..) הכוללת מחלקות של כותבי נהלים, ניירת אין סופית, דרכי הפצה של דואר פנימי או דוא"ל וחוסר בקרה על השימוש בנהלים וחוזרים והטמעתם בשטח.

ניסיוננו מראה שהצורך בניהול הנהלים והחוזרים בארגון בא לידי ביטוי במספר מימדים:

• משאב זמן – איתור מסמכי הנהלים והחוזרים הרלבנטיים במהירות ונגישות למידע הספציפי הנדרש. 
• משאב שירות –  הנגשת המידע הנדרש במסגרת מסמך הנוהל והחוזר לעובדי הארגון ולקוחותיו.
• משאב ניהולי – שפה אחידה המחברת בין הידע במטה ובהנהלה לשטח ותומכת ביצירת תרבות ארגונית של שיתוף בידע

אם כך, אכן נשאלת השאלה "כיצד ניתן לקרוא את זה?"
ניהול ידע נענה לאתגר הזה ופיתוח מתודולוגיה סדורה של פיתרון בשם 'תבנית חכמה'.
פיתרון זה כולל שלושה תהליכים:

תהליך I - הבניית מסמך הנהלים והחוזרים (Document’s Meta Data). ע"י ארגון הנהלים והחוזרים ותיוגם ע"י מאפיינים קבועים מראש, לרבות מנקודת מבטו של המשתמש. דרך זו תאפשר גישה מהירה וידידותית לאחזור הנוהל והחוזר עפ"י קטגוריות שונות (לדוגמא: גירסה, תאריך עדכון, איש קשר, תאריך תחולה, רשימת תפוצה ועוד')
תהליך II - הבניית תוכן הנהלים והחוזרים (Content) בשלושה חלקים:
חלק א' - דף שער הכולל מפה גראפית ויזואלית וקישורים אל פריטי ידע רלבנטיים בגוף החוזר. המפה מייבאת אל חזית החוזר, כשער, את המידע המעובד, התמציתי המדויק למשתמש.
חלק ב' – גוף חוזר הכולל את מקטעי ידע המהווים הרחבה לפריטי הידע במפה.
חלק ג' – נספחים המצורפים לחוזר וקישורים לחוזרים רלבנטיים.
התבנית החכמה מאפשרת ZOOM IN מהמפה לגוף החוזר ו- ZOOM OUT חזרה למפה. באופן זה יכול משתמש הנוהל והחוזר להתמקד בידע הנדרש לו בלבד.
תהליך III- למידה והטמעה של הנהלים והחוזרים בשטח ע"י הכשרה של השטח לשינוי מקריאה והדפסה של מסמכי חוזרים ללמידה והבנה של פריטי ומקטעי ידע. הפעילות כוללת: הכנת ערכות הדרכה, ליווי והכשרה של כותבי הנהלים והחוזרים, שילוב כלי למידה למשתמשים, מבדקי למידה, ניהול בקרה ומעקב אחר השימוש, ביצוע דגימה של המשתמשים לבחינת שביעות רצון ואפקטיביות, שיווק מתמיד של הפיתרון ועוד.

אם כן, אז  מה יוצא לארגון מניהול נהלים וחוזרים עפ"י מתודולוגיה זו?
התועלות באות לידי ביטוי הן בבחינת מנסחי הנהלים והחוזרים והן בבחינת המשתמשים הקוראים;

• כתיבה תמציתית ברורה, עפ"י כללים מוגדרים, שיטתית ומדויקת
• יצירת אחידות במידע המועבר לעובדים וכן שפה מקצועית ארגונית משותפת
• זרימה של המידע הנכון אל העובד הנכון עפ"י מיפוי קהלי היעד כרשימות תפוצה מובנות של הנהלים והחוזרים
• כלי- תבנית- ידידותי וקל לתחזוקה
• מיפוי עולמות התוכן המקצועיים של הארגון
• התמצאות ונגישות לידע רלבנטי באמצעות מפה ואיתורו במהירות

טוב ויפה, אך כיצד ניתן לממש מתודולוגיה זו?
מומלץ להקים צוות עבודה  ייעודי לטובת הטיפול בנושא זה תכנית העבודה תכלול מספר שלבים, לדוגמא:

1 מיפוי סוגי החוזרים וגיבוש סוגי תבניות נדרשות
2. קביעת מאפיינים למסמכי החוזרים
3. בניית התבניות
4. הכשרת מנסחי הנהלים והחוזרים
5. שילוב במערכות טכנולוגיות
6. פעילות הטמעה ולמידה בקרב המשתמשים, קוראי הנהלים והחוזרים

ורגע לפני סיכום, תזכורת; למה תבנית כפתרון לניהול נהלים וחוזרים?

כבני אדם, אנו משתמשים בתבנית ככלי לעיבוד מידע במסגרת תהליכי תפיסה, זכירה, למידה והבנה. עולם ניהול הידע משתמש בעקרון זה על מנת לקדם שלוש מטרות עיקריות בניהול נהלים וחוזרים:

א. יצירת ידע מובנה – הקושי בליצור פריט ידע חדש מ"דף לבן" אשר אינו מכיל כל רמזים למבנה ותוכן רצוי כל פעם מחדש נעלם. התבנית מציעה למנסח החוזר פתרון בכך שהיא מספקת רמזים לגבי סוג הידע שיש ליצור ולגבי המבנה הלוגי הנדרש

ב. התמצאות פשוטה של הקורא – הקושי להבין את רוח הנוהל ותפיסתו וחוסר היכולת לאתר מידע כמענה לסוגיה ספציפית  נעלם. מפת השער מחצינה את פריטי הידע אל קידמת הנוהל  החוזר ומציגה את תוכן הנוהל בצורה ויזואלית ידידותית עם מראי מקום וקישורים בעזרתם יכול המשתמש להגיע אל הפריטים המורחבים בגוף הנוהל

ג. הבנה סדורה של פריטי מידע – הקושי בלקרוא ולהטמיע נהלים וחוזרים ארוכים, מרובי נושאים נעלם. ע"י החלוקה לשלבים, רמות, ופעולות נדרשות, הקורא מבין טוב יותר את המשמעויות של הנוהל והחוזר, כמו גם את ההקשר שבין החלקים השונים. התבנית האחידה חוסכת תהליכי למידה מחדש והתמודדות עם כל נוהל וחוזר בנפרד ובכך מאפשרת תהליך הטמעה ויישום מוצלח..

 (להרחבה: תבניות בעולם ניהול הידע – על שום מה?)

לסיכום, הטמעת ניהול של נהלים וחוזרים באמצעות המתודולוגיה המתוארת לעיל מסדירה ותומכת בתהליכי העבודה בארגון בצורה מובנית וידידותית לכלל העובדים (משתמשים וקובעי מדיניות), מאפשרת שימוש חוזר ונכון בנהלים ובחוזרים במיקום מרכזי הנגיש לכלל העובדים ומעלה את רמת מקצועיותו של הארגון באופן ניכר.

