הספר Case Studies in Knowledge Management, יצא לדפוס ב- 2012 ונערך ע"י Kenneth A Grant. מדובר בספר ראשון בסדרה של Case Studies שיתפרסמו בהמשך, ובמקביל לו יצא ספר מאמרים אקדמיים בנושא. העורך, בבוחרו את הכותבים והמאמרים יצר גיוון המאפשר הסתכלות מקיפה: הן מבחינת סוג הארגונים, הן מבחינת מיקומם בעולם, הן בפתרון ניהול הידע הממומש בכל אחד מהם, וכן בסגנון הכתיבה.  
להלן מפת הספר המתארת את עיקריו:

האם ניהול ידע הינו אופנה חולפת?

ניהול ידע הינו מונח שמסתובב בשוק כבר כ- 15 שנים. מטרת המחקר, המתואר במאמר זה, לבחון האם מדובר באופנה חולפת, כפי שטוענים חלק מהמלעיזים, או בנושא בר קיימא.

ישנה תורה ניהולית המסדירה דרך בחינת סוגיות שכאלו (Theory of Diffusion of Innovations). על סמך תורה זו, נבחן נושא ניהול הידע: בוצעו שני תת מחקרים- סקירת ספרות וסקר ארגונים:

סקירת ספרות:

ישנו גרף המגדיר אימוץ מוצלח של רעיון/נושא חדשני.

על פי גרף זה זמן ההחדרה של הנושא מתחלק לחמישה שלבים אחידים, פחות או יותר, בזמן.

הבחינה מבוצעת ע"י סקר מונחים הקשורים לתחום בספרות האקדמית ובספרות העסקית

ממצאים לגבי ניהול ידע:

·       ישנם עדויות משמעותיות להחדרת תחום ניהול הידע בהתאם למצופה בגרף, בהתחלה בעיקר בהובלה של מנהלים לדוגמה ושל יועצים.

·      לגבי רוב המונחים (להוציא למידה ארגונית) ישנו גידול בהחדרת הנושא ואזכורו העקבי עם הגרף המתואר לעיל. באף מינוח אין נסיגה, שהייתה יכולה לרמז על אופנה חולפת.

·         העיסוק בשדה האקדמי בתחילה פיגר אחרי העיסוק בתעשייה, אך בהמשך השלים את הפערים.

סקר ארגונים:

מהסקר נלמד שיש היבטים בהם החדרת הנושא משמעותית מאד:

·         המקום האישי והחברתי של הידע.

·         שימוש של IT.

·         הכרה בחשיבות תהליכים

·         צורך במיקוד ניהולי אסטרטגי

לעומת זאת נלמד שישנה בעיה בכל הקשור לנכסי ידע, ועדיין יש שני היבטים שההחדרה בהן מוגבלת:

·         שימוש במודלים של ניהול ידע

·         מורכבות הידע

רוב המרואיינים חזרו ודיברו על החשיבות האסטרטגית של הידע וניהול הידע.

המסקנה של המחקר, שאכן העיסוק בניהול ידע הינו הרבה יותר מאופנה ניהולית.

העניין בתחום חורג מעבר למה שמקובל בתחומים ניהוליים אחרים בשלושים השנים האחרונות.

אין שום עדויות לנסיגה בהתעניינות בעבור הזמן. ניהול ידע הינו תחום בר קיימא,

ובלשון המקור- enduring management fashion

חזרה

ניתוח כישלון בניהול ידע בניהול לקוחות ושירות

הארגון: Danwood Group, קבוצה העוסקת בפתרונות דפוס

הפעילות: ניתוח פעילות ניהול ידע בארגון

נקודות מרכזיות:

·     המאמר מתאר מחקר בנושא ניהול ידע, שהיה חלק מפעילות רחבה לשיפור תהליכים

    בארגון. המחקר מעניין, היות ובעבר הייתה כבר פעילות ניהול ידע, וזו אפילו סוקרה

    במחקר בזמנו. על רקע זה, הבחינה עוסקת בשאלה- למה ניהול הידע לא הצליח.

    הקבוצה הנבחנת: מערך השירות. ניהול הידע. אופי הפתרון הראשוני עליו הומלץ-

    מנהלת ידע (Customer Query Logging System- CQL).

    הסיבה בגללה ניהול הידע לא הצליח: הוא לא מומש. הארגון לא העמיד תקציב למימוש,

    ולכן זה לא התקיים. יש לציין שמדובר בארגון דינאמי ולכן אין חשש להתנגדות עקרונית

    לשינוי, שכן שינויים מתרחשים בארגון באופן קבוע.

