במדור החדשות של גיליון חודש ספטמבר הזכרנו את תחרות ניהול הידע המתקיימת זו שנה שלישית ברציפות במסגרת תחרות ה- IT AWARDS היוקרתית.

לתחרות נגשו 19 פרויקטים מארגונים שונים בישראל, מתוכם עלו לגמר שבעה.

שיא התחרות היה ב- 10/10/05 בו הוכרזו 2 המנצחות הגדולות: פרויקט ניהול הידע בדיסקונט בראשות רמי שטייף, ופורטל שירותי רווחה של עיריית ת"א, בראשות זוהר שרון.

שיא נוסף באירוע, היה הופעתו של יובל דיסקין ראש השב"כ שקיבל פרס בשם יחידת המחשב על מערך המחשוב.

דיסקין בחר באירוע זה כהופעת הבכורה שלו מאז נכנס לתפקידו (ואכן במשך יומיים צוטט בכל ערוצי התקשורת) ויחד עם כמות המשתתפים העולה וצוות השופטים הדגישו את מכובדות האירוע וחשיבותו. מעניין מה יהיה בשנה הבאה...

תקופת אחרי החגים הנה תמיד תקופה של התחלות והתחדשות. אחד המאפיינים של תקופה זו מידי שנה הנו קורסים והעשרות. חברת ROM עוסקת בכך כל השנה, אך תקופה זו, יש לציין, מתאפיינת כתקופת הקורסים:

* קורס ניהול ידע "לדעת יותר" של The Knowledge Academy מבית ROM Knowledgeware מתחיל ב- 28 בנובמבר וההרשמה בעיצומה;

* קורס ניהול ידע בהיקף של 40 שעות מועבר ע"י חברת ROM Knowledgeware. הקורס יתחיל בנובמבר. מדובר בקורס לציבור הרחב, כאשר ROM משמשת כקבלן משנה של חברת הדרכה;

* קורס ניהול ידע בהיקף של 40 שעות מועבר ע"י חברת ROM Knowledgeware לחברה מובילה בישראל. הקורס שהחל בסוף אוקטובר ויסתיים בדצמבר, מועבר לכ- 30 מנהלי ידע בתוך החברה האמורים להצעיד את פעילות ניהול הידע ולהובילה בשנים הקרובות.

פורטלים מוקמים בהרבה ארגונים; ניהול ידע הנה פעילות המיושמת ביותר ויותר מקומות. ובכל זאת, אליה וקוץ בה. למרות ההשקעות הרבות, לא ניתן לענות על כל צורכי הידע של הגופים השונים בארגון. למרות צוותי הפיתוח הרבים, הפורטל הארגוני והפורטלים המקצועיים לא מצליחים להדביק את הקצב של דרישות הקהל.

האם המשמעות הנה שלא משקיעים מספיק כספים? האם ארגונים צריכים להכפיל ולשלש את צוותי ניהול הידע?

לאו דווקא,

יש לנהל את הפעילות שונה ממה שניהלנו עד כה.

אם עד היום השקענו את עיקר מאמצי ניהול הידע ועיקר ההשקעות המרכזיות של הפורטלים בצרכים המרכזיים- יש לפעול אחרת.

יש לשלב בצד העשייה Top Down, בצד העיסוק בפעילויות הליבה הראשיות על פי תוכנית העבודה שהקצינו לעצמנו, גם פעילויות Bottom Up הנותנת מענה לצרכי הידע המתעוררים מהשטח.

יותר ויותר גופים בארגון שמעו על ניהול ידע, ורוצים לממש. הם לא מוכנים ולא צריכים לשמוע משפטים דוגמת "נגיע אליכם. אתם בתוכנית העבודה ל- 2008". יותר ויותר יחידות בארגון רוצות להקים אתרים, ואין סיבה שיקימו אתרים ללא הכוונה מתודולוגית, ללא ליווי מקצועי, היות וכרגע משאבי הארגון מושקעים במקום אחר.

