ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון אוקטובר 2012 - מהדורה מס' 157
גיליון אוקטובר 2012 - מהדורה מס' 157
גיליון:

1. במסגרת פעילותה המחקרית מנהלת בימים אלו ד"ר מוריה לוי מחקר בנושא "הטמעה של

    מדיה חברתית בארגונים, למטרות ניהול ידע".
    נודה לכם, אם תסכימו להקדיש זמן ולענות על שאלון המחקר. הכוונה לבחון מצב מייצג כולל,

    ולכן נודה אם יענו גם אלו שרמת ההטמעה גבוהה, גם אלו שלא הטמיעו, וכמובן, כל מי שבין

    לבין.ההזדהות אינה חובה. 

    תודה לכם!

    להורדת השאלון-

            http://kmrom.com/SharedDocuments/Data/Files/576/%D7%94%D7%A9%D7%90%D7%9C%D7%95%D7%9F.docx

   

2.חברת רום מברכת את עמותת "ילדים בסיכוי", עמה היא עובדת בפיתוח תורה מקצועית,

   על זכייתה באות הנשיא למתנדב לשנת תשע"ב.

   לפרטים נוספים: http://yeladim.org.il/he/sub_page.asp?sp=322&p=22

 

3. חברת רום מברכת את ימית ובעלה יקיר לרגל הולדת התאומים. מזל טוב מכולנו.


4. קורס ניהול הידע מבית ROM מחזור 25 ייפתח ב- 17 באוקטובר.

    למידע נוסף והרשמה- keren.harel@kmrom.com


5. חברת ROM מזמינה אתכם להיות חברים שלנו בפייסבוק

    http://www.facebook.com/pages/ROM-Knowledgeware

    ולעקוב אחרינו גם בטוויטר

    http://twitter.com/kmrom


6. חברת ROM מאחלת לכולכם שנה טובה וחג סוכות שמח.

נכתב ע"י מיכל בלומנפלד

בדיחה ידועה מספרת על ההבדל בין גן עדן לגיהינום אירופי. בשניהם מאיישים את אותם התפקידים בני אותן ארצות, מה שעושה את ההבדל הוא, מי נושא באיזה תפקיד.

התפקידים הם: מנהלים, מכונאים, טבחים, מאהבים ושוטרים. ונושאי התפקידים: איטלקים, שוויצרים, צרפתים, גרמנים ואנגלים.
גם מי שאינו מכיר את הבדיחה יכול בנקל לנסות ולאייש את התפקידים כדי ליצור גן עדן ולאייש מחדש  כדי ליצור גיהינום. (לדוגמה בגן העדן השוטרים הם בריטים, בגיהינום – הם הטבחים).
הסיבה שניתן לעשות זאת בקלות כזו, היא שהבדיחה מתבססת על סטריאוטיפים ידועים שנחשבים למאפיינים של בני  הארצות האלו.
בבואנו לנהל ידע בסביבה גלובלית, מפתה להסתייע בסטריאוטיפים כאלה ואחרים, כי כידוע יש בקלישאות וסטריאוטיפים גרעין של אמת, אך כדאי גם להיזהר מהם וודאי שמסוכן להפוך אותם למקור מידע עיקרי עליו אנו מסתמכים.
כבר בשנת 1959 טבע מקלוהן את המונח "כפר גלובלי". מאז רבו השינויים הטכנולוגיים והתרבותיים, האינטרנט והרשתות החברתיות האיצו את התהליך, עד כי נדמה שהכפר מצטמצם אט אט והוא בדרכו להפוך לשלולית. ועדיין נכונה ככל שתהיה תפיסת הכפר הגלובלי, היא יכולה להיות מטעה או לא מספקת בבואנו לנהל ידע של ארגון גלובלי. על אף קיום המכנים המשותפים הגלובליים, כדאי לקחת בחשבון שיש להקצות משאבים  מיוחדים על מנת ללמוד ולהבין את מקומה של  התרבות המקומית. אי הבנה של התרבות ורגישויות מיוחדות הנדרשות ובעקבות כך התאמה נכונה של פתרון ניהול הידע אליה, יכולים להשפיע על השאלה האם הפרויקט יצליח או לא.

מול מי אנחנו עובדים?

זו השאלה המהותית שעומדת בפנינו כשאנו מתבקשים לתת פתרונות ניהול ידע בכל ארגון, והשאלה הזו הופכת משמעותית וקריטית כאשר הארגון שלנו גלובלי. במידה שמדובר בארגון בין לאומי שיש לו סניפים בארצות שונות,  יש לשאלה הזו שני רבדים. מה היא התרבות הארגונית? מה היא התרבות הלוקלית? ומה היחסים בין השתיים. לעתים קיימים ניגודים וסתירות מהותיים בין התרבות הארגונית לזו המקומית  ועם המורכבות הזו יהיה על פתרון ניהול הידע שלנו להתמודד. במצב אידיאלי פתרון ניהול הידע יוכל אפילו לסייע בישוב חלק מהסתירות שבקונפליקט בין שתי התרבויות.

תרבות מקומית מול תרבות ארגונית

בוא נניח שיצרנו פורטל משוכלל באנגלית, שתיאורטית נותן מענה מספק לצרכי הידע של העובד בארגון. אך אם בתרבות המקומית העובדים רגילים שהמידע זורם top down  על ידי האחראי או המומחה בשיחות טלפון ומיילים, לעובדים אין כמעט נגישות לאינטרנט ובנוסף לרובם רמה בסיסית  של אנגלית – הפורטל המשוכלל שלנו יישאר ללא משתמשים מקומיים. מה הם אם כן האלמנטים אליהם עלינו  להתייחס בבואנו ליצור או להתאים את פתרון ניהול הידע לקהילה המקומית?
נגיד שאנו עובדים מול ארגון בין לאומי גדול. גם אם פיצחנו את התרבות הארגונית, יש לדעת שתרבות לוקלית, דומיננטית לא פחות, אם לא יותר מהתרבות הארגונית. ולכן בבואנו לתת פתרון יש לקחת בחשבון שפתרון ניהול הידע עליו עמלנו לא בהכרח יתאים out of the box לקהילות של אותו ארגון בארצות אחרות. ייתכן שהוא יצליח כפי שהוא בגרמניה, אך ייכשל בצרפת. כדי לנסות ולהבטיח הצלחה בכל הקהילות, כדאי לדעתי להתייחס בראש ובראשונה לאתגרים המרכזיים הבאים:

1. שפה. גם אם מי שעובד מולנו בארגון שולט באנגלית, אין הדבר מבטיח שכל העובדים

    בארגון - משתמשי הקצה, שולטים בה באותה מידה.
2. פתיחות לשינוי. גם אם היא חלק מהתרבות הארגונית, אין הדבר מבטיח שהיא מיושמת

    באופן שווה בכל מקום וסביר להניח שהתרבות הלוקלית תגבר על הנחיות הארגון.

