מזה תשע שנים אנו משתפים אתכם הקוראים בפרסומנו המקצועיים, אם בנושא ניהול ידע (KM), אם בנושא בינה עסקית (BI) ואם בנושא ניהול (הבלוג של מוריה).

בתחילת דצמבר נכנס לתוקפו חוק אשר מחייב את הסכמתך לקבלת מידע שיווקי מגופיים מסחריים. אמנם, מדובר בעיתון מקצועי, ולא בפרסומת, אך אנו מבקשים לשמור על רוח החוק במשמעותו הרחבה, ולכן אנו פונים לבקש אימות הסכמה על ההרשמה.

כל שיש לעשות הוא ללחוץ על הקישור במייל זה ולאשר את המשך קבלת המידע הרצוי.

האישור הנו חד פעמי, ולאחריו יהיה ניתן להמשיך לקבל מידע. כמובן, ניתן בכל שלב להסיר את שמך מרשימות התפוצה (קישור להסרה מתפוצה מופיע בכל פעם שאנו שולחים את אחד הירחונים).

אנו תקווה שאכן תשמחו להמשיך בקריאת העיתונים.

נודה לכם על מענה והרשמה מיידיים, כדי להקל עלינו בהיערכות.

תודה על שיתוף הפעולה,

להרשמה לחצו כאן.

הכינוס הבינלאומי ה-17של האיגוד הישראלי לאיכות נערך בין ה 18/11 ל- 20/11 בירושלים.

מוריה לוי, מנכ"ל רום, ניהלה את מסלול ניהול הידע ביחד עם איציק דנה. במסגרת הכינוס הנחיתה מוריה מושב והעבירה הרצאות בנושא מגמות חדשות בניהול ידע ובנושא למידה מלקחים וניסיון.

מחזור 14 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware הסתיים..

הקורס, בהיקף של כ - 40 שעות לימוד, התקיים במתכונת של 5 מפגשים חד שבועיים.

כחלק ממגמת התפתחות והתחדשות שחרטנו על דגלינו, ועל מנת להתאים את מתכונת הקורס לצרכים שזיהינו, שדרגנו את מתכונת הקורס, כולל הוספה של תכנים חדשים.

בין הנושאים שנלמדו  בקורס:

• אתרים ופורטלים
  
• קהילות ידע
  
• ניהול לקחים
  
• ארגון תכנים
  
• WEB 2.0 והשלכותיו על ניהול הידע הארגוני

אנו מאחלים בהצלחה למנהלי הידע החדשים.

תחרות מצטייני המחשוב IT AWARDS יצאה לדרך זו השנה השישית ברציפות.

טקס ההכתרה יהיה במוצ"ש, 13/12/2008, במרכז הכנסים אווניו בקריית שדה התעופה.

אחד הפתרונות השכיחים ביותר המיושמים בארגונים הוא קהילות ידע. יעידו על כך ממצאי סקר ניהול הידע לשנת 2008 בישראל בו הצהירו כ 40% מהארגונים העוסקים בתחום כי הם מיישמים פתרון זה. מרבית המחקר שנעשה בתחום קהילות הידע מתבסס על תיאורי Case Studies שונים. תיאורים אלו מהווים נקודת מוצא מכובדת אך הם עדיין לוקים בחסר בשני תחומים. הראשון שבהם הוא שהם אינם מאפשרים לבצע השוואה שיטתית על מימדים ברורים בין קהילה לקהילה, נקודה נוספת היא מיעוט מקורות המידע בתחום שכן לא בנקל יפתח ארגון את שעריו לבחינת תפקוד קהילות הידע המצויות בו. מטרתה של סקירה זו המתבססת בחלקה על מאמרם של Andriessen & Verburg (2004)"Development and application of the community assessment toolkit" היא לבצע בחינה שיטתית של המימדים השונים להערכת ולסיווג קהילות ידע.

ניתן להתייחס לתפקידן של הקהילות מנקודת מבט של האסטרטגיה שהותוותה להן. שתי אסטרטגיות מרכזיות הן אסטרטגיה מבוססת תוכן/קידוד (Codification) המתמקדת בהחצנה של מידע ואחסונו בבסיס ידע כל שהוא לעומת אסטרטגיה מבוססת אנשים/התאמה אישית(Personalization) המתמקדת בחליפין החברתיים של הידע. כמובן שמרבית הקהילות אינן מקיימות בצורתן המושלמת אסטרטגיות אלו וכל קהילה נמצאת על מקום שונה ברצף של המימדים. מימד ראשון להערכת קהילה מתייחס אפוא למידה בה היא מממשת את האסטרטגיה שהותוותה לה אם על ידי תמיכה הניתנת באמצעות כלים טכנולוגיים לקידוד של מידע נדרש ולשליפתו הנוחה ואם ע"י מידת האינטראקציה הנוצרת בה.
מימד שני אליו נתייחס יהיה מטרתה של קהילת הידע. נהוג לייחס לקהילות ידע מטרה מרכזית היא השיתוף בידע (כשמה כן היא). אולם גם שיתוף בידע יכול לשרת מספר מטרות נוספות כגון למידה אישית, איתור מומחים או פיתוח תובנות. באם נתייחס לפעולת הלמידה שהיא תוצר ספציפי ניתן לבצע הבחנה בין שני סוגים מרכזיים של למידה.
 א. אימוץ של ידע קיים מאחרים, דבר המרמז על כך שהלמידה אמורה לשפר משהו קיים, מדובר על למידה מסדר ראשון או למידה עצמאית. מטרת הלמידה היא שימוש בידע הקיים העומד לרשות העובד. 
 ב. הפיתוח או הגילוי של ידע חדש, דבר המרמז על כך שהלמידה מאפשרת דברים חדשים כגון למידה מסדר שני או למידה הדדית. מטרת הלמידה היא לתור אחר ידע חדש.
מימד שני להערכה הוא לפיכך המידה בה הקהילה מאפשרת חשיפה של ידע קיים (מסמך, מומחה וכו') או יצירה ופיתוח של ידע חדש. כמובן שבמקביל למטרות שהותוו לקהילה יש לבחון גם את הפעילויות המתקיימות המשרתות מטרות אלו ואת תוצאותיהן. 

אנגרסן וורבורג גורסים כי קיימים חמישה סוגים מרכזיים של קהילות ידע הנבדלות זו מזו  במאפיינים הבאים: מטרה, רמת פורמאליות (של הנעה ותפקידים), גבולות (פתוחים או סגורים), הרכב (מומחים בלבד או תמהיל של מומחים ושאינם מומחים), וירטואליות (פנים מול פנים או מתווכת) וגודל. 5 הקהילות הטיפוסיות על סמך מאפיינים אלו הינן:
"The daily Practice community" – קהילה הכוללת תמהיל של עובדים מנוסים וחדשים שלעיתים קרובות עובדים בצוותי פרויקטים נפרדים אך מצויים בקרבה אחד לשני, הם מתכנסים לעיתים תכופות פנים מול פנים על מנת לדון בחוויות יומיות.
"The Formal expert community" – קהילה הכוללת מספר מוגבל של מומחים המופרדים אחד מהשני גיאוגרפית או ארגונית ומטרתם היא החלפה או פיתוח של ידע אסטרטגי.
"The Informal Network community" – קהילה לא פורמאלית אשר הנגישות אליה גבוהה מאוד, כוללת קבוצה של אנשים המתכנסים כדי לדון בנושאי העניין שלהם. ככלל, חבריה מרוחקים אחד מהשני גיאוגרפית או ארגונית והתקשורת ביניהם מתקיימת בעיקר דרך אמצעי מדיה שונים.
"The problem solving community" – קהילה הכוללת את כל עובדי החברה השייכים לאותה דיסציפלינה. דוגמא לכך יכולה להיות כל 500 עובדי אורקל העובדים על מערכת ה ERP. דרך הרשת הם מחליפים שאלות ותשובות הנוגעות לפתרון של בעיות פרקטיות.
"The Latent Network community" –קהילה הכוללת קבוצה של משתתפים העובדים בארגונים שונים. הם מכירים אחד את השני אבל יוצרים קשר בעיקר בהזדמנויות מיוחדות כגון בכנסים או ועדות שונות. הקבוצה מתכנסת לפיכך לעיתים רחוקות מאוד. הידע המשותף שלהם הוא גבוה והאינטראקציה הבין אישית שלהם גבוהה אף היא אך האינטראקציה והזהות שלהם כקבוצה נמוכה.
מימד שלישי להערכה או סיווג של קהילות מתייחס אפוא לסוג הקהילה כפועל יוצא של אינטגרציית מימדי המטרה, רמת הפורמאליות, הגבולות, ההרכב הוירטואליות והגדול שלה.

על מנת לאפשר פיתוח ידע חדש ושיתופו חברי הקהילה צריכים זירה בה יוכלו לחקור את התחום ובו יהיו מסוגלים להיתקל בחברים נלהבים אחרים ויחדיו לבצע סיעור מוחות. יחד עם זאת ארגונים רבים לא יכולים להימנע מהרצון במידה מסוימת של הכוונה של קהילות אלו, הכוונה הבאה לידי ביטוי ע"י בחירה של חברי הקהילה, בחירת התפקידים אותם ימלאו והחשוב מכל התוצרים שעל חברי הקהילה לספק. הפרדוקס הוא שלמרות שקהילות מתאפיינות ברמה גבוהה של ארגון עצמי ובעמידות לתהליכי בקרה, הן עדיין צריכות מידה מסוימת של ניהול כדי לפתח ולייצר אינטגרציה של עצמן לתוך הארגון. מימד ההערכה הרביעי הוא אפוא מידת מעורבות הארגון בניהול הקהילות הקיימות בתוכו. ארגונים צריכים אפוא למצוא את שביל הזהב שנע בין רמת עניין ומעורבות נדרשת לבין הכוונה ישירה ומיקוד חזק על תוצרים דבר שעלול לחנוק חליפין של ידע ויצירתיות

על פי המודל שפותח ע"י נונקה וטאקצ'י, חליפין של ידע ויצירה וגם למידה של ידע מתקיימת דרך ארבעה תהליכי ידע המבוססים על הבחנה ידועה בין ידע סמוי וגלוי.
"Socialization": תהליך השיתוף של ידע סמוי בין אנשים העובדים יחדיו
"Externalization": תהליך הפיכת הידע הסמוי לגלוי ע"י תרגום חוויות אלו לכלי עבודה גלויים
"Combination" : תהליך של הרכבת ידע גלוי ממספר מקורות מגוון
"Internalization": תהליך הפיכת ידע גלוי לידע סמוי.
כל ארבעת תהליכים אלו יכולים לקבל ביטוי בתוך הקהילה ולפיכך מימד ההערכה החמישי הוא מידת הבולטות של כל אחד מתהליכים אלו בקהילה.