אז איך רוקדים על כל החתונות? איך גם מטפלים בנושאי הידע המקצועיים המרכזיים ובו זמנית נותנים מענה למי שרוצה למשוך קדימה, ומענה איכותי?

התשובה, כמו בנושאים רבים, טמונה בעצם ההכרה בצורך. ברגע שהכרנו בצורך הלגיטימי בפורטלים, באתרים וביתר צורכי הידע, הרי שאנו בדרך לפתרון.

על הארגון לתכנן את משאביו מלכתחילה ולחלקם בין הריכוזי (שימומש Top Down) ובין הפרויקט הנוסף- המבוזר (שימומש Bottom up).

הפרויקט המבוזר מטרתו להבנות שותפים בקרב היחידות השונות, להכשירם ולאפשר להם להריץ פעילויות ניהול ידע בעצמן; להקים אתרים ופורטלים בכוחות עצמם. פרויקט ניהול הידע המבוזר, עוסק כמובן גם בליווי המעשי של היחידות בעת ביצוע הפעילות בפועל.

היכן נכון לנהל פעילות ניהול ידע והקמת אתרים מבוזרת? לא בכל ארגון. אך בהחלט בארגונים דינאמיים; בהחלט בארגונים בהם אנשים צעירים; בהחלט בארגונים היי-טקיים באופיים; ובהחלט בארגונים בהם האנשים מתעדכנים, לומדים, ורוצים ליישם שיטות ניהול וטכנולוגיות חדשות.

איך עושים זאת?

­    צוות ניהול הידע וצוות פיתוח האתרים מפתחים מתודולוגיות מקוצרות, מבוססות על השיטות המעמיקות לניהול ידע, אך כאלו הבנויות בשיטת Rapid Development (RAD). מתודולוגיות אלו כוללות רכיבים לניתוח צרכים Light, להקמת אתרים ופתרונות ידע ולליווי נציגים, סוכני היחידות (Local Agents) שיישמו בעצמם את הפתרונות. צוות ניהול הידע וצוות פיתוח האתרים מתמקדים בקביעת המסגרת, הקונספטואלית, הטכנולוגית והמתודולוגית.

­    צוות ניהול הידע וצוות פיתוח האתרים אחראים להכשרה והסמכה של נציגי היחידות על מנת שיוכלו לממש את הפעילות בעצמן.

­    צוות ניהול הידע וצוותי הפיתוח מנחים את נציגי היחידות, הן כקבוצה משותפת, והן ברמה פרטנית (כ- 50 שעות שנתיות בממוצע לכל פעילות/יחידה).

­    צוות ניהול הידע עוסק בבקרת הפעילויות, לא במקום היחידות, אך באופן משלים.

­    צוות ניהול הידע וצוות פיתוח האתרים עוסקים בהקמת כלים רוחביים ותשתיים שיעמדו לרשות היחידות, כדי שיוכלו להתקדם ולהתמקד בצרכים העסקיים.

והיחידות?

­          היחידות המעוניינות להקים אתרים, או ניהול ידע צריכות להיות מחויבות לכך. הן היוזמות את הפעילות והן הדוחפות, צוות ניהול הידע וצוות פיתוח האתרים נותנים מענה.

­          היחידות הן שמקצות כוח אדם איכותי שיוביל את פעילות ניהול הידע והקמת האתרים מטעמן.

­          היחידות הן שקובעות את תוכנית העבודה למימוש ואחראיות לו בפועל.

­          היחידות הופכות משותף, כבפרויקט ניהול הידע הקלאסי, למוביל.

והשורה התחתונה:

פעילות ניהול ידע מבוזרת נותנת מימד חדש ומאיצה את פעילות הידע והקמת האתרים הכוללת בארגון. לא רק בגלל כוח האדם הנוסף לפעילות. גם מסיבה זו. אך בעיקר, בגלל השינוי התרבותי שמלווה את הפעילות. עצם ייזום הפעילות מהשטח מציפה את המעוניינים יותר, ומגדילה את סיכויי ההצלחה. בהמשך, הפעילות סוחפת. הצלחה ועוד הצלחה הופכות למבול. התחרות החיובית המתעוררת בין היחידות מדהימה. והנהנה-הארגון. חגיגת ניהול ידע אמיתית.