אז קדימה, לעבודה... בהצלחה!

בכלכלה העולמית, התחרותיות היא גורם משמעותי לארגונים.

התחרותיות בעולם, פחות ופחות נקשרת לגורמים הכלכליים הקלאסים כגון אדמה, הון והעבודה עצמה, אלא לידע - הנכס הארגוני החדש.

מנהיגות במבחן הנו ספר שנכתב ע"י שני יהודים, לינסקי וחפץ, וזכה לשבחים רבים. אלי הורוביץ, יו"ר דירקטריון טבע, נשיא בדימוס של אוניברסיטת הרווארד ורא"ל במילואים ליפקין שחק, היו בין קוראיו המוקדמים, והמלצותיהם בוודאי מייתרות את שלנו. ביוזמה של מספר מהסטודנטים של פרופ' רון חפץ, תורגם הספר שנכתב ב- 2002 גם לעברית, ויצא לאור בחציה השני של 2007.

מה למנהיגות ולניהול ידע, בוודאי תשאלו. מה מביא אותנו להוסיף ספר זה למדף הספרים של ניהול הידע, ולהציגו בפניכם. התשובה לכך כפולה: ראשית, ניהול ידע, מחייב ניהול ומחייב מנהיגות. לא ניתן לשים עובד, מוכשר טכנית ומתודולוגית ככל שיהיה, ולהניע תהליך ניהול ידע ארגוני, ללא מנהיגות. לכן, יש מקום שנקרא, נפנים וניישם כולנו, עקרונות מנהיגות בפעילותינו, עד כמה שנוכל. אולם, ישנה סיבה נוספת, עליה נעמוד להלן.

ספרים רבים נכתבו על מנהיגות. רובם נכתבו על מנהיגים. מדברים על מנהיגות ואנו מדמיינים בעינינו דמות כריזמטית, סוחפת, המצליחה להוביל תעשיה, אומה או אפילו את העולם כולו לעתיד טוב יותר. אך מהי מנהיגות? אנו מצביעים לעבר בן גוריון, מרתין לותר קינג או ג'ק וואלש ואומרים לעצמנו "כזה הוא מנהיג וכזו היא מנהיגות". אך אין בכך תשובה מספקת. יש לנתח את המנהיגות וטיבה. חפץ ולינסקי העוסקים במנהיגות שנים רבות, ניתחו את התופעה ומסקנותיהם המתוארות בספר, ניתנות לתיאור בסופרלטיבים רבים, אך בוודאי שאינם טריוויאליים. כפי שנכתב בהקדמה העברית לספר: אנו מבלבלים בין מנהיגות וסמכות, היות ובשפתנו (ולטעמי עוד יותר בתרבותנו- מ.ל.) אין אבחנה מספקת בין סמכות פורמאלית, סמכות שאינה פורמאלית ומנהיגות. אין כאן מקום לומר שסמכות לא מקלה על הפעלת מנהיגות, אך לא כל מי שמנהיג הוא בעל סמכות, ובוודאי לא כל בעל סמכות (אולי לצערנו) הנו מנהיג. אם כך מהי מנהיגות, ואיך היא נוגעת לניהול ידע?

מנהיגות, מוגדרת ע"י מחברי הספר, כפעילות. פעילות ולא תכונה או אוסף תכונות וכישרונות:

מנהיגות היא פעילות של הובלת קבוצה לניהול שינוי.

ובלשון הספר: "מנהיגות היא פעילות של הנעת התקדמות. התקדמות היא הנעת יכולת ההסתגלות של בני האדם להתמודד עם בעיות קשות ולשגשג."

ברור אם כך הקשר ההדוק לניהול הידע. ניהול הידע עוסק בהובלת שינוי ארגוני מהותי. ניהול שינוי לעידוד תרבות של שיתוף, שימור ופיתוח ידע, כדרך חיים ארגונית.

לא קלה המשימה. היא ארוכת טווח. לעתים היא מחייבת אומץ רב, לעתים היא מעייפת ומשאירה אותנו תשושים וכמעט רוצים לוותר. אך היא מאתגרת. ובסוף היום, שכרה בצידה.

הספר דן בקשיי המנהיגות, ממה עלינו להיזהר ואיך עלינו להתמודד. כל אחד מאיתנו יכול לקחת ממנה חלק כדי להיות מחר קצת יותר "מנהיג". היכולת בידינו. עלינו רק לממש.

הספר כולל התייחסות להיבטים הבאים:

כמנהגינו, אנו ממליצים לקרוא את הספר כולו ולא להסתפק במאמר זה שהנו גם חלקי וגם סובייקטיבי, מנקודת מבט של אדם אחד, מנהל, העוסק בניהול שינויים.

קריאה מהנה!

ניהול שינוי קשה. על כך אין עוררין.
בבואנו לנהל שינוי עלינו לזכור שהאנשים אינם מתנגדים, בדרך כלל, לעצם השינוי, אלא לאובדן הכרוך בו. לא תמיד קל להם לשמוע את מה שהם צריכים לשמוע, במקום מה שערב לאוזניהם, מה שרצו לשמוע. כתוצאה מכך, הם מתנגדים לשינוי ומתנגדים, פעמים רבות, למוביל השינוי. כלומר, אלינו המתיימרים להנהיג.
ספר זה אינו דן בבעיות טכניות (בעיות מסדר ראשון ) בהם אנו נתקלים ומטפלים. אלו בעיות  יומיומיות שבידי הארגון הידע והשיטות להתמודד איתם. הספר עוסק בבעיות הסתגלות (בעיות מסדר שני) העוסקות בהיבטים המחייבים את הארגון ללמוד דרכים חדשות לשינוי ולאו דווקא להמשיך את שעשה אתמול. קושי נוסף הכרוך בטיפול בשינוי הסתגלותי (ומכאן גם שמו), שמי שאחראי בסוף היום למימוש הפתרון, הם האנשים עצמם, בעלי הבעיה.
הסתגלות בטבע (ד.נ.א.) הנה מהלך המורכב משלושה שלבים:
א. שמירת החוכמה הקיימת (ד.נ.א. בתא).
ב. היפטרות מתאים ישנים שאינם תורמים עוד.
ג. התחדשות ופיתוח יכולות המאפשרות הסתגלות ושגשוג בסביבה עתירת האתגרים.
"הסתגלות מוצלחת מאפשרת למערכת של חיים ליטול את המיטב מעברה אל העתיד."
כך גם עלינו, כארגון לנהוג, בבואנו להסתגל למציאות המשתנה. אלא, שמה שטבעי כל כך לאורגניזמים, לא תמיד פשוט לארגונים וכאן בא לידי ביטוי תפקידו של המנהיג המנסה להעבירו מהלך שכזה.
היופי, שהוא גם קושי, שהמנהיגות מחייבת שמרנות וחדשנות כאחד, כדי לברור מה לשמר, מה לשנות, ואיך לעשות זאת בהצלחה. ניהול השינוי מחייב סיכון וערעור יציבותו של הארגון. זאת, כדי לנער אותו מהשגרה ולהעבירו במסלול מהישן לחדש. גם אם אנו כמנהיגים יודעים את הדרך, שומה עלינו להיזהר. ניתן לבצע שינוי בארגון רק ברמה שהארגון יכול לשאת. שאם לא כן, הארגון או המנהיג לא ישרדו את המהלך.
ניהול השינוי הוא קשה, כי הוא מחייב גם אותנו כמנהיגים לוותר על חלק מהערכים שהעמידו בפנינו אלו שלימדו והובילו אותנו- מורים, הורים או אנשים נערצים אחרים. חוששים אנו, בעת גיבוש התפיסה החדשה, שמא אנו ממעיטים בערכם, ושמא אנו ממעיטים בערך היחסים עמם.
השינוי ההסתגלותי מחייב את הארגון ואותנו לחוות סיכונים ללא הבטחה שנצליח. לא פלא שקשה הוא.

