1. בתאריך 12/12/2016 ועדת המדע והטכנולוגיה של כנסת ישראל מארחת את חברי פורום ניהול הידע בדיון בנושא ניהול הידע בממשלה

לפרטים נוספים לחצו כאן 

2. ב- 14/12/16 16:00-17:30 נארח בפורום ניהול הידע בישראל- הרצאה וירטואלית של ד"ר ג'יי ליבוביץ מוושינגטון, מרצה, חוקר ואנליסט בתחום ניהול הידע, בעבר, מנהל הידע הראשון של NASA. ההרצאה תעסוק בנושא "הצלחות וכישלונות בניהול ידע", והוא יענה גם על שאלות שלנו. להרשמה ו/או להעברת שאלות מראש (עד 01/12/16) יש לפנות לימית yamit@kmrom.com  , את השאלות יש לנסח באנגלית. מצ"ב קישור לקורות חיים של המרצה.

3. רום ממשיכה להתרחב...
מחפשים איש ניהול ידע עם ניסיון בניהול פרוייקטים בתחום, ניסיון בטכנולוגיות למידה ותוכנות SHAREPOINT ו- SALESFORCE. נדרש ניסיון בפיתוח אמצעי למידה דיגיטליים וניסיון במידענות. קורות חיים יש להפנות ל yamit@kmrom.com  

3. בעלת ניסיון של כ-15 שנה בהובלה, איפיון הקמה והטמעה של מערכות ומאגרי ידע בארגון. מעוניינת להשתלב בחברה/ארגון ולממש את הידע שצברה בתחום. לפרטים יש לפנות לחברת רום yamit@kmrom.com 

הצורך

אומנה הינה סידור לא טריוויאלי. המדינה מחליטה להוציא ילד מבית הוריו ולהשים אותו, באופן זמני (שיכול להימשך מספר שנים) בבית אחר, במשפחה אחרת. הסידור עוד פחות טריוויאלי, היות, ובניגוד לאימוץ, שם יש לילד "הורים" חדשים, כאן הילד ממשיך, בהיותו בבית אחר, להיות בקשר עם הוריו שילדו אותו.

בשנת 2001, החליטה מדינת ישראל להפריט את שירותי האומנה. בשנת 2004, שלוש שנים לאחר יישום התהליך וייצובו, בוצע מחקר לבחינת מצב האומנה (כורזים וליבוביץ', 2014). בצד ההצלחה העצומה שיצרה ההפרטה (הקטנת כמות הקריסות- כמעט בסדר גודל), נצפו מספר אתגרים משמעותיים בפניהם ניצבה המדינה. עיקרם של אתגרים אלו עסק בידע המקצועי, ביכולת ליצור מדיניות ברמת המדינה, וביכולת הפיקוח ומקצועיות צוותי הפיקוח.

התשובה לכל אלו, כך הוחלט, תהיה למידה משותפת. למידה של גורמי השטח השונים, המתחרים זה בזה- במשותף; ואלו- יחד עם הפיקוח, שמפקח עליהם ביום יום, ועם גורמי המטה המשלימים.

התנעת תהליך ייחודי

בתחילת 2007 הוחל בהקמת קבוצת למידה ראשונה, קבוצת שהמטרה שהגדירה לעצמה, הינו לאגד ולפתח ידע בנושא זיהוי איתותים ומניעת קריסת אומנות.

מאז ועד היום, במהלך עשור שלם, מתקיים תהליך שייתכן והוא ייחודי ברמת מדינת ישראל, ואולי אף מעבר לכך: כל תהליכי השינוי המבוצעים בתחום, מלווים בתהליכי שיתוף ופיתוח ידע. כל מדיניות חדשה, מגובה בתהליכי למידה הפורטים את הרעיון/תפיסה/שינוי נדרש לתהליכים, אמירות וכלים מקצועיים. לעיתים שינויי המדיניות נובעים מתהליכי למידה שהציפו צורך בשינוי.
במהלך עשור זה, פוצחו, נותחו והוגדרו אסטרטגיות ותפיסות הפעלה יחד עם כלים מקצועיים, בהתבסס על תהליכי למידה אלו- בעשרה נושאים שונים. הנושאים מכסים את כלל ההיבטים הקשורים בעיסוקי האומנה, החל מגיוס משפחות אומנה, דרך בחירה ומיון, התאמת משפחות וילדים, הכשרה של הורים להיות הורי אומנה, ליווי משפחות בעת היותן אומנות, התקשרות באומנה, פגיעות מיניות באומנה, אומנות ייחודיות (קרובי משפחה, ילדים עם צרכים מיוחדים), ועוד.

