ספר זה, The Lean Startup: How constant innovation creates radically successful businesses, נכתב בשנת 2011, על ידי Eric Ries, יזם וסטרטאפיסט צעיר, שהוכתר כבר ב- 2008 ע"י ה Business Week כאחד מהיזמים הצעירים המבטיחים.
משנתו באה להציע דרך לניהול STARTUP (חברת הזנק), עם תפיסה שחלקה יונק מחברות גדולות (ניחשתם נכון- טויוטה) וחלקה מנוגד לקלאסי המוכר. STARTUP אינו מונח המתאים רק לחברה חדשה, אלא יכולה להתקיים בכל ארגון, בכל גודל ובכל מקום.
התנועה שהקים בנושא, אכן קנתה לה מעריצים רבים, ונחשבת כיום כשיטה מקובלת בתחום.
מפת הספר:
|
|
|
בסוף היום, STARTUP-ים צריך לנהל, ולנהל נכון. לא מספיק אנשים חכמים, ו/או רעיון חכם. כדאי להתחיל וכדאי לדעת איך. וסכרו- יש כאן מתווה ולא מתכון מוכן. צריך ליישם מתווה שכזה בחוכמה וברגישות, עבור הרעיונות הנכונים, ובדרך הנכונה כמתואר להלן.
הספר מומלץ. כדאי לקרוא.
|
ליזום
הספר פותח בדגשים למונחים מוכרים:
ייזום: ייזום מתייחס גם לחברות חדשות ורעיונות חדשים, וגם לפעילויות חדשות המתקיימות בתוך ארגונים גדולים ו/או ותיקים יותר. סביבת הייזום היא ה ecosystem הכולל המאפשר פעילות חדשה מסוג אחר.
הזנק: STARTUP מוגדר כגוף שמקיים יחד שלושה תנאים: 1) ארגון אנושי 2) מייצר מוצר או שירות חדש 3) תחת תנאי קיצון של חוסר ודאות. הוא מציע פתרון שגדול מסכום חלקיו, ולכן יש בו עניין. מטרתו לייצר זרז להפיכת רעיונות למוצרים או שירותים חדשים.
חדשנות: מונח שיכול ללבוש צורות שונות.יכול להיות גילוי מדעני, שימוש חדש בטכנולוגיה קיימת, מודל עסקי חדש לא טריוויאלי, ועוד. חדשנות היא תהליך BOTTOM-UP, לא ריכוזית. על כן נדרש ניהול אחר, כפי שיתואר להלן.
כדי לאפשר קיום של STARTUP הנהגת הארגון צריכה
- ליצור תנאים שיאפשרו תהליכי למידה והתנסות המותאמים לאופי ולצרכים הייחודיים של פיתוח חדש בתנאי חוסר ודאות
- להבין שמדובר בתפיסה כוללת ולא באוסף טקטיקות בודדות שמאמצים את חלקן.
הליבה: למידה מתוקפת. תהליך בו מגדירים שאלה ממוקדת ובתהליך זריז, כמתואר בפרק ההכוונה, בוחנים, מסיקים ומקבלים מענה
דוגמה לשאלה ממוקדת- עד כמה תוספת יכולת תנועה ישירה ל-AVATAR תגרום ללקוחות נוספים לרצות להשתמש במוצר.
דגש: כל שיפור מוכוון לצורך של הלקוחות:
- הלקוח יכול להבין שיש בעיה
- הוא מוכן לשלם עבור פתרון הבעיה
- הוא מוכן לשלם לנו עבור פתרון הבעיה
- ואנחנו יודעים לייצר פתרון.
ההתנסות יכולה להיות ע"י הדמיה, עיקרון מחשובי שזמנית ממומש אנושית, או אולי פיתוח חלקי; במיעוט הפעמים יהיה פיתוח מורחב, שכן עד שלא למדנו אם כדאי-לא בטוח שנכון לפתח.
חזרה
|
לעוף
הכוונת ההגה אינה פשוטה, ובוודאי כשכולם מצפים לאווירה הידועה של הכל חוץ מניהול.
ה STARTUP מטרתו להיות זרז ההופך רעיונות למוצרים או שירותים חדשים מצליחים, וצריך ניהול, כמתואר להלן:
למידה
מעגל הלמידה כולל- רעיון > בניה > תוצר > מדידה > נתונים > למידה .. וחוזר חלילה.
ישנה חשיבות ליצירת תהליך זריז למעגל הלמידה כולו: מרעיון, והנחת למידה, לפיתוח זריז (יתכן חלקי או מדמה) לתוצר שהלקוח יכול להתנסות בו ואכן מתנסה, למערך מדידה שאוסף נתונים ובוחן האם השפעה היתה זו שהוגדרה בהנחת היסוד הראשונית\ ומסיק מסקנות לגבי כיוון המוצר ויישום מסודר יותר של הרכיב (אם נדרשת השלמה).
