מה לנו כמנהלי ידע או כמנהלי פעילות BI ולמכירות? מה מקומו של סיכום ספר כזה בעיתון מקצועי שאינו עוסק בשיווק ומכירות? ובכן, להבנתי, יש בו צורך. לאו דווקא בגלל היועצים וספקי התוכנה הפועלים בתחום; אלא דווקא בשביל מנהלי הידע ומנהלי פעילות ה- BI הפנים ארגוניים. הם, כמו רבים נוספים בארגון, מהווים אנשי מכירות פנים ארגוניים. על מנהל הידע ומנהל פעילות ה- BI למכור פעמיים:
פעם אחת, בשכנוע יחידות להצטרף ולבנות פעילות ניהול ידע או BI ביחידתם עבור עובדיהם; ופעם שנייה, כחלק מתהליך ההטמעה, לאחר שהוקם הפתרון, אל מול המשתמשים, הלא הם העובדים.
 אין ספק, שבתחום המכירות, ספר זה הוא כנראה מוצלח במיוחד. נראה שאלו שכתבו אותו, Michael T. Bosworth ו- John R. Holland, יודעים למכור את רעיונותיהם.
אין כאן סיכום של הספר, במובן הרגיל והמקובל. ויתרתי על נושאים מובהקים הקשורים במכירות מחוץ לארגון (משא ומתן כספי, עבודה עם ערוצי הפצה ועוד) והתמקדתי באלו המתאימים גם לנו, בבואנו לשווק ולמכור את רעיוננו פנימה בארגון. כמובן, שבוצעה גם עבודת עיבוד והתאמה.
הספר בנוי על העיקרון שישנם 10% שיודעים למכור באופן טבעי, אך עוד 90% שכללים והנחיות יכולים לשפר את אופן המכירה / שכנוע שלהם. הספר פונה אל 90% אלו.
הספר בנוי מהפרקים הבאים:

מפת הספר

כל מי שעוסק במכירות חוץ ארגוניות, מומלץ לו שיקרא את הספר המלא.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

כותרת הפסקה נראית לכאורה כברורה מאליה. וכי איזו מכירה אינה מוכוונת לקוח?
הלא ברור שהלקוח במרכז ואליו אנו מכוונים.
אלא, שאם נבחן, עם יד על הלב, את פעילותנו ואת הדרך בה אנו מדברים כאשר אנו מנסים למכור פעילות ניהול ידע או פעילות BI בארגון, נראה שלא תמיד אנו אכן נוהגים כך.
מכירה, בה הלקוח במרכז, מתאפיינת בשבע דוגמות, אותן קל להסביר אל מול התנהגות מסורתית:
 1. במקום... הכנת מצגות    עדיפות... שיחות.  
             מדוע? כי כך נוכל להתאים יותר צורך ללקוח.
 2. במקום... הבעת דעה    עדיפה... שאלת שאלות.
             מדוע? כי אנשים לא אוהבים לשמוע מאחרים מה צריך לעשות.
             במיוחד לא ממישהו המוכר להם רעיון חדש, שהנו בעל אינטרס.
 3. במקום... להתרכז ביחסים    עדיף... להתרכז בפתרונות המוצעים.
              מדוע? כי ריכוז ביחסים מתחמק מעיסוק בעיקר.