כל הפעילות בוצעה בהובלתו של אגף מחקר תכנון והכשרה בראשותו של מר קותי צבע, ותחת שרביטה הנאמנה של המפקחת הארצית לנושא, הגב' שלוה ליבוביץ'.

אני זכיתי לשמש אישית כמנחת תהליכי הלמידה- לשיתוף ידע ופיתוחו.

מתודת הלמידה

הלמידה התנהלה כסדרת מפגשים (10 מפגשים בממוצע לכל נושא) שהשתתפו בכל אחת מהן בממוצע כ- 12-15 איש; שילוב של אנשי שטח, מדריכים, ראשי צוותים, מנהלים, מפקחים ואנשי מטה. אלו ייצגו אוכלוסיות ומגזרים שונים (כללי, מוגבלות שכלית התפתחותית, שיקום; המגזר הערבי; ועוד). הלמידה התקיימה כאוסף סיעורי מוחות במתודה סדורה ("פיתוח תורה מקצועית"). בין המפגשים אנשים נתבקשו לשתף במעגלי שיח את הסובבים אותם, ולהביא את תחושותיהם, דעותיהם ותובנותיהם. באבני דרך מרכזיות, הועלו תכנים ושאלות לקהילת ידע המשתפת את כלל העוסקים במלאכה, והתגובות נידונו בקבוצה.

בין נושא לנושא, הייתה הפסקה לצבירת כוחות ורועננו (לפחות חלקית) חברי הקבוצה. עצם יישום הנושאים בשטח ייצר הפנמה (Interpretation); הבנות חדשות שהוצפו, הוטמעו בהמשך הדרך גם בתוצרי הלמידה, והמודל, התורה המקצועית והכלים הנלווים עודכנו.
מאמצים הושקעו בהטמעת הידע, והידע הפך למחייב (בתחילה במדיניות, ובהמשך, בהסכמי העבודה עם העמותות המפעילות את האומנה, ובתהליכי הפיקוח).

תוצאות וסיכום

מחקר (ברוקדייל, 2016) שפורסם בימים אלו, מלמד על תמונת מצב חיובית ביותר. ההתנהלות מקצועית, מרבית הילדים (95%) חשים שייכות במשפחתם האומנת והשתלבו במשפחה זו (98%). מרבית הילדים (68%) שוהים באומנה בסידור ראשון, מה שמלמד על יציבות האומנה.

מחקר נוסף שמתבצע בימים אלו (לוי, 2017), וכבר כולל ממצאים ראשונים, מלמד על כך שאכן הידע מוכר (97%), בשימוש, נגיש, ועל פי רוב העובדים (95%) תורם לביצועי העובדים.

משהו טוב קורה באומנה, ובזכות היות השינויים מבוססי ידע, ניתן בהחלט לומר שניהול הידע משמעותי לשינוי חיובי זה.

בתקופה האחרונה אני עוסקת הרבה בשאלה מהי שפת לקוח ? על פניו התשובה היא מאוד ברורה :שפה פשוטה וברורה לכול אשר איננה דורשת תרגום או תהליך למידה = שפה אינטואיטיבית.

בעוד בשנים האחרונות רוב החברות נוגעות ועוסקות בעולם ה self service במטרה להנגיש את המידע ללקוחות החברה בצורה פשוטה וידידותית באתר החברה או ברשתות החברתיות, אין בהכרח נעשה תהליך דומה במערכת ניהול הידע הפנימיות בחברה.

גם בסוגיה הנ"ל נראה כי התשובה ברורה :

המידע בתוך הארגון מיועד לעובדים ולא ללקוחות, ולכן אין צורך לכתוב את התכנים בשפת לקוח

האומנם כך ?