התנגדות לניהול השינוי מטרתה ברורה: היא מנסה לנו לסגת.
להלן ארבעה גוונים שונים להתנגדות:
א. ניסיון לדחיקת מוביל השינוי לשוליים.
ב. ניסיון להסחת דעתו של המוביל.
ג. תקיפת מוביל השינוי.
ד. ניסיון לפיתוי מוביל השינוי.
בדרך כלל קשה למנהיג לחוש בסכנות הקרבות ובאות, כי הוא מעביר את עצמו בעשייה עצמה.
נסביר:
א. דחיקה לשוליים
דחיקה לשוליים יכולה להופיע כהתעלמות פשוטה מהנושא. כאשר מוביל השינוי חוזר שוב ושוב ומעלה את הסוגיה לסדר היום, פעמים רבות יתעלמו ממנו ומדבריו בכלל, גם בנושאים אחרים. לעיתים הדחיקה לשוליים תהיה במסווה של דברי חנופה לדובר ואף לדבריו, תוך התעלמות מוחלטת מהם כאשר הדבר נוגע לעשייה בפועל. לעיתים הארגון יגיב ע"י פעולה בכיוון הרצוי, אך רק מעט, כמחווה סמלית, שאינה יותר ממס שפתיים, המקלים על הארגון להתעלם מכל השאר.
הדחיקה לשוליים תופיע יותר אל מול מובילי שינוי שפחות בכירים, כי טקטיקה זו קלה ואפשרית יותר ליישום, אך היא יכולה להופיע גם אל מול בכירים. הנשיא ג'ונסון, שיצא אל מול מלחמת ויטנאם ונתן חסות לשר ההגנה, מצא את עצמו מהר מאד נדחק החוצה, ומאבד את סמכותו לביצוע שינויים אחרים אל מול הקונגרס והאומה ולבסוף גם ויתר על הנשיאות ולא רץ לכהונה שנייה.
ב. הסחת הדעת
הסחת דעת היא טכניקה "נעימה" וקלה יותר. הארגון דואג להעסיק את האדם אותו היא רוצה לנטרל במשימות רבות אחרות, וכך הוא שוקע בכיבוי שריפות ותגובות, במקום לטפל בהובלה מדורגת לשינוי ארגוני. הצפה ב- MAIL-ים או עומס בפגישות היא דרך נהדרת של ארגון למנוע מבעל תפקיד להצליח להוביל לשינוי. שימו לב!
ג. התקפה אישית
התקפה אישית היא אולי השיטה הבוטה ביותר להתנגדות. במקום להתקיף את הבעיה, מתקיפים את מוביל השינוי ואת תכונותיו או אופיו ואין כבר זמן או קשב ארגוני לעיסוק בשינוי עצמו.
שימו לב שארגונים לא זוכרים לתקוף אותנו על דרך התנהלותנו ואופיינו כאשר אנו באים עם בשורות טובות או מחלקים בונוסים נאים. כל אחד שומר את ההזדמנות, במשים או שלא במשים, לזמן ה"נכון" ביותר מבחינתם.
ד. פיתוי
פיתוי הנו מושג בו משתמשים המחברים כדי לתאר תהליך בו המתנגדים מצליחים למשוך את מוביל השינוי לטיפול ביוזמה אחרת, קוסמת, לה סיכויי הצלחה גבוהים כביכול, ותוך שכך לזנוח את תחושת המטרה והיוזמה אותה רצו לקדם. לעיתים דווקא התומכים הם המפתים, המושכים את מוביל השינוי לנקיטת עמדה מוקצנת מזו שדגל בה, ואי לכך יוזמת השינוי לא מצליחה היות והקצב והמדרגיות בה היא מובלת, גבוהים מאלו שהארגון יכול לשאת.  פיתוי, כיתר שיטות ההתנגדות מוציאה אותנו משיווי משקלנו. חשובים להיות מודעים לדרכי ההתנגדות, כדי שנוכל לנהל אותם לכשיתרחשו (אין כאן שאלה על "האם" אלא רק "איך" ו"מתי". על מוביל השינוי לפתח כישורים לא רק להובלה החיובית, אלא, לא פחות, לעמידה ולהתמודדות הנכונים אל מול התגובות שבוא תבאנה

הראשון בדרכי הפעולה, אותם מציעים המחברים, כדרך להעברת רעיון מצליח, הנה פרספקטיבה בזמן אמת. תוך כדי תהליך ניהול השינוי, מוצע לו למוביל השינוי, "לעלות ליציע" מידי פעם, לצאת מגבולות הישיבה, הארגון, המהלך ולהביט בעצמו ובשינוי מהצד. התבוננות עצמית ביקורתית אינה דבר טבעי ואינה דבר פשוט. אך עמידה כזו מהצד הנה בהחלט מכרעת, ומאפשרת לראות את התמונה המלאה, לתת פרשנות אובייקטיבית למתרחש ולהגיב נכון יותר לקורה בשטח.
עליה ליציע וירידה ממנה היא מיומנות נרכשת, והיא כוללת:
א. אבחנה בין בעיות טכניות (סדר ראשון) לבעיות הסתגלות (סדר שני).
ב. כניסה לנעליים של האחרים.
ג. הקשבה למנגינה שמאחורי המילים.
ד. בחינת ההתנהגות של בעלי הסמכות לקבלת רמזים.
דגשים חשובים:
- בדרך כלל הקבוצה תעדיף פרשנות טכנית גם אם מדובר בבעיית הסתגלות.
- רוב הבעיות כוללות היבטים טכניים והסתגלותיים כאחד.יש להבחין ביניהם ולהחליט במה לטפל קודם.
- בעל הסמכות משקף, על פי רוב, את הרגשות שמתעוררים בקהילה. לא תמיד נכון להתייחס אליו כבעל דעה עצמאית, אלא כמנהל המגיב ללחצים המופעלים עליו מקבוצות שונות.
- שתי הפעולות המרכזיות לטיפול בסיכונים הנן יצירת פרשנויות חופיות והקשבה למנגינה שמאחורי המילים.