נשאלת השאלה האם שיתוף ידע אפקטיבי דורש קבוצה קטנה ולכידה בה היחידים פיתחו זהות משותפת והם בוטחים אחד בשני או שהעברת ידע אפקטיבית יכולה להתרחש גם בקבוצה גדולה שהקשרים בה רופפים יותר. בחינה של המצב בשטח מראה כי חלק מקהילות הידע יכולות להצליח אפילו אם הן גדולות כאשר חבריהם לא יוצרים אינטראקציה קרובה והזהויות שלהם משתנות תדיר. יחד עם זאת האפשרות לייצר כזו תקשורת תלויה ב:
 1. סוג התרבות הארגונית : בחברה כמו SHELL כל אלפיים העובדים שלה העוסקים בקידוח אומנם מפוזרים גלובאלית אך הם בלי רגש חזק של זהות לתפקיד שלהם כקודח בחברת SHELL ולכן הם בעלי מוטיבציה לעזור לעמיתיהם בצד השני של העולם עם מציאת פתרון לבעיה.
 2. סוג ומטרת הקהילה: קהילות מסוג ""Problem Solving מצריכות פחות לכידות ואמון פנימי מאשר קהילות מסוג "Formal Expert"
מידת האמון ההדדי והזהות המגובשת הם אפוא מימד ההערכה השישי
בעוד זהות ואמון נוגעים לאינטגרציה חברתית-רגשית של קבוצות, "מרחק קוגניטיבי" (Cognitive Distance) מתייחס למידה שבה אנשים שונים אחד מהשנים בידע ובהבנה המשותפת שלו (עקב רקע, תרבות או דיסציפלינה שונה). על מנת שלמידה תתרחש, המרחק הקוגניטיבי צריך להיות לא קטן מדי כי אז אין מה ללמוד אחד מהשני ולא גדול מדי היות ואז אין מסגרת מחשבה והבנה מספיק דומה. על מנת שלמידה מסדר ראשון תתקיים, המרחק הקוגניטיבי צריך להיות יחסית קטן אך עבור למידה מסדר שני בה נדרשת יצירתיות רבה, המרחק צריך להיות גדול יותר. המרחק הקוגניטיבי הוא אפוא מימד ההערכה השביעי והאחרון. 

אין ספק שמימדי הערכה וסיווג אלו יאפשרו לנו נקודת מבט שלמה ומלאה יותר על הפתרון שנקרא "קהילת ידע".

Knol (יחידת ידע - unit of knowledge)הוא פרויקט של חברת Google, אשר מציע מאגר מאמרים במגוון נושאים, ללא תשלום. הפרויקט נוסד במטרה להוות את המקום אליו משתמש ייפנה כאשר הוא מחפש לראשונה מידע בנושא מסוים. גרסת הבטא של הפרויקט הושקה ביולי 2008 וכללה כמה מאות מאמרים, בעיקר בנושאי רפואה ובריאות. כיום האתר כולל מספר רב של מאמרים במגוון נושאים.
ב-knol מתפרסמים מאמרים מקוריים, אשר הועלו לאתר על ידי משתמשים רשומים, אשר מזדהים בפרטיהם האמיתיים. לטענת Google גולשים ישתמשו בתוכן האינטרנטי בצורה טובה יותר אם הם ידעו מי כתב אותו, והעובדה שהשם הטוב של הכותב עומד על הפרק תעודד פרסום תוכן איכותי. ניתן לראות שמאמרים אשר תוכנם הועתק ממקורות אחרים זוכים לתגובות שליליות (לדוגמא, התגובות ל-knol בנושא ניהול ידע).
המחבר יכול לאפשר לכלל הציבור לערוך את הכתוב, לאפשר רק לשותפים לכתיבה לערוך אותו, או לנעול אותו מפני עריכה. כברירת מחדל, ניתן לצטט את הכתוב ב-knol, כל עוד מאוזכר שם המחבר, אך כל מחבר יכול לבחור להשתמש בסעיף בחוק המונע שימוש מחדש בחומר המפורסם, או ליישם סעיף המציין ש"כל הזכויות שמורות".

למרות שהפרויקט קיים בשוק פרק זמן קצר בלבד, הוא נחשף לביקורות, ביניהן היותו "פח אשפה למאמרים מועתקים ולא עדכניים". ביקורת נוספת שהועלתה היא הדמיון הרב לאנציקלופדיה החינמית וויקיפדיה (Wikipedia). ניתן לבחון את פרויקט ה-knol כמתחרה לוויקיפדיה, אולם חשוב לציין את נקודות השוני הקיימות בין שני סוגי האתרים:
 • וויקיפדיה היא אנציקלופדיה קהילתית, בעוד knol היא ספריית מאמרים המפורסמים על ידי מומחים
 • התוכן המפורסם בוויקיפדיה נכתב מנקודת מבט אובייקטיבית ובצורה קולקטיבית כאשר כל גולש יכול להגיב ולשנות, בעוד שהמאמרים ב-knol מתארים נקודת מבט סובייקטיבית של המחבר
 • התוכן הכתוב בוויקיפדיה נבדק ונבחן על בסיס קבוע, בעוד שהמאמרים המפורסמים ב-knol כמעט ואינם מתעדכנים לאחר פרסומם
חשוב לציין כי עלו ביקורות לגבי הקושי של Google להמשיך ולהציג תוצאות חיפוש בצורה ניטראלית, עם הצטרפות knol למשחק. יש שאומרים שמדובר בניגוד אינטרסים, כאשר Google עברה מארגון תוכן לכתיבתו.

דרך נוספת לבחון את הפרויקט היא כמוצר משלים לוויקיפדיה, כאמצעי לבלוגרים מומחים לכתוב על נושא באופן מעמיק מבלי שהטקסט ייקבר במעמקי הבלוג עם חלוף הזמן. חשוב לזכור כי לכל מאמר ב-knol יש "אבא ואמא", ידוע מי כתב אותו ולא מדובר על כותב אנונימי. כמו כן, על כל נושא יכולים להיכתב יותר ממאמר יחיד, בשונה מוויקיפדיה, בה כל המידע על ערך מרוכז במקום אחד. מצב זה, של ריבוי דעות, מייצג בצורה נאמנה יותר את המציאות בה אנו חיים.

למרות הביקורות להן זוכה הפרויקט, חשוב לזכור שה-knol מעודד את הדבר לשמו התכנסנו- שיתוף בידע. הפלטפורמה מאפשרת לכל אדם בעולם לכתוב חומר ייחודי בתחום התמחותו, דבר שלא בהכרח היה קורה אם הכותב היה נדרש להעלות אתר אינטרנט שלם, לתחזק ולשווק אותו. כמו כן, באתר פועלת מערכת משוב ודירוג, המאפשרת לקוראים להעניק ציון למאמר ולהגיב לתוכנו. כך נוצר מצב בו מאמרים הכתובים בצורה טובה ומעניינת מקודמים במעלה הדירוג, בעוד מאמרים פחות מעניינים, אינם מובלטים.

אני מנהלת ידע משחר נעורי רק שלא ידעתי שאני כזאת ולא קראו לזה כך. כש"חפרתי" בעברי מצאתי שעסקתי בניהול ידע כל הזמן- כל פרויקט שגמרתי, וגמרתי לא מעט פרויקטים, היה לי איזה צורך לסדר את המידע שנאסף בצורה שתהיה נגישה וזמינה לדורות הבאים. יש כאלה שמסיימים פרויקט והולכים הלאה, אני לא. היה לי צורך לסדר הכל בקופסאות ולכתוב מה יש שם, כדי שאם פעם נצטרך, והיום צריכים, שזה יהיה נגיש. בדיעבד אני יודעת שניהלתי ידע, כי עשיתי את זה באותן המתודולוגיות בהן אני משתמשת היום, ולאחרונה אף באותם הכלים הטכנולוגיים. לדוגמא, עשיתי אפיון והקמתי אתר פנימי לשימוש עמיתי. זה קרה מבלי משים, כדי להקל על עצמי את העבודה, לחסוך ממני הפצת חומר בדוא"ל ולאפשר נגישות ישירה לתכנים מבלי הצורך לבקשם ממני.  בדיעבד זה  היה הבסיס לפורטל השיווק שעובד עד היום. התחלתי עם החומרים היותר 'רכים' ואחר כך נוספו חומרי ליבה ותהליכי עבודה מובנים בפורטל. אז לא הייתי מנהלת ידע ועשיתי את זה בנוסף על תפקידי, בצורה אינטואיטיבית, אבל תוך שימוש במתודולוגיות מאד דומות- בדקתי מה רוצים, את המצב הקיים, מה יש, מה צריך ובעצם ככה הפורטל נולד.
אני מניחה שככה גם הגעתי לתפקיד. בזמנו לא ידעתי שמתרקם בארגון הנושא של ניהול ידע. הציעו לי את התפקיד, ואני חושבת שמי שהציע לי אותו כלל לא ידע שעסקתי בזה בשיווק. חיפשו מישהו שינהל את הידע מתוך הארגון והמליצו עלי. אני הגעתי אחרי שהמהלך החל, אחרי שבוצע תעדוף כלשהו של נושאים. התחילה עבודה כלשהי ואני הצטרפתי לזה.

התפקיד שלי הוא מגשימת החלומות, והחדר שלי הוא חדר הפנטזיה. אצלי מותר למשתמש להביע את כל משאלות ליבו באשר לאופן שבו היה רוצה לנהל את הידע שלו ואת תהליכי העבודה שלו בלי להתחשב באילוצים אחרים (כמובן, כמובן שרק בניהול הידע!!!). 
התפקיד שלי הוא גם coordinator, מתאמת בין המון פונקציות בארגון, וגם הפה של המשתמש: כלפי ההנהלה, כלפי עמיתיו וכלפי מערכות מידע. אני רואה באופן מובהק את השוני בין ניהול ידע למערכות מידע. לא תמיד אנשים רואים את ההבדל, מה גם שהרבה פעמים ניהול הידע נמצא תחת מערכות מידע. אני, בגלל הזליגה הזאת וגם בגלל המתח שקיים בין מערכות מידע למשתמש, משתדלת לעמוד בתווך. בבדיקת צרכי המשתמש מול המערכות הטכנולוגיות אני משתדלת מאד שלא יגידו לי שאת זה אי אפשר ואת ההוא אי אפשר.
אני מאד מנסה לנהל את הזמן שלי ולא שהזמן שלי ינהל אותי. אני משתדלת שלפחות חצי מהיום יהיה מובנה, בפגישות או ישיבות, והחצי השני של היום הוא פחות מובנה, ובו אני פותרת בעיות שעלו. אני משתדלת לקבוע פגישות מסודרות עם מומחי תוכן וספונסרים, לגבי צרכים ודרישות שלהם בפורטלים הקיימים או שנמצאים בתהליך. אמנם יש לנו תכנית עבודה, אבל עולים בדרך כל מיני צרכים. בתהליך של עקומת הלמידה, שעם הזמן הופכת ליותר ויותר מתונה, צצים גם כל מיני חידושים ואני משתדלת להתעדכן לגביהם ולתת למשתמשים פתרונות בהתאם ליכולות הטכנולוגיות שיש כעת. את פורטל השיווק לדוגמא, בנינו בהתאם לידע שהיה בעת ההיא, והיום אנחנו משדרגים אותו בהתאם ליכולות הטכנולוגיות הקיימות ובהתאם לניסיון שנצבר בניהול ידע.
חוץ מזה יש לי סבב קבוע ומובנה עם צוות היישום וההקמה שלי. אנחנו בודקים התקדמות משימות, יש לנו תחזוקה של פורטלים קיימים וצרכים שעולים בהם, וגם דברים לא מתוכננים שעולים. אנחנו משתדלים לדבוק בתכנית העבודה ולא נעתרים לכל בקשה, מפאת מוגבלות המשאבים, אבל לא תמיד עומדים בזה. לזה אני מקדישה גם זמן מתוכנן מראש וגם זמן המוקצה אד-הוק. חצי יום, שלושת רבעי יום ולפעמים זה לוקח יום שלם.
הצוות שלי מורכב ממתאם מטעם מערכות מידע, איתו אני יושבת כל יום לגבי מה שקורה כרגע. לבד ממנו יש את האחראית על היישום, איתה אני גם יושבת לא מעט ולה יש צוות טכני שלם שעוסק בפועל ביישום קרי כתיבת קודים, הקמה בפועל ועיצוב של הפורטלים. בנוסף כולל הצוות גרפיקאית, שאחראית על העיצובים, וצוות קטן שמסייע לי בכל מיני ריצות, ב- QA על פורטלים שקמים, בבדיקת תכנים ושגיאות כתיב וכל מיני "חורים" בפורטלים.