    ישנן תרבויות שפתוחות פחות לשינויים טכנולוגיים ולא בכל מקום הקצב זהה.
3. קרח כפול. חוסר היכולת של יועץ ניהול הידע לעבוד פנים אל פנים, ליצור קשר אישי בלתי

    אמצעי "ולראות בעיניים" איך דברים מתנהלים, מצטרף לקושי בשימוש בשפה שאינה

    שפת אם עבורו, ולעתים גם לא עבור הגורם מולו הוא עובד בארגון.

 

פתרונות אפשריים וטיפים


1. חשוב לבצע עבודת רקע תרבותית. למשל ניתן להתייעץ עם אדם שמכיר את התרבות

    המקומית ממקור ראשון. הוא יוכל לתרום טיפים, קונבנציות ועשה ואל תעשה.
2. לאתר איש קשר מקומי שיקבל על עצמו מחויבות ויירתם לפרויקט. הוא יוכל לסייע וגם לתרום

    טיפים הקשורים לתרבות המקומית. גורם פנימי יתווך את פתרון ניהול הידע, יסייע באיתור

    מובילי ידע ובהמשך בהטמעה.
3. במסגרת עבודת הרקע כדאי לברר מה רמת האנגלית. אם מצהירים שיודעים אנגלית ואנחנו

    חושדים שאין כך המצב, ניתן לבצע שיחה בהקשר למסמך מקדים כאשר המטרה היא למעשה

    לתהות על קנקנם ולא רק דיון מקצועי.
4. כמו בכל תהליך של ניהול ידע, יש חשיבות גדולה למיפוי צרכים באמצעות שאלונים וסקרים,

    קבוצות מיקוד באמצעות וידיאו קונפרנס ועוד. מלבד איתור הצרכים, מטרה נוספת של התהליך

    המקדים הזה היא ליצור הכרות ואמון. חיוני להגיע לתהליך בגובה העיניים, מעמדה לא

    מאיימת מתוך כבוד וכוונה לסייע לעובדים באתגרים איתם הם מתמודדים. המרחק

    מ"בסיס האם" של הארגון יכולים ליצור חשדנות וחשוב ליצור את התחושה שהגענו לסייע

    ולא להנחית משהו מלמעלה, מהארגון.
5. אם יש הפרשי שעות גדולים המצמצמים מאוד את היכולת לתאם עבודה משותפת, כדאי לנסות

   ולברר בעדינות עד כמה יש פתיחות לשיחות מחוץ לשעות העבודה המקובלות

   (שעות נוספות,שיחות מהבית). ככלל, לא בכל תרבות מקובל להגיד בדיוק מה שחושבים וגם אם

   נקבל הסכמה שתינתן מתוך נימוס, יכול להיות שניחשב בעקבות זאת חסרי נימוס. לכן כדאי

   לגשש בזהירות וכשניתנות לנו תשובות לנסות ולוודא בעדינות האם קיבלנו את התשובה

   האמיתית.
6. במקומות שונים תידרש מידת השקעה שונה בהטמעה. ניתן לאמוד אותה לאחר שנבין מה הם

    דרכי העבודה המקובלות ועד כמה הם מסורתיות? עד כמה יש הישענות על מבנים היררכיים

    ופתיחות לשיתוף ידע? כשיהיו לנו תשובות נוכל לבנות תוכנית הדרגתית. גם בהטמעה,

    אין טעם להנחית פתרונות מתוך נקודת מוצא שכך מקובל בארגון, אלא לראות כיצד ניתן

    להתאים אותם בהתאם לתרבות הלוקלית.
7. תפירת פתרון על פי צרכים ספציפיים. כך למשל  אם קיים קושי של חלק נכבד מהמשתמשים

    באנגלית, ניתן ליצור פתרון משולב שמציע במקביל לפורטל גלובלי, פורטל לוקלי

    בפורמט מצומצם.באמצעות תהליך של תעדוף, פורטל כזה יצליח לתת מענה לצרכים

    הדחופים ביותר.
8. הדרכות והנגשה. יש ערך לקיום הדרכות בשפה מקומית, גם אם ההדרכה נעשית על פתרונות

    ניהול ידע באנגלית.

כל הטמעה של פתרון ניהול ידע היא תהליך ארוך ומורכב. יש לקחת בחשבון שפתרון ניהול ידע חוצה ארצות הוא ארוך ומורכב אף יותר ולהקצות את המשאבים הנכונים לכך. כמו שהזזת אנשים לתפקיד המתאים בבדיחה הופך גן עדן לגיהינום, כך הבנת הגורמים התרבותיים ונתינת מענה נכון, יהיו ההבדל בין הצלחת הפרויקט לכישלונו.
סקירה: BI ב Sharepoint 2010
נכתב ע"י ענת ביילסקי

SharePoint 2010 מציע יישומים הקשורים לעולם ה Business intelligence , במאמר זה אסקור בקצרה את היישומים המרכזיים אותם מציע הכלי:


א. PerformancePoint


PerformancePoint הינו כלי המסייע למנהלים בארגון בקבלת החלטות עסקיות מושכלות

המותאמות ליעדים הארגוניים, זאת באמצעות אפשרויות ניתוח וניטור דוחות  עסקיים. כלי זה

מאפשר בנייה קלה של לוחות מחוונים (Dashboards) ,KPIs (Key Performance Indicators)

ו Scorecards (תצוגת  גרפית של אינדיקאטורים המסמלים מדידות מול מטרות כאשר התצוגה

הגרפית מציגה את ההצלחה או הכישלון בהשגת מטרה ספציפית - דוחות אלו מאפשרות גישה

לרבדים מפורטים יותר של הנתונים).

 

יכולות:

1. יצירה קלה של לוחות מחוונים  הכוללים scorecards, דוחות אנליטיים המאפשרים ביצוע של

    סינונים שונים- באמצעות הDashboard Designer,  ניתן ליצור בקלות יחסית לוחות מחוונים חדשים

    ולשלבם ב SharePoint.

2. יצירת scorecards אשר מופקים ממידע המגיע ממקורות מידע שונים (גם מקורות מידע חיצוניים).