חשיבה פוליטית בספר זה עוסקת בקשרים הבינאישיים בהם יש לטפל כדי לנהל את השינוי. אלו כוללים ששה היבטים:
א. מציאת שותפים.
מציאת שותפים אינה תמיד דבר טריוויאלי. לפעמים אנו, כמובילי שינוי, נוח לנו להיות פרש בודד. לעיתים, גם אם אנו רוצים שותפים, נוח יותר לאנשים לשבת על הגדר ולראות עד כמה מצליח השינוי לפני שהם מחליטים לחבור אלינו. שותפים חשובים היות והם מספקים הגנה ויוצרים למעננו בריתות עם קבוצות השונות מאלו שעמם אנו מתחברים. הם מחזקים אותנו ואת היוזמות שלנו. יתר על כן; אם נשכיל לשתף א השקפתם בהשקפותינו, רעיונותינו ישתפרו וכוחנו הפוליטי יגדל. יש רק לזכור שברית עם שותפים מוגבלת בתיחומה ומוגבלת בזמן.
ב. שמירת קשר הדוק עם מתנגדים.
קל לנו להתעלם מהיריבים. קל לנו להיות עם השותפים ובחברת התומכים. אך דווקא להתחברות ליריבים ולשמיעת דעתם ישנו משקל חשוב. ראשית, יש לזכור שסביר שהם נפגעים יותר מהשותפים וזו הסיבה להיותם מתנגדים. שנית, יש להבין שהרוב העייף המביע התנגדות אינטואיטיבית לכל שינוי, יהפוך לרוב מתנגד פעיל, אם לא ננהלו כראוי.
ג. קבלת אחריות לחלקנו ביצירת הבלגן.
אין ספק שיש לנו חלק גם אם אנו חושבים שבטווח הרחוק המאמץ כדאי.
ד. הכרה באובדן של המפסידים.
פעמים רבות לא ניתן לבצע שינוי ללא אובדן. לעיתים מדובר בפיטורים, פעמים אחרות במעמד. אפילו היפרדות מערכים קודמים מחייבת אובדן של בעלי הערים. אמפתיה כנה ואמיתית אינה מבטלת את האובדן, אך בהחלט מקלה עליו.
ה. דוגמא אישית.
פעמים רבות דרך של דוגמא אישית הקשורה בשינוי, חזקה עשרת מונים מדיבורים על אודות השינוי.במקומות שדוגמא אישית רלוונטית, היא יותר ממומלצת.
ו. קבלת העובדה שיש ויהיו נפגעים.
כפי שאמרנו, שינויים רבים כוללים פגיעה ואובדן, ולכן כוללים נפגעים. אי נכונות להודו בכך שיהיו נפגעים יכולה לדרדר את התהליך כולו ולעצור את השינוי. יש בכך משום העברת מסרים סותרים לעובדים. אין לנו ברירה. עלינו להבין ששינויים, טובים ככל שיהיו, פוגעים במישהו בדרך.
אין ספק שהובלת שינוי מחייבת להתייחס לא רק להיבטי המעשיים הקשורים בניהול השינוי, אלא גם באנשים שמאחורי: השותפים, המתנגדים ואפילו עצמנו.

אין ספק שכאשר מטפלים בבעיות הסתגלות, במוקדם או במאוחר, בגלוי או בסמוי, יופיע קונפליקט. טבענו מעודד אותנו להתעלם ממנו, לדחותו או להקטינו. אלא, שלא תמיד זו הדרך הנכונה. המחברים מעלים ארבעה רעיונות כיצד ניתן לנהל נכון את הקונפליקט:
א. יצירת סביבה תומכת.
סביבה תומכת היא שם כולל למספר אפשרויות שמטרת כולם לאפשר התמודדות עם בעיות קשות ותיעול האנרגיה בצורה חיובית לפתרונם. הסביבה התומכת יכולה להיות מקום פיזי מחוץ לארגון אליו לוקחים את האנשים כאשר רוצים לדון בסוגיה; היא יכולה להיות יועץ חיצוני המסייע בהקשבה ובפתרונות מפרספקטיבה רחבה יותר וחיצונית לארגון. וסביבה תומכת יכולה להיות מקום פיזי בארגון, אולי חדר או קומה נפרדים, בהם מנהיגים כללים ארגוניים אחרים.
ב. שליטה ברמת הטמפרטורה.
שינויים יוצרים מתחים; שינויים יוצרים התחממות אווירה ולהט יצרים. שליטה ברמת הטמפרטורה כוללת שני שלבים:
העלאת רמת הטמפרטורה לרמה מספקת על מנת להבטיח שהארגון דרוך ומוכן להתמודד עם האתגרים שניצבים מולו (כן, זו לא טעות!);
הורדת הטמפרטורה במקרי הצורך, כדי לוודא שהמתח שנוצר הוא בטווח הסיבולת של הארגון ושהארגון לא יוצר מכלל אפקטיביות.
איך מעלים את הטמפרטורה? ע"י תשומת לב לשאלות קשות; ע"י יתר אחריות לנוגעים בדבר; ע"י הצפת הקונפליקטים; וע"י הגנה על יוצאי הדופן שבקבוצה ועל אלו השואלים שאלות קשות מתוכה.
ואיך מורידים? מתייחסים להיבטים הטכניים של הבעיה; מפרקים את התהליך לתוכנית עבודה סדורה והקצאת תפקידים ברורה; מסיטים את הדיון מבעיית ההסתגלות; ומאטים את התהליך.
ג. תזמון התהליך.
גם אם נראה שה"ציבור" מתלהב, לוקח לארגון זמן לקלוט שינויים ולהפנימם. יש לפורשו על משך זמן מתאים.
ד. שרטוט העתיד.
עלינו למצוא, כמובילי שינוי, דרכים להזכיר ולהמחיש לעובדים את החזון החיובי אליו אנו שואפים. היכולת להתחבר לעתיד, מקלה על המעבר בהווה. ברמה האישית, עלינו לגלם את התקווה שבעתיד ולא את הפחד שבדרך.