פרויקט ניהול ידע מעצם טבעו הוא מורכב. הוא מחייב שינוי הרגלי עבודה, אך יתרה מזו: הוא עוסק בשינוי עמדות. לא כל אחד באופן טבעי רוצה לשתף ידע, ורוצה לעשות זאת על חשבון פעילויות אחרות בהן הוא עוסק בשגרת יומו.

בתחילת פעילות ניהול ידע, ותוך כדי מימושה, אנו נוהגים לבחון את העוצמות והאתגרים (החוזקות והחולשות) של הארגון כדי לדעת היכן אנו צפויים לאתגר. "מידע הוא כוח" או "אין לי זמן לנהל ידע כי אני עמוס" הן דוגמאות לחשש המבטאות אתגר. רוב האתגרים המועלים אינם מייחדים רק את הארגון שבו נצפו. הם מוכרים במגוון רחב של ארגונים שונים, כאשר בכל אחד יש את הגוונים והדגשים המתאימים לו. הנחתנו שכ- 75% מהאתגרים אכן דומים, ורק כ- 25% ייחודיים לארגון הספציפי (בממוצע).

אז אחרי שאיתרנו את האתגרים והעוצמות, שאלת המפתח היא מה הלאה? מה עושים איתם?

להלן הצעה בארבעה רבדים לאופן השימוש המומלץ בידע שנצבר במהלך אבחון העוצמות והאתגרים:

1.      בחירת פתרון ברמת "האפשר" שאינו מתנגש בעוצמות ובאתגרים:

דוגמא: בארגון ציבורי הכולל אנשי חינוך הפוחדים ממחשוב, פיתחנו פורטל מאד ידידותי ונקי מבחינה עיצובית. אפילו על חשבון פונקציונאליות. בארגון היי-טק, באופן הפוך, ויתרנו על יופי ועיצוב "תופסי מקום" והעדפנו להרבות בתכנים, היות שהאנשים אינם סובלנים לאי מציאה מיידית של התוכן.

דוגמא נוספת: ביחידה בה שבעו המשתמשים מעודף כלי מחשוב, וחששו על כן מניהול הידע כולו, העמדנו פתרון פשוט יותר, מבוסס Office כדי לתת תחושה שלא הבאנו עוד מערכת חדשה.

2.      מדרוג מימוש הפתרון בהתאם לעוצמות והאתגרים:

דוגמא: בארגון המורכב ממפעלים שעם השנים נוצרה ביניהם תחרות סמויה וגלויה, החלנו בשיתוף ידע בתוך כל מפעל (למרות שהמטרה העיקרית הנה שיתוף בין המפעלים). הרגלנו את המשתמשים לשתף בכלל, ורק בשלב שני, עברנו לשיתוף חוצה.

דוגמא נוספת: בארגון שרצה להפיק לקחים, והתאמנו לו פתרון משולב בתהליכי העבודה (הכולל תיעוד והפקת לקחים תוך כדי) נתקלנו בקושי בהפקת הלקחים הנובע מחוסר מיומנויות בהסקה לוגית (אנשים יצירתיים ולא הנדסיים). לכן, דיללנו את התבניות התומכות שלא תכלולנה שאלות למידה כלל, ורק אחרי שלושה חודשים, לאחר שהורגלו בפונקצית התיעוד, הוספנו שאלות למידה.

3.      טכניקות הטמעה מותאמות לקבוצות שונות:

דוגמא: במספר ארגונים, יישמנו טכניקת הטמעה, בה תכנון ההטמעה נעשה ע"י כל מנהל גוף בנפרד באמצעות  תבנית אחידה עם אפשרויות בחירה. המנהל נתן את דגשיו, לפיהם נבנתה תוכנית ההטמעה הספציפית המותאמת לאותה קבוצה, מתמודדת עם אתגריהם ומשתלבת בשדרת עבודתם. המנהל הוא שחתם על התוכנית. רמת ההטמעה עלתה במידה ניכרת, גם בגלל התאמתה, וגם בגלל מחויבות המנהל שבנה אותה.