3. אפשרות שימוש בדוחות אינטראקטיביים לזיהוי סיבות ומגמות ולהתאים מסננים להתאמת

   הדוח לצרכי המנהל- אחת הדוגמאות  לדוח אינטראקטיבי הוא דוח הDecomposition Tree.

דוגמא לדו"ח Decomposition Tree

 

דוח זה מציג בפני המשתמשים את הנתונים במבנה עץ, כאשר ניתן לצפות בדוח במספר מימדים.

ניתן לראות לדוגמא,את הקבוצות השונות וכן גם את הפרטים בקבוצה הנבחנת, אשר ממנה ניתן

להסיק על כל פרטי הקבוצה. החברים בקבוצה מדורגים מהגבוה ביותר לנמוך ביותר כאשר הדוח

מאפשר למעשה "מבט פנימה" לתוך הקבוצה עצמה . כך למעשה, הדו"ח מסייע למשתמש לראות את התפלגות הנתונים ולאתר מיהם הגורמים המניעים את אותם ערכים עליהם הורץ הדו"ח.

בנוסף, ניתן לקבל  דו"ח מפורט ל-KPI. הדו"ח מופעל מתוך ה-Scorecard ומציג מידע רלבנטי עבור המדד.
4. אבטחת הנתונים - נתוני ה
PerformancePoint מאוחסנים ברשימות מאובטחות

     בשרת ה SharePoint.

5. הצגת הנתונים - ניתן  לשלב בדף  sharepoint  webparts רגילים ו Dashboards

   מתוך ה PerformancePoint

6. למיין, לסנן ולהציג סטיות בין הערכים בפועל לבין ערכי היעד כדי שתוכל לזהות גורמים בעייתיים

   או סיכונים.

ב. Excel Services

Excel Services הוא טכנולוגיית SharePoint המרחיבה את יכולות ה Excel באמצעות טכנולוגיית שרת.

כלי זה מספק גישה למשתמשים לקבציי אקסל  המאוחסנים והמאובטחים בשרת כאשר גישה זו מתבצעת דרך הדפדפן .

קבצי אקסל  אלו מתעדכנים  בזמן אמת , כאשר ניתן באמצעות האקסל-

1. להתחבר לנתונים ממקורות חיצונים  (כמו לדוג' קוביית OLAP)

2. לבצע את החישובים הנדרשים עם קבלת הנתונים.

3. באפשרות ה Excel Services לנתח מיליוני רשומות במהירות.

המשתמשים בעלי ההרשאות המתאימות לקובץ יכולים לגשת אל הנתונים ולבצע מיונים וסינונים שונים בהתאם לנדרש כאשר כל העבודה מתבצעת דרך דפדפן המשתמש.

כך לדוגמא, המשתמשים יכולים להרחיב או לכווץ רמות נתונים במסנן דוחות בדוח PivotTable,

לבצע שינוי זמני של הערכים בתאים על-ידי הזנת פרמטרים לעדכון תוצאות הנוסחה כדי להבין מה תהיה

משמעות התוצאה עם שינוי הנתונים.

בנוסף, הכלי מאפשר הוספת תרשימים עשירים יותר באמצעות  webpart ייעודי.

ניתן  ליצור תרשימים לנתונים ממגוון מקורות, כגון רשימות SharePoint, רשימות חיצוניות ועוד.

תרשים לדוגמא

 

 

בדומה ל PerformancePoint שימוש ב Excel Services למעשה יסייע למשתמשים בניתוח יעיל  יותר של הנתונים.

ג. Visio Services

יישום זה, מאפשר תצוגה בזמן אמת של קבצי VISIO , דיאגראמות של Visio למעשה נשמרות

כציורי אינטרנט (קבצים בעלי סיומת vdw) וניתן להציגן  גם במחשבים שלא מותקן בהם Visio.

ציורי אינטרנט מעובדים באמצעות Visio Services המעבדת דיאגראמות אינטראקטיביות

המחוברות לנתונים ומציגה אותם בצורה אינטראקטיבית.

 

דוגמא לתצוגת תרשים VISIO

מתוך: https://www.nothingbutsharepoint.com/sites/devwiki/SP2010Dev/Pages/Visio%20Services.aspx

אם כן, ניתן לראות כי  SharePoint 2010 מספק כלים המאפשרים למשתמשים עיבוד של נתונים עסקיים

תוך שימוש בכלים ידידותיים ומוכרים כגון האקסל , VISIO . והמסייעים למקבלי ההחלטות בארגון  בקבלת

התמונה המלאה לפני קבלת החלטות עסקיות.

 

מקורות:

http://office.microsoft.com/he-il/sharepoint-server-help/HA010357074.aspx?CTT=1
http://office.microsoft.com/he-il/sharepoint-server-help/HA010377881.aspx?CTT=5&origin=HA010369709
http://technet.microsoft.com/en-us/sharepoint/ee692578.aspx
http://office.microsoft.com/he-il/sharepoint-server-help/HA010105476.aspx

כל  ארגון בו מתבצע מעבר למערכת חדשה, נדרש להמרת תוכן מן הקהילות במערכת הישנה.

לא נעסוק כאן באופן בו מתקבלות ההחלטות אילו קהילות ממירים ואילו לא, מי מקבל עדיפות גבוהה יותר ומי פחות.

בהנחה שהחלטנו להמיר קהילה מסוימת, ישנן כמה פעילויות שמומלץ לבצע בדרך להמרה ובמהלכה.

המרת קהילה היא הזדמנות מצוינת לאפיין מחדש את המבנה שלה ואת עץ התוכן שלה, כמו גם

לרענן את התוכן הקיים בה.

אל תסתפקו בהחלטה להיצמד למבנה הקיים ולהעביר את כל התוכן כמו שהוא.

בהחלטה כזו אתם עלולים לפספס יתרונות רבים הקיימים במערכת החדשה ועשויים להתאים לקהילה ולמשתמשיה.

גם אם לאחר בחינה מחודשת תגלו כי יש להנציח את המצב הקיים, ההשקעה היא לטווח ארוך ולכן אינה מיותרת.

תחילה, יש להגדיר אילו נושאים מתוך הקהילה הקיימת יכללו בקהילה החדשה, ובהתאם לכך יש להגדיר את עץ התכנים שלה (אילו נושאים תכיל ומה תהיה ההיררכיה ביניהם) ולכתוב מסמך אפיון.

לאחר שהחלטנו אילו נושאים נדרשים בקהילה החדשה, מומלץ לפנות לטיפול בתוכן.