אחת השגיאות הנפוצות של מנהיגים הנה רצוננו לקבל על עצמנו אחריות יתר, לספק לבד את כל הפתרונות. זאת, כדי להקטין סיכונים, לשלוט במצב ובתזמונו. ברור שמדובר בשגיאה: גם כי אנחנו נקשה לאורך זמן לעמוד בכך; גם כי אנחנו נהפוך להיות הקונפליקט עצמו (ולא מנהליו); וגם כי יקשה יותר על הארגון לטפל בניהול השינוי ולהיות שותף לו. כפי שכבר נאמר בהתחלה, בעיות הסתגלות מחייבות בסופו של יום, פתרון הממומש ע"י האנשים עצמם.
הדרך הנכונה לפעול הנה להחצין קונפליקטים ולשקף אותם לאנשים ואז להעמיד אותם לפתחם לפתרון בעצמם. במידת הצורך יש לכוונם ולהנחותם בכיוון הרצוי.
יש לשים לב להנחת הבעיה במקום הנכון, ולא במקום שנוח לנו (קבוצה שיותר קל לה).
בין לבין, עלינו להפעיל התערבויות קצרות ופשוטות, המנווטות את הספינה. ישנן ארבע טכניקות מומלצות להתערבות:
א. הבחנות.
"אמירת קביעות המשקפות לקבוצה את התנהגותה , או ניסיון לתאר את התנאים הנוגעים בדבר. הן מעלות את הנוגעים בדבר לרגע "אל היציע" כדי שיוכלו להתרחק מעט ולקבל פרספקטיבה."
ב. שאילת שאלות.
שאילת שאלות משמשת אותה מטרה של עליה ליציע. מצד אחד השאלות פחות חזקות מההבחנות. מאידך, הן משקפות, פעמים רבות עמדה שלנו, אך מאפשרות לנו להישאר מחוץ לקו האש.
ג. מתן פרשנות.
פרשנות הנה חלופה נוספת, המלווה את ההבחנות. היא סיכונית, כי לא תמיד היא מדויקת ובוודאי יכולה להיות פרובוקטיבית, אך יתרונותיה בצידה. פרשנות יכולה להתאים לקהלים שפחות מורגלים במתן תשובות לעצמם, או כאשר יש סוגיה סמויה שקשה להחצינה.
ד. נקיטת פעולה.
נקיטת פעולה הנה ההתערבות הישירה ביותר, אך כמו כל חלופה אחרת גם לה חסרונות. יש לבצעה באופן מדוד ולהעביר באמצעותה מסרים ברורים מאד. כל עמימות תגרום נזק יותר מאשר תועלת. הגזמה בפעולות מחזירה את הקונפליקט ופתרונו למגרשנו אנו.

הובלת השינוי נדמית כמחול איטי ומחושב. לעיתים נראה שאין כאן קו ישיר מהבעיה לפתרון, אלא התפתלות עד אין קץ. אך, בתוך מחול זה, בשבילי ההתפתלות, חייבים להיות חזקים ולעמוד על שלכם. לא לוותר. לא לוותר, אך בדרך נכונה: אם היסוס רב מידי או פעילות נמהרת מידי יכולים לרסק יוזמות באופן מיידי. להלן מספר כלים המסייעים לעמידה הנכונה ואי ויתור:
א. ספיגת כעס.
כפי שפרטנו בתחילת המאמר, כל שינוי סופג בתוכו הפסדים ומפסידים. אלו יהיו מתוסכלים. הם יחפשו מקום לביטוי התסכול ואנחנו כמובילי השינוי הנם יעד טבעי ומיידי. רק לעיתים רחוקות נצליח לחמוק מהזעם של האנשים. בדרך כלל, אין ברירה אלא לספוג. ככל שנהיה מסוגלים לספוג יותר, כן יגברו סיכויינו להובלת היוזמה לחוף מבטחים. קשה לספוג ביקורת מתומכים, אך יש פעמים שגם זו תגיע. אם הם תומכים, גם הם סופגים ולעיתים מוציאים זאת עלינו. פשוטו כמשמעו. יש לצפות לכעס גם מהתומכים ולהיות חסונים לספגה.
ב. זמן הבשלה לסוגיה.
אחת המכשלות החזקות שלנו, היא רצוננו לרוץ מהר. לעיתים אנו חושבים מהר יותר מהסביבה וכבר מבקשים להגיב. אולם, לסביבה לוקח זמן. הסוגיות מתבשלות בקצב שלהם ועלינו להיות סבלנים. העלאת סוגיות לסדר היום, לפני שהציבור נכון לעכלן, פוגעת בטיפולן באופן הנכון והראוי. רוב הארגונים מתמודדים עם הרבה סודיות בכל רגע נתון, ועלינו לתת להם את הזמן והמקום. אך כאשר אנו סוברים שהגיע הזמן- לא לוותר, להעלות על סדר היום, ולפעול. לעיתים אירוע מקרי מגביר את הבעיה ומבשילה, ונוצר משבר. היערכות מקדימה, זיהויו של המשבר והתמודדות עמו, יכולים ליצר הזדמנות להפקת לקחים. כאמור- סבלנות ורגישות.
ג. מיקוד תשומת הלב בסוגיה (ולא בנו).
משימה קשה היא להבטיח התמקדות בסוגיה ולא בנו. הכחשה למשל, היא דרך נהדרת להבטיח התחמקות מטיפול בסוגיה. ישנם מנגנונים מגוונים, כפי שהזכרנו בתחילת המאמר, ועלינו כמובילים, מוטלת האחריות לעמוד איתן מול כל ההסחות וההתחמקויות ולהחזיר את תשומת הלב לסוגיה החשובה באמת. כאשר מוביל השינוי אינו בעמדת סמכות, יש בכך סיכון. אז יש לשקול איך להפחית את הסיכון או לשאול שאלה ישירה שתשיג אותה מטרה. כאמור, סמכות ומנהיגות לא חד הן, אך סמכות בהחלט מקלה על פעילות המנהיגות.