              ויתכן אם כך, שאנו כאנשי מכירות לא רואים באמת איך הלקוח יעשה שימוש עסקי חיובי בפתרון המוצע.
 4. במקום... מיקוד במשתמשים    עדיף... להתמקד בבעלי התפקידים העסקיים.
              מדוע? כי שיחה עסקית יכולה להתמקד בשימוש בהצעה, תוצאות נגזרות ולמה כדאי,
              במקום מיקוד בתכונות המוצר כפי שרואה המשתמש.
 5. במקום... תיאור המוצר    עדיף... תיאור השימוש בו בהקשר למשתמש לו מציעים את הפתרון.
              מדוע? כי אנשים לא תמיד יודעים או רוצים לייצר את הקשר, שכל כך ברור לנו.
 6. במקום... לנהל פעילות של אנשי צוות    עדיף... לנהל דרך התקדמותם ועידוד הצלחתם.
              הכוונה, כאשר יש יותר מאחד העוסק בקידום הרעיון בארגון,
              והעצה מוכוונת לדרך הניהול הפנים צוותית (של צוות ניהול הידע ו צוות ה- BI).
              מדוע? כי כך נעצים גם את עובדינו ונלמד אותם איך למכור את הרעיונות.
 7. במקום... לנסות למכור    עדיפה... העצמת לקוחות.
             מדוע? כי תפקידו של בעל הפתרון לסייע ללקוח העומד מולו להשיג מטרה,
             לפתור בעיה או לענות על צורך. בכך יש להתרכז, ואז תגיע גם מכירה.

בתחילת חייו של כל רעיון, אנחנו נתקלים בצרכנים החדשניים. אלו המחפשים רעיונות חדשים ונכונים להם. שם תפיסת המכירה שונה; כמעט לוקחים מאיתנו לפני שאנו מציעים. הדוגמות המוצעות לעיל, מתאימות לשדרה המרכזית של משתמשי הארגון. אל תתנו ללקוחות הראשונים לבלבל אתכם ולחשוב שכל תהליכי המכירה ושכנוע יתנהלו כמו שהתנהלו מולם. חשבו לקוח!

כדי להבין מהם עקרונות היסוד של כל מכירה, עלינו להקדים
 ולהבין מה חושב האדם מולנו, אותו אנו מנסים לשכנע באימוץ שירותינו:

 o האם מדובר בהצעה שכבר מוכחת (עדיף בארגון)?
 o מהי תדמית הצלחתו של האדם המוכר היושב מולנו? מהי תדמית הצלחת הנושא אותו הוא מייצג?
 o האם ניתן לקבל שירות דומה / מתחרה מגופים נוספים בארגון? (..כן, יש מצבים כאלו.)
 o האם מדובר בסטנדרד ארגוני? האם מדובר בסטנדרד מגזרי לתחום פעילותי?
 o מי עוד המקביל לי (בארגון או במגזר), כבר עושה שימוש בפתרון זה?
 o מה התוצאות העסקיות שאחרים השיגו?
 o מה יהיה החזר ההשקעה (ROI) על מימוש פתרון זה?
 o מה חושבים מומחי התחום על הפתרון אותו מוצע לי לממש?
 o האם נוכל להשיג הסכמה (קונצנזוס) של מנהלי היחידה / מקבלי ההחלטות, ליישם הפתרון?
 o איזו תמיכה נקבל בתהליך המימוש וההטמעה?
 o האם עדיף שלא להחליט מאשר לקבל החלטה שיתכן והיא שגויה?

הבנת סוגיות אלו, תסייע בידינו להתחבר לאגם שמולנו ולהגיע איתו להבנה והסכמה לשימוש בשירות המוצע.

מספר עקרונות על פיהם ממליצים כותבי הספר לנהוג:
 1. אין להרבות לדבר על יכולות המוצר / השירות. בוודאי לא בשיחות הראשונות. אל תרבו להציג את כל יכולות המוצר / שירות. הלקוח שמולנו בדרך כלל צריך רק חלק קטן מהם וההעמסה גורעת יותר מאשר מוסיפה.
 2. סבלנות! אין ל"סגור" מכירה / תחילת פעילות, לפני שהלקוח מוכן לכך. אל תנסו לייצר שכנועי אינסטנט, או לסיים "מכירה" לפני תאריך קובע (רבעון או הצגה שלכם את הפעילות למנהל שלכם). תפגעו יותר משתעזרו לתהליך.
 3. יש להוביל תהליכי מכירה מול מקבלי החלטות. יש לדבר אליהם בשפתם (לא לדבר על יכולות).
 4. יש להשקיע זמן באבחון הצורך / בעיה, לפני שמציעים פתרון.
 5. אנשים קונים / משתכנעים ע"י מי שנוהג בהם כאנשים; אלו שישרים, כשירים ומקיימים דו שיח עמם.
 6. לא ניתן למכור למי שאינו יכול לקנות. יש תמיד לוודא שמולך איש שיכול לקבל החלטה.
 7. ידיעות גרועות מוקדמות הנן ידיעות טובות. עדיף להפסיק להשקיע במי שלא יקנה/ישתכנע מוקדם מאשר מאוחר.
 8. אם אין מטרה שאותה מנסים לקדם באמצעות הפתרןן, אין מכירה.
 9. אנשים משתכנעים הכי טוב מסיבות שהם מגלים בעצמם.
 10. עודף מומחיות יכולה להיות לרועץ. יש להתקדם בקצב הלקוח.
 11. האדם יחיד שיכול להכריז על כיוון כפתרון, הנו הלקוח עצמו.
 12. צריך להבין שעיקר ההחלטה הנה אמוציונאלית, וזו מוצדקת על ידי ערכים ולוגיקה.