הרבה מהעיסוק שלי מוקדש לשימור הלקוחות להם אני לא יכולה לתת כעת מענה. זה לא פשוט כשבא אדם מבקש ממני להקים לו פורטל ואני צריכה לומר לו שזה לא בתוכנית העבודה ואין לנו משאבי זמן וכוח אדם להיעתר. אני מנסה למצוא פתרונות ביניים- לפתוח ספריות לשיתוף, או משהו אחר. תמיד יש יתרונות וחסרונות, לכל דבר- האם הפתרון הספציפי הזה מתאים להם, האם הם יוכלו לנהל אותו וכדומה. גם פתרון זמני כדוגמת ספריות מחייב ליווי והכשרה, המחייבים משאבי זמן, שאין לנו. זה קשה, האלמנט של הסירוב.
לפני שנתיים כשהתקבלתי לעבודה אף אחד לא ראה איך האנשים ישתפו פעולה. אחד הנושאים הבסיסיים שהעסיקו אותנו היו איך לגרום לאנשים לשתף פעולה, לשתף בידע.
היום אני לא שם בכלל. היום אנשים באים אלי ומבקשים שאקים להם מערכת. עובדים מכל שכבות הארגון שולחים לי חוברות שהם מצאו ורוצים שאעלה אותן לפורטל. כל דו"ח שיוצא בארגון נשלח אלי ומבקשים שאעלה אותו. זה ללא ספק מלמד על ההפנמה של נושא ניהול הידע בארגון . בעבר, יותר משהעגל רצה לינוק הפרה רצתה להניק. היום זה הפוך, היום אין לי את היכולת להיענות לכולם. המודעות בארגון שלנו לחשיבות שמירת החומר היתה קיימת מאז ומתמיד לפחות ככל שידוע לי בתחומים בהם אני עסקתי. כשאנשים סיימו תפקיד הם היו באים ושואלים מה לעשות עם החומר שהצטבר להם, היכן לשימו? כמו שלי היה צורך כשסיימתי פרויקט, לתעד את מה שעשיתי, כך גם לאנשים אחרים, שלא רצו לזרוק את החומר גם מתוך כך שהיה זה ה-baby  שלהם וגם מתוך תחושת אחריות. היתה נכונות של עובדים, גם בתפקידים בכירים בארגון, למסור בצורה מסודרת את החומר שלהם לשימור, אבל הכלים שעמדו לרשות הארגון לא היה ערוכים להפוך תכנים אלה לברי שיתוף. היום יש לנו איך ואיפה לעשות את זה ואנחנו זוכים לשיתוף פעולה מאד גדול. התועלת שיש לניהול ידע ברורה לכולם. לדוגמא, אנחנו עוסקים במחקר מעשי, אז אם היום צריך לבחון קניית ציוד מאד יקר פונה העובד לפורטל המחקר, מוציא משם את הדו"ח הרלוונטי ושולח לאנשים הרלוונטיים את הקישור מהפורטל. כל זה בחיפוש מאד פשוט בפורטל. אנשים רואים את התועלת המעשית, ובגלל זה יש לי דרישה שאני לא עומדת בה.

אני רואה את הצלחת ניהול הידע היום בעבודת השיווק שעשיתי בראשית הדרך, הגדרת ניהול הידע   כאורח חיים ולא כפרויקט, 'גיוס" מנהלים ועובדים לרעיון, שיתופם בתהליך ויצירת התלהבות לנושא. מיצוב המעורבים בתהליך ניהול הידע כיחידה מובחרת אותה הגדרתי כ"סיירת ניהול הידע", מיתוג – מתן שם למהלך,  והפחת אמון כי קום יקום. כשהתחלתי את הפרויקט, אף אחד לא האמין לי שזה יעלה- אמרו שזה לא יצליח, שהחברה שלנו לא תשקיע בזה כסף, שבאמצע ייסוגו מהרעיון, שאף אחד לא יתחזק את זה, שזה לא יעבוד. היה הרבה אי אמון, גם כי אנחנו חברה יצרנית ומה שלא מניב ROI מיידי לא נספר אצלנו (אני מניחה, כפי שקורה בכל ארגון אחר). ניהול ידע הוא משהו שאתה לא רואה את התכלית המיידית שלו. היתה הרבה סקפטיות, אבל ברגע שהפורטל הראשון עלה לאוויר והוצב על שולחן העבודה של כל עובד, קיבל ניהול הידע  הד גדול בארגון, ועבודת השיווק הזו פרשה כנפיים.
אחד הדברים שתרמו להטמעת הפורטל היתה הפסקת הייצור: כל שנה יש לנו הפסקת יצור. מדובר על השבתה מתוכננת של כל המתקנים לצורך תחזוקה. זו פעולה שמצריכה הרבה מאד תיאום, כי באותה הזדמנות עושים הרבה תיקונים, שאי אפשר לעשות כשהציוד עובד. זו תקופה שיש הרבה מאד קבלנים בשטח, ואנשי תחזוקה. מנסים לצמצם את זה עד כמה שניתן, כי כל יום שאין בו ייצור הוא יום שמפסידים בו הרבה כסף. על פי בקשתם, הקמנו להם "פורטלון" בכלים בסיסיים לתקופת הפסקת הייצור שאפשר שיתוף ושקיפות. כל המעוניין והמורשה יכול היה לראות את המשימות, ואת פרישת הפעילות, מי, איפה, מה, מתי ואיך. זה היה פורטל קטן עם מעט מסמכים שעשה בום גדול, שלא חזינו ולא חשבנו. נתנו כלי פונקציונאלי ובלי להתממשק לשום מערכת נתנו להם את המידע שהיה דרוש להם. היום, הרצונות שלהם התפתחו ואנחנו יכולים לתת פתרונות מתוחכמים יותר.
אחת ההצלחות הגדולות שלנו הוא שינוי דפוסי עבודה- לדוגמא, הקמנו פורטל חשבות ופתחנו להם "חדרי עבודה" בהם הם יכולים לנהל את כל הפעילות המורכבת של עריכת דו"חות כספיים, לשתף את המסמכים שלהם, לחלק משימות, להציג לוחות זמנים ועוד. היום ההנחיה שמנהל האגף נתן היא שכל המסמכים יישמרו אך ורק על פלטפורמת השיתוף ולא בשום מקום אחר. בישיבות צוות הם מעלים את הפורטל על המסך ומנהלים את הדיונים מול הפורטל.
זה מראה שניהול הידע הוא לא רק שרת של מידע, אלא כלי עבודה פונקציונאלי ואנחנו מאד מקפידים להפוך אותו לכזה, ובגלל זה הפרויקט מצליח. שרת מידע הוא נוח לחיפוש. אנחנו מניחים שעובד שמחפש משהו נכנס לפורטל לכ- 10 דקות. הוא נכנס לחפש טופס, נוהל או שרטוט ואז הוא יוצא. אנחנו רוצים שהפורטל יהיה כלי עבודה, וברגע שהוא כזה, הוא מחבר את כל האנשים לתוך הדף הזה שנקרא 'הפורטל המקצועי שלי'.
היום אני מנסה לשמר את רוח ניהול הידע אך לא עוסקת "במכירה" , כי אני לא עומדת בביקוש. עם כל פורטל שעולה לאוויר מתקיימת השקה חגיגית, מחולק לבעלי השמחה פנקס עם כיתוב ייעודי לפורטל הרלוונטי, כובע וכוס. לכבוד ראש השנה חולקו תזכוריות למחשב.

ישנם שלושה אתגרים בולטים שאני רואה. אחד נעוץ בניהול משאבים ובתיאום. מימון, ניהול משתמשים, אנשי טכנולוגיה, אנשי הנהלה, מדובר על מאות. מאות בארגון ולא תמיד האינטרסים שלהם זהים, ולא תמיד יש להם זמן לבצע את הדברים שכולנו רוצים שיבוצעו, בדיוק מהסיבה שניהול ידע הוא חשוב, אבל פחות חשוב אצלנו כארגון יצרני מעבודה שמכניסה רווח, מהעיסוק המרכזי של כל עובד. לבד ממני, רובם עושים את זה נוסף על תפקידם, וזה מחול שמצריך הרבה מאד תעצומות נפש והרבה מאד פסיכולוגיה.
ניהול המשאבים והתיאום לאורך בין עובדים מכל הדרגים בארגון, ולרוחב בין יחידות שונות בארגון מאד מאתגר. לתת שירות, ולפתור בעיות שלא תמיד אפשר. אצלי מדובר בפריסה על הרבה נושאים, בין מספר חברות והרבה מאוד עובדים מעורבים, מה גם שאני דואגת שהמוניטין של הפרויקט לא ייפגע, זה חשוב לי.

האתגר השני הוא הטכנולוגיה. אנחנו עובדים עם  SAPortal. דרישות המשתמשים שלנו מחד והרצון של צוות ניהול הידע מאיך להפוך את הפורטל לכלי עבודה אפשרי ונוח, מצריך שילוב מערכות טכנולוגיות רבות לתוך הפורטל כמו למשל מערכת ERP  SAP, מערכות של ניהול הייצור, מערכות ממוחשבות של ניהול מעבדה, משלוחים, מחוללי דו"חות וכיו"ב. לשם כך אנחנו צריכים לעיתים להיות מאד יצירתיים. להיות יצירתי כשאתה נתון בסד הזה של עבודת היומיום והלו"ז, מצריך אסרטיביות ולומר "OK, עכשיו עבודה של 4 ימי פיתוח". אנחנו עושים את זה בדרך כלל כשאנחנו יודעים שאחר כך נשתמש ברכיב שפיתחנו לפורטלים נוספים.
האתגר הוא לרתום את הצוות הטכנולוגי לשיתוף פעולה וליצירתיות בפתרון הבעיות מחד ולהחליט, כמה משאבים מקצים לצרכים השונים ואיך לתעדפם מאידך. אני מניחה שאין בטכנולוגיה "אי אפשר", יש בטכנולוגיה "כמה זמן זה ייקח לי" ו"כמה כסף זה יעלה לי". " משנמצא ומיושם פתרון חדש, השמחה רבה.
ריבוי המערכות הטכנולוגיות, ושונות המערכות הטכנולוגיות בין החברות השונות השייכות לקבוצה הינן אתגר טכנולוגי נוסף.

אתגר שלישי הוא הפיזור הגיאוגרפי של החברות, ופיזור התשתיות. לדוגמא יש לנו מפעל באתר סדום, שלכאורה הדבר הכי טריוויאלי היה לפתוח לעובדים במפעל זה את הפורטל הקיים בסדום, אבל העובדים, למרות שמקום עבודתם פיסית בסדום, שייכים לחברה אחרת בקבוצה, שלה מערכת מחשוב נפרדת ורשת משלה, וכשבאנו להעלות להם את הפורטל הוא לא עלה כי הם לא ברשת שלנו.

אתגר נוסף הוא העובדה שיש לנו הרבה חדרי פיקוד. מאחר שאנחנו נותנים, בין היתר, גם מידע אישי לעובד מהפורטל, בחדר הפיקוד אני לא יכולה לתת את זה המידע במחשב הפיקוד פתוח לכל. יש הרבה מפעילים עובדי חדר פיקוד, שאין להם מחשב אישי משלהם וגם להם אני צריכה לתת שירות. הפתרון שמצאנו הוא יצירת עמדות מחשב "קיוסקים" כפי שאנחנו קוראים להם, הפזורים בשטח המפעלים, בהן התקנו כרטיסים חכמים, שידעו לזהות את העובד ולהעלות לו את המידע האישי כשהוא מעלה את הפורטל. ככה העובד יכול לבדוק כמה ימי חופשה יש לו, לדווח נוכחות לבדוק החזרים המגיעים לו ועוד. הפתרון הזה לא היה טריוויאלי,והיה כרוך במעורבות של עובדים רבים מתחומי עיסוק שונים.  אלו דברים שכשאמרו 'ניהול ידע בכיל' לא חשבו עליהם..