הדגש הוא על התנסות של הלקוח ועל ידו. חלק מהתפיסה (שנלמד מטויוטה) הוא הירידה לשטח, וההתחברות בכמה שיותר צמתים עם הלקוח לשמוע את דעתו. לא להחליט עבורו!
שימו לב: מעגלי הלמידה של המוצר/שירות צריכים להיות מוכוונים למענה על שתי שאלות קבועות:
- מה הערך שהמוצר/שירות מספק?
- מהו מודל הצמיחה העסקי שיפתח את הרווחיות באופן קבוע לזמן ארוך?
MVP
ללקוח משוחרר מוצר פשוט מסוג MVP (Minimum Value Product)-מינימום שממנו אפשר ללמוד על הערך, ולא פתרון כולל יקר, שאולי מתאים להנחה שלנו, ופחות לצורך של הלקוח. רק לאחר הוכחתו כמוצלח, הוא יכול להתרחב, וכל שלב- שוב, מתוך רעיון, הגדרת הנחה, בניה וחוזר חלילה.
ויש לזכור ב MVP- שכל רכיב שאינו נדרש לבחינת הנחת היסוד, מיותר, וחבל להכלילו.
חפשו מכשולים שבעלי פוטנציאל להאט או לגרום להשקעה מרובה, ונסו להסירם.
שימו לב למכשולים נוספים- משפטיים, סיכון מותג, מתחרים, וגם... ההשפעה על המורל כש MVP פחות מצליח.
שימו לב לנהל את התקדמות התוצר באופן הדוק, עם כל המשמעת הנדרשת והמשתמעת.
מדידה
כמו בהיבטים האחרים שהוזכרו עד כאן- גם המדידה אינה דומה למה שמקובל ברוב ההזנקים. לא מספיק להגדיר אבן דרך, לדבר עם מספר לקוחות ולראות אם המספרים עולים. מסתבר שזה לא מעיד הרבה (יתכן למשל שהשקעה חד פעמית יצרה עליה, אך ההשקעה גבוהה מהרווח).
השיטה המומלצת:
- יצירת MVP המאפשר איסוף נתונים.
- ניתוח תלוי סגמנטי לקוח (cohort analysis). סוג זה של ניתוח קריטי עפ"י Ries, כדי להבין את השפעתו של כל ניסוי על התמונה הכוללת, ובלעדיו, כמעט ולא ניתן לבצע ניתוח איכותי משמעותי.
- למידה ושיפור כנגזרת מהנתונים.
למותר להכביר בחשיבותם של נתונים כמותיים איכותיים כבסיס למדידה ולמידה נכונים.
המדדים עצמם צריכים לענות לשלושה קריטריונים:
- ברי פעולה- מדדים שבעקבות הניתוח המתואר לעיל, יהיה ניתן לקבל החלטות נבונות לגבי המשך פיתוח המוצר.
- נגישים- מדדים פשוטים שכולם יכולים להבין. מדדים שמפורסמים לקהל כמה שיותר רחב.
- ברי ביקורת- קל להבין מאיפה נובעים, ולכן יהיה קשה להאשים את הנתונים, אם התוצאות לא תהיינה "טובות" דיין בעיני חלק מהמחלקות.
קבלת החלטות
ובסוף היום כדי לנסוק ולעוף נדרש עוד מרכיב: יכולת קבלת החלטה של היזם, המנהל המוביל, יחד עם הצוות המלווה: האם בעקבות הלמידה ממשיכים כמתוכנן, או עושים שינוי, בין טקטי בין אסטרטגי, בכיוון הפיתוח עד כה.
דוגמה לשינוי כזה יכולה להיות קשורה למודל התמחור, לאוכלוסיית היעד, לטכנולוגיה, לפלטפורמה, לערוצי פעילות או כל היבט אחר הקשור במוצר/שירות ומכירתו ללקוחות.
ההחלטה לשנות, מחייבת אומץ, אך היא בסיס משמעותי ליכולת לנסוק ולא לדשדש ברעיונות המקוריים בהם התחלנו את המסע. היכולת לשנות, כשנדרש כבר בשלב מוקדם, חוסכת משאבים רבים, וכאבי לב לא פחות.
חזרה
|
להאיץ
שלב ההאצה מוגדר כשלב בו כבר יש מוצר ויש מכירות, ועכשיו צריך להפוך את הפעילות למכניסה ורווחית לאורך זמן. ודווקא בשלב זה, הרבה חברות STARTUP נכשלות, כשלא מצליחות לייצר פעילות קבועה מכניסה לאורך זמן.
הצלחה, עם מוצרי MVP מתחילה בדרך כלל עם early adopters כאשר המוצרים בעלי יכולות חלקיות. המעבר ללקוחות mainstream אינה פשוטה ואינה ליניארית.
Ries מציע תפיסה על פיה, כך גורס, ניתן לעבור לשלב זה, ללא איבוד המומנטום של המהירות והגמישות שאפיינו את השלבים הקודמים.