הפרקים האחרונים, וזה בראשם, דנים בצד האישי של המנהיג ובאמצעים שיחזקו אותו ואת נפשו כדי לעמוד אל נכון במשימת ניהול השינוי.
הדרך הפשוטה ביותר לתת לנו להיכשל, היא ע"י כשלון עצמי. במקרה כזה, אף אחד לא אשם. איך אנו יכולים לגרום לעצמנו להיכשל? ישנם מספר הסברים:
ראשית, לעיתים אנו מאמינים שאנחנו באמת "משהו אחר". האדרנלין זורם בדם ואף אחד לא יעצור אותנו. אנו מרגישים שאנו לא נופלים קורבן לחולשות האנושיות של כל יתר האנשים, ו... הנה הדרך לכישלון.
לעיתים אנו עובדים שעות רבות ביממה. לתקופה קצרה זה אולי פתרון אפשרי, אך בעבור הזמן אנו נהיים תשושים ולא מרוכזים, סחוטים וחסרי שקט.
עודף מוכוונות לצורכי הזולת על חשבון הקשבה לצרכים שלנו, יכולה ליצור פגיעות.
הרעב שלנו לכוח (וכן, לרובנו יש כזה), יוצר מסלול ברור לכישלון שכן הוא מקל על הטשטוש בין אמצעי למטרה. הוא גם מקשה עלינו להודות בטעויות שבדרך ומסיט אותנו על כן מהמסלול הנכון.
תחושת גדלות וחשיבות עצמית, גם להן קל להגיע. כולנו זקוקים לחיזוקים חיוביים ולהערכה. אך הערכת יתר יכולה לפגוע בחוש הביקורת העצמית ולסחוף אותנו לשאננות. תחושת גדלות מנתקת אותנו מהמציאות ומקטינה את היכולת שלנו להטיל ספק. ואז, ההתדרדרות מהירה. קל לה להתרחש, היות ואלו הנתונים תחת מצוקה, המצפים לשינוי, מאד יעודדו את מוביל השינוי, ולא תמיד במידה. המלצה- להיעזר במישהו מהצד שידע לעצור אותנו מהתלהבות יתר מעצמנו.
אינטימיות ואושר הנן תחושות שכולנו זקוקים להם. המחברים מתייחסים לסטטיסטיקה עצובה, לפיה מנהיגים רבים, בעיקר גברים, בהתחברם לתחושת הכוח והחשיבות העצמית, נהנים למצוא סיפוקים אלו מחוץ למסגרת הנישואים. הקושי נמצא בשני הצדדים שכן קל לאנשים לחוש התרגשות כאשר הם נמצאים ליד מישהו "מיוחד" או חשוב, ויכולתם להתחבר למנהיג מפתה אותם בה במידה. ראו הוזהרתם!
איך מתמודדים? הרבה מודעות, הרבה תרגול, וסיוע של צופה מהצד.

אחרי כל כך הרבה פרקים, בהם תואר כל כך בפירוט למה תפקיד המנהיגות קשה ומתיש, לא פלא שמתעוררת השאה, האם המאמץ כדאי. מדוע להנהיג? מדוע להסתכן?
אך התשובה לכולנו ברורה: אנו רוצים להפוך את חיינו לבעלי משמעות, כל עוד אנו יכולים. מטבענו כבני אדם אנו שואפים אנו שואפים לקשר עם הזולת. "נפעלת מנהיגות יכולה להעניק לחיים משמעות שהיא מעבר לענייני היום יום – היכרות עם חברים ועמיתים, רווח חומרי או הסיפוק המיידי של ההצלחה, מפני שכאמנות מעשית, מנהיגות מאפשרת לנו להתחבר עם אחרים בדרך משמעותית."
לא ניתן בכל דרך של מדידה (שאנשי הניהול, שאנו נמנים עליהם כה אוהבים) למדוד את התמצית של מה שהופך את חיינו ואת הארגונים שלנו לבעלי ערך בעבורנו." המדידה גם תסיח אותנו מהעיקר. "הצורה, כאמור, אינה חשובה. כל צורה של שירות לאחרים היא למעשה ביטוי של אהבה. ומאחר שתמיד יש הזדמנויות לתת שירות, אין שום סיבה שלא להתנסות בחוויה עשירה ועמוקה של משמעות בחיים." הנהגה לערכים הנכונים בעינינו.

לקראת סיום, מזהירים החברים מפן נוסף שיכול להכשיל את המהלך, ברמה האישית: מהשריון אותו אנו עוטים על עצמנו. השריון בא להגן עלינו, ואכן כפי שכבר תואר בהרחבה, יש מפני מה להגן, אך השריון יכול להיות מסוכן לנו. הוא יכול לקלקל אותנו פנימה. השריון שאנו עוטים יכול לגרום לנו לאבד את התמימות והתקווה.
יש להיזהר לא להפוך תמימות לציניות במסווה של מציאותיות;
יש להיזהר לא להפוך סקרנות ליהירות במסווה של ידע סמכותי;
יש להיזהר לא להפוך חמלה לקשיחות במסווה של עור עבה של ניסיון חיים.
שומה עלינו לשמר את התכונות החיוביות המשמרות על פי המומחים את ה"לב הקדוש".
אז נשכיל להפעיל מנהיגות ולהיות מנהיגים.

אפיסטמולוגיה, מן המילה היוונית Episteme, שמשמעה ידיעה או מדע, היא ענף בפילוסופיה העוסק בידע ובהכרה האנושיים. אפיסטמולוגיה, או בשמה העברי תורת ההכרה, עוסקת במהות הידע, סוגיו, מקורותיו, מאפייניו וגבולותיו. המונח מתייחס לתנאים בהם יכול הידע להיווצר או להיות מוצג, ללא תלות באמונות האישיות של הפרט.

פולניי, מתמטיקאי בריטי-הונגרי (יהודי, אלא מה?), הגדיר ב- 1962 את האפיסטמולוגיה כ:

"מה אנחנו יודעים על הידע".

הציר האפיסטמולוגי לטענתו, מורכב משני סוגי ידע: ידע סמוי (tacit knowledge) וידע גלוי (articulated knowledge שהפך בהמשך ל- explicit knowledge) כפי שמתואר במטריצה הבאה:

את העיסוק באפיסטמולוגיה הרחיבו נונקה וטקאוצ'י בספרם משנת 1995 The Knowledge Creating Company . בספר הם מתארים שתי תפיסות לאפיסטמולוגיה- המערבית והיפנית. הם מגדירים מודל לפיתוח ידע, על פי התרבות היפנית, המבוסס באחד ציריו, על מעבר מידע סמוי לגלוי ולהיפך.

האפיסטמולוגיה חשובה בתהליכי ניהול הידע היומיומיים ויש לתת עליה את הדעת כשבאים ל:

א. פיתוח ידע: ניתן להתבסס על תפיסת נונקה וטקאוצ'י במעברים (סמוי <-> גלוי) המסייעים בפיתוח הידע.
ב. שיתוף ידע: יש לתת מענה לידע תוך חשיבה על כל ארבעת החלוניות, עם כלים המתאימים להם. מתודת Push למשל, מסייעת לנו 
    ברכישת ידע שאנו לא יודעים שאיננו יודעים (חלונית שמאלית תחתונה), פתרונות העברת תפקיד נותנים דגש לשתי החלוניות הימניות
    וכו'.

השורה התחתונה- מונח ששורשיו בעולם הפילוסופיה העתיקה, אך שימושיו בעולם העסקי וניהול הידע העכשווי.