הפורטלים הפעילים הם פורטל ארגוני, פורטל מחקר והנדסת תהליך ופורטל השיווק. פורטל חשבות עלה בימים אלה לאוויר.פורטל למחלקה הכלכלית ממתין ליישום טכנולוגי וכך גם פורטל איכות סביבה. 
כרגע אנחנו בשלבי מתן מענה לצרכים של ייצור, פיתוח חומר גלם, תשתיות ומהנדס העיר, איכות, ובטיחות ., כיוון שאין לנו את היכולת להיענות לדרישות של כולם בה בעת בפרק הזמן הנתון. נתנו לכמה מהם פתרון ראשוני של ספריות ניהול ידע משותפות, שעדיין אינן כוללות את האינטראקציות התוכניות שאפשר לספק בפורטל, זה פתרון יותר שטוח, אבל זה קיים וטוב מלא כלום.
העלייה לאוויר של חלק מהפתרונות תלויה במהלכים שמתנהלים בארגון, לדוגמא היינו על סף סיום אפיון פורטל בטיחות, אשר הצריך התממשקות הדוקה למערכות התפעוליות ושינוי של חלק מהן. באותו הזמן עמדנו בפני שדרוג מערכת ה-SAP הארגונית, כך שהעבודה על הפורטל הוקפאה עד סיום העבודה על ה-SAP. זה אתגר גדול מאד להחליט אילו יישומים יבוצעו באלו מערכות טכנולוגיות, שהשקענו עבודה בהגדרת הצרכים וסיימנו את האפיון ולא עברנו ליישום היות וצרכים שעלו באמצעות ניהול הידע יכולים כעת למצוא פתרון במערכת התפעולית המשודרגת ולפיכך יש לבחון את הפתרונות שניתנו באפיון מחדש.
פורטל מחקר והנדסת תהליך מתייחס הן לפן האקדמי (מחקר) והן לפן היישומי בשטח (הנדסת תהליך). תחת המטרייה של הנדסת תהליך עלו צרכים נוספים שלא עלו בשלב הראשון של הגדרת הצרכים., עם הזמן היה ברור כי יש צורך להפריד את הנושאים התפעוליים שנוספו "תוך כדי תנועה" בהנדסת תהליך מפורטל המחקר.
אנחנו משלבים המון מערכות טכנולוגיות בתוך הפורטל. משתמש לא יודע מאיפה הוא מקבל את המידע. בדף אחד יכול להיות לו מידע מספריית המסמכים, שרטוטים מה-SAP, גרף מה-PI (תוכנת ניהול היצור), דו"ח מהפוקוס וכן הלאה וכן הלאה. המשתמש לא יודע מאיפה כל דבר מגיע, הוא רק יודע שהוא רואה את כל מה שביקש.  לדוגמה, יש רכיבים של אנשי קשר, וימי ההולדת שמתגלגלים, שזה להיט. המשתמשים לא יודעים שאלו נתונים שנשאבים אוטומטית ממערכת ה-HR.  או גרף הייצור שנשאב ממערכת ניהול הייצור.  ההצלחה היא שפונים אלי  ומתלוננים לגבי הכל, ללא הבחנה- שיום ההולדת שלהם לא מופיע בפורטל, או שגרף הייצור לא עובד. מבחינתם, הם לא יודעים שהתאריך מתעדכן בתיק האישי ורק נשאב לפורטל, או שמערכת הייצור לא עובדת ולכן הגרף בפורטל לא תקין.  הפורטל היא הכתובת אליה פונים בכל נושא, הפורטל הוא חזות הכל.

בעוד חמש שנים ניהול ידע יהיה כלי עבודה ברור ומובן מאליו , שאין בלתו. זה לא יהיה פרויקט מיוחד, אלא חלק מהנורמה של העבודה בחברה. ועובדים חדשים שיצטרפו לא יכירו  מציאות אחרת.
בעוד חמש שנים החברות בחו"ל תהיינה גם הן שותפות מלאות לכל היישומים שהן צריכות – (זה כבר בעבודה)
ומרכזי מצוינות של כיל, הנמצאים כבר בהקמה, שנועדו לשתף במידע ובתהליכי עבודה חוצי ארגון/חוצי חברות בקונצרן.יהיו גם הם לאורח חיים שגרתי.

אני עובדת בארגון המון שנים ועד תחילת העבודה על הפורטל הכרתי קבוצה מאד מצומצמת של אנשים. כשהגעתי לפגישות התנעה ולראיונות היו שואלים אותי האם אני שייכת לחברת ייעוץ חיצונית. היום, אין אחד בארגון שלא יודע איך להגיע אלי, או שאינו יודע ששם הפורטל הוא אלומה. יש בארגון אף שלא קוראים לי בשמי אלא מכנים אותי אלומה..
משעשע אותי שעובדים מחזרים לפתחי כדי לקבל  שי ניהול הידע - כובע כוס, פנקס או אחר – המוענק רק למי שמצטרף לתהליך, גם אם ליחידה הארגונית שלהם עוד לא הוקם פורטל ועל פי "דין" אינם זכאים כלל.  אני נעתרת בשמחה כי הרבה חובשי כובעים, "שותי כוסות", ומשתמשים בפריטי השיווק האחרים של אלומה הינם שגרירים המפיצים את בשורת ניהול הידע באשר הם. ומה לי כי אלין?

שאלות? נורית בירן : nurit.biran@iclfertilizers.com

מה לנו כמנהלי ידע או כמנהלי פעילות BI ולמכירות? מה מקומו של סיכום ספר כזה בעיתון מקצועי שאינו עוסק בשיווק ומכירות? ובכן, להבנתי, יש בו צורך. לאו דווקא בגלל היועצים וספקי התוכנה הפועלים בתחום; אלא דווקא בשביל מנהלי הידע ומנהלי פעילות ה- BI הפנים ארגוניים. הם, כמו רבים נוספים בארגון, מהווים אנשי מכירות פנים ארגוניים. על מנהל הידע ומנהל פעילות ה- BI למכור פעמיים:
פעם אחת, בשכנוע יחידות להצטרף ולבנות פעילות ניהול ידע או BI ביחידתם עבור עובדיהם; ופעם שנייה, כחלק מתהליך ההטמעה, לאחר שהוקם הפתרון, אל מול המשתמשים, הלא הם העובדים.
 אין ספק, שבתחום המכירות, ספר זה הוא כנראה מוצלח במיוחד. נראה שאלו שכתבו אותו, Michael T. Bosworth ו- John R. Holland, יודעים למכור את רעיונותיהם.
אין כאן סיכום של הספר, במובן הרגיל והמקובל. ויתרתי על נושאים מובהקים הקשורים במכירות מחוץ לארגון (משא ומתן כספי, עבודה עם ערוצי הפצה ועוד) והתמקדתי באלו המתאימים גם לנו, בבואנו לשווק ולמכור את רעיוננו פנימה בארגון. כמובן, שבוצעה גם עבודת עיבוד והתאמה.
הספר בנוי על העיקרון שישנם 10% שיודעים למכור באופן טבעי, אך עוד 90% שכללים והנחיות יכולים לשפר את אופן המכירה / שכנוע שלהם. הספר פונה אל 90% אלו.
הספר בנוי מהפרקים הבאים:

מפת הספר

כל מי שעוסק במכירות חוץ ארגוניות, מומלץ לו שיקרא את הספר המלא.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

כותרת הפסקה נראית לכאורה כברורה מאליה. וכי איזו מכירה אינה מוכוונת לקוח?
הלא ברור שהלקוח במרכז ואליו אנו מכוונים.
אלא, שאם נבחן, עם יד על הלב, את פעילותנו ואת הדרך בה אנו מדברים כאשר אנו מנסים למכור פעילות ניהול ידע או פעילות BI בארגון, נראה שלא תמיד אנו אכן נוהגים כך.
מכירה, בה הלקוח במרכז, מתאפיינת בשבע דוגמות, אותן קל להסביר אל מול התנהגות מסורתית:
 1. במקום... הכנת מצגות    עדיפות... שיחות.  
             מדוע? כי כך נוכל להתאים יותר צורך ללקוח.
 2. במקום... הבעת דעה    עדיפה... שאלת שאלות.
             מדוע? כי אנשים לא אוהבים לשמוע מאחרים מה צריך לעשות.
             במיוחד לא ממישהו המוכר להם רעיון חדש, שהנו בעל אינטרס.
 3. במקום... להתרכז ביחסים    עדיף... להתרכז בפתרונות המוצעים.
              מדוע? כי ריכוז ביחסים מתחמק מעיסוק בעיקר.

              ויתכן אם כך, שאנו כאנשי מכירות לא רואים באמת איך הלקוח יעשה שימוש עסקי חיובי בפתרון המוצע.
 4. במקום... מיקוד במשתמשים    עדיף... להתמקד בבעלי התפקידים העסקיים.
              מדוע? כי שיחה עסקית יכולה להתמקד בשימוש בהצעה, תוצאות נגזרות ולמה כדאי,
              במקום מיקוד בתכונות המוצר כפי שרואה המשתמש.
 5. במקום... תיאור המוצר    עדיף... תיאור השימוש בו בהקשר למשתמש לו מציעים את הפתרון.
              מדוע? כי אנשים לא תמיד יודעים או רוצים לייצר את הקשר, שכל כך ברור לנו.
 6. במקום... לנהל פעילות של אנשי צוות    עדיף... לנהל דרך התקדמותם ועידוד הצלחתם.
              הכוונה, כאשר יש יותר מאחד העוסק בקידום הרעיון בארגון,
              והעצה מוכוונת לדרך הניהול הפנים צוותית (של צוות ניהול הידע ו צוות ה- BI).
              מדוע? כי כך נעצים גם את עובדינו ונלמד אותם איך למכור את הרעיונות.
 7. במקום... לנסות למכור    עדיפה... העצמת לקוחות.
             מדוע? כי תפקידו של בעל הפתרון לסייע ללקוח העומד מולו להשיג מטרה,
             לפתור בעיה או לענות על צורך. בכך יש להתרכז, ואז תגיע גם מכירה.

בתחילת חייו של כל רעיון, אנחנו נתקלים בצרכנים החדשניים. אלו המחפשים רעיונות חדשים ונכונים להם. שם תפיסת המכירה שונה; כמעט לוקחים מאיתנו לפני שאנו מציעים. הדוגמות המוצעות לעיל, מתאימות לשדרה המרכזית של משתמשי הארגון. אל תתנו ללקוחות הראשונים לבלבל אתכם ולחשוב שכל תהליכי המכירה ושכנוע יתנהלו כמו שהתנהלו מולם. חשבו לקוח!