·     ניתוח סיבות מדוע ההמלצה להקמת מנהלת ידע לא מומשו:

1.      בכירים בארגון סלדו מהרעיון של "ניהול ידע" וחשבו שמדובר באופנה חולפת

      ומיותרת.

2.    המלצות הראשוניות לניהול ידע מעולם לא גובו בהדגמת ROI  ולא היה ברור

      למנהלים שאכן יעזרו.

3.     הסיבה המרכזית: לארגון לא הייתה "בעלות" על הבעיה. עד שהגוף החיצוני

     הצביע על הבעיה, המודעות אליה הייתה רק בתוך השירות עצמו, והארגון

     הרגיש שניתן להסתדר.

·        על סמך אלו הוצעה מתודולוגיה מותאמת לפעילות ניהול ידע מחודשת (שבעה שלבים):

1.        מבדק צרכי ידע

2.        הערכת ההשפעות והמשמעויות של הבעיות שעולות

3.        עיצוב פתרונות

4.        הצדקת עלויות

5.        מימוש

6.        הערכת חסכון

מינוף הרווחים שהושגו ככלי לקידום ניהול הידע בארגון לצרכים נוספים.

קהילות ידע (הודו)

הארגון: Wipro technologies , חברה הודית גלובלית הקיימת כ- 25 שנים ועוסקת בייעוץ ופרויקטי תוכנה.

הפעילות: קהילות ידע

נקודות מרכזיות:

המחקר בחן את ניהול הידע בקהילות בשלושה היבטים:

·         אנשים: התייחסות עובדים; תרבות ארגונית; ותפיסות לגבי ניהול ידע.

·         תהליכים: שילוב ניהול הידע בתהליכי העבדה של הארגון.

·         מחשוב: מערכות מידע התומכות בלכידת הידע ושימוש בו.

ממצאים עיקריים:

·         ישנה מודעות לגבי תפיסת ניהול הידע וחשיבותו

·         אין תגמול פורמאלי לשיתוף בידע

·         יש השתתפות משמעותית של עובדים בפעילויות שיתוף ידע

·         מנהלים מעודדים ומטפחים את שיתוף הידע

·        ישנה שונות בין סוגי תפקידים שונים לגבי הנכונות לסייע בידע. בקרב בכירים

      פחות נכונות!!

·         ישנה הרגשה של שיפור בזכות ניהול הידע (בעיקר בתהליכי עבודה ובידע סביב לקוחות)

·         ישנם מאגרי ידע מרכזיים, אך השימוש בהם דל!!

פורטלים

הארגון: משרד המשפטים של קטלוניה (15 קהילות עובדים סוציאליים בתחומים שונים)

הפעילות: פורטל (לסיוע בכתיבת דו"חות מקצועיים)

נקודות מרכזיות:

·         תכולה:

o        הוגדרו תבניות להגדרת דו"חות מרכזיים

o       הוקם מאגר של המלצות (best practicess)

o        הוכן מדריך לראיונות המהווים קלט לכתיבת הדו"חות

o        הוגדרו קהילות ידע (לרבות מפגשים פנים אל פנים) 

·         הוגדרו בעלי תפקידים במרכזם moderator  לכל אחת מהקהילות

·         מרכיבי הפורטל שהוקם לתמוך בקהילות:

o        סביבת מסמכים

o        יומן שיתופי

o        אלבום תמונות

o        בלוג פורום

o        רשימת תפוצה

WIKI    o לכתיבה משותפת של מסמכים עקרוניים 

הארגון: Anglo American Corporation (חברת כריה בינלאומית גדולה)

הפעילות: קהילות ידע

נקודות מרכזיות:

המאמר מתאר מחקר שבא לבחון את מרכיבי ההצלחה בקהילות ידע, בהתאם לסוג הקהילה ובהתאם לציר הזמן בו נמצאו.

סוגי הקהילה שנבחנו:

1.        קהילות לקידום יעדים אסטרטגיים

2.        קהילות המתמקדות בתהליכים שוטפים (טקטיים תפעוליים)

3.        קהילות פרויקטים

4.        קהילות עניין לשיתוף ידע מקצועי דיסציפלינארי  (פיתוח גופי ידע)

צירי הזמן שנבחנו:

1.        קהילות חדשות שהותנעו

2.        קהילות מתפתחות

3.        קהילות יציבות (בשלות)

4.        קהילות שכבר השיגו את מטרתן והפסיקו לפעול

ממצאים עיקריים:

כללי

·     בהסתכלות כוללת על קהילות הידע איכות התכנים וידידותיות הממשק הטכנולוגי היוו 

    גורמי מפתח מרכזיים להצלחה.

