מחזור 14 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware נפתח ב 29/10/2008.

הקורס, בהיקף של כ - 40 שעות לימוד, מתקיים במתכונת של 5 מפגשים חד שבועיים.

כחלק ממגמת התפתחות והתחדשות שחרטנו על דגלינו, ועל מנת להתאים את מתכונת הקורס לצרכים שזיהינו, שדרגנו את מתכונת הקורס, כולל הוספה של תכנים חדשים.

בין הנושאים הנלמדים בקורס:

• אתרים ופורטלים
  
• קהילות ידע
  
• ניהול לקחים
  
• ארגון תכנים
  
• WEB 2.0 והשלכותיו על ניהול הידע הארגוני

לבוגרי הקורס תוצע פגישת ייעוץ חינם בתום הקורס, לבחינת יישום הנושאים שנלמדו בארגונם.

הקורס מותאם למנהלי ידע, לכל מי שעוסק בתחום ולכל מי שמעוניין להתמחות בתחום.

אנו מודים לכל המשתתפים בקורס על שבחרו בנו ומאחלים להם בהצלחה!

תחרות מצטייני המחשוב IT AWARDS יוצאת לדרך זו השנה השישית ברציפות.

לפרטים על הגשת מועמדות לקטגוריית פורטלים/ניהול ידע או לכל קטגוריה אחרת לחצו כאן. 

טקס ההכתרה יהיה במוצ"ש, 13/12/2008, במרכז הכנסים אווניו בקריית שדה התעופה.

למרות המיתון והקטנת גיוסי עובדים, פורסמו לאחרונה בארה"ב  30 משרות חדשות שכותרתן סובבת נושא הובלת ניהול הידע ולמידה הארגונית. אנו כמובן לא רוצים לעודד אנשים לרדת מהארץ, אך לא יכולים להתאפק ולשתף אתכם במשכורת שהוזכרה...170,000$ לשנה. בהחלט מכובד. לפרטים לחצו כאן.

גם בגרמניה יש פרסום למשרת מנהל ידע, אך ללא סכומים בצידם. נראה צנוע יותר. (פורסם באתר thirdsector.co.uk).

ואחרון חביב- בגורגאון נדרש איש צוות ניהול ידע. מעניין לקרוא בגלל הגדרת התפקיד המפורטת. 

כאשר אנו באים לבנות פיתרון ניהול ידע אנו תמיד מחפשים את ה Winner Applications אשר יסייעו לנו בהטמעה טובה יותר של הפתרון על ידי המשתמשים.  המונח Winner Application מתייחס למידע, יישום או מאגר ידע, המוצג כחלק מפורטל / אתר אשר עונה על הצורך למידע או ידע מרכזי אצל המשתמשים. במאמר זה, נציג את מחשבוני העזר כ-Winner applications  בארגון.

בחיי היום יום אנו נתקלים בסוגים שונים של מחשבונים. למשל, כאשר אנו מחפשים באתרי מסעדות באינטרנט אחר מסעדות מומלצות באזור מגורינו, אנו בוחרים במחשבון את המשתנים של שם האזור/הישוב, סוג המסעדה ורמת הכשרות ורשימת המסעדות המתקבלות מתאימות למשתנים שהזנו במחשבון. במחשבונים מסוג זה ניתן לבצע שימוש גם בתוך ארגונים ובייחוד בארגונים העוסקים במתן שירות ללקוחות (בפרט במנהלות ידע ובמוקדי שירות לקוחות) שכן, בעזרת המחשבון יהיה ניתן לבצע התאמות של המוצרים/המבצעים/השירותים ללקוחות בהתאם למאפייניהם במינימום זמן.
 כך לדוגמא, ניתן להשתמש במחשבון מבצעים על מנת להתאים מבצע  בתחום התקשורת על פי מאפייני לקוח ספציפיים כפי שמוצג להלן:

1. מידע מקצועי ממוקד המותאם למאפייני הלקוח / המוצר – כך נוכל לוודא כי המוצר או השירות אותו אנו מתאימים ללקוח אכן עונה על צרכיו ונצמצם טעויות בתקשורת עם הלקוח
2. קיצור זמני המענה ללקוחות- באמצעות איתור מהיר של המידע הרלוונטי
3. תחושת מקצועיות של הנציג בעיני הלקוח - המענה מקצועי והמהיר של הנציג ישרה תחושת מקצועיות ואמון במידע הניתן ע"י הנציג
4. תשתית לכלי CRM – במידה ומתעתדים להכניס לארגון כלי CRM, ניתן להשתמש בבסיס הנתונים של המחשבון כאמצעי להתאמה אוטומטית בין מאפייני הלקוח במערכות התפעוליות למוצר / השירות הרלוונטיים ולמידע המופיע בפתרון ניהול הידע. כך  בכרטיס הלקוח המוצג בפני הנציג תופענה הצעות הרלוונטיות בהתאם למאפייניו ולצרכיו.
5. שימוש כשירות עצמי באתרי אינטרנט חיצוניים (Self Service) – כשירות ללקוח , ניתן לשלב מחשבון מעין  זה גם באתר החיצוני של החברה. ולאפשר ללקוח להתאים לעצמו את המבצע / השירות הרלוונטיים – חוסך פניות לקוחות לנקודות השירות של הארגון

שילוב מחשבון מעין זה באתר המיועד לנציגי מכירות / שירות (מנהלת ידע) יהווה Winner Application באתר שכן זהו כלי עבודה המכיל את המידע הליבתי לעבודתו השוטפת של הנציג .

על מנת  למקסם את יתרונות המחשבון, יש לבצע לפני תחילת הבנייה מיפוי צרכים מעמיק על סוגי מידע ונתונים שצריכים להופיע במחשבון ולתכנן את הקשרים בין הנתונים השונים. כמו כן, יש לבנות את בסיס הנתונים בצורה ידידותית כך שמזיני הנתונים למחשבון יוכלו להזין את הנתונים ולתחזק אותם בצורה קלה ומהירה.