4.      ניהול סיכונים כחלק מניהול הפרויקט:

להלן 2 דוגמאות לאתגרים ואופן ניהול הסיכונים המתאים (מוצג בצורה טבלאית):

מקווים שהמחשנו כיצד ניתן להפוך את ניהול העוצמות והאתגרים ליותר פרקטי. בהצלחה!

כידוע, בכל ארגון ישנו ידע גלוי- ידע הנמצא במערכות התפעוליות ובמערכות המידע, ידע שקל להגיע אליו, לחלוק בו ולעשות בו שימוש. מצד שני בכל ארגון יש גם ידע סמוי- אותו ידע חמקמק, נסתר ולא פורמאלי, שבד"כ נרכש ע"י אינטואיציות וניסיון ומבחין בין ה"עוסקים" בתחום מסוים לבין ה"מומחים" בו.

כל זה לא חדש...

מה שכן חדש בהקשר זה, הוא גישת קציר הידע המאפשרת לארגון לאתר, לתעד ולפשט את אותו ידע סמוי האצור אצל עובדי המפתח, ובכך להפוך אותו לגלוי וזמין עבור שאר העוסקים בתחום.

השאיפה בגישה זו היא לשקף את תהליכי קבלת ההחלטות הפנימיים של אותם מומחים, ברמה כזו שאחרים יוכלו ללמוד מהם, לחקות אותם ולקבל את אותן התוצאות.

שימוש בקציר הידע יעיל במצבים רבים כגון:

כשהארגון רוצה לדעת "מה הוא יודע" ; כשהידע נדרש למטרה ספציפית ומוגדרת היטב ;  כשרוצים לשמר את הידע והניסיון של עובדים העוזבים את הארגון ;  כשרוצים לבצע תהליך שינוי או שיפור בארגון, או כחלק  מפעילות ניהול ידע שוטף.

היתרונות בקציר הידע ברורים:

1.      הידע שבידי מספר אנשי מפתח הופך זמין לאחרים שעשויים להזדקק לו

2.      המידע החיוני לא אובד לארגון עם עזיבת האנשים

3.      יש גישה למידע ללא תלות בזמן, מקום או זמינות המומחה

4.      פריון ויעילות משתפרים בזכות שיפור "מפלס הידע" בארגון

5.      ניתן לבצע זאת במהירות וחסכון יחסיים

איך מיישמים את גישת קציר הידע?

לצערנו, אין נוסחת קסם שתגרום לתהליך להתממש, אולם יש מספר קווים מנחים כלליים היכולים לסייע לארגון לנוע לכיוון יישום גישה זו. את קווים אלו ניתן לחלק למס' צעדים:

§         התמקדו- הגדירו בבהירות באיזה ידע ברצונכם להתמקד. אל תנסו לאסוף את "כל הידע", כי אין זה אפשרי. עקבו אחר מטרות ארגוניכם, בדקו מה ברצונכם לשפר או לשמר ומה הידע שעליכם לאסוף כדי לענות למטרות אלו. דוגמאות לידע קריטי הן:

G        ידע על פעולות/מערכות/ציוד מרכזיים

G        ידע על שימור יחסי לקוחות/ספקים אסטרטגיים

G        ידע לא פורמאלי על תרבות ארגונית לצורך הבנה "איך להזיז עניינים כאן"

§         בחרו קהל יעד מוגדר- ולאחר שבחרתם, למדו אותו. התחשבו במי שישתמש בידע, בכמה אנשים מדובר, מה הם הצרכים הספציפיים שלהם, מה רמת הניסיון הממוצעת, מה דרך הפצת הידע הנכונה עבורם? כך תבטיחו שאתם משקיעים משאבים בצורה יעילה.

§         אתרו את המומחים שלכם- אתרו את אותם אנשים בעלי הידע הסמוי שמהם אתם רוצים "לקצור" את המידע. זכרו, אלה לא בהכרח האנשים הוותיקים ביותר. לצורך איתורם השתמשו במפת בעלי תפקידים בארגון (אם יש), היעזרו במנהלים, או אתרו מסמכים חשובים ובדקו את שמות יוצריהם.