What they say about sexually transmitted diseases seems to apply equally well to data in the web 2.0 age: You're not just sleeping with your partner; you're sleeping with your partner's partners.  Nicholas Carr

בלוג Blog (בעברית: יומן רשת או רשומון) הוא אתר אינטרנט שבו נכתבות רשומות ("פוסטים") העוסקות בחוויות וחדשות אשר תכניהם גלויים לגולשי האינטרנט לשם קריאה ובדרך כלל אף לתגובה. הרשומות מסודרות בדף הבית ובדפי הקטגוריה על פי הנושא החדש ביותר בהתחלה והישן ביותר בסוף.
הבלוג הוא אחד ממאפייניה של תרבות האינטרנט. בעבר, יש שראו בו סוג של יומן אישי השונה מזה שנכתב בתקופה שקדמה לעידן האינטרנט, בפומביות ההתקשרות עם העולם שהוא מציע. בעידן הweb 2.0 שלטת מגמה שונה המנציחה באינטרנט בלוגים של אנשי עסקים, בלוגים של פוליטיקאים ידועי שם, ובלוגים של יוצרים ואנשי אקדמיה המשמשים פלטפורמה לפרסום יצירות אמנותיות וספרותיות, מאמרי דעה וביקורת ומאמרים אקדמאיים.

ארגונים רבים מתחילים להשתמש בבלוגים ככלי לעובדי הידע בארגון שבאמצעותו הם יכולים לתעד את הידע שלהם, ולשתף אותו עם עמיתים ועם לקוחות. בלוג משמש ככלי יעיל לניהול ידע. ארגונים רבים מתלבטים בסוגיית איתור הידע הסמוי בראשם של עובדי הידע בארגון וכן בשימוש מושכל בידע סמוי זה. לצורך כך משקיעים ארגונים רבים משאבים בהפעלה ובהטמעה של מערכות ידע ארגוניות. בלוג, או אתר אישי של עובד ידע בארגון יכול להוות סביבה פתוחה, מזמינה ומעודדת את עובד הידע לשתף בידע שלו, לרכז סביב הבלוג שלו קבוצה של מומחים מאותו התחום ובכך להביא ליצירת ידע חדש כאשר העובד יוזם זאת, בעצמו.

ארגונים רבים בארץ ובחו"ל המאפשרים הפעלת בלוגים פנמיים מסתייעים בבלוגים לפיתוח מוצרים חדשים, לתקשורת יעילה ובלתי מתווכת עם ציבור הלקוחות הפנימי והחיצוני ועוד.

באילו מקרים כדאי ליישם בלוגים ארגוניים במערכת הweb-ית הקיימת אצלכם?

•  כאשר יש צורך בשיפור התקשורת הארגונית ובדרך העברת מסרים משמעותיים מההנהלה
•  כאשר  נדרשת פעולת יחצ"נות תוך ארגונית
•  כאשר המטה מעוניין להחצין רציונאל מאחורי החלטות עסקיות
•  כאשר הארגון מבוזר, וקיים נתק פיזי בין העובדים באתרים שונים
•  כאשר נדרש חיזוק קשר לארגון וניתן להשיגו בעזרת הצגת נקודת מבט אישית
•  כאשר נדרשת יצירת אמון במערכת
•  כאשר יש צורך בשקיפות ארגונית
•  כאשר ישנו מומחה, שדעתו חשובה והוא יודע לכתוב

אם אחד או יותר מתנאים אלה מתרחשים אצלכם בארגון, בהחלט יש מקום לחשוב על יישום בלוגים ארגוניים כאמצעי לתקשורת.

כתנאי סף ראשוני יש לוודא שהארגון בכלל בשל לקבל מהלך של שיתוף והעברת ידע באמצעות בלוגים. בשלות ארגונית זו היא נגזרת של קיום פרויקט ניהול ידע בארגון, פלטפורמה טכנולוגית תומכת והרגלי שימוש בפתרון.

הבלוגים יכולים להוות פלטפורמה פנימית לתקשור התקדמות של פרויקטים ומה הם ההצלחות והכישלונות של ארגונכם. עם בלוגים, גם הצנוע וגם בעל האגו יוצאים מנצחים.
בעל האגו יכול להראות את עבודתו הטובה לכלל העובדים – אותם אנשים אוהבים לגלות לעובדים אחרים את מה שהם כבר יודעים, דבר המאפשר גישה לידע שנצבר אצלם.
העובד הצנוע, מצד שני, שפשוט מעוניין להבטיח שלעמיתיו יש את כל המידע החיוני לצורך ביצוע העבודה בצורה הטובה ביותר – גם הוא זוכה להציג ברבים את איכויות ידיעותיו בעת הצורך או על בסיס קבוע.

הפוך מבדרך כלל, בכתיבה וניהול בלוג, ובלוג ארגוני במיוחד,  ההתחלות קלות אבל ההמשך הרבה יותר קשה. בלוג פנים ארגוני אינו נכתב לשם שעשוע, יש לו מטרה ברורה- ניהול אינטראקציה עם עובדים, ניהול ידע, שיתוף מידע, שיווק או חדשנות.

אתר החודש הוא פורטל שלם בנושא ניהול ידע.

הפורטל מכיל מאמרים רבים בנושא WEB 2.0, פורטלים ו Case Studies.

מומלץ מאד!

מאחורי הקלעים של כל מנהלת ידע עומד צוות מקצועי ומנוסה של עורכי תוכן שזהו כל תפקידם בארגון.
עורכי התוכן אינם מומחי תוכן, כלומר, אין להם בהכרח ידע מקצועי בתחום עליו הם כותבים, והם גם לא מייצרים בעצמם את המידע.
מאידך, הם גם אינם קלדנים, המזינים לתוך המערכת תוכן שנכתב ע"י גורם אחר.
עורכי התוכן (הנקראים בחלק מהארגונים רכזי מידע או מידענים) מקבלים מידע גולמי מיצרני המידע בארגון (שיווק, גופי שירות ומכירה, מערכות מידע וכו') ואחראים על שני דברים מרכזיים:
1. בניית תבניות תוכן לנושאים השונים
2. עיבוד המידע הגולמי והזנתו למערכת מנהלת הידע בהתאם לתבניות התוכן, כך שהמידע מוגש למשתמש בצורה תמציתית, מדויקת ומותאמת לדרישה של מתן מידע בזמן קצר.

ניסיון במתן שירות ללקוח - מומלץ שהעובד יצמח מתוך הארגון ויהיה בעל ניסיון במתן שירות ללקוח. בזאת נרוויח פעמיים: הן בהיבט המקצועי והן בהיבט השירותי. בהיבט המקצועי- היכרות עם חלק מעולמות התוכן. כאמור, עורך התוכן אינו יצרן המידע, אולם היכרות עם העולם המקצועי שעליו הוא כותב בהחלט תורמת ומקלה על הכתיבה במנהלת, וכמובן, חוסכת את זמן הלימוד של הנושא. בהיבט השירותי- מנהלת הידע היא גוף הנותן שירות ללקוחות פנים ארגוניים, ועובד בעל ניסיון בשירות יכול להבין טוב יותר את צרכי המשתמשים, ולענות עליהם בצורה הטובה ביותר.