הטמעת תהליך ניהול ידע גוררת אחריה פעמים רבות שינוי בתהליכי העבודה, בהרגלי ‏העבודה ואף בהגדרות התפקידים והסמכויות בארגון. שינויים אלה עשויים להיות מלווים ‏בחשדות, חששות ואף התנגדות מצד העובדים המעורבים בתהליך. זיהוי התנגדויות אלה ‏והתמודדות עימן הינם שלבים הכרחיים להצלחת התהליך. על ההתמודדות עם החששות ‏וההתנגדויות לתרום ולשתף בידע דובר ונכתב רבות. לעומת זאת, תשומת לב מועטה בלבד ‏ניתנת לחציו השני של תהליך זה- הקשיים וההתנגדויות שבקבלת הידע ובעשיית שימוש בו.‏

המוטיבציה לקבל ידע ולהשתמש בו, ברמת העובד, המנהל או היחידה, מושפעת לא אחת  ‏מסינדרום ה"לא הומצא פה". סינדרום זה מתייחס להתנגדות לעשיית שימוש בידע אשר לא ‏פותח והמוצא על ידי העובד עצמו או על ידי מקורבים לו. לסינדרום זה שני מקורות. הראשון, ‏החשש כי בשימוש בידע אשר פותח על ידי מישהו אחר יש משום ההודאה שלָאָחר יש ידע ‏ואולי אף יכולת טובה יותר, דבר העלול לגרום לפגיעה במעמד העושה בו שימוש. המקור ‏השני הינו מאבקי כוח פנים ארגוניים העשויים להוביל לניסיון להקטנת כוחם הפוטנציאלי של ‏יחידות, מנהלים או עובדים עמיתים על ידי העמדת פנים שמצאי הידע שלהם אינו ייחודי או ‏בעל ערך. המוטיבציה לעשיית שימוש בידע שפותח בחלקים אחרים בארגון עשויה לקטון ‏ככול שאווירת התחרותיות בארגון גדולה יותר וככול שישנו חוסר איזון גדול יותר במעמד ‏יחידות או עובדים העוסקים בתחומים דומים. ‏
כלים להתמודדות עם היבט המוטיבציה לקבלה, עיבוד ושימוש בידע:  ‏
   במקרים מסוימים מומלץ לשקול להציג את שם תורם הידע רק ב ‏second view‏ (ולא ‏ב ‏first view‏). כך תמצית הידע מוצגת לעובדי הארגון מבלי לקשור אותו לאדם או ‏מחלקה מסוימים. דבר זה מגדיל את הסיכויים לכך שתוכן הידע המועבר יזכה ‏לתשומת לב עניינית ולא מוטה על פי מעמד התורם ומיקומו ברשת הפוליטיקה ‏הארגונית. ‏
   מומלץ לנסות להדגיש את התועלות האישיות הטמונות בשימוש בידע ובמומחיות ‏אשר פותחו על ידי אחרים (כדוגמת החיסכון בזמן ובמשאבים המאפשרים להגיע ‏לביצועים טובים יותר). ‏
   על ההנהלה להדגיש את תמיכתה בשימוש בידע שמקורו במקומות אחרים בארגון, ‏לעודד את השימוש בו ואולי אף להעניק תמריצים המעודדים למידה מעמיתים ‏בארגון. ‏
 

היכולת לקבל ידע, לעבד אותו ולעשות בו שימוש תלויים במידה רבה בפערי הידע הקיימים ‏בין העובדים או היחידות השונות בארגון. פערי ידע יכולים לנבוע מהימצאותם של עובדים או ‏יחידות בשלבים שונים של היכרות והתמודדות עם תכנים ארגוניים או בהיעדר קיומו של ידע ‏קודם המעצב את הפילטרים באמצעותם מבדיל הארגון בין ידע חשוב יותר לידע חשוב פחות. ‏ברור לדוגמא, כי יכולתו של תלמיד כיתה ח' לעשות שימוש בידע מתמטי הנלמד בשנה ‏השלישית ללימודי מתמטיקה באוניברסיטה נמוכה בהרבה משל סטודנט בשנה ב' באותה ‏הפקולטה. באופן דומה, יחידת חדשה הנמצאת בשלבי הקמה ראשוניים תתקשה לספוג ידע ‏המועבר אליה הנוגע לשלבי התפעול המתקדמים. ‏
תרבות ותרבות ארגונית בפרט משפיעות גם הן על יכולת הקבלה, העיבוד והשימוש בידע של ‏יחידות ועובדים. נורמות חברתיות, חינוך, שפה ותהליכי עבודה מביאים לכך שהמשמעויות ‏המוענקות לידע דומות. תרבות שונה, לעומת זאת, עשויה לגרום לכך שהמשמעויות ‏המוענקות לידע המתקבל יהיו שונות מכוונת הגורמים השולחים ועל כן עשויה להקשות על ‏יכולת העיבוד והשימוש בידע בו משתפים.  ‏
כלים להתמודדות עם היכולת לקבלה, עיבוד ושימוש בידע:  ‏
  מומלץ מאוד להשקיע את הזמן הנדרש ליצירת טקסונומיה ארגונית אחידה ‏המבטיחה פרשנות משותפת לידע ומתן משמעות המוסכמת על כולם ובכך ‏מגבירה את היכולת לספוג ידע חדש ולעשות בו שימוש. ‏
  ‏ כאשר מבצעים פעולות לאיתור פערי ידע לצורך בירור הצורך בשיתוף בידע ‏‏(באיזה ידע יש לשתף), יש לנסות ולמפות גם את הידע המקדים הנדרש בכדי ‏שאלו הנדרשים לכך יהיו בעלי יכולת לעשות בו שימוש. ‏

לסיכום, בבואנו ליישם את פרויקט ניהול הידע, חשוב לזכור כי זיהוי ההתנגדויות ‏והמכשולים לתהליך וההתמודדות עימם הינם קריטיים להצלחת התהליך לא רק מבחינת ‏תרומת הידע והשיתוף בו, אלא גם מבחינת הקבלה והשימוש בו. כאשר אנו מתכננים את ‏שלב ההטמעה בהיבט הלקוחות של פרויקט ניהול הידע, אל לנו להסתפק בפעילויות ‏הטמעה טכניות (הדרכות לצורך היכרות המערכת הטכנולוגית ) והצגת הידע המוצע, ‏אלא גם בפעילויות שנועדו להגביר את המוטיבציה והיכולת לעשות שימוש בידע בו אנו ‏מעוניינים לשתף. ‏