כדי להבין מהם עקרונות היסוד של כל מכירה, עלינו להקדים
 ולהבין מה חושב האדם מולנו, אותו אנו מנסים לשכנע באימוץ שירותינו:

 o האם מדובר בהצעה שכבר מוכחת (עדיף בארגון)?
 o מהי תדמית הצלחתו של האדם המוכר היושב מולנו? מהי תדמית הצלחת הנושא אותו הוא מייצג?
 o האם ניתן לקבל שירות דומה / מתחרה מגופים נוספים בארגון? (..כן, יש מצבים כאלו.)
 o האם מדובר בסטנדרד ארגוני? האם מדובר בסטנדרד מגזרי לתחום פעילותי?
 o מי עוד המקביל לי (בארגון או במגזר), כבר עושה שימוש בפתרון זה?
 o מה התוצאות העסקיות שאחרים השיגו?
 o מה יהיה החזר ההשקעה (ROI) על מימוש פתרון זה?
 o מה חושבים מומחי התחום על הפתרון אותו מוצע לי לממש?
 o האם נוכל להשיג הסכמה (קונצנזוס) של מנהלי היחידה / מקבלי ההחלטות, ליישם הפתרון?
 o איזו תמיכה נקבל בתהליך המימוש וההטמעה?
 o האם עדיף שלא להחליט מאשר לקבל החלטה שיתכן והיא שגויה?

הבנת סוגיות אלו, תסייע בידינו להתחבר לאגם שמולנו ולהגיע איתו להבנה והסכמה לשימוש בשירות המוצע.

מספר עקרונות על פיהם ממליצים כותבי הספר לנהוג:
 1. אין להרבות לדבר על יכולות המוצר / השירות. בוודאי לא בשיחות הראשונות. אל תרבו להציג את כל יכולות המוצר / שירות. הלקוח שמולנו בדרך כלל צריך רק חלק קטן מהם וההעמסה גורעת יותר מאשר מוסיפה.
 2. סבלנות! אין ל"סגור" מכירה / תחילת פעילות, לפני שהלקוח מוכן לכך. אל תנסו לייצר שכנועי אינסטנט, או לסיים "מכירה" לפני תאריך קובע (רבעון או הצגה שלכם את הפעילות למנהל שלכם). תפגעו יותר משתעזרו לתהליך.
 3. יש להוביל תהליכי מכירה מול מקבלי החלטות. יש לדבר אליהם בשפתם (לא לדבר על יכולות).
 4. יש להשקיע זמן באבחון הצורך / בעיה, לפני שמציעים פתרון.
 5. אנשים קונים / משתכנעים ע"י מי שנוהג בהם כאנשים; אלו שישרים, כשירים ומקיימים דו שיח עמם.
 6. לא ניתן למכור למי שאינו יכול לקנות. יש תמיד לוודא שמולך איש שיכול לקבל החלטה.
 7. ידיעות גרועות מוקדמות הנן ידיעות טובות. עדיף להפסיק להשקיע במי שלא יקנה/ישתכנע מוקדם מאשר מאוחר.
 8. אם אין מטרה שאותה מנסים לקדם באמצעות הפתרןן, אין מכירה.
 9. אנשים משתכנעים הכי טוב מסיבות שהם מגלים בעצמם.
 10. עודף מומחיות יכולה להיות לרועץ. יש להתקדם בקצב הלקוח.
 11. האדם יחיד שיכול להכריז על כיוון כפתרון, הנו הלקוח עצמו.
 12. צריך להבין שעיקר ההחלטה הנה אמוציונאלית, וזו מוצדקת על ידי ערכים ולוגיקה.

על כל ארגון להגדיר תהליך מכירה המתאים לו. הדבר נכון למכירות חוץ ארגוניות,
אך נכון גם למכירות פנים ארגוניות. ישנו קושי בהערכת תחזית לגבי התקדמות מכירה, והגדרת תהליך סדור מסייעת גם להערכת מצב המכירה וגם לקידומה.
בספר מוגדרים ארבעה שלבים, מהם ניתן לינוק ועל בסיסם יכול כל ארגון להגדיר את שלביו הוא. יש לשים לב לכך שכל שלב כולל מטרה וניתן לבצע עליו בקרה, כדי לברר באופן אובייקטיבי אם אכן הגענו אליו.
 1. Inactive . לקוח פוטנציאלי- אין קשר מולו.
 2. Active. קשר נוצר מול הלקוח. הובע עניין.
 3. Goal Shared. שותף יעד / מטרה עמנו. הלקוח פיתח חזון (איך יהיה יום אחרי). שולחים מכתב לוידוא ולהמשך.
 4. Champion. המכתב אושר על ידי הלקוח. מגדירים שותפים נוספים ביחידה עמם כדאי לדבר (קריטי!!!- יצירת המחויבות). מראיינים אנשי מפתח אלו.
 5. Evaluation. הלקוח שוקל האם לממש. מבצע צעדים אופרטיביים לקבלת החלטה מושכלת.
 6. Decision. החלטה.

יש לדאוג לתיעוד תהליך המכירה, ועדיף מול הלקוח. מאפשר:
 o בקרה שלנו על התהליך.
 o תיאום ציפיות למקרה שהבנתנו שונה מזה של הלקוח אותו אנו מבקשים לשכנע.
 o הקטנת אופטימיות היתר הנהוגה על ידינו בבואנו למכור / לשכנע אחרים.
 o קידום המכירה עצמה, שכן הצעדים הנוכחיים והבאים ברורים לכולם.

רובנו נוטים להציע שירות לאלו שאנו יודעים שמבקשים את שירות זה. בוודאי הדבר נכון
כאשר מוכרים מחוץ לארגון (מוכרים למי שיש לו כבר תקציב), אך הדבר נכון גם בתוך הארגון בדרך כלל: מציעים למי שכבר משוכנע.
כותבי הספר מציעים כיוון אחר.
יש לפתח פוטנציאל מול אלו שלא חשבו על כך. מי שכבר הבשיל, פעמים רבות רוצה פתרון שלאו דווקא קשור אלינו. במידה וכן, הרווחנו, אך אל לנו לסמוך על אלו, ומומלץ לפתח פוטנציאל חדש.
התשובה המיידית שכולנו מתפתים לענות הנה כמובן: מי שלא פיתח פוטנציאל אין לו משאבים, בין אם משאבים כספיים, ובין אם אנו בתוך הארגון ויש לו משימות אחרות והאנרגיות הניהוליות שלו מושקעות בכיוונים אחרים.
אל לנו להתייאש, טוענים הכותבים. אם אכן אנו יודעים לענות על צורך אמיתי, נזכה לראות איך מנהלי היחידה מוצאים פתאום את הזמן והמשאבים הנדרשים, על חשבון דברים אחרים ומתפנים אלינו. אם אנו מצליחים להתחבר לצרכים עסקיים שמטרידים אותם, נמצא אוזן קשבת גם אם היו עסוקים סוגיות אחרות. מה היתרון תשאלו? פעמים רבות, אם אנו מגיעים ללקוח שכבר הבשיל, יתכן וכיוון הפתרון הנו רחוק מאד מזה שאנו מבקשים להציע. במקרה כזה יהיה מאד קשה לשכנעו לשנות את דעתו. עדיף קרקע בתולה, מזו שכבר נחרשה למטרות אחרות.

כיצד מפתחים פוטנציאל כזה?
ראשית, מבחן 30 השניות במעלית: יוצרים עניין. שאלות התרחיש יכולות להיות דוגמאות מצוינות, אם יש לנו נקודת התחלה, על צורך מוכר.
אם הלקוח אינו משתף פעולה, ניתן לנסות לדבר על פעילויות מקבילות שהצליחו, ולגעת באחת המטרות האחרות שיכולה להיות לנו אל מול אותו בעל תפקיד (קהל היעד שלנו). לעיתים עדיף להשתמש בסיפורי הצלחה, של דומים מחוץ לארגון. כדאי להפנות לממליצים.
השלב הבא הנו יצירת מחויבות של הצד שכנגד.
כדאי להקדים את כל אלו בשליחת מכתב מקדים (עדיף ממייל שקל לבטל לפני שפותחים) המכין את הלקוח לשיחה. שימוש במיילים, על פי הכותבים, יעיל אחרי שהצלחנו לייצר את העניין הראשוני, כדרך לתיאום ציפיות והגדרת השלבים הבאים, כל פעם באופן מדוד אך מדויק. כך, תוך הגדלת המחוייבות ההדרגתית, עד השלמת השכנוע / מכירה.

כותבי הספר דנים לא מעט בקשר בין השיווק והמכירות ובצורך לממשק יותר הדוק
בין פעולותיהם ובין מטרותיהם. השיווק אמור להיות השלב הראשון של המכירה, ועל השיווק להיערך להכנת מידע תשתיתי שיתמוך בשלבי המכירה ויסייע בקידומם בפועל.
מכירה קלאסית מתחילה מתרחישים, מהם מוגדרים צרכים ממוקדים ועל בסיס אלו נבנות מטרות. המוצר / שירות אמור לתת מענה המסייע להשגת מטרות אלו. רק בשלב זה ניתן להרחיב ולדבר כיצד הוא עושה זאת, באמצעות יכולות (Features) מוגדרים. כדי להקדים ולדעת על אילו תרחישים כדאי לדבר, יש להתחיל באבחון מצבו של הלקוח, באמצעות מספר שאלות מנחות.
תשתיות תומכות מכירה, כוללות, על בסיס זה:
 1. מטרות על פי קהלי יעד. דוגמא- אם מוכרים CRM, יש מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל כספים (למשל, התייעלות מהקטנת עלות מכירות, או שיפור דיוק תחזית המכירות) ישנן מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל מכירות (למשל מכירות חוצות או הקטנת זמן למידה והגעה לאפקטיביות לאיש מכירות חדש) וישנן מטרות אותם מקדם סמנכ"ל שיווק (למשל, הגדלת נתח שוק).
 2. תבניות תומכות מענה לפי מטרה. לכל קהל יעד ומטרה, רשימת היכולות במוצר/שירות, שאכן מהוות מענה לצורך המוגדר ולקהל היעד האמור.
 3. דוגמאות תרחיש.  משפטים המורכבים מ- 4 רכיבים אירוע, שאלה, בעל תפקיד ופעולה, שמטרתם להגדיר צורך וממנו מטרה. למשל. אל מול סמנכ"ל כספים שרוצים לגרום לו לומר שהוא רוצה לשפר את דיוק התחזית, נשאל: אחרי קיום שיחות (האירוע), האם תרצה (השאלה) שאנשי המכירות שלך (בעלי התפקיד) יוכלו לדווח התקדמות מיידית במחשב הנייד מכל מקום, על בסיס אבני דרך ושלבים מוגדרים מראש (הפעולה)? בדרך זו, אנו מושכים את בלקוח להגדיר צורך שאולי לא היה משתף אותנו בו, גם אם קיים, ומכאן מקצר את הדרך לדבר על המענה שהמוצר / שירות יכול לתת לו. כמובן שלכל מוצר ולעל מגזר יש לבנות דוגמאות תרחיש משלו.
 4. שאלות אבחון.  משתנות בהתאם למוצר, ופשוטות להכנה. הפלט שלנו מכוון לתרחישים שהכנו.

אין ספק שליבן של התשתיות הנן דוגמאות התרחיש. הן המתרגמות סיפור, עמו קל ללקוח להזדהות, לצורך מוכוון ביותר, מוכוון למוצר או לשירות אותו אנו מבקשים להציע.
מוצע על ידי הכותבים, שהכנת תשתיות המכירה יהיה אחד מתפקידיו המרכזיים של השיווק, במקומות בהם מופרדים.