על כל ארגון להגדיר תהליך מכירה המתאים לו. הדבר נכון למכירות חוץ ארגוניות,
אך נכון גם למכירות פנים ארגוניות. ישנו קושי בהערכת תחזית לגבי התקדמות מכירה, והגדרת תהליך סדור מסייעת גם להערכת מצב המכירה וגם לקידומה.
בספר מוגדרים ארבעה שלבים, מהם ניתן לינוק ועל בסיסם יכול כל ארגון להגדיר את שלביו הוא. יש לשים לב לכך שכל שלב כולל מטרה וניתן לבצע עליו בקרה, כדי לברר באופן אובייקטיבי אם אכן הגענו אליו.
 1. Inactive . לקוח פוטנציאלי- אין קשר מולו.
 2. Active. קשר נוצר מול הלקוח. הובע עניין.
 3. Goal Shared. שותף יעד / מטרה עמנו. הלקוח פיתח חזון (איך יהיה יום אחרי). שולחים מכתב לוידוא ולהמשך.
 4. Champion. המכתב אושר על ידי הלקוח. מגדירים שותפים נוספים ביחידה עמם כדאי לדבר (קריטי!!!- יצירת המחויבות). מראיינים אנשי מפתח אלו.
 5. Evaluation. הלקוח שוקל האם לממש. מבצע צעדים אופרטיביים לקבלת החלטה מושכלת.
 6. Decision. החלטה.

יש לדאוג לתיעוד תהליך המכירה, ועדיף מול הלקוח. מאפשר:
 o בקרה שלנו על התהליך.
 o תיאום ציפיות למקרה שהבנתנו שונה מזה של הלקוח אותו אנו מבקשים לשכנע.
 o הקטנת אופטימיות היתר הנהוגה על ידינו בבואנו למכור / לשכנע אחרים.
 o קידום המכירה עצמה, שכן הצעדים הנוכחיים והבאים ברורים לכולם.

רובנו נוטים להציע שירות לאלו שאנו יודעים שמבקשים את שירות זה. בוודאי הדבר נכון
כאשר מוכרים מחוץ לארגון (מוכרים למי שיש לו כבר תקציב), אך הדבר נכון גם בתוך הארגון בדרך כלל: מציעים למי שכבר משוכנע.
כותבי הספר מציעים כיוון אחר.
יש לפתח פוטנציאל מול אלו שלא חשבו על כך. מי שכבר הבשיל, פעמים רבות רוצה פתרון שלאו דווקא קשור אלינו. במידה וכן, הרווחנו, אך אל לנו לסמוך על אלו, ומומלץ לפתח פוטנציאל חדש.
התשובה המיידית שכולנו מתפתים לענות הנה כמובן: מי שלא פיתח פוטנציאל אין לו משאבים, בין אם משאבים כספיים, ובין אם אנו בתוך הארגון ויש לו משימות אחרות והאנרגיות הניהוליות שלו מושקעות בכיוונים אחרים.
אל לנו להתייאש, טוענים הכותבים. אם אכן אנו יודעים לענות על צורך אמיתי, נזכה לראות איך מנהלי היחידה מוצאים פתאום את הזמן והמשאבים הנדרשים, על חשבון דברים אחרים ומתפנים אלינו. אם אנו מצליחים להתחבר לצרכים עסקיים שמטרידים אותם, נמצא אוזן קשבת גם אם היו עסוקים סוגיות אחרות. מה היתרון תשאלו? פעמים רבות, אם אנו מגיעים ללקוח שכבר הבשיל, יתכן וכיוון הפתרון הנו רחוק מאד מזה שאנו מבקשים להציע. במקרה כזה יהיה מאד קשה לשכנעו לשנות את דעתו. עדיף קרקע בתולה, מזו שכבר נחרשה למטרות אחרות.