גם כאן נדרש להחליט מהו התוכן שעובר ומה לא עובר.
אם ניתן, מומלץ למחוק את התוכן שלא נדרש לקהילה החדשה כבר בשלב זה.
היתרון: מניעת מצב בו תוכן לא רלוונטי יועבר כפי שהוא בגלל חוסר תשומת לב או לחץ של זמן.
לרוב, תוכן ישן שמועבר, לא יטופל גם בהמשך. אל תסמכו על היום בו תתפנו למחוק תוכן ישן מקהילה חדשה. היום הזה לעולם לא יגיע.

בשלב זה, מומלץ להבין מהן שיטות ההמרה העומדות בפנינו- המרה אוטומטית שיש לה את יתרון המהירות, לעומת המרה ידנית שיש לה את יתרון האיכות. יתכן שניתן לשלב בין שיטות ההמרה בהתאם לסוגי התוכן הקיימים באתר (לא את הכול ניתן להמיר אוטומטית, לא את הכול כדאי להעביר אוטומטית, לא תמיד יש ערך מוסף להמרה ידנית).

בכל מקרה, לא ניתן יהיה לחסוך את שלב הבדיקות על תקינות התוכן באתר לפני העלייה לאוויר.

מומלץ מאוד לייצר מסמך מיפוי תוכן (חוץ ממסמך האפיון), המכיל מידע מפורט לגבי הדפים והחלוניות הקיימים בקהילה הקיימת, ולציין לגבי כל אחד מהם לאן ובאיזו צורה יופיע בקהילה החדשה (שם דף, שם חלונית), ומהי שיטת ההמרה עבור אותו תוכן. אם ניתן, מומלץ להתייחס לכמות התוכן הקיימת בכל חלונית.

מסמך כזה משמש את כל בעלי התפקידים בפרויקט, יעזור לנו להעריך טוב יותר את הזמן הנדרש להמרת התוכן, מאפשר מעקב צמוד אחר ההתקדמות ומבטיח כי לא נדלג על שום תוכן קיים באתר.

בניית הקהילה יכולה להתבצע לאחר כתיבת מסמך האפיון ובמקביל לכתיבת מסמך ההמרה.
בכל מקרה, מומלץ להתחיל בהזנת התוכן רק לאחר שהושלמה בניית הקהילה.

את הזנת התוכן יכולים לבצע מזיני תוכן שזה כל תפקידם והעסקתם עשויה לחסוך בעלויות. עם זאת, כדי להבטיח שהתהליך יתנהל כמתוכנן, יש להקצות גורם שילווה את התהליך, ינחה את מזיני התוכן ויבצע בקרה על פעילותם (לכן, המלצנו על שימוש במסמך ההמרה וגם על "ניקוי" תוכן ישן מבעוד מועד).
מזין תוכן לא יתקן את מבנה האתר, לא יוסיף חלוניות חסרות ולא יתהה לגבי תקפות התוכן- מה שיהיה באתר הישן, יעבור כפי שהוא למקום הנדרש באתר החדש, ואם התשתית לא תהיה קיימת, מזין התוכן יעבור הלאה (יתריע, אבל יעבור הלאה).

זכרו: ככל שעבודת התשתית וההכנה תהיה טובה יותר, כך עבודת הזנת התוכן תהיה פשוטה יותר ומהירה יותר. אל תשכחו שהחל מרגע הזנת התוכן לקהילה החדשה, כל עדכון תוכן צריך להיות כפול, כך שיש משמעות גדולה לזמן.

 

לסיכום, בהמרת קהילה קיימת מתקיימים שלבים דומים כשל הקמת קהילה חדשה, אך המיקוד שונה. אם בקהילה חדשה הדגש יהיה על האפיון, הרי שבהמרת קהילה הדגש הוא על התוכן.

טיפ: Cardiolog
נכתב ע"י אלעד פירן

הכירו את Cardiolog

מוצר משלים לסביבת SharePoint, למדידה ולבקרה של אתרי SharePoint

 

מהו Cardiolog ?

Cardiolog הינו מוצר המאפשר מדידה והערכה של אתרי אינטרנט, המציג דוחות שימוש וסטטיסטיקות לאתרים בסביבת הSharePoint.

ממשק ישיר והרשאות מובנות מאפשרות למשתמש המורשה לקבל בזמן אמת, Online, נתונים ודוחות לגבי השימוש באופן כללי באתר הSharePoint, או בחלקים מסוימים בתוכו.
Cardiolog יכול להציג למנהלי הIT לוח מחוונים מותאם אישית, dashboard, ברמת כלל סביבת הSharePoint וכל האתרים בה.

מספר מאפיינים בולטים של Cardiolog:

• דוחות בהתאם למבנה האתר, המציגים תמונה כללית של שימושיות באתר או בחלקים מסוימים

  בו.
• דוחות בחיתוך פעילות של משתמשים או כתובות IP.
• ממשק מלא עם הAD בארגון ועם ניהול המשתמשים של סביבת הSharePoint, מאפשר ניהול

  הרשאות זהה ובהתאמה להרשאות הSharePoint.
• ממשק מלא ל metadataשל הSharePoint לטובת בניית דוחות ומסננים מורכבים .
• דיווח בזמן אמת, ב Real Time – אפשרות להפקת דוחות נוספים בזמן אמת על ידי המשתמש.
• תצוגות דוח שונות ומגוונות (תצוגה טבלאית, תצוגה גרפית ועוד).

 

דוחות Cardiolog מכילים פרמטרים מדידים שונים ומגוונים, ביניהם: מדידת תעבורה וצפייה בתכנים, מדידת כמויות ביקורים ומבקרים, מדידת שימוש במנוע החיפוש, תיאור מסלולי ניווט של משתמשים באתר, מדידת התפתחות האתר (סטטיסטיקות לדוג': קצב גדילת נפח, כמויות תכנים, סוגי תכנים, פעילות משתמשים ועורכי תוכן באתר, שימוש בתהליכי עבודה, ועוד).

(ראו קישור לרשימה המורחבת, בתחתית כתבה זו).

את דוחות Cardiolog ניתן לראות מתוך המערכת, ניתן לפרסם באתר הSharePoint עצמו

(Web Part מובנה), ניתן לשמור בפורמטים שונים (לדוג': ייצוא לאקסל או לPDF) או ליצור לדוח מסוים כלל לשליחה אוטומטית לנמען באימייל.