מספר טיפים כאשר מבצעים תהליך מכירה / שכנוע:
 o חוסר זמן הנו, על פי רוב, תירוץ ולא סיבה. אם הגוף מעוניין בפתרון המוצע, הוא ימצא את הזמן. יתכן ולא כדאי להשקיע באלו המתחמקים, מבטלים פגישות וטוענים שהם עסוקים מידי. אחר כך ממילא הפתרון לא יצליח, אז עדיף להקדים ולוותר, ולהשקיע את המשאבים במקום אחר.
 o העדיפו עבודה משולבת של מספר גורמים: העמידו מנהלי ידע או מנהלי פעילות BI מול הגורמים הבכירים, ואנשי צוות מול אנשי הארגון הכפופים להם.
 o התאימו ציפיות. כאשר אתם או עובדיכם מנסים למכור ולשכנע, הנטייה הטבעית של רובנו הנה לצבוע את החיים בוורוד, ולהניח שרובם אכן יתחילו במימוש. בחיים, הסיכויים פחותים. התאימו ציפיות והתאימו שריון משאבים ארגוניים בהתאם.
 o בשיחות, עדיף להקשיב ופחות לדבר. בשיחות, כדאי שהשאלות תהיינה חצי פתוחות (מכוונות, כדי למנוע ביזור, אך לא שאלות סגורות לחלוטין).
 o לעולם אין להיצמד לתשתיות המוכנות ככתבן, או למצגת, אם נעשה בה שימוש. יש להקשיב לבן השיח ולהתאים את הדברים אליו, תוך שימוש הנחייתי בתשתיות או במצגת עמה אנו עובדים.
 o למרות שאין להזדרז, ויש להיות סבלנים, לקוח המושך אותנו זמן רב למדי (יותר מחודש- על פי המלצת הכותבים) איבד בנו עניין.
 o יש לדחות ככל האפשר העברת חומר, או תוכנית עבודה מפורטת למימוש, עד שהלקוח יהיה מחויב למדי. אחרת, אין לו צורך בנו לשם קבלת ההחלטה האם להתחיל בפעילות אם לאו, ולנו יקשה להשתלב בתהליך קבלת החלטה זו, עליה אנו כמובן מבקשים להשפיע.
 o כאשר מנהלים צוות ומספר אנשים שותפים לתהליך, על מנהל הפעילות לזכור שמטרתו העיקרית הנה לפתח את אנשיו, לראות היכן הם מתקשים וללמד אותם, בין אם בחונכות, ובין אם בכל דרך אחרת, להשלים את המיומנות החסרה, ולשפר את קידום השלב בו מתקשים.

המעבר לשיטת מכירה ממוקדת לקוח אינה פשוטה. כדאי להגדירה באופן מדורג, ועם זאת הלטי ושאינו מתפשר. כך, כנראה, נוכל להגיע רחוק.

ארגוני IT רבים רותמים את יכולות ה WIKI על מנת לתמוך בפעילויות שונות, החל בהדרכות טכנולוגיות ועד ניהול פרויקטים מלא.

המאמר מציג את סיפורם של 4 יחידות IT שאימצו את טכנולוגית ה WIKI על מנת לקדם את פעילותן.

המאמר לא מוצג עוד ברשת.

“Knowledge Management is a business philosophy. It is an emerging set of principles, processes, organisational structures, and technology applications that help people share and leverage their knowledge to meet their business objectives.”

David Gurteen, Knowledge Management, web page viewed 16 March 2008. Introduced as “Another definition…”

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

מגמה מעניינת חדשה- חברות BI רוכשות מנועי חיפוש, חברות מנועי חיפוש רוכשות כלים אנליטיים.

כמובן, מקומה של GOOGLE לא נפקד.

מאמרים רבים נכתבו בחודש וחצי האחרונים על השפעות המיתון על פעילות הבינה העסקית. בחרנו שלא לצטט את רובם, שכן התחושה היא שרובם מגמתיים: אנשי בינה עסקית כותבים, למה דווקא עכשיו, בעת מיתון, פעילות הבינה העסקית נדרשת יותר. אין ספק שיש פה של טיעונים צודקים, אך הרבה יותר מהם- משאלות לב.

אני גולש גלים.

גיליתי את התחביב הזה לפני יותר משנתיים. החיים של גולש בישראל לא קלים, הים התיכון אינו משופע בגלים גבוהים וכל "עליה" של הים גוררת תגובה מידית.

אז איך זה עובד?

פעם הייתי בודק כל יום את תחזית מזג האוויר וממנה מסיק מסקנות. הייתי טועה הרבה.

לאט לאט גיליתי מקורות מידע נוספים. כל אחד מהם בפני עצמו לא הכי אמין. היום אני משלב ומצליב. זה עושה את ההבדל:

כל בוקר אני נכנס לאחד מאתרי האינטרנט השונים של מועדוני הגלישה השונים והרבים הפרוסים לאורך רצועת החוף הארוכה שלנו. אתרים אלה מציגים שידורים חיים של המים (באיכות לא גבוהה). עוברים אחד אחרי השני. במידה ומזהים תנועה מסוימת על פני המים, עוברים משם לאתר הצי האמריקאי, אתר המנסה לחזות את התנהגות הים לאורך זמן. משם עוברים לאחד מאתרי מזג האוויר המציגים תחזית שבדר"כ לא כל כך מדייקת.

אז מגיעה ההצלבה: החדשות אומרות גלים. המצלמות מראות שאין אבל נראה שיש התחלה של משהו. תחזית הצי אומרת שאולי. צריך לקבל החלטה ולפיה לתכנן את המשך היום! אפשרויות כגון  שהים יעלה ולא אהיה שם, או שאגיע בשעה מוקדמת לים שטוח לגמרי גוררת תחושת אכזבה אמיתית.

וכך זה גם בארגונים: רוב הארגונים מתחילים פעילות של בינה עסקית כפתרונות ספציפיים ממוקדי תהליך עסקי ביחידות קטנות.  אפליקציות כגון דוחות מכירה של מוצרים הינם נחלתם של מספר מצומצם של בעלי גישה מוגדרת למקור מידע מסוים.

כיום, ארגונים מתחילים להבין את הצורך האמיתי בבינה עסקית ומחפשים להקים ארכיטקטורה יחידה, חוצת ארגון, בעלת יכולות אנליטיות ויכולות הפקת דוחות שתעניק לכלל העובדים בארגון את הכלים להגיע לידע והמידע הנכונים והמזוקקים לצורך קבלת החלטות יעילה.

כאשר "הארכיטקטים" ממשיכים בדרכם לעצב ולפתח את אותן אפליקציות BI ארגוניות, הם מגלים שהמידע הליבתי מאוחסן לעיתים במאות מאגרי מידע, קבצים שטוחים, קוביות, ושאר אמצעי אחסון.

על מנת להגיע להחלטה עסקית נכונה, בזמן אמת, העובדים זקוקים לנקודת מבט משולבת על אותם מקורות אחסון שונים כדי לקבל זווית ראייה רחבה ככל האפשר על ביצועי הארגון.

קיים צורך אמיתי שמקבלי החלטות יראו לוחות מכוונים ברמה גבוהה שיציגו להם ירידה לפרטים היכן שצריך, יתנו להם התראות במקרה הצורך – וכל זה מבלי לדאוג למקור המידע.על ארגונים לבדוק היטב איך אפליקציות BI יכולות לתמוך בסביבה מרובת מקורות מידע הטרוגניים לפני הביצוע של הבחירה הטכנולוגית.

פלטפורמת BI ארגונית לא תהיה מושלמת בלי היכולת לגשת ולבצע שאילתות, הצלבות וחיתוכים ממספר מקורות מידע שונים ולהציג את התוצאות בממשק יחיד.

על אותו ממשק, להיות בעל יכולת לנווט ולאפשר את חמשת "סוגי" הבינה העסקית:

• דוחות ותוצאות של ביצועים
  
• דוחות ארגוניים
  
• ניתוחי OLAP
  
• ניתוחי תחזיות עתידיות
  
• נוטיפיקציות והתראות בזמן אמת

יכולת ניווט זאת, מאפשרת לעובדים להתרכז בלפתור בעיות עסקיות אמתיות ופחות להתעסק "בפיצוח" והבנה של מקורות המידע הרבים.

מחוונים הם הדרך האידיאלית לנטר ביצועים חוצי ארגון בסביבה מרובת מקורות. התכונות הויזואליות והאינטרקטביות שלהם, פונים לאנשי העסקים שבעזרתם יכולים לאתר בעיות, את מקורן, ודרכן להגיע למידע נוסף, רחוק יותר.

מחוונים חייבים להיות אינטראקטיביים ובעלי ממשק ברור וויזואלי על מנת שיוכלו לתרגם למשתמשים את ביצועי הארגון. הממשקים ששואבים מידע ממקורות רבים ושונים מתחלקים בד"כ לשני סוגים:

מחוון ששואב מידע ממספר מקורות בלי היכולת לחבר או להצליב בינהם
מחוון ששואב מידע ממספר מקורות עם היכולת להצליב, לחבר ולבצע שאילתות הנחוצות לצורך ניתוחים עסקיים
 

ניקח לדוגמה שני דוחות שקיימים כמעט בכל ארגון: דוחות מכירה ודוחות תחזית מכירה. לעיתים, שני דוחות אלו נמצאים בבסיסי מידע שונים. על מנת לזהות מגמה כלשהי, וממנה לצאת להחלטה עסקית ממשית, מערכת ה BI שלנו תהיה חייבת להצליב מידע משני המקורות. כמובן שגם מערכת זאת, על מנת לבצע שאילתות וחיתוכים, חייבת שבדוחות יהיו שדות משותפים על מנת שיוכלו ל"דבר".

לסיכום, על מנת שמחוונים מבוססי ביצועים ארגוניים, יהפכו לכלי אמיתי שעוזר בקבלת החלטות בזמן אמת, על הארכיטקטים והמפתחים לדאוג לשילוב נתונים ומידע ממספר מקורות שונים.

בהצלחה!

מקור השם לוחות מחוונים (Gauges) כמו גם הרעיון העומד בבסיס היישום, נובע מלוחות המחוונים המצויים ברכבו של כל אחד מאתנו. בעת נהיגה אנו מסתכלים על לוחות המחוונים כדי לראות מהי המהירות בה אנו נוסעים או מהי כמות הדלק שנשארה לנו במיכל. על סמך מידע זה אנו מתאימים את פעולותינו, מגבירים או מפחיתים את מהירות הנסיעה או עוצרים בתחנת דלק בצד הדרך. באופן דומה השימוש בעולם הבינה העסקית מדבר אף הוא על חיווי גרפי של מצב נתון. באופן ספציפי נתנו לו משמעות (עם השנים) כמחוון המושווה למצב הרצוי: כמו שהחיווי של שעון הדלק על מלא- הוא מצב אופטימאלי (ולא רק מקסימאלי) והחיווי של היעדר דלק הנו גם מצב רע, כך צירפו לחיווי ב- Gauges  את יכולת ההשוואה כאשר מדברים על שלושה צבעים- ירוק (טוב!), צהוב (רגיל), ואדום (סיכוני/רע). כמובן שהשאיפה היא שבעקבות החיווי תבוצע גם פעולה נדרשת, כך למשל אם מנהל מכירות רואה לקראת סוף החודש בלוחות המחוונים כי מוצר מסוים אינו עומד ביעד שהוצב לו, הוא יכול לקבל החלטה מושכלת בזמן אמת על דרך התמודדות עם מצב זה.