כיצד מפתחים פוטנציאל כזה?
ראשית, מבחן 30 השניות במעלית: יוצרים עניין. שאלות התרחיש יכולות להיות דוגמאות מצוינות, אם יש לנו נקודת התחלה, על צורך מוכר.
אם הלקוח אינו משתף פעולה, ניתן לנסות לדבר על פעילויות מקבילות שהצליחו, ולגעת באחת המטרות האחרות שיכולה להיות לנו אל מול אותו בעל תפקיד (קהל היעד שלנו). לעיתים עדיף להשתמש בסיפורי הצלחה, של דומים מחוץ לארגון. כדאי להפנות לממליצים.
השלב הבא הנו יצירת מחויבות של הצד שכנגד.
כדאי להקדים את כל אלו בשליחת מכתב מקדים (עדיף ממייל שקל לבטל לפני שפותחים) המכין את הלקוח לשיחה. שימוש במיילים, על פי הכותבים, יעיל אחרי שהצלחנו לייצר את העניין הראשוני, כדרך לתיאום ציפיות והגדרת השלבים הבאים, כל פעם באופן מדוד אך מדויק. כך, תוך הגדלת המחוייבות ההדרגתית, עד השלמת השכנוע / מכירה.

כותבי הספר דנים לא מעט בקשר בין השיווק והמכירות ובצורך לממשק יותר הדוק
בין פעולותיהם ובין מטרותיהם. השיווק אמור להיות השלב הראשון של המכירה, ועל השיווק להיערך להכנת מידע תשתיתי שיתמוך בשלבי המכירה ויסייע בקידומם בפועל.
מכירה קלאסית מתחילה מתרחישים, מהם מוגדרים צרכים ממוקדים ועל בסיס אלו נבנות מטרות. המוצר / שירות אמור לתת מענה המסייע להשגת מטרות אלו. רק בשלב זה ניתן להרחיב ולדבר כיצד הוא עושה זאת, באמצעות יכולות (Features) מוגדרים. כדי להקדים ולדעת על אילו תרחישים כדאי לדבר, יש להתחיל באבחון מצבו של הלקוח, באמצעות מספר שאלות מנחות.
תשתיות תומכות מכירה, כוללות, על בסיס זה:
 1. מטרות על פי קהלי יעד. דוגמא- אם מוכרים CRM, יש מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל כספים (למשל, התייעלות מהקטנת עלות מכירות, או שיפור דיוק תחזית המכירות) ישנן מטרות אותן רוצה לקדם סמנכ"ל מכירות (למשל מכירות חוצות או הקטנת זמן למידה והגעה לאפקטיביות לאיש מכירות חדש) וישנן מטרות אותם מקדם סמנכ"ל שיווק (למשל, הגדלת נתח שוק).
 2. תבניות תומכות מענה לפי מטרה. לכל קהל יעד ומטרה, רשימת היכולות במוצר/שירות, שאכן מהוות מענה לצורך המוגדר ולקהל היעד האמור.
 3. דוגמאות תרחיש.  משפטים המורכבים מ- 4 רכיבים אירוע, שאלה, בעל תפקיד ופעולה, שמטרתם להגדיר צורך וממנו מטרה. למשל. אל מול סמנכ"ל כספים שרוצים לגרום לו לומר שהוא רוצה לשפר את דיוק התחזית, נשאל: אחרי קיום שיחות (האירוע), האם תרצה (השאלה) שאנשי המכירות שלך (בעלי התפקיד) יוכלו לדווח התקדמות מיידית במחשב הנייד מכל מקום, על בסיס אבני דרך ושלבים מוגדרים מראש (הפעולה)? בדרך זו, אנו מושכים את בלקוח להגדיר צורך שאולי לא היה משתף אותנו בו, גם אם קיים, ומכאן מקצר את הדרך לדבר על המענה שהמוצר / שירות יכול לתת לו. כמובן שלכל מוצר ולעל מגזר יש לבנות דוגמאות תרחיש משלו.
 4. שאלות אבחון.  משתנות בהתאם למוצר, ופשוטות להכנה. הפלט שלנו מכוון לתרחישים שהכנו.