יישום Small Batches
הטכניקות המוצעות ליישום, מוכרות בחלקן, מעולם ה LEAN שהנחילו טויוטה. המרכזית שבהן היא ההיצמדות לפתרונות ביישומים קטנים (small batches). במקום לחשוב בגדול ולתכנן מוצרים ענקיים שעושים הכל, ציוד אינסופי שנותן מענה לכל צורך- הסתכלות על היחידות הקטנות.
בארגונים גדולים מאפשר מגוון ומקטין מלאים; כאן גם יוצר חסם להשקעות זמן וכסף, שיתכן ואפילו לא נכונות, בהסתכלות לטווח ארוך.
דוגמאות: ככל שניתן העדפת שינויי תוכנה על ציוד וחומרה נוספים; שימוש במדפסות תלת מימד ליצירת פתרונות ועוד.
צמיחה
צמיחת הלקוחות יכולה לבוא מארבעה מקורות:
- שמועה: לקוח מביא לקוח; השמועה עוברת מפה לפה
- שימוש: פרסום כתוצאה משימוש; אחרים רואים את המוצר (למשל בגד)
- פרסום ממומן
- רכישה או שימוש חוזרים: נכון למוצרים דוגמת מוצרי מזון שחוזרים וקונים באופן קבוע, או שירותי טלפון שהתשלום בהם חודשי.
Ries מפרט קצת מהטעויות הנפוצות בנושאים אלו (השקעה בפרסום שגבוהה מהתועלת), או רכישת לקוחות חדשים, ללא שימת לב לנטישת הקיימים ועוד.
- שימו לב: רוב ה STARTUPS מתמקדים במנוע צמיחה אחד בו זמנית. ריבוי גורם בלבול.
- שימו לב: מנוע צמיחה טוב מגדיר התאמת מוצר ושוק. חפשו התאמה זו.
- שימו לב: כדי לייצר צמיחה (ולא רק פעילות) צריך להגדיל אל הרווח על כל לקוח או לרכוש לקוחות חדשים יותר בזול.
- שימו לב: לרוב מנועי צמיחה מתאימים לתקופה מוגבלת. היו קשובים לדעת מתי להחליף.
הסתגלות
הצורך בהסתגלות חוזרת ונשנית נכונה כנראה לכל ארגון ,בתקופה בה אנו חיים שיש שינויים כה תכופים, ובכל זאת, בחברות STARTUP המנסות להתבסס, הצורך משמעותי עוד יותר.
הכלי המרכזי המאפשר הסתגלות הוא ניתוח תוך שימוש בטכניקת 5WHYS, השיטה המוכרת לרבים מאיתנו מעולם הפקת לקחים:
בכל בעיה, בכל נושא בו אנו לא בטוחים- לשאול למה. ושוב. ושוב. 5 פעמים.
לרדת לסיבות שורש. לעבור מבעיות שנראות טכניות, להתנהגות אנשים.
- שימו לב: ודאו שיש תמיכת הנהלה, כתנאי להתחלה.
- שימו לב: שתפו בתהליך את כל הגורמים הקשורים. הסבירו בתחילת התהליך את מהותו.
- שימו לב: ייצרו אמון. התחילו במקומות קלים והיו סובלניים לטעויות ראשונות.
- שימו לב: השיטה יכולה להציף דברים פחות נעימים; היזהרו מחיפוש אשמים.
- שימו לב: ודאו שיוצאים עם משימות- הכין כדאי להשקיע לשיפור. נסו לייצר המלצות בכל רמות ה"למה". ודאו שההמלצות פרופורציונאליות ולא ענקיות.
חדשנות
עם הביסוס, חברות שהחלו כ STARTPS צריכות לשקול כיצד הן מאזנות בין לקוחות ומוצרים קיימים, ובין חדשנות חוזרת.
מספר המלצות לטיפוח החדשנות בארגון קיים:
- סמכות לעצמאות בחדשנות למחלקות ולעובדים
- חדשנות מוגבלת ותחומה בהיקפה, אך מוגנת (שלא תיבלע בכל קיצוץ)
- תגמול העובדים (כספי או רך) כתוצאה מהצלחות
- יצירת סביבת חדשנות (innovation sandbox) בה ניתן להתנסות בהתאם לכללי ה STARTUP שהוגדרו בספר.
- קשר תוך שקיפות בין היזם המתנסה וארגון האם המפעיל אותו
וזכרו- כל חברה המתחילה כחדשנית תעבור את ארבעת השלבים, בהם לאחר החדשנות, יש מעבר ללקוחות מסורתיים, ביסוס ורוטינה ובסוף...נדרשת גם התייעלות ע"י מיקור חוץ, אוטומציה או הקטנת עלויות. וכאן יש מקום לחדשנות חוזרת מהתחלה.
חזרה
|