מה הם אם כך היתרונות הברורים של שימוש בלוחות מחוונים? ראשית, היכולת לקבל Snapshot מהיר מאוד ובזמן אמת על מצב נתון בבחינת "תמונה אחת טובה מאלף מילים". שנית, השימוש בלוחות מחוונים מהווה עבורנו קיצור דרך מחשבתי וכאשר המידע מוצג לנו בצורה גרפית אנו נדרשים לפרק זמן קצר יותר כדי לפרש אותו ולכן יכולים גם להגיב במהירות. והחסרונות ? לוח מחוונים אינו תופס תמיד את המורכבויות של מצב נתון היות ומציג תמונה שהיא ברמת High level וכמובן שישנם מקרים בהם הצגה גרפית אינה מאפשרת להביע את המידע בו אנו מעוניינים. אחת הטעויות המרכזיות ביישום לוחות מחוונים, היא ריבוי מחוונים בשטח נתון. אנו עדים לתופעה זו לא אחת והיא אף מזכירה במקצת את זו שחלה בראשית ימי השימוש ב word בה נהגנו לרשום בהתלהבות כל שורה במסמך בצבע או גופן אחר. גם במקרה הנוכחי, עצם העובדה שעומדת לרשותנו היכולת להציף את המסך במחוונים אין פירושה שאנו צריכים לממש אותה, שכן העומס עלול לגרום למשתמש לבלבול וחוסר אוריינטציה וחמור מכך, לחוסר יכולת להבחין בין העיקר לטפל וכפועל יוצא לממש פעילות כתגובה למידע אליו נחשף.

עובדה מעניינת המתקשרת לאופן היישום של לוחות מחוונים קשורה לתופעת עיוורון הצבעים אשר כ 10% מהאוכלוסייה הגברית סובלת ממנה והמתבטאת בקושי בהבחנה בין אדום לירוק. לתופעה זו יש השפעה ישירה היות והצבעים השכיחים המופיעים בלוחות המחוונים הינם צבעים אלו בדיוק. כיום חלק ניכר מהתוכנות כבר כוללות אמצעי זיהוי נוספים מלבד הצבע, כגון מספר או מלל או לחילופין סוג אחר של חיווי ויזואלי כגון חץ המופנה מעלה או מטה בהתאם לכיוון המגמה. לכל המוצרים המובילים, ישנו כמובן רכיב סטנדרטי המאפשר יצירה נוחה של לוחות מחוונים וכמו בכל שוק, גם כאן חברות צד שלישי נכנסו לזירה תוך שהן מציגות מחוונים נוספים מתוחכמים ומיוחדים ברמה העיצובית, כל אחד בכיוונו הוא. בשורה התחתונה,האם לוחות מחוונים טובים לבינה העסקית ? בהחלט כן כל עוד אנו משתמשים בהם במידה ומיישמים בהתאם לצורך ברור.

מה לנו כמנהלי ידע או כמנהלי פעילות BI ולמכירות? מה מקומו של סיכום ספר כזה בעיתון מקצועי שאינו עוסק בשיווק ומכירות? ובכן, להבנתי, יש בו צורך. לאו דווקא בגלל היועצים וספקי התוכנה הפועלים בתחום; אלא דווקא בשביל מנהלי הידע ומנהלי פעילות ה- BI הפנים ארגוניים. הם, כמו רבים נוספים בארגון, מהווים אנשי מכירות פנים ארגוניים. על מנהל הידע ומנהל פעילות ה- BI למכור פעמיים:
פעם אחת, בשכנוע יחידות להצטרף ולבנות פעילות ניהול ידע או BI ביחידתם עבור עובדיהם; ופעם שנייה, כחלק מתהליך ההטמעה, לאחר שהוקם הפתרון, אל מול המשתמשים, הלא הם העובדים.
 אין ספק, שבתחום המכירות, ספר זה הוא כנראה מוצלח במיוחד. נראה שאלו שכתבו אותו, Michael T. Bosworth ו- John R. Holland, יודעים למכור את רעיונותיהם.
אין כאן סיכום של הספר, במובן הרגיל והמקובל. ויתרתי על נושאים מובהקים הקשורים במכירות מחוץ לארגון (משא ומתן כספי, עבודה עם ערוצי הפצה ועוד) והתמקדתי באלו המתאימים גם לנו, בבואנו לשווק ולמכור את רעיוננו פנימה בארגון. כמובן, שבוצעה גם עבודת עיבוד והתאמה.
הספר בנוי על העיקרון שישנם 10% שיודעים למכור באופן טבעי, אך עוד 90% שכללים והנחיות יכולים לשפר את אופן המכירה / שכנוע שלהם. הספר פונה אל 90% אלו.
הספר בנוי מהפרקים הבאים:

מפת הספר

כל מי שעוסק במכירות חוץ ארגוניות, מומלץ לו שיקרא את הספר המלא.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

כותרת הפסקה נראית לכאורה כברורה מאליה. וכי איזו מכירה אינה מוכוונת לקוח?
הלא ברור שהלקוח במרכז ואליו אנו מכוונים.
אלא, שאם נבחן, עם יד על הלב, את פעילותנו ואת הדרך בה אנו מדברים כאשר אנו מנסים למכור פעילות ניהול ידע או פעילות BI בארגון, נראה שלא תמיד אנו אכן נוהגים כך.
מכירה, בה הלקוח במרכז, מתאפיינת בשבע דוגמות, אותן קל להסביר אל מול התנהגות מסורתית:
 1. במקום... הכנת מצגות    עדיפות... שיחות.  
             מדוע? כי כך נוכל להתאים יותר צורך ללקוח.
 2. במקום... הבעת דעה    עדיפה... שאלת שאלות.
             מדוע? כי אנשים לא אוהבים לשמוע מאחרים מה צריך לעשות.
             במיוחד לא ממישהו המוכר להם רעיון חדש, שהנו בעל אינטרס.
 3. במקום... להתרכז ביחסים    עדיף... להתרכז בפתרונות המוצעים.
              מדוע? כי ריכוז ביחסים מתחמק מעיסוק בעיקר.

              ויתכן אם כך, שאנו כאנשי מכירות לא רואים באמת איך הלקוח יעשה שימוש עסקי חיובי בפתרון המוצע.
 4. במקום... מיקוד במשתמשים    עדיף... להתמקד בבעלי התפקידים העסקיים.
              מדוע? כי שיחה עסקית יכולה להתמקד בשימוש בהצעה, תוצאות נגזרות ולמה כדאי,
              במקום מיקוד בתכונות המוצר כפי שרואה המשתמש.
 5. במקום... תיאור המוצר    עדיף... תיאור השימוש בו בהקשר למשתמש לו מציעים את הפתרון.
              מדוע? כי אנשים לא תמיד יודעים או רוצים לייצר את הקשר, שכל כך ברור לנו.
 6. במקום... לנהל פעילות של אנשי צוות    עדיף... לנהל דרך התקדמותם ועידוד הצלחתם.
              הכוונה, כאשר יש יותר מאחד העוסק בקידום הרעיון בארגון,
              והעצה מוכוונת לדרך הניהול הפנים צוותית (של צוות ניהול הידע ו צוות ה- BI).
              מדוע? כי כך נעצים גם את עובדינו ונלמד אותם איך למכור את הרעיונות.
 7. במקום... לנסות למכור    עדיפה... העצמת לקוחות.
             מדוע? כי תפקידו של בעל הפתרון לסייע ללקוח העומד מולו להשיג מטרה,
             לפתור בעיה או לענות על צורך. בכך יש להתרכז, ואז תגיע גם מכירה.

בתחילת חייו של כל רעיון, אנחנו נתקלים בצרכנים החדשניים. אלו המחפשים רעיונות חדשים ונכונים להם. שם תפיסת המכירה שונה; כמעט לוקחים מאיתנו לפני שאנו מציעים. הדוגמות המוצעות לעיל, מתאימות לשדרה המרכזית של משתמשי הארגון. אל תתנו ללקוחות הראשונים לבלבל אתכם ולחשוב שכל תהליכי המכירה ושכנוע יתנהלו כמו שהתנהלו מולם. חשבו לקוח!

כדי להבין מהם עקרונות היסוד של כל מכירה, עלינו להקדים
 ולהבין מה חושב האדם מולנו, אותו אנו מנסים לשכנע באימוץ שירותינו:

 o האם מדובר בהצעה שכבר מוכחת (עדיף בארגון)?
 o מהי תדמית הצלחתו של האדם המוכר היושב מולנו? מהי תדמית הצלחת הנושא אותו הוא מייצג?
 o האם ניתן לקבל שירות דומה / מתחרה מגופים נוספים בארגון? (..כן, יש מצבים כאלו.)
 o האם מדובר בסטנדרד ארגוני? האם מדובר בסטנדרד מגזרי לתחום פעילותי?
 o מי עוד המקביל לי (בארגון או במגזר), כבר עושה שימוש בפתרון זה?
 o מה התוצאות העסקיות שאחרים השיגו?
 o מה יהיה החזר ההשקעה (ROI) על מימוש פתרון זה?
 o מה חושבים מומחי התחום על הפתרון אותו מוצע לי לממש?
 o האם נוכל להשיג הסכמה (קונצנזוס) של מנהלי היחידה / מקבלי ההחלטות, ליישם הפתרון?
 o איזו תמיכה נקבל בתהליך המימוש וההטמעה?
 o האם עדיף שלא להחליט מאשר לקבל החלטה שיתכן והיא שגויה?

הבנת סוגיות אלו, תסייע בידינו להתחבר לאגם שמולנו ולהגיע איתו להבנה והסכמה לשימוש בשירות המוצע.

מספר עקרונות על פיהם ממליצים כותבי הספר לנהוג:
 1. אין להרבות לדבר על יכולות המוצר / השירות. בוודאי לא בשיחות הראשונות. אל תרבו להציג את כל יכולות המוצר / שירות. הלקוח שמולנו בדרך כלל צריך רק חלק קטן מהם וההעמסה גורעת יותר מאשר מוסיפה.
 2. סבלנות! אין ל"סגור" מכירה / תחילת פעילות, לפני שהלקוח מוכן לכך. אל תנסו לייצר שכנועי אינסטנט, או לסיים "מכירה" לפני תאריך קובע (רבעון או הצגה שלכם את הפעילות למנהל שלכם). תפגעו יותר משתעזרו לתהליך.
 3. יש להוביל תהליכי מכירה מול מקבלי החלטות. יש לדבר אליהם בשפתם (לא לדבר על יכולות).
 4. יש להשקיע זמן באבחון הצורך / בעיה, לפני שמציעים פתרון.
 5. אנשים קונים / משתכנעים ע"י מי שנוהג בהם כאנשים; אלו שישרים, כשירים ומקיימים דו שיח עמם.
 6. לא ניתן למכור למי שאינו יכול לקנות. יש תמיד לוודא שמולך איש שיכול לקבל החלטה.
 7. ידיעות גרועות מוקדמות הנן ידיעות טובות. עדיף להפסיק להשקיע במי שלא יקנה/ישתכנע מוקדם מאשר מאוחר.
 8. אם אין מטרה שאותה מנסים לקדם באמצעות הפתרןן, אין מכירה.
 9. אנשים משתכנעים הכי טוב מסיבות שהם מגלים בעצמם.
 10. עודף מומחיות יכולה להיות לרועץ. יש להתקדם בקצב הלקוח.
 11. האדם יחיד שיכול להכריז על כיוון כפתרון, הנו הלקוח עצמו.
 12. צריך להבין שעיקר ההחלטה הנה אמוציונאלית, וזו מוצדקת על ידי ערכים ולוגיקה.