"תוכל לומר לי בבקשה, באיזו דרך עלי ללכת מכאן?
"הדבר תלוי מאוד במקום שאליו את רוצה להגיע"
ענה החתול.
"לא אכפת לי כ"כ לאן" אמרה עליסה.
"אם כן- אין הבדל באיזו דרך תלכי" ענה החתול.
"כל עוד אגיע לאנשהו..." הוסיפה עליסה לצורך הסבר.
"הו, אין ספק שתגיעי," אמר החתול,
"אם רק תלכי די זמן..."
   (Alice in wonderland, Louis Carroll )

כל ארגון מעוניין ליישם פתרונות ותוכניות בעלות סיכויי הצלחה גבוהים ככל האפשר: תוכניות בעלות מינימום סיכונים והחזר השקעה נראה לעין. תוכניות אשר מתקבלות בקלות על ידי צוות העובדים, ניתנות למימוש, ומשיגות תוצאות רצויות.
על מנת לדעת האם התוכנית שנבחרה אכן עונה לקריטריונים אלו מקובל ללוותה בתוכנית בקרה הכוללת אלמנטים שונים מתחום ההערכה והמדידה. הצעד הראשון לבניית תוכנית כזו הינו הגדרת יעדים- מטרות המתוכננות בקפידה ומאפשרות פיקוח על השגתן.

הציטוט בו נפתח המאמר כולל בחובו מספר תובנות חשובות לגבי הגדרת יעדים ומחדד את חשיבותו של התהליך:
ראשית, אנו למדים כי על מנת להגיע ליעד הרצוי יש לפעול. לא ניתן לסמוך על המזל או הגורל שיביאו אותנו לתוצאות הרצויות, ועלינו לנקוט צעדים אקטיביים על מנת להגיע אל אותן מטרות עסקיות הנדרשות לקידום הארגון.
בנוסף, מלמד אותנו לואיס קרול כי הזמן הקריטי להגדיר מטרות על הנו בתחילת הדרך. זאת  על מנת לאפשר המשך עבודה סדורה על פי תוכנית עבודה, להגיע למטרה המוגדרת בזמן הקצר ביותר תוך ביצוע מעקב על התקדמות התהליך.
אי לכך ובהתאם לזאת, חוסר תכנון מדוקדק ואי הצבת יעדי ביניים המשלימים את יעדי העל, עלולים להוביל את הארגון למקום לא רצוי לו: הארגון עלול להיגרר ליישום פרויקטים ללא תכלית ברורה ועסקית. פעולה זו תגרור את הארגון להוצאה לא רצויה ולא מבוקרת של משאבים: זמן, כסף וכוח אדם.

הערכה ומדידה הם תהליכים מקובלים למעקב אחר עמידה ביעדים. מבחינה מעשית, מעקב זה מאפשר לנו לוודא כי אנו עומדים בחוקים, תקנים ורגולציות, מאפשר לנו לקבל משוב ממשתתפים בתוכנית, מקל עלינו לזהות מגמות ושינויים, מסייע לנו בתכנון פעילויות המשך ושינוי יעדי הביניים והכי חשוב- מקדם אפשרות לשיפור.

מדידה,  היא מציאת גודלו של מאפיין מסוים, והבעת גודל זה ביחידות המידה המתאימות.
לדוגמא: מדידה של  200 כניסות חודשיות לפורטל. עם זאת, הערך המתקבל אינו מספק אינפורמציה רבה כאשר הוא עומד בפני עצמו. האם 200 כניסות הן מעט או הרבה? המדידה לבדה אינה מספקת תשובה לשאלה זו. 
הערכה היא תהליך משלים, במהלכו נקבע ערכה של תכונה ביחס לקנה מידה ובהתאם
לנורמות ולערכים שנקבעים מראש. למשל- מעט/הרבה. לדוגמא: 200 כניסות חודשיות בקהילה המשמשת אוכלוסיה של 25 משתמשים בתהליכי עבודה משניים עשויה להיות מוערכת כ"הרבה". לעומת זאת, 200 כניסות חודשיות בפורטל המשרת אוכלוסיית עובדים גלובאלית בתהליכי העבודה הליבתיים שלהם תוערך כ"מעט". 

אחת הגישות הפופולאריות לסטנדרטים של הערכת ומדידה היא גישתו של  Kirkpatrick (1977). מודל תיאורטי זה נועד במקור להערכת יעילותה של תוכנית הדרכה או הכשרה. הדרכה, בדומה לניהול ידע, הינו תחום רך, המציב אתגרים בדרך לכימות מספרי. היות וכך ניתן ליישם את המודל, תוך שינויים אחדים בהגדרותיו מעבר לנישת ההדרכה וליישמו גם לגבי הערכת פתרונות ניהול ידע.   
מודל ההערכה המקורי של Kirkpatrick כולל ארבעה צעדים:
1. תגובתיות: שלב זה מודד האם הפתרון "מגיע" אל קהל היעד, האם יודעים עליו? האם משתמשים בו? האם מתעניינים בו? צעד זה מקובל למדי בעולם ההערכה ומיושם באמצעות סקרים ושאלונים.
2. למידה: שלב זה מודד האם התרחשה למידה. האם חברי הארגון יודעים יותר? האם גדל ההון האינטלקטואלי של הארגון? הלמידה נאמדת על ידי הערכת המידה בה חניכי תוכנית ההדרכה אכן מבינים את העקרונות, העובדות והטכניקות אשר הועברו בתוכנית. גם צעד זה הוא נפוץ ולרוב נמדד על ידי מבחני הישגים מסוג נייר ועיפרון.
3. שינוי התנהגות:י שלב זה מודד האם הפתרון הוטמע בתהליכי עבודה ויצר תוספת או שינוי בפועל. במילים אחרות בשלב זה נערך אומדן לגבי המידה בה ההכשרה הובילה לשינוי ההתנהגות בעבודה.
4. תוצאות: שלב זה מודד האם קיימת השפעה על הארגון. האם הארגון התקדם אל עבר יעדיו או מטרותיו? זהו שלב מדידת התוצאות. תוצאות אלו עשויות להיות הפחתת עלויות, שינוי במחזור הכספים, שינוי ברמת ההיעדרויות והתלונות כמו גם עלייה בכמות ובאיכות הביצוע.
נמצא כי ארגונים משתמשים בצורה פחות שכיחה בשני הצעדים האחרונים של המודל  כאשר עושים הערכה של תוכניות הדרכה- יתכן כתוצאה מקושי בהגדרת כלי מדידה מתאימים.. יתר על כן, רוב הערכות ההכשרה לעולם אינן ממשיכות מעבר לצעד הראשון! דבר זה נעשה מתוך הנחה שגויה כי אם חניכים מודעים להדרכה אזי תתקיימנה תועלות גם בשלשת הקריטריונים הנוספים. אולם בניגוד להנחה זו, מצאו החוקרים Alliger & Janak (1989), כי:

 * למידה (צעד 2 במודל) קשורה הן לתוצאות (צעד 4) והן להתנהגות (צעד 3)
 * התנהגות (צעד 3) הייתה קשורה לתוצאות (צעד 4),
 * מודעות החניכים (1) לא הייתה קשורה לשלושת קריטריוני ההערכה האחרים!