סוגי קהילות

·        בקהילות ידע אסטרטגיות נדרשו כל מרכיבי ההצלחה שנבחנו: איכות תכנים; ידידותיות;

      תמיכה של מנהלי ביניים; מפעיל קהילה מרכזי (facilitator); יעדים ברורים; בעל חסות;

      ומוביל קהילה.

·         בקהילות תהליכים שוטפים המרכיב המשמעותי להצלחה היה ידידותיות השימוש.

·         בקהילות פרוייקטים שני מרכיבי ההצלחה המשמעותיים היו כשל הכלל: איכות תכנים

      וידידותיות הממשק.

·         בקהילות עניין מקצועיות שלושת מרכיבי ההצלחה המשמעותיים 

      כללו: איכות תכנים,ידידותיות שימוש, ומוביל קהילה.

ציר הזמן:

·         בקהילות חדשות מקצועיות שלושת מרכיבי ההצלחה המשמעותיים כללו: איכות תכנים,

      ידידותיות שימוש, ומוביל קהילה.

·         בקהילות מתפתחות מרכיבי ההצלחה המשמעותיים כללו: איכות תכנים,ידידותיות

      שימוש.

·         בקהילות יציבות/בשלות  כללו: איכות תכנים.

חזרה

קבוצות ניסיון

הארגון: VP. Tech קבוצת ייעוץ באיטליה

אופי הפעילות: קבוצות ניסיון- שילוב של קהילת ידע וצוותי פרוייקטים (5 קבוצות)

נקודות מרכזיות:

·         הרציונאל: שילוב תפיסות של ניהול צוותי פרוייקטים עם תפיסות ניהול קהילות ידע

      ליצירת מתודולוגיה מותאמת לניהול קהילות בחברות פרויקטים.

·         הוגדרו בעלי תפקידים האחראים לתיאום וקידום פעילות קבוצות הניסיון.

תהליכי העבודה נשארו גמישים ונתונים להחלטה של כל קבוצה בהיבטים של

השתתפות, תקשורת והעברת ידע.

·        הקבוצות הפכו להיות משמעותיות בהקשר של מקצועיות החברה ויכולותיה

     התחרותיות.

הקבוצות תרמו רבות בעיקר ל:

o        פיתוח השוק והחדשנות בתחום בהם עסקו

o        להרכשה של יכולות טכנולוגיות חדשות בחברה

o        לפתרון בעיות

·         המאפיינים המרכזיים בין קבוצות הניסיון (בשונה מקהילות ידע טיפוסיות):

1.        צוותים קטנים

2.        תמיד פנים ארגוניים

3.        רמה גבוהה של תמיכה

4.        תמיכה של ההנהלה הבכירה- לפחות בהתנעה

המסקנה היא שאכן מדובר בפתרון ארגוני נכון לניהול ידע בחברות מבוססות פרוייקים.

הפקת לקחים

הארגון: טייסות בחיל האוויר הצרפתי

הפעילות: הפקת לקחים (תחקיר) בסיום טיסות (post fly reviews); שימוש בידע בתדריכים לפני

טיסות.

נקודות מרכזיות:

·         התחקירים בסיום טיסות מסתמכים על אינטגרציה של שלושה סוגי למידה:

o        למידה מניסויים. אינדיבידואלית בעיקרה.

o        למידה מאחרים. נובע מהחיבור של הפרטים יחדיו והביקורת הבונה שלהם

      לעמיתיהם.

o        למידה מכשלים. מתמקד בניתוח פערים בין שארע למצופה, ויצירת ידע חדש.

·         התחקירים יוצרים למידה הן ברמה ראשונה (single loop) והן ברמה שנייה

      (double loop), בכך שהם משנים תפיסות עבודה.

·         מעבר להקשר הפורמאלי של התחקיר, מתבצעת למידה א-פורמאלית בשיח שבטייסת.

הלמידה, משני הסוגים, חוצה היררכיות.

·         הלמידה מכשלים, יותר מתהליכי הלמידה האחרים שהוזכרו, מסייעת בהפיכת הידע

      הסמוי לגלוי.

הון אינטלקטואלי

המאמר מתאר מחקר שבוצע בסין בקרב חברות העוסקות בייעוץ השקעות.

אם צריך לסכם במשפט אחד את ממצאי המחקר לגבי ההון האינטלקטואלי של החברות,

אזי הסיכום הוא:

רוב החברות חושבות שהן יודעות מהו ההון האינטלקטואלי שלהן, אך בעצם אין הדבר כך.

הן לא יודעות.