על כל ארגון להגדיר תהליך מכירה המתאים לו. הדבר נכון למכירות חוץ ארגוניות,
אך נכון גם למכירות פנים ארגוניות. ישנו קושי בהערכת תחזית לגבי התקדמות מכירה, והגדרת תהליך סדור מסייעת גם להערכת מצב המכירה וגם לקידומה.
בספר מוגדרים ארבעה שלבים, מהם ניתן לינוק ועל בסיסם יכול כל ארגון להגדיר את שלביו הוא. יש לשים לב לכך שכל שלב כולל מטרה וניתן לבצע עליו בקרה, כדי לברר באופן אובייקטיבי אם אכן הגענו אליו.
 1. Inactive . לקוח פוטנציאלי- אין קשר מולו.
 2. Active. קשר נוצר מול הלקוח. הובע עניין.
 3. Goal Shared. שותף יעד / מטרה עמנו. הלקוח פיתח חזון (איך יהיה יום אחרי). שולחים מכתב לוידוא ולהמשך.
 4. Champion. המכתב אושר על ידי הלקוח. מגדירים שותפים נוספים ביחידה עמם כדאי לדבר (קריטי!!!- יצירת המחויבות). מראיינים אנשי מפתח אלו.
 5. Evaluation. הלקוח שוקל האם לממש. מבצע צעדים אופרטיביים לקבלת החלטה מושכלת.
 6. Decision. החלטה.

יש לדאוג לתיעוד תהליך המכירה, ועדיף מול הלקוח. מאפשר:
 o בקרה שלנו על התהליך.
 o תיאום ציפיות למקרה שהבנתנו שונה מזה של הלקוח אותו אנו מבקשים לשכנע.
 o הקטנת אופטימיות היתר הנהוגה על ידינו בבואנו למכור / לשכנע אחרים.
 o קידום המכירה עצמה, שכן הצעדים הנוכחיים והבאים ברורים לכולם.

רובנו נוטים להציע שירות לאלו שאנו יודעים שמבקשים את שירות זה. בוודאי הדבר נכון
כאשר מוכרים מחוץ לארגון (מוכרים למי שיש לו כבר תקציב), אך הדבר נכון גם בתוך הארגון בדרך כלל: מציעים למי שכבר משוכנע.
כותבי הספר מציעים כיוון אחר.
יש לפתח פוטנציאל מול אלו שלא חשבו על כך. מי שכבר הבשיל, פעמים רבות רוצה פתרון שלאו דווקא קשור אלינו. במידה וכן, הרווחנו, אך אל לנו לסמוך על אלו, ומומלץ לפתח פוטנציאל חדש.
התשובה המיידית שכולנו מתפתים לענות הנה כמובן: מי שלא פיתח פוטנציאל אין לו משאבים, בין אם משאבים כספיים, ובין אם אנו בתוך הארגון ויש לו משימות אחרות והאנרגיות הניהוליות שלו מושקעות בכיוונים אחרים.
אל לנו להתייאש, טוענים הכותבים. אם אכן אנו יודעים לענות על צורך אמיתי, נזכה לראות איך מנהלי היחידה מוצאים פתאום את הזמן והמשאבים הנדרשים, על חשבון דברים אחרים ומתפנים אלינו. אם אנו מצליחים להתחבר לצרכים עסקיים שמטרידים אותם, נמצא אוזן קשבת גם אם היו עסוקים סוגיות אחרות. מה היתרון תשאלו? פעמים רבות, אם אנו מגיעים ללקוח שכבר הבשיל, יתכן וכיוון הפתרון הנו רחוק מאד מזה שאנו מבקשים להציע. במקרה כזה יהיה מאד קשה לשכנעו לשנות את דעתו. עדיף קרקע בתולה, מזו שכבר נחרשה למטרות אחרות.

כיצד מפתחים פוטנציאל כזה?
ראשית, מבחן 30 השניות במעלית: יוצרים עניין. שאלות התרחיש יכולות להיות דוגמאות מצוינות, אם יש לנו נקודת התחלה, על צורך מוכר.
אם הלקוח אינו משתף פעולה, ניתן לנסות לדבר על פעילויות מקבילות שהצליחו, ולגעת באחת המטרות האחרות שיכולה להיות לנו אל מול אותו בעל תפקיד (קהל היעד שלנו). לעיתים עדיף להשתמש בסיפורי הצלחה, של דומים מחוץ לארגון. כדאי להפנות לממליצים.
השלב הבא הנו יצירת מחויבות של הצד שכנגד.
כדאי להקדים את כל אלו בשליחת מכתב מקדים (עדיף ממייל שקל לבטל לפני שפותחים) המכין את הלקוח לשיחה. שימוש במיילים, על פי הכותבים, יעיל אחרי שהצלחנו לייצר את העניין הראשוני, כדרך לתיאום ציפיות והגדרת השלבים הבאים, כל פעם באופן מדוד אך מדויק. כך, תוך הגדלת המחוייבות ההדרגתית, עד השלמת השכנוע / מכירה.

כותבי הספר דנים לא מעט בקשר בין השיווק והמכירות ובצורך לממשק יותר הדוק
בין פעולותיהם ובין מטרותיהם. השיווק אמור להיות השלב הראשון של המכירה, ועל השיווק להיערך להכנת מידע תשתיתי שיתמוך בשלבי המכירה ויסייע בקידומם בפועל.
מכירה קלאסית מתחילה מתרחישים, מהם מוגדרים צרכים ממוקדים ועל בסיס אלו נבנות מטרות. המוצר / שירות אמור לתת מענה המסייע להשגת מטרות אלו. רק בשלב זה ניתן להרחיב ולדבר כיצד הוא עושה זאת, באמצעות יכולות (Features) מוגדרים. כדי להקדים ולדעת על אילו תרחישים כדאי לדבר, יש להתחיל באבחון מצבו של הלקוח, באמצעות מספר שאלות מנחות.
תשתיות תומכות מכירה, כוללות, על בסיס זה:
 1. מטרות על פי קהלי יעד. דוגמא- אם מוכרים CRM, יש מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל כספים (למשל, התייעלות מהקטנת עלות מכירות, או שיפור דיוק תחזית המכירות) ישנן מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל מכירות (למשל מכירות חוצות או הקטנת זמן למידה והגעה לאפקטיביות לאיש מכירות חדש) וישנן מטרות אותם מקדם סמנכ"ל שיווק (למשל, הגדלת נתח שוק).
 2. תבניות תומכות מענה לפי מטרה. לכל קהל יעד ומטרה, רשימת היכולות במוצר/שירות, שאכן מהוות מענה לצורך המוגדר ולקהל היעד האמור.
 3. דוגמאות תרחיש.  משפטים המורכבים מ- 4 רכיבים אירוע, שאלה, בעל תפקיד ופעולה, שמטרתם להגדיר צורך וממנו מטרה. למשל. אל מול סמנכ"ל כספים שרוצים לגרום לו לומר שהוא רוצה לשפר את דיוק התחזית, נשאל: אחרי קיום שיחות (האירוע), האם תרצה (השאלה) שאנשי המכירות שלך (בעלי התפקיד) יוכלו לדווח התקדמות מיידית במחשב הנייד מכל מקום, על בסיס אבני דרך ושלבים מוגדרים מראש (הפעולה)? בדרך זו, אנו מושכים את בלקוח להגדיר צורך שאולי לא היה משתף אותנו בו, גם אם קיים, ומכאן מקצר את הדרך לדבר על המענה שהמוצר / שירות יכול לתת לו. כמובן שלכל מוצר ולעל מגזר יש לבנות דוגמאות תרחיש משלו.
 4. שאלות אבחון.  משתנות בהתאם למוצר, ופשוטות להכנה. הפלט שלנו מכוון לתרחישים שהכנו.

אין ספק שליבן של התשתיות הנן דוגמאות התרחיש. הן המתרגמות סיפור, עמו קל ללקוח להזדהות, לצורך מוכוון ביותר, מוכוון למוצר או לשירות אותו אנו מבקשים להציע.
מוצע על ידי הכותבים, שהכנת תשתיות המכירה יהיה אחד מתפקידיו המרכזיים של השיווק, במקומות בהם מופרדים.

מספר טיפים כאשר מבצעים תהליך מכירה / שכנוע:
 o חוסר זמן הנו, על פי רוב, תירוץ ולא סיבה. אם הגוף מעוניין בפתרון המוצע, הוא ימצא את הזמן. יתכן ולא כדאי להשקיע באלו המתחמקים, מבטלים פגישות וטוענים שהם עסוקים מידי. אחר כך ממילא הפתרון לא יצליח, אז עדיף להקדים ולוותר, ולהשקיע את המשאבים במקום אחר.
 o העדיפו עבודה משולבת של מספר גורמים: העמידו מנהלי ידע או מנהלי פעילות BI מול הגורמים הבכירים, ואנשי צוות מול אנשי הארגון הכפופים להם.
 o התאימו ציפיות. כאשר אתם או עובדיכם מנסים למכור ולשכנע, הנטייה הטבעית של רובנו הנה לצבוע את החיים בוורוד, ולהניח שרובם אכן יתחילו במימוש. בחיים, הסיכויים פחותים. התאימו ציפיות והתאימו שריון משאבים ארגוניים בהתאם.
 o בשיחות, עדיף להקשיב ופחות לדבר. בשיחות, כדאי שהשאלות תהיינה חצי פתוחות (מכוונות, כדי למנוע ביזור, אך לא שאלות סגורות לחלוטין).
 o לעולם אין להיצמד לתשתיות המוכנות ככתבן, או למצגת, אם נעשה בה שימוש. יש להקשיב לבן השיח ולהתאים את הדברים אליו, תוך שימוש הנחייתי בתשתיות או במצגת עמה אנו עובדים.
 o למרות שאין להזדרז, ויש להיות סבלנים, לקוח המושך אותנו זמן רב למדי (יותר מחודש- על פי המלצת הכותבים) איבד בנו עניין.
 o יש לדחות ככל האפשר העברת חומר, או תוכנית עבודה מפורטת למימוש, עד שהלקוח יהיה מחויב למדי. אחרת, אין לו צורך בנו לשם קבלת ההחלטה האם להתחיל בפעילות אם לאו, ולנו יקשה להשתלב בתהליך קבלת החלטה זו, עליה אנו כמובן מבקשים להשפיע.
 o כאשר מנהלים צוות ומספר אנשים שותפים לתהליך, על מנהל הפעילות לזכור שמטרתו העיקרית הנה לפתח את אנשיו, לראות היכן הם מתקשים וללמד אותם, בין אם בחונכות, ובין אם בכל דרך אחרת, להשלים את המיומנות החסרה, ולשפר את קידום השלב בו מתקשים.

המעבר לשיטת מכירה ממוקדת לקוח אינה פשוטה. כדאי להגדירה באופן מדורג, ועם זאת הלטי ושאינו מתפשר. כך, כנראה, נוכל להגיע רחוק.

בינה עסקית ובנקאות הולכים טוב יחד. נכון, אך לא טריויאלי. המאמר המצורף סוקר סיפורו של בנק שהחליט להצליח בפעילות הבינה העסקית, והחליט לעשות זאת כיעד לקידום קשרי הלקוחות והמכירה.

נשמע טריויאלי, אך לאו דווקא.

המאמר לא זמין עוד ברשת

בלוג ענק!!

למעשה מדובר באתר, בתחפושת של בלוג, הכולל:

• הפניות לאתרים וקישורים העוסקים בתחום הבינה העסקית;
• הפניות למאמרים מעניינים בתחום הבינה העסקית;
• המלצות לספרי בינה עסקית.

כתובת נהדרת ללימוד והעמקה.

KD NUGGETS הנו בהחלט אתר מקיף המהווה פורטל- שער ונקודת כניסה לכל המתעניין בבינה עסקית על כל היבטיה: Data Mining, Web Mining, Text Mining, and Knowledge Discovery.

בין הפריטים הנצפים-רשתות חברתיות ככלי אנליטי, בינה עסקית המסייעת באיתור הונאות רפואיות ועוד.

שווה הצצה.

אנו תמיד אוהבים לשמוע על ארגונים ש"עשו את זה".

מצ"ב מאמר מהעולם על איך חברה לאספקת שירותים רפואיים יישמה BI והצליח.