אף על פי כן, אסור לזלזל בחשיבות צעד המדידה הראשון, היות וחוסר היכרות עם התוכנית בהכרח מונע את יישומה. עובדה זו מחזקת את הצורך בהקפדה על מדידה והערכה של כל ארבעת השלבים.

מה עלינו לעשות כעת? כיצד נוכל ליישם את מודל ההערכה המחודש שתואר במאמר בעבודת ניהול הידע הארגונית? לצורך זה נוכל להיעזר בנקודות הבאות:
 על מנת להשיג מטרה עלינו להגדיר יעד בר בקרה, ולהגדיר עבורו יעדי ביניים הניתנים למדידה.
 חשוב להבחין בין היעד והכלי- פתרון ניהול הידע הוא כלי להשגת תפוקה וערך מוסף עסקי לארגון.
 חיוני לקבוע תוכנית עבודה ותאריכים מתוכננים למדידת היעדים ויעדי הביניים. הדבר מקבע את ההערכה כחלק מתהליכי העבודה המתוכננים, ומוודא ביצוע, קבלת משוב ושיפור.
 יש להקפיד והעריך כל אחת מארבע השלבים: מודעות, פעילות, יישום ותוצאות מוערכות. לכל אחד מהשלבים חשיבות מובחנת החיונית להצלחת הפרוייקט!
 ככלי מדידה ניתן ומומלץ להשתמש בכלים איכותניים וכמותיים (מגזין 2Know-KM גליון 97): סטטיסטיקה, סקרים, קבוצות מיקוד, שאלונים וראיונות. שילוב של כלים אלו בכל אחד מן השלבים יגדיל את דיוק ההערכה, יקדם את הטמעת פתרון ניהול הידע ויאפשר את השגת יעדי הארגון .

בהצלחה! 

מחקר קנדי מצא שארגונים קטנים ממנפים את המידע והידע העסקי הליבתי אך הקשיים קיימים גם אצלם.

פורום המנהיגות העסקית הקנדית פרסם תוצאות של מחקר שחשף שארגונים קטנים נתקלים בקשיים למימוש של הידע היקר אותו הם אוספים ומתעדים בדקדקנות. הם מזהים את המידע והידע כמשאב קריטי ומנסים ללכוד אותו ולהשתמש בו.

המאמר החודשי מציג את תוצאות המחקר שנערך בארגונים קטנים בקנדה ואוסטרליה.

מסתבר, שלמרות שעל פניו לארגון קטן קל יותר לנהל ידע, האתגרים המוכרים לנו מארגונים גדולים צצים גם כאן.

אתר זה מספק חדשות, עדכונים,בלוגים, קישורים ומקורות רבים בכל הנוגע להתפתחויות בתחום ניהול הידע.

אתר זה הוקם ביוזמה פרטית לטובת קהילת ניהול הידע העולמית.

האתר מכיל מקורות באנגלית וגרמנית.

 I am enough of an artist to draw freely upon my imagination. Imagination is more important than

knowledge. Knowledge is limited. Imagination encircles the world

Albert Einstein
(1879 - 1955) Physicist & Nobel Laureate

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

יש לכם מידע על כנס קרוב?

השתתפתם בכנס בנושא ניהול ידע בארץ או בעולם?

שתפו אותנו!
נשמח להוסיף סיכומים ורשמים של הקוראים!

המשבר הכלכלי מטריד את אנשי הבינה העסקית ולא בכדי. מתוך שלל מאמרים בנושא, אנו מביאים מאמר הסוקר את השפעות המשבר על השוק, ומציע המלצות איך לנהוג ולהפןך לכלי המסייע עוד יותר למנהלים בעת שכזו. למאמר: http://www.tdwi.org/News/display.aspx?ID=9204

שוק ה- BI לא מפסיק להיות חם. Microsoft שוב מראה עד כמה היא רצינית בתחום ה- BI, ויוצאת עם אוסף חדש של יכולות להקל על ניתוח הנתונים הארגוני. על מי שמזדרז לשמוח, להבין שמדובר בחידושים שישוחררו באופן רשמי לקהל הרחב רק בחציו הראשון של 2010 כחלק מה- SQL SERVER. שם הקוד נכון לעכשיו: קלימינג'רו.

 דרושים. מחפשים מנהל פעילות BI בכווית. מעבר לאנקדוטה שבעניין, מעניין לראות את הגדרת התפקיד, ועל כך שהיא פותחת במיומנות שכל כך חשובה, ולצערנו כל כך חסרה בהרבה ארגונים- על המתווך בין אנשי העסקים לאנשי מערכות המידע.

לא ברור אם BI תופס תאוצה בכווית, או שמדובר באותה משרה, אך גם באתר נוסף, מחפשים מנהל פעילות BI לכווית. שם כבר יש גם פרטים של המפעל בו יעבדו. שוב, שווה לקרוא ולראות הגדרת תפקיד:http://www.gulftalent.com/home/Business-Intelligence-Manager-IT-jobs-in-Kuwait-17298.html

Gartner יצאו החודש עם דו"ח חדש המפרט את תשעה פגמים גורליים ביישום מערכות בינה עסקית. שוב, כמו בסקירות אחרות שהבאנו מגורמים שונים, אנו רואים שהבעיה המרכזית אינה בשדה המחשובי / טכנולוגי.