 

טיפים שימושיים ל Cardiolog :

  • אפשרות להציג אוסף מוגדר אישית של דוחות ב Web Par מובנה באתר הSharePoint - כך ניתן להציג עבור כל אתר את המדדים הייחודיים שלו.
  • מומלץ לא להציג דוחות מיותרים\ ללא ערך מוסף, רק לשם הצגתם – ככל שמספר הדוחות עולה כן יורדים הביצועיים.
  • ניתן לבצע חקירת נתונים, Drill Down, ברזולוציות שונות של דוח לאתר SharePoint


עוד חשוב לדעת:

  • הגרסה העדכנית של Cardiolog כוללת מספר פיתוחים ייעודיים לסביבת הSharePoint 2010, וכן תומכת בגרסאות קודמות שלו.
  • Cardiolog יכול להתממשק, במקביל לסביבת הSharePoint, למערכות ארגוניות אחרות בארגון ולתת להן מענה.

המידע נאסף מסקירת מסמכים באתר הרשמי של חברת Intlock -  כאן.
הרשימה המורחבת של סוגי ומרכיבי המדדים והדוחות של Cardiolog – כאן.

תמיד מעניין לשמוע מה קורה במדינות אחרות, על אחת כמה וכמה בהודו הנחשבת למדינה בעלת צמיחה משמעותית בתחום המחשוב.

 

להלן case study המתאר תהליכי בינה עסקית בבתי חולים בהודו.

 

לחצו כאן

ידוע שניהול הידע בעולם התרופות הוא קריטי ועיכוב בזמן פיתוח הינו בעל השלכות מהותיות ליחודיות של תרופות.

להלן מאמר שפורסם בכתב עת Journal of Translational Medicine

 

לחצו כאן

בלוג: Out There

נדיר למצוא בלוגים מקצועיים בעברית, על אחת כמה וכמה בתחום חווית המשתמש.

שמחים להגיש לכם בלוג ישראלי שמצאנו בתחום.

 

קישור לא תקין  - אתר rinatwe.blogspot

כנסים בארץ

 

שם האירוע: הכינוס הבינלאומי ה- 19 של האיגוד הישראלי לאיכות

מיקום האירוע: מלון רמדה, ירושלים

תאריכים:  22-24/10/12

פרטים נוספים : נושאים מתוכננים- מדיה חברתית; תיעוד חכם ונכון

להרשמה: http://www.isas.co.il/quality2012/kol-kore.pdf

 

שם האירוע: KMI בנושא לקחים

מיקום האירוע: מלון שרתון, תל אביב

תאריכים:  15/11/12

פרטים נוספים והרשמה:חברת אנשים ומחשבים, מול לירז-  03-7330772, lirazh@pc.co.il

 

שם האירוע: תוכנית הכנס השנתי ה-24 לניהול משאבי אנוש בישראל

מיקום האירוע: ימסר בהמשך

תאריכים:  27-28/11/12

פרטים נוספים : http://www.facebook.com/HRisrael

 

כנסים בעולם

 

שם האירוע: ,IC3K- 4th International Joint Conference on Knowledge Discovery

                                  Knowledge Engineering and Knowledge Management 

מיקום האירוע: Barcelona, Spain

תאריכים: 04 - 07 Oct 2012

פרטים נוספים:  http://www.ic3k.org/

 

שם האירוע: Beginners guide to Knowledge Management - Peterborough UK

מיקום האירוע: Peterborough, United Kingdom

תאריכים: 05 Oct 2012

פרטים נוספים:  http://rondonkm01.eventbrite.co.uk/

 

שם האירוע: KM Conference 2012: Strengthening Organisational Performance through KM

מיקום האירוע: Kuala Lumpur, Malaysia

תאריכים: 07 - 09 Oct 2012

פרטים נוספים: https://www.facebook.com

 

שם האירוע: KM World 2012

מיקום האירוע: Washington DC, United States

תאריכים: 16 - 19 Oct 2012

פרטים נוספים:  http://www.kmworld.com/kmw12

 

שם האירוע: Gurteen Knowledge Cafe hosted by Capco

מיקום האירוע: London, United Kingdom

תאריכים: 17 Oct 2012

פרטים נוספים: http://www.gurteen.com

 

שם האירוע: KM LatinAmerican 2012

מיקום האירוע: Buenos Aires, Argentina

תאריכים: 22 - 26 Oct 2012

פרטים נוספים: http://www.km-la.com/ 

 

שם האירוע: 14th KnowTech 2012

מיקום האירוע: Stuttgart, Germany

תאריכים: 24 - 25 Oct 2012

פרטים נוספים: http://www.knowtech.net

 

שם האירוע: ?What is the role of conversation in business and science

מיקום האירוע: Oxford, United Kingdom

תאריכים: 24 Oct 2012

פרטים נוספים: http://www.gurteen.com

 

שם האירוע: KM Asia 2012

מיקום האירוע: Singapore City, Singapore

תאריכים: 06 - 08 Nov 2012

פרטים נוספים: http://www.kmasia.com/

נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר Case Studies in Knowledge Management, יצא לדפוס ב- 2012 ונערך ע"י Kenneth A Grant. מדובר בספר ראשון בסדרה של Case Studies שיתפרסמו בהמשך, ובמקביל לו יצא ספר מאמרים אקדמיים בנושא. העורך, בבוחרו את הכותבים והמאמרים יצר גיוון המאפשר הסתכלות מקיפה: הן מבחינת סוג הארגונים, הן מבחינת מיקומם בעולם, הן בפתרון ניהול הידע הממומש בכל אחד מהם, וכן בסגנון הכתיבה.  
להלן מפת הספר המתארת את עיקריו:

האם ניהול ידע הינו אופנה חולפת?

ניהול ידע הינו מונח שמסתובב בשוק כבר כ- 15 שנים. מטרת המחקר, המתואר במאמר זה, לבחון האם מדובר באופנה חולפת, כפי שטוענים חלק מהמלעיזים, או בנושא בר קיימא.

ישנה תורה ניהולית המסדירה דרך בחינת סוגיות שכאלו (Theory of Diffusion of Innovations). על סמך תורה זו, נבחן נושא ניהול הידע: בוצעו שני תת מחקרים- סקירת ספרות וסקר ארגונים:

 

סקירת ספרות:

ישנו גרף המגדיר אימוץ מוצלח של רעיון/נושא חדשני.

על פי גרף זה זמן ההחדרה של הנושא מתחלק לחמישה שלבים אחידים, פחות או יותר, בזמן.

הבחינה מבוצעת ע"י סקר מונחים הקשורים לתחום בספרות האקדמית ובספרות העסקית

ממצאים לגבי ניהול ידע:

·       ישנם עדויות משמעותיות להחדרת תחום ניהול הידע בהתאם למצופה בגרף, בהתחלה בעיקר בהובלה של מנהלים לדוגמה ושל יועצים.