ממצאים נוספים לגבי ההון האינטלקטואלי בחברות אלו:

בבחינת ההון האינטלקטואלי נבחן ההון בשלושה מרכיבים (להלן עם רשימת תת מרכיבים עיקריים):

מרכזי מו"פ

הרקע בגינו בוצע שינוי משמעותי המתואר במאמר זה הינו ניסיון של חברות התרופות בהודו להפוך מחברות העוסקות ב Reverse Engineering led R&D לחברות מבוססות R&D,

כחלק מהסכמים בינלאומיים (TRIP Agreements) המונעים מהם להמשיך ולבצע

פיתוחי Reverse Engineering כפי שנהגו לבצע עד כה.

המשמעות: המגזר נמצא בסכנה קיומית אם לא יצליח להשתנות.

הכלי לבחינת הצלחת השינוי הוא דרך בחינת כמות הפטנטים והסכמי הרישוי לחברות העוסקות במו"פ וחדשנות.

נלמד כי פעולות עיקריות להשגת השינוי כללו:

·         הגדלת כמות המועסקים במחקר ופיתוח בכלל, ובמו"פ ביחידות ייעודיות בפרט.

·         networking ושיתופי הפעולה עם ארגונים משלימים (אוניברסיטאות, מכוני מחקר ועוד).

·         הקמת סביבות עתירות ידע התומכות את המו"פ.

·         עידוד העובדים לכתיבת מאמרים ומחקרים ופרסומם.

·         השקעה במערכות מידע תומכות.

על פי המאמר, השינוי אכן מושג, והמגזר משתנה ממובל ומעתיק, למוביל.

בהחלט שינוי ייחודי בהקשר של ידע, שלא זוכים לראות בכל יום.

שיתופי פעולה אסטרטגיים

הארגון: Polyethylene Malaysia , חברה תעשייתית

הפעילות: שיתופי פעולה בינלאומיים של ברת בת עם חברת האם המבוססת ככלי ללמידה

המאמר סורק את השפעת שיפור יכולת הלמידה של הארגון, בזכות שת"פ אסטרטגי

עם BP הבריטית.

יכולת הלמידה נבחנה ע"י בחינת שש קטגוריות משלימות המשקפות את הלמידה:

1.       תרבות ואקלים למידה

מומש דרך יעדים משותפי עם חברת האם; מחויבות של ההנהלה הבכירה להצלחת

חברת הבת; פיתוח ידע בקרב אנשי הצוותים כחלק מהגדרת תפקידם כיחידת ידע;

שיתוף ידע סמוי וגלוי; תקשורת ופורומים קבועים לשיתוף; טכנולוגיה תומכת.

2.       הרכשת ידע, פיתוח ידע והעברת ידע

בוצע בעיקר ע"י הדרכות טכניות (מטעם חברת האם), ליווי "צל", הדרכה תוך כדי

עבודה ופיתוח הדרגתי של תכנית פיתוח עצמאית ע"י חברת הבת.

3.        יכולת חשיבה שיטתית של חברת הבת.

4.        יצירת מודלים מנטאליים משותפים בין העובדים בשתי החברות, וכן בתוך חברת הבת,

       כדי לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות, את הלמידה ואת הפעילות בכלל.

5.        פיתוח קשרי למידה בין החברות

6.        תוכניות, יעדים ופעילויות למידה משותפות ברמה המעשית.

השגת יעדי הלמידה דרך השת"פ הצליחו בעיקר בזכות הובלה ניהולית, שיצרה ערוצי תקשורת

קבועים, מנהלים כסוכני שינוי, תרבות מעודדת למידה, נכונות להודות בטעויות ופתיחות ללמידה

חדשה ונכונות לנטילת סיכונים במצבים שאינם חד משמעיים.

ארגון לומד

הארגון: Maasland- בי"ח (כדגם כולל עבור משרד הבריאות ההולנדי)

הפעילות: ארגון לומד- פיתוח תפיסת בית חולים למאה ה- 21 בטיפול ממוקד לקוח

נקודות מרכזיות:

·         יכולת הלמידה הוגדרה בשני ערוצים:

o        למידה פורמאלית

o        למידה התנסותית

·         הוגדרו פעולות למידה בהקשר לכל אחד מהערכים המרכזיים לבי"ח בו הטיפול ממוקד

      לקוח- כחולה, אורח ואדם.

·         הוכנו כלים מלווים:

o        דוגמאות להתנהלות נכונה ולבעיות ופתרונן (למשל- בהתמודדות על פרטיות החולה).

o        כלים שיווקיים דומת פוסטרים לקידום הידע הקשור בערכי הארגון.

o        עידוד לקריאת מאמרים ועיון באינטרנט ככלי למידה; עידוד לפעילויות

      למידה בצוותים (מצגות הקשורות לסוגיות מקצועיות).

o        ניתוח משותף של Case studies, בעיקר הטמעת נושאים חדשים.

נספח: אינדקס מאמרים

להלן רשימת המאמרים ומאפייניהם