פרויקט ניהול ידע מעצם טבעו הוא מורכב. הוא מחייב שינוי הרגלי עבודה, אך יתרה מזו: הוא עוסק בשינוי עמדות. לא כל אחד באופן טבעי רוצה לשתף ידע, ורוצה לעשות זאת על חשבון פעילויות אחרות בהן הוא עוסק בשגרת יומו.
בתחילת פעילות ניהול ידע, ותוך כדי מימושה, אנו נוהגים לבחון את העוצמות והאתגרים (החוזקות והחולשות) של הארגון כדי לדעת היכן אנו צפויים לאתגר. "מידע הוא כוח" או "אין לי זמן לנהל ידע כי אני עמוס" הן דוגמאות לחשש המבטאות אתגר. רוב האתגרים המועלים אינם מייחדים רק את הארגון שבו נצפו. הם מוכרים במגוון רחב של ארגונים שונים, כאשר בכל אחד יש את הגוונים והדגשים המתאימים לו. הנחתנו שכ- 75% מהאתגרים אכן דומים, ורק כ- 25% ייחודיים לארגון הספציפי (בממוצע).
אז אחרי שאיתרנו את האתגרים והעוצמות, שאלת המפתח היא מה הלאה? מה עושים איתם?
להלן הצעה בארבעה רבדים לאופן השימוש המומלץ בידע שנצבר במהלך אבחון העוצמות והאתגרים:
1. בחירת פתרון ברמת "האפשר" שאינו מתנגש בעוצמות ובאתגרים:
דוגמא: בארגון ציבורי הכולל אנשי חינוך הפוחדים ממחשוב, פיתחנו פורטל מאד ידידותי ונקי מבחינה עיצובית. אפילו על חשבון פונקציונאליות. בארגון היי-טק, באופן הפוך, ויתרנו על יופי ועיצוב "תופסי מקום" והעדפנו להרבות בתכנים, היות שהאנשים אינם סובלנים לאי מציאה מיידית של התוכן.
דוגמא נוספת: ביחידה בה שבעו המשתמשים מעודף כלי מחשוב, וחששו על כן מניהול הידע כולו, העמדנו פתרון פשוט יותר, מבוסס Office כדי לתת תחושה שלא הבאנו עוד מערכת חדשה.
2. מדרוג מימוש הפתרון בהתאם לעוצמות והאתגרים:
דוגמא: בארגון המורכב ממפעלים שעם השנים נוצרה ביניהם תחרות סמויה וגלויה, החלנו בשיתוף ידע בתוך כל מפעל (למרות שהמטרה העיקרית הנה שיתוף בין המפעלים). הרגלנו את המשתמשים לשתף בכלל, ורק בשלב שני, עברנו לשיתוף חוצה.
דוגמא נוספת: בארגון שרצה להפיק לקחים, והתאמנו לו פתרון משולב בתהליכי העבודה (הכולל תיעוד והפקת לקחים תוך כדי) נתקלנו בקושי בהפקת הלקחים הנובע מחוסר מיומנויות בהסקה לוגית (אנשים יצירתיים ולא הנדסיים). לכן, דיללנו את התבניות התומכות שלא תכלולנה שאלות למידה כלל, ורק אחרי שלושה חודשים, לאחר שהורגלו בפונקצית התיעוד, הוספנו שאלות למידה.
3. טכניקות הטמעה מותאמות לקבוצות שונות:
דוגמא: במספר ארגונים, יישמנו טכניקת הטמעה, בה תכנון ההטמעה נעשה ע"י כל מנהל גוף בנפרד באמצעות תבנית אחידה עם אפשרויות בחירה. המנהל נתן את דגשיו, לפיהם נבנתה תוכנית ההטמעה הספציפית המותאמת לאותה קבוצה, מתמודדת עם אתגריהם ומשתלבת בשדרת עבודתם. המנהל הוא שחתם על התוכנית. רמת ההטמעה עלתה במידה ניכרת, גם בגלל התאמתה, וגם בגלל מחויבות המנהל שבנה אותה.
4. ניהול סיכונים כחלק מניהול הפרויקט:
להלן 2 דוגמאות לאתגרים ואופן ניהול הסיכונים המתאים (מוצג בצורה טבלאית):
|
האתגר
|
הסיכון
|
הימנעות
|
התמודדות
|
|
עומס עבודה, חוסר זמן, סדר עדיפות שניהול ידע אינו בראשו
|
אי שימוש בידע
|
אי התחלת עבודה בזמני עומס קיצוני
חלוקת אחריות עם מנהלים ביחס למשימות אחרות
הדגשת יתרונות למשתמש
|
בקרה שוטפת ע"י דוחות
יצירת תחרות חיובית והדגשת סיפורי הצלחה
|
|
אי שיתוף פעולה בעת ההקמה
|
ניתוח גורמי אי שיתוף פעולה והתנהלות מותאמת
|
הוספת משאבים ליותר תמיכה בהקמה
העברת אחריות לגוף המקים בניית תוכנית עבודה עמם
|
|
תשתית טכנולוגית מורכבת ומשתנה
|
עלות מיותרת
|
פתרונות מדורגים (לא הכול מהיום הראשון)
|
יישום המאפשר העתקה מירבית בין טכנולוגיות.
|
מקווים שהמחשנו כיצד ניתן להפוך את ניהול העוצמות והאתגרים ליותר פרקטי. בהצלחה!