האם המידע המונגש למשתמש הפנימי שלנו הינו אינטואיטיבי ואינו דורש הכנה מוקדמת ? האם הוא פשוט מספיק ומבטיח לו חווית שירות טובה? מה לגבי השפה והמינוחים המקצועיים? האם הם הכרחיים או שניתן לוותר עליהם אשתף אתכם במספר מחשבות שיש לי בנושא:

1. במערכת ניהול ידע מטרתנו היא לצמצם פערים, להעביר מסרים בצורה ברורה ומדויקת, למצוא את המידע והתשובה המבוקשת במינימום זמן.                                                           

המטרה זהה= אנו רוצים להנגיש גם ללקוח פנימי וגם ללקוח חיצוני מידע ברור, במהירות וללא מאמץ.

 2. במערכת ניהול ידע אנו חותרים לכך שנוכל להעביר תכנים חדשים ומסרים חשובים בכמה שפחות ערוצים נלווים (פחות הדרכות ותהליכי למידה ארוכים), כך שיוכלו לשרת באופן תמידי את המשתמשים שלנו.

 המטרה זהה = הנגשת מידע ללא צורך בלמידה או הכנה מוקדמת.

3. במערכת ניהול ידע אנו רוצים כי המשתמשים שלנו יבצעו תהליכים בצורה פשוטה וקלה ובמינימום זמן השקעה, כפי שאנו מנגישים תהליכי self service באתר החברה ללקוחות שלנו.

המטרה זהה = ביצוע פשוט ומהיר של תהליכים .

עכשיו בואו נעלה שלב, ונבחן את השפה בה אנו כותבים את התכנים במערכת ניהול ידע:

האם שפת הכתיבה פשוטה ומובנת לכולם או דורשת למידה או הכנה מוקדמת להבנת הז'רגון המקצועי ?

יש הטוענים כי משתמש פנימי צריך להכיר לעומק ולהבין יותר מהלקוח החיצוני, בצדק! אך, טוענתכי לטובת הנושא, אין צורך להצטייד במילון או לבצע התאמות מצד המשתמש.

כאשר שפת המערכת אינה שפת לקוח, נדרשת מומחיות של המשתמש להתאים את השפה למי שמשוחח אתו. פעולה מורכבת כאשר הדברים מתרחשים בו זמנית.

אז איך מוותרים על המילון ומשנים את השפה?

1. עשו בחינה קצרה לחומרים הכתובים אצלכם במערכת ניהול הידע , האם כל אדם מהשורה יוכל להבין מה אליו לבצע?
בצעו את הבדיקה עם אדם שלא עובד בחברתכם ופחות מכיר אותה.

2. אספו את המסקנות וצרו לכם קווים מנחים לכתיבה הנכונה.
רמז, אחד מהם צריך להיות מושתת על כך שהמידע יהיה מובן לכולם!

3. גבשו עם השותפים שלכם בעבודה עקרונות מנחים ומוסכמים לדרך הצגת המידע.
השותפים וספקי התוכן הם חלק בלתי נפרד בתהליך.

רמז, לא יתכן שהדרכה תדבר בשפהX ומערכת ניהול ידע תדבר בשפה Y - אחידות לכול.

4. בחנו את עצמכם במהלך הזמן. קשה לעשות את השינוי ולכן לא מעט פעמים אנחנו "נופלים" בדרך הכתיבה ולא שמים לב. הרכיבו משקפיים בוחנים וצרו שגרות עבודה תומכות תהליך של בחינה- הסקת מסקנות- שינוי ותיקוף.

לסיכום :

זכרו! המשתמש שלנו הוא כמו הלקוח החיצוני, אנו רוצים להעביר לו מידע אינטואיטיבי פשוט וקל במהירות זכרו! המשתמש שלנו הוא לקוח- חיצוני או פנימי. אנו רוצים להעביר לו מידע אינטואיטיבי פשוט וקל במהירות ולכן גם הכתיבה שלנו צריכה להיות מותאמת לכך.

ותרו על הצורך בפרשנות, ופשטו למשתמש את המידע, ערבו את ספקי התוכן שלכם בתהליך במטרה לייצר שפה אחידה בכל ערוצי התקשורת בארגון.

ולסיום, בחנו את עצמכם כל הזמן, כאשר המבחן האמיתי הוא מול אדם שאינו מכיר את הארגון או המערכת.