לאחר  שאיתרתם את המומחים, אספו מידע עליהם- תיאור תפקיד, תחום אחריות, השכלה והכשרות, ניסיון, אתם תצטרכו את זה כתוקף למומחיותם.

§         בחרו את ה"קוצר"- ה"קוצר" הוא אותו מי שיבצע את המחקר ויגלה את המידע הסמוי. בחירת האדם הנכון לתפקיד היא קריטית והרבה מהצלחת/כשלון המהלך יהיה תלוי ביכולותיו לבצע את המחקר, לראיין אנשים ו"להוציא" מהם את המידע הנכון. תהליך זה אינו קל. המומחים אינם תמיד יודעים "מה הם יודעים" ויש צורך לסייע להם בהצפת המידע ופירושו.

אל תפסלו על הסף העסקת מראיין מקצועי. ככל שרמת המומחיות של ה"קוצר" תהיה גבוהה יותר, כך המידע שיעלה יהיה איכותי ויעיל יותר. אם ברצונכם להשתמש באדם פנימי, מומלץ להשתמש בבעלי הנטייה הטבעית לכך כגון מדריכים, יועצים, חוקרים.

§         קצרו את הידע- השיטה המומלצת ביותר היא ראיונות פנים אל פנים. בקשו מהמומחה לתאר את דרך התנהלותו באירועים ספציפיים. ככל שתמקדו אותו, כך תקבלו מידע איכותי יותר. הכינו עצמכם היטב לראיון, הכינו שאלות שאתם יצרתם ואספו שאלות מאחרים.
דוגמאות לשאלות:

       1. מה הדבר הראשון שאתה עושה כש.....

       2. מה היה קורה אילו....

       3. את מי אתה מערב כשאתה עושה X ?

       4. מה הטעויות הנפוצות שאתה רואה אחרים עושים בפעילות X?

       5. מה לדעתך יעזור ל- X להיות קל ומובן יותר?

       6. מה הדבר החשוב ביותר לזכור כשאתה עושה X?

 מומלץ בעת הראיון להשתמש במכשיר הקלטה, הוא הרבה יותר מהיר מכתב היד שלכם וכך לא תאבדו מידע בדרך. שיטה נוספת היא לראיין בזוגות.

לאחר מס' ראיונות מצומצם, עצרו. חזרו עם התוצאות אל המשתמשים ובדקו עמם האם "קלעתם למטרה", כלומר, האם המידע חדש ותורם להם? רק אם התשובה חיובית, אתם יכולים להמשיך בראיונות, אם לא, זה הזמן לעשות את ההתאמות הנדרשות.

§         ארגנו, תמצתו והפיצו- לאחר שסיימתם לאסוף את הידע, ארגנו וערכו אותו להגשה המתאימה לקהל היעד (חשוב מאוד!). התייעצו עם קהל היעד מה דרך ההצגה המתאימה להם ביותר (מאגר, מערכת שאילתות,שילוב בנהלי עבודה, הדרכות). אל תזלזלו בנושא זה, הבטחת הנגישות למידע תבטיח שכל העבודה שעשיתם לא תמצא את עצמה ללא קהל.

לאחר תקופה מסוימת, חזרו ובדקו את עבודתכם ואת תרומתה לאוכלוסיית היעד. כמו כל מאגר ידע, ברגע שסיימתם, הידע מתחיל להתיישן... בהצלחה!

בכל חודש אנו ממליצים לכם על אתר הכולל חומרים מגוונים בנושא ניהול הידע. החודש, בחרנו באתר knowledge connections אתר צנוע, אך בהחלט בעל תכנים מעניינים לבעלי רמות ידע משתנים בתחום.

שווה קריאה

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

"A man can only attain knowledge with the help of those others who possess it. This must be understood from the very beginning: One must learn from him who knows!!!"

George Gurdjieff

*בתודה למיכל גולדשטיין- Microsoft