רשימת הפגמים המובאת בדו"ח כוללת:

שגיאה מספר 1: האמונה ש"אם נבנה את זה, המשתמשים כבר יגיעו".
נובע מכך שפרויקטים רבים מידי מוקמים בחסות ובראיה טכנולוגית, ופחות בראייה עסקית של המשתמשים. אנו מגיעים למצבים בהם יותר אנשי צוות שותפים להקמת מערך הבינה העסקית מאלו השותפים בשימוש בו. המלצות Gartner: א) שילוב יותר אנשי עסקים בתכנון. ב) הקמת BICC שמתפקידיו אימוץ BI ארגוני.

שגיאה מספר 2: מנהלים משחקים עם נתוני הדו"חות.
ביותר מידי ארגונים, יותר מידי מנהלים, עושים שימוש בנתוני הדו"חות, בעיקר ב- Excel. שימוש זה אינו בטוח, אינו אחיד ואינו תמיד נכון והתוצאות מביכות ברמת הארגון. הפתרון המוצע: עבודה עם בעלי חסות המאמינים בניקיון הנתונים ופעילות משותפת דרכם.

שגיאה מספר 3: התעלמות מבעיות איכות הנתונים.
אין ארגון שאין לו בעיית איכות נתונים. התעלמות מהבעיה תבריח את המשתמשים, כאשר יגלו שאינם יכולים לסמוך על הדו"חות. Gartner ממליצים לבנות תהליכים אוטומטיים המוודאים איכות נתונים.

שגיאה מספר 4: עבודה עם ספק אחד ופלטפורמה יחידה.
בהחלט אמירה מעניינת. לדעת Gartner, עבודה עם ספק אחד אינה בהכרח מוזילה את העלויות, ואינה בהחלט מציעה פתרון המתאים לכל צורכי הארגון. Gartner ממליצה שלא להיצמד לחבילות ERP או CRM הכוללות גם BI, לדוגמא, ובכל מקרה להשוות תמיד חברות צד שלישי.

שגיאה מספר 5: ה- BI מושלם. לא כדאי לשנות.
ארגונים נוטים לעבוד בפרויקטים, ולקדם פתרונות בינה עסקית באמצעות פרויקטים בזמן מוגדר. בין לבין, פחות אוהבים לשנות. משתמשים המתחילים לעבוד עם פתרונות BI מבינים צרכים חדשים עם הזמן, מעבר לכך, שישנם צרכים שלא היו קודם. יש לקחת בחשבון 35-50% שינויים לאחר הפרויקט. על ארגונים להיערך לכך, לא רק תקציבית, אלא גם בהגדרת תהליכים תומכים שיקלטו את הדרישות ויוכלו לממשם.

שגיאה מספר 6: מיקור חוץ ל-BI.
ישנם ארגונים המבצעים BI על ידי מיקור חוץ, כדי להוזיל עלויות (פעילות Fix). כנובע מכך, כל דבר נבחן דרך עין התקציב, הפיתוח הופך להיות פחות גמיש והארכיטקטורה התומכת רעועה. Gartner ממליצים למקר רק פעילויות שאינן ליבתיות ולהיעזר במיקור חוץ רק לדברים זמניים. יש לפתח יכולות פנימיות, גם אם בהדרגה.

שגיאה מספר 7: דרישה ל- Dashboard-ים. זול ומהר.
מנהלים מבקשים Dashboard-ים.זול ומהר, ללא מוכנות להשקיע באמת. ברור שהתוצאה נראית בהתאם. Gartner ממליצים לכלול ויזואליזציה וגרפים, לפני הדרישה ל- Dashboard-ים, כדי להקדים את התחזית, ולכלול הקמת Dashboard-ים ופתרונות ויזואליים מתקדמים, כחלק מאסטרטגיית הבינה העסקית המתוקצבת בארגון.

שגיאה מספר 8: האמונה שמה שרואים היא אמת יחידה.
לכל ארגון כמעט יש בעיה של גרסא אחת של אמת בארגון. וטכנולוגיה לא יכולה לפתור את הבעיה (להיפך- היא משקפת אותה. מ.ל.). ביותר מידי ארגונים מוביל המצב לאיי BI שונים המשקפים את האמת כפי שנראית על ידי כל אחת מהמחלקות. הגעה לאמת אחידה ויחידה מתאפשרת על ידי דיון והגעה להסכמות בין המחלקות השונות בארגון לגבי משמעותן של הישויות המרכזיות (לקוחות, ספקים, מוצרים ועוד). Gartner ממליצים להתחיל עם ההגדרות הסובבות את ה- Master Data ולפרסם את הסטנדרטים הרלוונטיים לתכנים אלו.

שגיאה מספר 9: אין צורך באסטרטגיה ל- BI.
הפגם המשמעותי ביותר, כפי שטוענים Gartner, הוא שארגונים מתנהלים ללא אסטרטגיית BI כתובה. Gartner ממליצים בחום על הקמת צוות משולב של מערכות מידע ואנשים עסקיים, אם במסגרת BICC או בכל מסגרת אחרת, למטרת גיבוש אסטרטגיה וכתיבתה.

הדו"ח המלא זמין למנויי Gartner. סקירה זו נכתבה תוך היעזרות בכתבה שפורסמה ב- WEBWIRE בנושא.

BI דינאמי הינו BI שעדכני כאשר הארגון צריך את המידע. לכאורה יכול להיות שמדובר במידע שמתעדכן אחת למספר חודשים, אך ברוב המקרים, כדי להבטיח עדכניות מלאה, אנו אכן מדברים על סביבת מחסן נתונים המתעדכנת תדירות, לפחות אחת לכמה שעות. משמעותו של ה BI הדינאמי ביכולתו לספק תשובות תלויות זמן לארגון; כלומר, תשובות שהמענה להן משתנה בהתאם לזמן שבהם נדרש ונבחן המידע. ושוב, אנו מדברים על השתנות בקצב מהיר.

לאילו יישומים חשובה השתנות תדירה גבוהה שכזו? אחד היישומים המשמעותיים הנו קביעת תעריפים. כאשר אנו רוצים לקבוע תעריפים בהתאם לפרמטרים בשטח, הרי שה- BI הדינאמי הנו המרכיב המאפשר לנו זאת. הדבר נכון בבתי מלון שמחירם משתנה בהתאם לרמת תפוסת החדרים, אך נכון לא פחות לכבישים בהם עלות הנסיעה תלויה בעומס. BI דינאמי יכול לסייע בקבלת החלטות הקשורות בשינוע, ובשרשרת אספקה בכלל. והדוגמאות מתרבות מידי יום.