בהצלחה

אחת השורות האהובות עלי בשיריו של מאיר אריאל היא : "הדלתות מנחשות אותי ונפתחות לי מעצמן". היום הטלפון הנייד מנחש אותנו ופותח לנו דלתות.

נניח שאני מחפשת מסעדה לאכול בה עם חברה. חיפוש של הביטוי "מסעדה איטלקית" נראה לכאורה כללי מידי, אך למעשה, GOOGLE יידע להתאים את התוצאות לצרכיי ולהציע מסעדות שנמצאות בסביבתי – תוך שימוש בטכנולוגיית זיהוי המיקום, מסעדות שכבר ביקרתי באתריהן בעבר – על בסיס היסטוריית החיפושים שלי, וכולי.

השימוש הנרחב ביכולת זיהוי המיקום במובייל תורם רבות לנו המשתמשים – הוא מאפשר לנו לא רק לאתר מסעדות הסמוכות אלינו, אלא גם את הדרך המהירה ביותר להגיע אליהן (כיצד להתחמק מהפקקים או מתי יגיע האוטובוס לתחנה). בחיפוש עסקים מסוימים גוגל אף יידע להתריע בפנינו כי עכשיו זו שעת העומס, ואולי כדאי לנו להגיע במועד מאוחר יותר, או לגשת לסניף אחר, הנמצא אף הוא בסביבתנו.

גם העסקים מרוויחים מהטכנולוגיה הזו לא מעט, בתנאי כמובן שהם מנצלים נכון את היכולות האלו. בנוסף לדחיפה של פרסומות בגוגל בהתאם למיקום המשתמש, עסקים יכולים לשפר את ניהול הזמנים שלהם לאור ניתוח שעות העומס.

חברות בתחומי התקשורת או התשתיות יכולות אף הן להיעזר בטכנולוגית זיהוי המקום. למשל, חברות המעסיקות טכנאים שמגיעים לבתי או משרדי הלקוחות, יכולות לזהות את מיקום הטכנאי בכדי להציג לו תקלות אזוריות או מקומיות בעת ביקורו במקום התקלה (תקלות אופייניות או תקלות בזמן אמת).

כבר באפריל שעבר חזה העיתונאי אהרון פרידמן במאמרו " The Future Of Search Engines Is Context", כי העתיד של מנועי החיפוש הוא בחיפוש מבוסס הקשר. כלומר, התאמת תוצאות החיפוש לצרכי המשתמש בזמן החיפוש. לא מדובר רק בפרסונליזציה של חווית המשתמש אלא בצעד הבא – התאמה למשתמש מסוים ברגע מסוים ובמקום מסוים.

לאחרונה טבעה גוגל את המונח: "micro moments" רגעים בהם אנשים פונים לטלפון הנייד שלהם על מנת ללמוד, לקנות, לצפות או לגלות משהו. באותם רגעים המשתמשים מצפים לקבל את המידע הרלוונטי ביותר עבורם, ועל כן נדרש חיפוש מבוסס הקשר. על גוגל לנחש את כוונת המשתמש בעת החיפוש.

המעבר לשלב הבא של חיפוש מבוסס הקשר דורש יכולת שליפת והתאמת נתונים ממספר מקורות. נחזור לדוגמת המסעדה. נניח שמותקנת במכשירי אפליקציה של כרטיס אשראי מסוים. מנוע החיפוש יציע לי מסעדות בסביבתי שמציעות הנחות לבעלי כרטיס זה. אם ביומן מופיעה פגישה באותו ערב בירושלים, יוצעו לי מסעדות גם שם. אם יש במכשיר אפליקציה של דיאטה תוצאות החיפוש יכללו מסעדות איטלקיות המציעות תפריט דיאטטי.

ברגע שאנחנו מאפשרים את החיבור הזה (ומוותרים במידת מה על פרטיותנו) אנחנו מאפשרים לאפליקציות השונות לנחש אותנו, את רצוננו ואת כוונתנו.

כיצד ניתן ליישם זאת בעולם ניהול הידע? כפי שכתבה אלה אנטס בגיליון אוקטובר של 2Know, זה הזמן לפורטל ארגוני במובייל. מדובר בפלטפורמה מתקדמת (וכמעט מתחייבת כיום) לקידום התקשורת הפנים הארגונית. לארגונים המטמיעים פתרון כזה כדאי לבחון שימוש ביכולות החיפוש מבוסס הקשר במובייל על מנת להציע לעובדים שלהם את חווית השימוש המיטבית.