·      לגבי רוב המונחים (להוציא למידה ארגונית) ישנו גידול בהחדרת הנושא ואזכורו העקבי עם הגרף המתואר לעיל. באף מינוח אין נסיגה, שהייתה יכולה לרמז על אופנה חולפת.

·         העיסוק בשדה האקדמי בתחילה פיגר אחרי העיסוק בתעשייה, אך בהמשך השלים את הפערים.

 

סקר ארגונים:

מהסקר נלמד שיש היבטים בהם החדרת הנושא משמעותית מאד:

·         המקום האישי והחברתי של הידע.

·         שימוש של IT.

·         הכרה בחשיבות תהליכים

·         צורך במיקוד ניהולי אסטרטגי

לעומת זאת נלמד שישנה בעיה בכל הקשור לנכסי ידע, ועדיין יש שני היבטים שההחדרה בהן מוגבלת:

·         שימוש במודלים של ניהול ידע

·         מורכבות הידע

רוב המרואיינים חזרו ודיברו על החשיבות האסטרטגית של הידע וניהול הידע.

 

המסקנה של המחקר, שאכן העיסוק בניהול ידע הינו הרבה יותר מאופנה ניהולית.

העניין בתחום חורג מעבר למה שמקובל בתחומים ניהוליים אחרים בשלושים השנים האחרונות.

אין שום עדויות לנסיגה בהתעניינות בעבור הזמן. ניהול ידע הינו תחום בר קיימא,

ובלשון המקור- enduring management fashion

חזרה

ניתוח כישלון בניהול ידע בניהול לקוחות ושירות

הארגון: Danwood Group, קבוצה העוסקת בפתרונות דפוס

הפעילות: ניתוח פעילות ניהול ידע בארגון

נקודות מרכזיות:

·     המאמר מתאר מחקר בנושא ניהול ידע, שהיה חלק מפעילות רחבה לשיפור תהליכים

    בארגון. המחקר מעניין, היות ובעבר הייתה כבר פעילות ניהול ידע, וזו אפילו סוקרה

    במחקר בזמנו. על רקע זה, הבחינה עוסקת בשאלה- למה ניהול הידע לא הצליח.

    הקבוצה הנבחנת: מערך השירות. ניהול הידע. אופי הפתרון הראשוני עליו הומלץ-

    מנהלת ידע (Customer Query Logging System- CQL).

    הסיבה בגללה ניהול הידע לא הצליח: הוא לא מומש. הארגון לא העמיד תקציב למימוש,

    ולכן זה לא התקיים. יש לציין שמדובר בארגון דינאמי ולכן אין חשש להתנגדות עקרונית

    לשינוי, שכן שינויים מתרחשים בארגון באופן קבוע.

·     ניתוח סיבות מדוע ההמלצה להקמת מנהלת ידע לא מומשו:

1.      בכירים בארגון סלדו מהרעיון של "ניהול ידע" וחשבו שמדובר באופנה חולפת

      ומיותרת.

2.    המלצות הראשוניות לניהול ידע מעולם לא גובו בהדגמת ROI  ולא היה ברור

      למנהלים שאכן יעזרו.

3.     הסיבה המרכזית: לארגון לא הייתה "בעלות" על הבעיה. עד שהגוף החיצוני

     הצביע על הבעיה, המודעות אליה הייתה רק בתוך השירות עצמו, והארגון

     הרגיש שניתן להסתדר.

·        על סמך אלו הוצעה מתודולוגיה מותאמת לפעילות ניהול ידע מחודשת (שבעה שלבים):

1.        מבדק צרכי ידע

2.        הערכת ההשפעות והמשמעויות של הבעיות שעולות

3.        עיצוב פתרונות

4.        הצדקת עלויות

5.        מימוש

6.        הערכת חסכון

מינוף הרווחים שהושגו ככלי לקידום ניהול הידע בארגון לצרכים נוספים.

חזרה

קהילות ידע (הודו)

הארגון: Wipro technologies , חברה הודית גלובלית הקיימת כ- 25 שנים ועוסקת בייעוץ ופרויקטי תוכנה.

הפעילות: קהילות ידע

נקודות מרכזיות:

המחקר בחן את ניהול הידע בקהילות בשלושה היבטים:

·         אנשים: התייחסות עובדים; תרבות ארגונית; ותפיסות לגבי ניהול ידע.

·         תהליכים: שילוב ניהול הידע בתהליכי העבדה של הארגון.

·         מחשוב: מערכות מידע התומכות בלכידת הידע ושימוש בו.

 

ממצאים עיקריים:

·         ישנה מודעות לגבי תפיסת ניהול הידע וחשיבותו

·         אין תגמול פורמאלי לשיתוף בידע

·         יש השתתפות משמעותית של עובדים בפעילויות שיתוף ידע

·         מנהלים מעודדים ומטפחים את שיתוף הידע

·        ישנה שונות בין סוגי תפקידים שונים לגבי הנכונות לסייע בידע. בקרב בכירים

      פחות נכונות!!

·         ישנה הרגשה של שיפור בזכות ניהול הידע (בעיקר בתהליכי עבודה ובידע סביב לקוחות)

·         ישנם מאגרי ידע מרכזיים, אך השימוש בהם דל!!


פורטלים

הארגון: משרד המשפטים של קטלוניה (15 קהילות עובדים סוציאליים בתחומים שונים)

הפעילות: פורטל (לסיוע בכתיבת דו"חות מקצועיים)

נקודות מרכזיות:

·         תכולה:

o        הוגדרו תבניות להגדרת דו"חות מרכזיים

o       הוקם מאגר של המלצות (best practicess)

o        הוכן מדריך לראיונות המהווים קלט לכתיבת הדו"חות

o        הוגדרו קהילות ידע (לרבות מפגשים פנים אל פנים) 

·         הוגדרו בעלי תפקידים במרכזם moderator  לכל אחת מהקהילות

·         מרכיבי הפורטל שהוקם לתמוך בקהילות:

o        סביבת מסמכים

o        יומן שיתופי

o        אלבום תמונות

o        בלוג פורום

o        רשימת תפוצה

WIKI    o לכתיבה משותפת של מסמכים עקרוניים 

חזרה

קהילות ידע (דרום אפריקה)

הארגון: Anglo American Corporation (חברת כריה בינלאומית גדולה)

הפעילות: קהילות ידע

נקודות מרכזיות:

המאמר מתאר מחקר שבא לבחון את מרכיבי ההצלחה בקהילות ידע, בהתאם לסוג הקהילה ובהתאם לציר הזמן בו נמצאו.