אך יש לזכור שאנחנו בני אדם. קצב קבלת ההחלטות שלנו, אינו מהיר עד כדי כך, ועד שאנו דנים ומקבלים את ההחלטות, יתכן ואלו כבר אינם רלוונטיים. BI דינאמי מקבל משנה תוקף כאשר הוא מסייע לקבלת החלטות אוטומטית, ללא מגע יד אדם. בדוגמאות שציינו, קביעת תעריפי חדרים, תעריפי נסיעות, החלטות על שינוע ועוד, הרי שקבלת החלטות אוטומטית הנה בהחלט צעד הגיוני.

איפה יכולות להתעורר לנו בעיות? בסתירות בין נתונים אלו, לנתונם אחרים שאנו מביאים למחסן הנתונים, כאשר הנתונים האחרים מתעדכנים רק אחת ליום, שבוע או חודש, ואינם תואמים על כן, בסיכומיהם, לנתונים המגיעים באופן כמעט רציף. ברור לנו שיש להיזהר מסחף הדרגתי שיגרום לעדכון כלל מחסן הנתונים באופן רציף. מדובר במהלך יקר, שיכול להפריע לעבודתה התקינה של המערכת התפעולית. תנו דעתכם, ביישום BI דינאמי, מה התועלות, מה הסיכונים (כמו הסתירה הפנימית שהצבענו עליה, או לחילופין, השקעה מסיבית בהעברות מידע רציפות) ובחרו את הנתיב המתאים לארגונכם. רק זכרו- החליטו על כך באופן מושכל, והכריזו עליו. אל תגררו; הובילו.

גם אם לא כולם מכירים את המונח, GRC נוגע לכולנו, חלקו או כולו. G עומד בשביל Governance; R בשביל Risk Management; ו- C עבור Compliance. מצ"ב מאמר המתאר כיצד BI יכול לתרום לכל אלו.

קריאה מהנה.          

ושוב אנו מודים לחברת תוכנה. הספר Drive Business Performance, ששופך אור על עולם הבינה העסקית ועל איך נכון ליישמו, נכתב בחסות Microsoft כחלק מסדרה של ספרים למנהלים שהם מוציאים יחד עם הוצאת Wiley. הספר נכתב ע"י שני מחברים Bruno Aziza ו- Joey Fitts, שניהם עובדי החברה.
לפני צלילה למעמקי הספר ומבנהו, נפתח בנקודה הישראלית. כמו ספרים רבים אחרים, ,כולל הספר, בצד התיאור המתודי, גם תיאורי מקרה, עליהם מומחשים הרעיונות השונים. אחד מתיאורי המקרה הנו של שירותי בריאות כללית, ומערך הבינה העסקית שבה. בספר מתוארת בעיקר פעילות הניתוח (Analyze) של הארגון, ומצוטטים בו גדי גילאון, בעבר מנהל מערכות מידע בכללית, ובהמשך גם מזל טוכלר, מנהלת פעילות ה- BI בארגון.
הספר בנוי כספר רעיונאי, המשולב עם מדריך פעולה. הוא מיועד בעיקר לאנשים העוסקים בפעילות הבינה העסקית בארגון (פחות למנכ"לים ואנשי עסקים), אם כי הוא כתוב בצורה פשוטה ובהירה ואינו מחייב הבנת BI רבה מקדימה. מומלץ לקרוא אותו פעמיים: פעם אחת כדי להבין את הרעיונות; ובהמשך, ניתן לחזור אליו ולהיעזר בו כאשר מנתחים ביצועיו של ארגון ורוצים לשפרם באמצעי בינה עסקית. הוא נותן כלים להבנת מיצובו של ארגון בעולם ה- BI והמלצות אופרטיביות לאן כדאי להתקדם ואיך, בהתייחס לכך.
הספר בנוי מהפרקים הבאים:

מאמר זה הנו תקציר, התמייחס לעיקרי הדברים. בנוסף, יש בספר הסברים על אופן השימוש ב- KPI's, Dashboards, Scorecards ועוד. כדי להגיע לפרטים במלואם, כדאי כמובן לקרוא את הספר כולו על (כמעט) 300 העמודים שבו. יש מה ללמוד.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

ניהול ביצועים עוסק בכלים המסייעים לארגון לשפר את תוצאותיו- את השורות התחתונות.
ארגונים מתחילים לנהל ביצועים, כנובע בדרך כלל, מאחד הגורמים הבאים:
   1. שינוי הובלה בארגון.
   2. דרישת הנהלה top-down.
   3. ניסיון של מנהלי ביניים bottom-up.
   4. מודעות מגזרית (ארגונים אחרים במגזר מנהלים ביצועים).
   5. יוזמה של מערכות מידע.
   6. רגולציה או חובת דיווח ציבורית.
הצורך והרצון לשפר ביצועים הוא ברור. הסיבה המרכזית שארגונים מנהלים ביצועים הנו כדי לפעול טוב יותר בהתאם לאסטרטגיה שלהם.
ארגון לא יכול להצליח רק בזכות אסטרטגיה יפה. נדרשים ביצועים כדי להביא להצלחה. נדרש על כן, לנהל את הביצועים.

ישנם שש רמות ערך שניתן להשיג מניהול ביצועים:
   1. הגברת הנראות למה שקורה בפועל בארגון.
   2. לקבל החלטות המבוססות על נתונים ומידע, ופחות על תחושות בטן.
   3. לתכנן להצלחה. לעשות זאת באופן שוטף (לא שנתי), משותף (ליחידות הארגון) ורציף.
   4. לבצע על פי האסטרטגיה; לעשות מה שאומרים שאכן מתכננים ורוצים.
   5. להיות בעלי עוצמה להתחרות.
   6. להיות בעלי תרבות של ביצועים: אנשים, כלים ותהליכים.
הפרק האחרון דן בכלים לניתוח מצב הארגון אל מול שלבים אלו והמלצות לקידומו.