בלוג הדן בשאלה- האם יש בעיה עם ניהול הידע המסורתי

לקריאה לחצו כאן

מאמר מהעולם של Tsia על סוגיות מדוח ניהול הידע השנתי

לקריאה לחצו כאן

סרטון אנימציה על ניהול הידע בסוכנות לאיכות הסביבה בארה"ב

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

שם האירוע: ועדת המדע והטכנולוגיה מארחת את חברי פורום ניהול הידע
מיקום האירוע: כנסת ישראל, קריית בן גוריון ירושלים
תאריכים: 12/12/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: פורום KMI- אפליקציות סלולריות לניהול ידע
מיקום האירוע: המאה ועשרים 4ראשון לציון
תאריכים: 23/01/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם

שם האירוע: Asian Knowledge Forum 2017 
מיקום האירוע: Hong Kong, China
תאריכים: 12-13/01/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: KM Legal Europe 2017
מיקום האירוע: Amsterdam, Netherlands
תאריכים: 18-19/01/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר Scaling Up: How a Few Companies Make it…and Why the Rest Don’t, הינו ספר שנכתב ע"י Verne Harnish בסיוע צוות עובדיו בשנת 2014, ומהווה ספר ניהול קלאסי, על כל המשתמע בכך.
הספר מציע כלים; כלים ניהוליים שמטרתם להגדיל חברה בסדר גודל, ולהפכה להיות מובילה. הספר, שהינו ספר המשך לספר דומה שיצא לפני כעשור (Mastering the Rockefeller Habits) כתוב כמדריך, עם הוראות הפעלה "מדויקות" כיצד יש לנהוג.
מפת הספר:

מעבר להסברים ולאפסים מלווים, הספר משופע גם בדוגמאות של חברות ש"עשו את זה".
מדובר בספר המתבסס על תפיסות קלאסיות ותיקות, אך נראה שגם להו יש מקום בעולמנו המתחדש.
שווה קריאה.

תשתית: אנשים מתאימים

הנהלה:
ההנהלה הבכירה של הארגון מהווה את עמוד השדרה שלו.
ככל שהחברה מנסה לגדול, חשיבותם של אלו גדלה.
שלושת הפרמטרים החשובים ביותר בבחירת קבוצת המנהיגות והגדרת תפקידיהם:
אחריות (responsibility), סמכות (authority), ולפני שני אלו- אחריותיות (accountability).
למנכ"ל עצמו, מוצע למלא OPPP, טופס בו המנכ"ל מברר לעצמו את טיב היחסים עם הסובבים, ההישגים שהוא רוצה להוביל אליהם, שגרות קבועות שחשוב לו להתמיד בהם בחייו , ודברים שחשובים לו לרווחתו האישית. יש לשים לב, שטופס זה נוגע למנהיג כאדם, גם מחוץ לסביבת העבודה.
כדי לוודא שבחברה קיימים משאבי ההנהלה המתאימים, יש להגדיר (טופס FACe) לכל אחד מתשעת תפקידי המפתח שנדרשים בכל חברה (מנכ"ל, שיווק, פיתוח/חדשנות, מכירות, תפעול, כספים, בקרה, מחשוב, משאבי אנוש, למידה ופיתוח, שימור לקוחות)- מי בן האדם האחראי, כיצד הוא נמדד (KPI’s) ומה התוצאות הנדרשות ממנו. מותר שיותר מתפקיד אחד ימולאו ע"י אותו אדם (אך יש סיכון ליכולת הצמיחה של החברה, אם אותו אדם ממלא מעל 3 תפקידים).
יש לבצע ניתוח דומה לבעלי תפקידים למחלקות העיקריות בארגון (טופס PACE) ולמפות בדרך זו את התהליכים המרכזיים, מדדיהם ותוצאות רצויות.