סוגי הקהילה שנבחנו:

1.        קהילות לקידום יעדים אסטרטגיים

2.        קהילות המתמקדות בתהליכים שוטפים (טקטיים תפעוליים)

3.        קהילות פרויקטים

4.        קהילות עניין לשיתוף ידע מקצועי דיסציפלינארי  (פיתוח גופי ידע)

צירי הזמן שנבחנו:

1.        קהילות חדשות שהותנעו

2.        קהילות מתפתחות

3.        קהילות יציבות (בשלות)

4.        קהילות שכבר השיגו את מטרתן והפסיקו לפעול

ממצאים עיקריים:

כללי

·     בהסתכלות כוללת על קהילות הידע איכות התכנים וידידותיות הממשק הטכנולוגי היוו 

    גורמי מפתח מרכזיים להצלחה.

סוגי קהילות

·        בקהילות ידע אסטרטגיות נדרשו כל מרכיבי ההצלחה שנבחנו: איכות תכנים; ידידותיות;

      תמיכה של מנהלי ביניים; מפעיל קהילה מרכזי (facilitator); יעדים ברורים; בעל חסות;

      ומוביל קהילה.

·         בקהילות תהליכים שוטפים המרכיב המשמעותי להצלחה היה ידידותיות השימוש.

·         בקהילות פרוייקטים שני מרכיבי ההצלחה המשמעותיים היו כשל הכלל: איכות תכנים

      וידידותיות הממשק.

·         בקהילות עניין מקצועיות שלושת מרכיבי ההצלחה המשמעותיים 

      כללו: איכות תכנים,ידידותיות שימוש, ומוביל קהילה.

ציר הזמן:

·         בקהילות חדשות מקצועיות שלושת מרכיבי ההצלחה המשמעותיים כללו: איכות תכנים,

      ידידותיות שימוש, ומוביל קהילה.

·         בקהילות מתפתחות מרכיבי ההצלחה המשמעותיים כללו: איכות תכנים,ידידותיות

      שימוש.

·         בקהילות יציבות/בשלות  כללו: איכות תכנים.

·         בקהילות שהפסיקו לעבוד- לא רלוונטי.

חזרה

קבוצות ניסיון

הארגון: VP. Tech קבוצת ייעוץ באיטליה

אופי הפעילות: קבוצות ניסיון- שילוב של קהילת ידע וצוותי פרוייקטים (5 קבוצות)

נקודות מרכזיות:

·         הרציונאל: שילוב תפיסות של ניהול צוותי פרוייקטים עם תפיסות ניהול קהילות ידע

      ליצירת מתודולוגיה מותאמת לניהול קהילות בחברות פרויקטים.

·         הוגדרו בעלי תפקידים האחראים לתיאום וקידום פעילות קבוצות הניסיון.

תהליכי העבודה נשארו גמישים ונתונים להחלטה של כל קבוצה בהיבטים של

השתתפות, תקשורת והעברת ידע.

·        הקבוצות הפכו להיות משמעותיות בהקשר של מקצועיות החברה ויכולותיה

     התחרותיות.

הקבוצות תרמו רבות בעיקר ל:

o        פיתוח השוק והחדשנות בתחום בהם עסקו

o        להרכשה של יכולות טכנולוגיות חדשות בחברה

o        לפתרון בעיות

·         המאפיינים המרכזיים בין קבוצות הניסיון (בשונה מקהילות ידע טיפוסיות):

1.        צוותים קטנים

2.        תמיד פנים ארגוניים

3.        רמה גבוהה של תמיכה

4.        תמיכה של ההנהלה הבכירה- לפחות בהתנעה

 

המסקנה היא שאכן מדובר בפתרון ארגוני נכון לניהול ידע בחברות מבוססות פרוייקים.


הפקת לקחים

הארגון: טייסות בחיל האוויר הצרפתי

הפעילות: הפקת לקחים (תחקיר) בסיום טיסות (post fly reviews); שימוש בידע בתדריכים לפני

טיסות.

נקודות מרכזיות:

·         התחקירים בסיום טיסות מסתמכים על אינטגרציה של שלושה סוגי למידה:

o        למידה מניסויים. אינדיבידואלית בעיקרה.

o        למידה מאחרים. נובע מהחיבור של הפרטים יחדיו והביקורת הבונה שלהם

      לעמיתיהם.

o        למידה מכשלים. מתמקד בניתוח פערים בין שארע למצופה, ויצירת ידע חדש.

·         התחקירים יוצרים למידה הן ברמה ראשונה (single loop) והן ברמה שנייה

      (double loop), בכך שהם משנים תפיסות עבודה.

·         מעבר להקשר הפורמאלי של התחקיר, מתבצעת למידה א-פורמאלית בשיח שבטייסת.

הלמידה, משני הסוגים, חוצה היררכיות.

·         הלמידה מכשלים, יותר מתהליכי הלמידה האחרים שהוזכרו, מסייעת בהפיכת הידע

      הסמוי לגלוי.

חזרה

הון אינטלקטואלי

המאמר מתאר מחקר שבוצע בסין בקרב חברות העוסקות בייעוץ השקעות.

אם צריך לסכם במשפט אחד את ממצאי המחקר לגבי ההון האינטלקטואלי של החברות,

אזי הסיכום הוא:

רוב החברות חושבות שהן יודעות מהו ההון האינטלקטואלי שלהן, אך בעצם אין הדבר כך.

הן לא יודעות.

 

ממצאים נוספים לגבי ההון האינטלקטואלי בחברות אלו:

בבחינת ההון האינטלקטואלי נבחן ההון בשלושה מרכיבים (להלן עם רשימת תת מרכיבים עיקריים):

 

הון מבני

הון קשרים

הון אנושי

·       פילוסופיית ניהול

·       מבנה ארגוני

·       תרבות ארגונית

·       מערכות מידע

·       פטנטים ונכסי הון

·       תהליכים ניהוליים

·       מו"פ

·        קשרי לקוחות

·        קשרי ספקים

·        קשרים כספיים

·        חוזים מועדפים

·        ערוצי הפצה

·        קשרי קהילה

·        זכיינות / רישיונות

·        שותפויות

·        שם ומיתוג

·          מגוון עובדים

·          מומחיות וידע Know how

·          דמוגרפיה של העובדים

·          חדשנות של העובדים

·          יכולת למידה והתפתחות

·          כישורים לימודיים והתנסותיים

·          מנהיגות והובלת מנהלים בכירים

מרכזי מו"פ

הרקע בגינו בוצע שינוי משמעותי המתואר במאמר זה הינו ניסיון של חברות התרופות בהודו להפוך מחברות העוסקות ב Reverse Engineering led R&D לחברות מבוססות R&D,

כחלק מהסכמים בינלאומיים (TRIP Agreements) המונעים מהם להמשיך ולבצע

פיתוחי Reverse Engineering כפי שנהגו לבצע עד כה.