ניהול ביצועים כולל שלושה מרכיבים:
• ניטור- Monitoring: היכולת להבין מה קורה (או מה קרה) בארגון.
• ניתוח- Analyzing: היכולת לדעת למה קורים (או קרו) דברים בארגון.
• תכנון- Planning: היכולת לארגון להבין מה יקרה ולהבנות את שצריך לקרות.
הפרקים הבאים דנים במרכיבים אלו, אחד לאחד.

מרכיבי ניהול הביצועים, כפי שתוארו, תומכים בהחלטות משלושה סוגים:
   1. החלטות טקטיות.
   2. החלטות תפעוליות.
   3. החלטות אסטרטגיות.
הבסיס לקבלת החלטות מבוסס על אלו, אך מבוסס גם על אמון: אמון בנתונים (דיוק ועקביות), אמון בתובנות (המתקבלות מעיון בנתונים) ואמון בהחלטות עצמן (יכולת המנהלים לקבלן, לתקשרן ולפעול על פיהן).

ניטור עוסק בהבנה מה קורה בארגון, כתנאי מקדים לשיפור.
שלושת העקרונות המנחים המסייעים לחברות המפתחות את יכולת הניטור הינם:
   1. עקביות.
   2. נטילת אחריות.
   3. יישור קו (ביעדים ובביצועם).

עקביות   Consistency
עקביות מתקבלת בזכות "אמת אחת לארגון". כוללת:
     • עקביות המתאפשרת עקב הסכמה על הנתונים.
     • עקביות המתאפשרת עקב הסכמה על המידע (מידע= נתונים + לוגיקה עסקית).
     • עקביו המתאפשרת בזכות שימוש במדדים (KPI's). KPI's הנם אבני היסוד באמצעותם מבטאים אסטרטגיה ויעדים; באמצעותם מגדירים הצלחה; ובאמצעותם מקשרי פרטים וצוותים. 

נטילת אחריות   Accountability
אם ישנה עקביות וניתן לתת אמון בנתונים, במידע ובמדדים, ניתן לקחת אחריות. נתונים ומידע שלא פועלים על פיהם, אינם שווים כהוא זה. רק אנשים יכולים לקחת החלטות, ולכן הם נדרשים לקחת אחריות על הנתונים, המידע והמדדים שלפניהם כדי שאכן יוכלו לעשות זאת. נטילת האחריות מוסיפה מימד נוסף לניהול הביצועים.
כדי שאכן אנשים ייטלו אחריות, נדרש:
   • מידע רלוונטי.
   • מידע אישי (ממוקד לצורכי הקורא, ולא רחב ומפוזר).
   • קביעת אחראי לכל מדד (KPI). חשוב שידעו לאן לפנות כאשר צבעי מדדים משתנים.
   • שימוש ב- Dashboards ו- Scorecards למתן הקשר למדד וקירובו להחלטה.

יישור קו Alignment
יישור קו עוסק בקישור ההחלטות האסטרטגיות, הטקטיות והתפעוליות לרוחב הארגון.
כדי לאפשר יישור קו נדרש:
   • הקשר (ע"י שימוש ב- Dashboards ו- Scorecards).
   • תקשור של האסטרטגיה בארגון.
   • פישוט תהליכי ניהול ביצועים כדי שיהיה אפשר ליישר קו ללא השקעת זמן מרובה, כל פעם מחדש.
   • תמרוץ שמירה על יישור הקו.

ניתוח עוסק בהבנת הגורמים לביצועי הארגון; מענה לשאלת ה-למה?
שלושת העקרונות המנחים המסייעים לחברות לממש תועלות מיכולת הניתוח הינם:
   1. זריזות
   2. רלבנטיות
   3. יעילות

זריזות Agility
במאה ה- 21 ברורה לכולם חשיבות תכונת הזריזות של ארגון. הזריזות חשובה כדרך להתמודד עם צרכים משתנים, הזדמנויות חדשות ואיומים חדשים. הגלובליזציה רק מגדילה את הצורך להגיב מהיר לכל שינוי כדי להתקדם ואפילו כדי לשרוד. לצורך כך נדרש:
   • מעבר מניתוח אנליטי של בודדים מומחים, לידע של העובדים ביחידות העסקיות השונות.
   • ניתוח התומך הן בהחלטות אסטרטגיות, הן טקטיות והן תפעוליות.
   • תמיכת תוכנות אנליטיות WEB-יות.
   • תוצרים קלים להבנה (מלווים בהסברים של מדדים ועוד).
   • הכרה בעבודה (מוגבלת, תחת סייגים) בתוכנות אישיות (Excel).

רלבנטיות Relevancy
רלבנטיות הנתונים והמידע חשובים לקבלת ההחלטות ולעשייה שבעקבותם. רלבנות גם מונעת מהאנשים ללכת לאיבוד בים של דוחות וגפים. פעמים רבות המשתמשים מקבלים מידע על פי הרשאות, ואלאו דווקא מוגבלים על פי תפקידם או שיוכם. התוצאה הנה אקראיות וחוסר יכולת להתמקד. זו מטרתה של הרלוונטיות- לאפשר להתמקד, ולא סתם, אלא בהקשר של:
   • תכנים שאכן נדרשים לצורך קבלת החלטות ועשייה.
   • תכנים המבוססים על תפקידם של האנשים ורמתם בארגון.
כדי להבטיח רלוונטיות מומלץ להשתמש במסננים וכברירת מחדל להציע מעט, ורק בבחירה נוספת ובקשת המשתמש, לאפשר להגיע למידע רחב יותר.
בחלק מהמקרים, ניתן גם להקל על הרלוונטיות וללוות את הגרפים והדוחות בהמלצות לפעולה.

יעילות Efficiency
ניתוח אנליטי טוב מאפשר להבין מידע, לזהות מגמות ולפעול מהר יותר. אחת מהתועלות הצומחות מניתוח אנליטי לא רק לעשות דברים טוב יותר אלא גם את הדבריםשמבצעים לבצע פשוט מהר יותר; זוהי יעילות.
כדי לאפשר יעילות על כלי הניתוח האנליטי להיות מתוכננים בהתאם:
   • לאפשר Drill גם מעלה מטה, אך גם לרוחב, מענף לענף שלידו.
   • לאפשר נגישות מהירה לשורש, לא משנה כמה מידע רב ישנו.
   • לתת פתרון שהנו קל ופשוט, אינטואיטיבי, אינטרקטיבי וגמיש.