צוות:
בדיון על צוות העובדים מציע Harnish לתת דגש משמעותי לדרך הגיוס. הוא ממליץ לשלב את השיווק בגיוס, כדי למשוך אנשים טובים לחברה.
בבחירת האנשים מומלץ לשים לב לארבעה פרמטרים בסדר להלן:

• רצון- הרצון לפעול, לנהוג באומץ, ללמוד ולחדש;
• ערכים- ערכי המועמד והתאמתם לערכי הארגון;
• תוצאות- היכולת להוביל למדדים ולתפוקות של החברה;
• מיומנויות- זהו הפרמטר האחרון שכן המיומנויות הנדרשות מתעדכנות.

מנהלים:
מנהלים הם קריטיים בראש וראשונה היות והם מהווים מעל 70% מגורם ה engagement של העובדים. מנהלים מוצלחים עוסקים ב coaching של העובדים אותם הם תומכים. תפקידם להגדיר ציפיות ברורות ועקביות מעובדיהם, ולתת בידי העובדים את הגמישות לממש. תפקידם לסייע לעובדים לממש את הנדרש תוך ניצול יכולותיהם וכוחותיהם. למידה, אמון וטיפוח הם המפתח לקידום העובדים.

חזרה

תכנון: אסטרטגיה

לאסטרטגיה מספר רבדים:

ערכי הליבה:
הליבה מהווה את אישיותו של הארגון. כוללת את:

• הערכים המנחים את התנהלות החברה;
• הייעוד (עדיף במילה או שתיים: 3M- חדשנות; דיסני- אושר וכו');
• היכולות המוספות של החברה (competencies) שייחודיות לה וקשים להעתקה. אלו יהוו מנוע ל reuse וצמיחה.

מומלץ לנתח את מרכיבי הליבה באמצעות טופס OPSP.
טיפ: כל פעם שמתגמלים עובד- קישרו תגמול זה לערכי הארגון :-)

האסטרטגיה- רמת על:
גיבוש האסטרטגיה מבוסס על כלי המכונה 7 STRAT. להלן ראשי הפרקים (הפירוט בספר):

1. מילות מפתח המזוהות עם החברה (חיפוש שלהם בגוגל יוביל לארגון).
   כדאי שתהיינה משמעותיות...
2.  הבטחות המיתוג (לדוגמא- איכות גבוהה, מחיר זול, נוח לעשות איתם עסקים)
3. אחריות החברה- משהו שמוכנים לערוב לקיומו, אחרת יחזירו את הכסף ששולם לחברה
4.  אסטרטגיית יצירת הכסף- במשפט אחד
5. פעילויות מבדלות של החברה ביחס למתחרותיה
6. היתרון הייחודי שיכול לאפשר לחברה צמיחה בסדר גודל
   טיפ: רמז לפתרון- אתרו מה הכי שנוא בתעשייה ונסו למצוא דרכו כיוון שינוי
7. יעד גדול 25 שנים קדימה (נקרא BHAG- Big Hairy Audacious Goal)

חזון ותכנית פעולה:
מבוססת על טופס OPSP ובהתאם לערכי הליבה. כוללת, מעבר לערכים, חזון, יעדים רחוקים, בינוניים וקרובים, פעולות, תפיסת תגמול ואחריות של כל אחד מהגורמים למימוש.

חזרה

ביצוע: הוצאה לפועל של האסטרטגיה

כדי להצליח ליישם את האסטרטגיה
מוגדרים 10 הרגלים שאימוצם יבטיח אפשרות למימוש עקבי לאורך זמן

1. בריאות הצוות המוביל:

חברי ההנהלה מבינים את ההבדלים ביניהם הן בעדיפויות, הן באופי והן בסגנון ההתנהלות; הם נפגשים לחשוב יחד ברמה האסטרטגית; הם לומדים באופן מתמיד (כיצד לנהל); והם יודעים להתדיין באופן משלב ופורה, כאשר כולם מרגישים בנוח..

2. תעדוף:

כל העובדים מודעים ומיושרים לדבר החשוב ביותר לקידום ברבעון הקרוב.
הארגון מייחס לו חשיבות- keep the main thing main, מגדיר אותו היטב, מודד ומתגמל ביחס אליו.