המשמעות: המגזר נמצא בסכנה קיומית אם לא יצליח להשתנות.

הכלי לבחינת הצלחת השינוי הוא דרך בחינת כמות הפטנטים והסכמי הרישוי לחברות העוסקות במו"פ וחדשנות.

נלמד כי פעולות עיקריות להשגת השינוי כללו:

·         הגדלת כמות המועסקים במחקר ופיתוח בכלל, ובמו"פ ביחידות ייעודיות בפרט.

·         networking ושיתופי הפעולה עם ארגונים משלימים (אוניברסיטאות, מכוני מחקר ועוד).

·         הקמת סביבות עתירות ידע התומכות את המו"פ.

·         עידוד העובדים לכתיבת מאמרים ומחקרים ופרסומם.

·         השקעה במערכות מידע תומכות.

 

על פי המאמר, השינוי אכן מושג, והמגזר משתנה ממובל ומעתיק, למוביל.

בהחלט שינוי ייחודי בהקשר של ידע, שלא זוכים לראות בכל יום.

חזרה

שיתופי פעולה אסטרטגיים

הארגון: Polyethylene Malaysia , חברה תעשייתית

הפעילות: שיתופי פעולה בינלאומיים של ברת בת עם חברת האם המבוססת ככלי ללמידה

 

המאמר סורק את השפעת שיפור יכולת הלמידה של הארגון, בזכות שת"פ אסטרטגי

עם BP הבריטית.

יכולת הלמידה נבחנה ע"י בחינת שש קטגוריות משלימות המשקפות את הלמידה:

1.       תרבות ואקלים למידה

מומש דרך יעדים משותפי עם חברת האם; מחויבות של ההנהלה הבכירה להצלחת

חברת הבת; פיתוח ידע בקרב אנשי הצוותים כחלק מהגדרת תפקידם כיחידת ידע;

שיתוף ידע סמוי וגלוי; תקשורת ופורומים קבועים לשיתוף; טכנולוגיה תומכת.

2.       הרכשת ידע, פיתוח ידע והעברת ידע

בוצע בעיקר ע"י הדרכות טכניות (מטעם חברת האם), ליווי "צל", הדרכה תוך כדי

עבודה ופיתוח הדרגתי של תכנית פיתוח עצמאית ע"י חברת הבת.

3.        יכולת חשיבה שיטתית של חברת הבת.

4.        יצירת מודלים מנטאליים משותפים בין העובדים בשתי החברות, וכן בתוך חברת הבת,

       כדי לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות, את הלמידה ואת הפעילות בכלל.

5.        פיתוח קשרי למידה בין החברות

6.        תוכניות, יעדים ופעילויות למידה משותפות ברמה המעשית.

 

השגת יעדי הלמידה דרך השת"פ הצליחו בעיקר בזכות הובלה ניהולית, שיצרה ערוצי תקשורת

קבועים, מנהלים כסוכני שינוי, תרבות מעודדת למידה, נכונות להודות בטעויות ופתיחות ללמידה

חדשה ונכונות לנטילת סיכונים במצבים שאינם חד משמעיים.

ארגון לומד

הארגון: Maasland- בי"ח (כדגם כולל עבור משרד הבריאות ההולנדי)

הפעילות: ארגון לומד- פיתוח תפיסת בית חולים למאה ה- 21 בטיפול ממוקד לקוח

נקודות מרכזיות:

·         יכולת הלמידה הוגדרה בשני ערוצים:

o        למידה פורמאלית

o        למידה התנסותית

·         הוגדרו פעולות למידה בהקשר לכל אחד מהערכים המרכזיים לבי"ח בו הטיפול ממוקד

      לקוח- כחולה, אורח ואדם.

·         הוכנו כלים מלווים:

o        דוגמאות להתנהלות נכונה ולבעיות ופתרונן (למשל- בהתמודדות על פרטיות החולה).

o        כלים שיווקיים דומת פוסטרים לקידום הידע הקשור בערכי הארגון.

o        עידוד לקריאת מאמרים ועיון באינטרנט ככלי למידה; עידוד לפעילויות

      למידה בצוותים (מצגות הקשורות לסוגיות מקצועיות).

o        ניתוח משותף של Case studies, בעיקר הטמעת נושאים חדשים.

חזרה

נספח: אינדקס מאמרים

להלן רשימת המאמרים ומאפייניהם

שם המאמר

הארגון

מדינה

נושא מרכזי

How Organizations Learn to Develop Capabilities: The Case of French Fighter Squadrons

חיל אוויר

צרפת

הפקת לקחים

What Problem are We Trying to Solve? – A Case Study of a Failed Knowledge Management Initiative

דפוס

בריטניה

ניתוח כשלון בניהול ידע בניהול לקוחות ושירות

Knowledge Management- An Enduring Fashion

כללי

--

ניתוח ניהול הידע במחקרים על פי תורה הבוחנת מגמות ואופנות

A Case Study of Knowledge Elicitation on Intellectual Capital Performance in the Fund Industry Service

ייעוץ השקעות

סין

ניהול ההון אינטלקטואלי (IC)

KM Effectiveness Gap Analysis: The Case of an Indian IT Firm

בית תוכנה

הודו

קהילות ידע

Reconfiguration of Knowledge Management Practices in New Product Development- The Case of the Indian Pharmaceutical Industry

מגזר חברות תרופות

הודו

מרכזי מו"פ

International Strategic Alliance and Organizational Learning: Factors for Promoting Learning: A Malaysian Case

כימיקלים

מלזיה

שיתופי פעולה אסטרטגיים ללמידה

Enabling Knowledge Creation in Judicial Environments: The Case of Catalonia's Public Administration

משרד המשפטים

קטלוניה

פורטלים

Critical Success Factors for Communities of Practice in a Global Mining Company

כרייה (מחצבים)

דרום אפריקה

קהילות ידע

Practice Based Research and Action Learning in a Learning Organization- The case of Patient Centered Treatment in a General Hospital

בית חולים

הולנד

ארגון לומד

Balancing Learning and Efficiency Crossing Practices and Projects in Project-Based Organizations: The Case History of "Practice Groups" in a Consulting Firm

חברת ייעוץ

איטליה

קבוצות ניסיון*

(מעין קהילות ידע)

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135