תכנון הנו שם מבלבל כלשהו. שכן תחתיו נכלל גם תכנון, אך גם תקצוב וחיזוי.
ארגונים שמתכננים את ביצועיהם יכולים להשיג מספר תועלות:
   1. יישור קו.
   2. זריזות.
   3. נטילת אחריות והעצמה.
הערה: תועלות אלו הופיעו גם בפרקים קודמים, אך התוכן הנוצק לכל אחד משתנה, בכל מרכיב אליו משוייכים.

יישור קו Alignment
כדי לאפשר יישור קו נדרש לבצע פעילות תכנון הכוללת:
   • ידיעה מה רוצים (לא פשוט כמו שנשמע).
   • הגדרה מדויקת וממוקדת (לא להתפרס).
   • הבנה מהם הפרמטרים המשפיעים על ביצועי הארגון ויכולת תכנון מודל מדויק, פשוט אך מתוחכם, ומשותף, על בסיס פרמטרים אלו.
   • חשיבה מערכתית, אך חיזוי מקומי נפרד בכל תחום, מוצר או גיאוגרפיה.
   • תהליך תכנון שניתן להרצה מספר פעמים, באופן מהיר (ללא השקעה גדולה מחודשת כל פעם מחדש); באופן מנוהל; באופן שמאפשר עידון ושיפור; באופן איטרטיבי; באופן שיתופי (לא בחדר סגור); תוך שותפות של יחידות עסקיות שונות; ותוך אינטגרציה כוללת של התכנונים היחידתיים לתכנון משותף.

זריזות Agility
כדי להבטיח זריזות על תוכנות התכנון לאפשר תהליך תכנון (על כל מרכיביו) מהיר, משתנה וגמיש:
   • תהליך מהיר- ללא השקעת משאבים מרובה לכל הקמה ולכל שינוי.
   • משתנה- מותאם לצרכים של יחידות שונות, תוך שמירת הקישור ביניהם.
   • גמיש- מאפשר תרחישים ושינויים שלא ידועים מראש (לא בתוכנם ולא בזמנם).

נטילת אחריות והעצמה Accountability & Empowerment
בנטילת אחריות בתכנון, מדברים על הרמה הגבוהה ביותר של ניהול ביצועים: הבנה, כחלק מהתרבות הארגונית, כי יש לתכנן את הפעילות ואת הכיוונים על פי מידע ונתונים וכי האחריות לביצועים מתחקלת ומתקבלת באהדה ע"י העובדים.
יש להבין שתהליך התכנון עוסק באנשים. הוא משותף לכמה בעלי אחריות: מנהלי התהליכים (את ביצועיהם מתכננים), מנהלי תוכניות העבודה והתכנונים וההנהלה הבכירה, הקובעת את הכיוונים.
כדי שהתכנון יצליח, יש להבין את בקשרים בין השותפים, ושכל אחד יבצעו כאילו הארגון שייך לו (ולכן הוא רוצה בטובת הארגון במלואה).
תנאי מחייב הו תוכנה תומכת שאישית, פשוטה ובעלת מונחים מוכרים, כדי שהאנשים אכן יוכלו ליטול את האחריות, ולהתחבר לתכנון ולתוכניות.

שלושת המרכיבים שסקרנו בתיאור הפרקים השונים (ניטור, ניתוח ותכנון) אינם
עומדים בפני עצמם. הם מביאים ערך לארגון.
בתחילת התמצית הוזכרו הערכים אליהם ניתן להגיע. ישנה חשיבות למיקומם. חלקם אמנם יכול לבוא במקביל, אך בהכללה ניתן לומר כי הם מדרגיים (מהנמוך לגבוה). ערכים אלו הינם:
   1. הגברת הנראות למה שקורה בפועל בארגון.
   2. לקבל החלטות המבוססות על נתונים ומידע, ופחות על תחושות בטן.
   3. לתכנן להצלחה. לעשות זאת באופן שוטף (לא שנתי), משותף (ליחידות הארגון) ורציף.
   4.  לבצע על פי האסטרטגיה; לעשות מה שאומרים שאכן מתכננים ורוצים.
   5. להיות בעלי עוצמה להתחרות.
   6. להיות בעלי תרבות של ביצועים: אנשים, כלים ותהליכים.
הספר כולל, בסיומו של כל פרק, מבדק המאפשר לכל ארגון להבין עד כמה הנו מיישם בהצלחה את כל אחד מהמרכיבים.  על פי ציוני המבדק יכול כל ארגון להעריך את יכולותיו במרכיב זה, החל מיכולת  מוגבלת (1), יכולת מתונה (2); יכולת משמעותית (3); ועליונות (4). יתר על כן, בהתאם לניתוח התשובות, מוצעים כיווני פעולה.
כאן, בפרק האחרון מבוצעת אינטגרציה של כל המרכיבים המלמדת על הקשר בין ציוני המרכיבים לערכים שניתן להשיג באמצעותם:

הערה: הציונים לעיל הנם מינימום נדרש להשגת ערך זה, בכל מרכיב.

ניתן ללמוד הרבה מטבלה זו. ניתן לראות למשל, עד כמה חשוב הניטור להצלחה בביצוע אסטרטגיה;
עד כמה, סכום הציונים עולה, אך לא כל ציון עולה, בכל מדרג;
עד כמה כל רכיב קריטי, ובלעדיו, ישנם ערכים שפושט לא ברי השגה;
עד כמה הסינרגיה בין הרכיבים חשובה.

הספר כולל גם המלצות פרקטיות היכן כדאי להתמקד (כמעט) בכל צירוף ציונים, מתוך הנחה שלא ניתן לטפל בכל המרכיבים בו זמנית. הספר ממליץ, מתי גם כדאי לחזור לערך במדרג נמוך יותר (למשל מתכנון להצלחה לנראות, כאשר הניטור חסר. לא יהיה ניתן להתקדם בלעדיו).

והמלצה לסיכום: לא לשכוח שלכאורה עסקנו בנתונים ובמידע, אך למעשה עסקנו באנשים. הם אלו המניעים את הביצועים והם אלו המביאים ליתרון התחרותי.

ישנם אתרים המהווים עוגן לאנשים העוסקים וקוראים BI.  פורטל לשלל מידע וחומרים. מצ"ב הפניה לפורטל שכזה.

האתר כבר לא קיים ברשת.