יכולת טובה לעיבוד מידע - בנוסף, צריכה להיות לעובד יכולת טובה לעיבוד מידע, להפרדת עיקר מטפל ולהבעה בכתב. כאמור, עורכי התוכן מקבלים מידע גולמי מגורמים שונים בארגון, אותו הם צריכים לעבד, לתמצת, להפריד עיקר מטפל, ולהגישו למשתמשים בשפה פשוטה ובאופן ממוקד, ברור וחד משמעי. לדוגמה, נוהל תפעול למבצע כלשהו  שיוצא בשיווק מועבר לגורמים שונים בארגון, האחראים להוציאו לפועל: לוגיסטיקה, פרסום, מחלקה משפטית שצריכה להוציא חוזה מתאים, הנדסה, מערכות מידע וכו'. נוהל תפעול כזה מהווה חומר גלם שמועבר בין היתר לעורכי התוכן במנהלת הידע לצורך הכנסתו למערכת מנהלת הידע. כחומר גלם, מכיל הנוהל מידע רב שאינו רלוונטי לנותני השירות, ופה בא לידי ביטוי תפקידם של עורכי התוכן. הם אחראים להוציא מהנוהל את המידע הרלוונטי בהתאם לתבנית תוכן שהגדירו מבעוד מועד ולערוך אותו כך שלמשתמש יוצג כל המידע הרלוונטי ורק המידע הרלוונטי לצורך מתן שירות ללקוח.
אם עורך התוכן יהיה מסוגל לכתוב את המידע באופן שיווקי ומשכנע ולא רק בצורה אינפורמטיבית, אזי באנו על שכרנו, אולם ניתן לרכוש יכולת זו גם במשך הזמן ותוך צבירת ניסיון בכתיבה.

עבודת צוות - בהיותו של עורך התוכן חלק מצוות, עליו לגלות נכונות ויכולת לעבודה בצוות, כיון שלא פעם נדרשים חברי הצוות לגבות זה את זה או להוביל במשותף תהליכי עיבוד וכתיבת תוכן.
אחריות ועצמאות בתפקיד -  לצד אלה נדרשות מעורך תוכן אחריות ועצמאות בתפקיד- לעדכון והפצת מידע בזמן, לאיכות התכנים המפורסמים ולתחזוקה השוטפת שלהם..

יוזמה וחשיבה יצירתית – לעורך תוכן נדרשות יוזמה וחשיבה יצירתית שתעזורנה לו לעבד רעיון או צורך שהועלה למידע שיהווה ערך מוסף למשתמש, להציג תהליך עבודה תוך הסתכלות רוחבית, לזהות מבעוד מועד אורות אדומים ולהציג עבורם פיתרון.

ניהול זמן - עורך התוכן נדרש לריבוי משימות תוך עמידה בלוחות זמנים קצרים, כך שנדרשת ממנו גם יכולת לניהול מיטבי של הזמן שלו. המחויבות שלנו היא לתת לו את הכלים לכך, לבצע בקרה ולכוונו באופן שוטף.
מדידת עורך התוכן - קשה למדוד את עבודתו מאחר ואנו מצפים לתפוקה גבוהה מחד ולתוצרים איכותיים מאידך. מדידה ע"פ תפוקות תפגע באיכות התוצרים ולהיפך. יש למצוא את הדרך לשלב בין השניים תוך בקרה כי האיזון ביניהם נשמר.
הערכה והוקרה – עבודת עורך התוכן הינה חשובה מאוד במה שנוגע למתן שירות ללקוח. אם המידע לא יאורגן במנהלת הידע בצורה התואמת לתהליכי העבודה של נותני השירות, אם המידע המוצג לא יופיע בצורה ידידותית, חד-משמעית ומלאה, נותן השירות יתקשה במתן שירות ללקוח. כתוצאה מהאתגר הקודם שהזכרנו, כתוצאה מהמיקום במבנה הארגוני (ראו מאמר: " מיקום מנהלת המידע במבנה הארגוני" מאת קרן טרוסטלר שפורסם במגזין 2know נובמבר 2007) וכתוצאה מכך שצוות מנהלת הידע מגויס בדר"כ מתוך מערך השירות של הארגון,  עורכי התוכן ועבודתם, אינם זוכים תמיד להערכה הראויה.

אז מה היה לנו?
 ניסיון במתן שירות ללקוחות
 היכרות עם הארגון ועם חלק מעולמות התוכן הקיימים בו
 יכולת לעיבוד מידע ולהפרדת עיקר מטפל
 יכולת הבעה בכתב
 יכולת לעבודת צוות ולעבודה עצמאית
 אחריות
 יוזמה
 חשיבה יצירתית

כל אלה מהווים בסיס לגיוס עובדים מתאימים שירכיבו ביחד צוות מנצח.
הכרה באתגרים והתמודדות עימם תאפשר את העצמת עורכי התוכן ותכשיר את הקרקע
למימוש יכולותיהם.
 

בטיפ שרפויינט הנוכחי נלמד כיצד להכין רשימת שרפויינט אשר מציגה נתונים רלבנטיים למסגרת זמן מוגדרת מראש הניתנת לחיפוש (לדוגמה: ניתן ליצור כך לו"ז משמרות לשבוע הקרוב בו הנציג יכול לאתר את שמו באמצעות החיפוש)

בשלב הראשון ניצור רשימה בשם "משמרות" המכילה את השדות הבאים:

שם מלא
תאריך
זמן התחלה
זמן סיום

לאחר מכן נלך לדף בו אנו מעוניינים להציג את הרשימה
נבחר בעריכה

הוסף WEBPART

נבחר ברשימה כ-WEBPAT להוספה

יבחר ב-WEBPART ונלחץ על "הוספה"

לאחר מכן ניכנס לתפריט העריכה של ה-WEBPART (לחיצה על המשולש בפינה ובחירה ב"עריכת WEBPART משותף")

לאחר שהתפריט בצד נפתח אנו נבחר בערוך שדות WEBPART לתצוגה

נעבור לאפשרות מסנן וניצור מסנן לפי שדה תאריך

נבחר באפשרות "שווה ל"

בערך נרשום "Today" – אם נוסיף + או – ומספר, נוכל לקבל את יום המחר (Today+1) או שבוע הבא (Today+7)

נשמור את המאפיינים

וכעת נראה ברשימה רק את הערכים הרלבנטיים להיום.

עכשיו ניצור WEBPART נוסף ישירות על הדף מסוג טופס.

נלחץ על המשולש בפינת ה-WEBPART ונבחר ב"קישורים" ß"ספק נתונים לWEBPART".

נבחר בWEBPART – "לוח משמרות" ßהבא ßנבחר בשדה נתונים מסוג T1 ßשם השדה על פיו ייתבצע החיפוש יהיה "שם מלא" ßסיום.