אין ספק שליבן של התשתיות הנן דוגמאות התרחיש. הן המתרגמות סיפור, עמו קל ללקוח להזדהות, לצורך מוכוון ביותר, מוכוון למוצר או לשירות אותו אנו מבקשים להציע.
מוצע על ידי הכותבים, שהכנת תשתיות המכירה יהיה אחד מתפקידיו המרכזיים של השיווק, במקומות בהם מופרדים.

מספר טיפים כאשר מבצעים תהליך מכירה / שכנוע:
 o חוסר זמן הנו, על פי רוב, תירוץ ולא סיבה. אם הגוף מעוניין בפתרון המוצע, הוא ימצא את הזמן. יתכן ולא כדאי להשקיע באלו המתחמקים, מבטלים פגישות וטוענים שהם עסוקים מידי. אחר כך ממילא הפתרון לא יצליח, אז עדיף להקדים ולוותר, ולהשקיע את המשאבים במקום אחר.
 o העדיפו עבודה משולבת של מספר גורמים: העמידו מנהלי ידע או מנהלי פעילות BI מול הגורמים הבכירים, ואנשי צוות מול אנשי הארגון הכפופים להם.
 o התאימו ציפיות. כאשר אתם או עובדיכם מנסים למכור ולשכנע, הנטייה הטבעית של רובנו הנה לצבוע את החיים בוורוד, ולהניח שרובם אכן יתחילו במימוש. בחיים, הסיכויים פחותים. התאימו ציפיות והתאימו שריון משאבים ארגוניים בהתאם.
 o בשיחות, עדיף להקשיב ופחות לדבר. בשיחות, כדאי שהשאלות תהיינה חצי פתוחות (מכוונות, כדי למנוע ביזור, אך לא שאלות סגורות לחלוטין).
 o לעולם אין להיצמד לתשתיות המוכנות ככתבן, או למצגת, אם נעשה בה שימוש. יש להקשיב לבן השיח ולהתאים את הדברים אליו, תוך שימוש הנחייתי בתשתיות או במצגת עמה אנו עובדים.
 o למרות שאין להזדרז, ויש להיות סבלנים, לקוח המושך אותנו זמן רב למדי (יותר מחודש- על פי המלצת הכותבים) איבד בנו עניין.
 o יש לדחות ככל האפשר העברת חומר, או תוכנית עבודה מפורטת למימוש, עד שהלקוח יהיה מחויב למדי. אחרת, אין לו צורך בנו לשם קבלת ההחלטה האם להתחיל בפעילות אם לאו, ולנו יקשה להשתלב בתהליך קבלת החלטה זו, עליה אנו כמובן מבקשים להשפיע.
 o כאשר מנהלים צוות ומספר אנשים שותפים לתהליך, על מנהל הפעילות לזכור שמטרתו העיקרית הנה לפתח את אנשיו, לראות היכן הם מתקשים וללמד אותם, בין אם בחונכות, ובין אם בכל דרך אחרת, להשלים את המיומנות החסרה, ולשפר את קידום השלב בו מתקשים.

המעבר לשיטת מכירה ממוקדת לקוח אינה פשוטה. כדאי להגדירה באופן מדורג, ועם זאת הלטי ושאינו מתפשר. כך, כנראה, נוכל להגיע רחוק.