3. מפגשים קבועים:
לנושא המפגשים הקבועים מקדיש מחבר הספר פרק שלם. התקשורת היא מפתח להצלחת מימוש האסטרטגיה, ומפגשים הם כלי לקידום השגת היעדים.
Harnish מציע לקיים מפגשים:

• יומיים שבהם משתתפים כלל העובדים (לפחות 15 דקות): דיונים טקטיים.
• שבועיים (60-90 דקות) לכל הצוותים: סקירת התקדמות רבעונית ביחס לתעדוף וסיעור מוחות ממוקד לגבי 1-2 נושאים.
• חודשיים (חצי יום עד יום): למנהלים בכל הדרגים ללמידה משותפת סביב נושא גדול.
• רבעוניים ושנתיים (1-3 ימים מחוץ למשרד): לגוף המוביל. לעדכון כלי האסטרטגיה ותכנון מפורט ליישום

4. אחריות מוגדרת:

לכל תפקיד בארגון אדם מוגדר, לרבות תהליכים, מדדים ותוצאות (ראה: אנשים)

5. משוב עובדים:
משובי עובדים נאספים באופן שוטף לזיהוי מכשולים מחד והזדמנויות מאידך. הנ"ל נעשה בשיחות שבועיות עם עובדים, כאשר הנתונים מנוהלים והתובנות עולות לדיון הנהלה. מישהו בחברה אחראי לסגירת מעגל לגבי כל משוב שעולה.

6. משוב לקוחות:
מנהלים בדרגים שונים מדברים עם לקוחות באופן שבועי; התובנות העולות משותפות ברמת הנהלה; העובדים מעורבים באיסוף, ויש מישהו אחראי לסגירת מעגלים.

7. ערכי ליבה וייעוד "חיים":
תואר בפרק אסטרטגיה: ערכים מוגדרים, עובדים מתוגמלים על פיהם, תהליכי משאבי אנוש מתואמים עימם; ופעולות פרו-אקטיביות מוקדשות מידי רבעון לחיזוק אחד מהם.

8. מרכיבי המפתח של האסטרטגיה מוגדרים בבהירות ומובנים ע"י העובדים:
כולל BHAG (יעדים ארוכי טווח); לקוחות ליבתיים ופרופיל עיסוקם; הבטחות מיתוג; ונאום מעלית המסביר מה החברה עושה.

9. מדדים לכולם:
כל עובד יכול להגדיר ברמה יומית ושבועית האם תפקד טוב ביחס למדדים; 1-2 מדדים מנוהלים ברמה שבועית לכל עובד; לכל עובד יש יעד אחד (עם מדד) התומך את יעדי החברה ומדדיה; ולכל חברי ההנהלה ומנהלי הביניים יש מאמנים (coaches) המסייעים להם לנהל שינויים התנהגותיים.

10. לוחות תוצאה (עמידה במדדים) בכל מקום:
יש חדר מצב (פיזי או לוגי) המאפשר מפגש ומעקב שבועי; ערכי הליבה, הייעוד והתעדוף ניצבים לעיני כל ברחבי הארגון; לוחות תוצאה (scoreboards) מציגים לכולם ובכל מקום עד כמה מתקדמים בהשגת היעדים; ויש מערכת העוקבת ומנהלת את התעדופים והמדדים.

חזרה

הגורם המאפשר: מזומנים

פרק זה כולל כלים פיננסיים רבים, שלא נדון ברובם.

להלן מספר עקרונות מרכזיים:
1. מזומנים הם מנוע קריטי בעת צמיחה.
2. המזומנים נדרשים בצמיחה בכמות משמעותית גדולה יותר מאשר כאשר החברה יציבה.

ערוצים לשיפור אסטרטגיית המזומנים:

• תהליכי מכירה
•  ייצור / פיתוח / מלאי
• תהליכי מימוש והעברת טובין ללקוח (delivery)
• תהליכי הפקת חשבוניות וגבייתם

בבחינת דרכים להשגת מזומנים ניתן לבחון:

•  העלאת מכירים
• הגדלת נפח
• הקטנת עלות החמרים
•  הקטנת תקורות
•  הקטנת זמן חוב לקוחות
• הקטנת ימי מלאי
•  הגדלת ימי קרדיט- תשלומים לספקים

המון טיפים לכיווני בחינה לכל אחד מאלו.. קצרה היריעה לתאר הכל בסיכום. קבלו התנצלות כנה :-)

חזרה