Girard, John, “The Canadian Knowledge Management Model”, KMPRO Journal, spring 2005,vol.2 n.1, pp. 9-18.
המונח "ניהול ידע" הפך ל"מטבע שחוק" בארגונים וניתן לאמר שגם בחיל האויר. למרות זאת, החלטנו לעסוק בנושא ובמאמר כיוון שהוא מחדד את הקשר בין ניהול ידע בטחוני למוכנות צבאית.
צבא קנדה מנהל את הידע הבטחוני שלו מזה שנים, ויחד עם זאת הוא סבור כי יש לפתח בארגון אסטרטגיה לניהול ידע כדי שהידע ינוהל באופן מיטבי.
האסטרטגיה לניהול הידע המוצגת במאמר נכונה לצבא הקנדי שבחברה הקנדית, והיא נכונה ונחוצה לכל ארגון וגם לחיל האוויר. אנו סבורים כי ניתן בהחלט לאמץ רעיונות מאסטרטגיה זו תוך התאמה למאפייני התרבות של כל ארגון, וזאת לטובת הטמעה מוצלחת יותר.
לפניכם עיבוד למאמרו של Lieutenant -Colonel John Girard מנהל הידע של משרד ההגנה הלאומי הקנדי. שם המאמר: Defense knowledge management: a passing fad"? ".
מבוא
ניהול ידע איננו גחמה חולפת, הוא נושא חשוב החייב לקבל קדימות במשרד ההגנה הקנדי. ניהול ידע בצבא קנדה מוגדר כ: גישה אינטגרטיבית ושיטתית שכאשר היא מיושמת בארגון היא מאפשרת שימוש מיטבי של מידע מדויק, רלבנטי ומעודכן .
ניהול הידע מאפשר גילוי ידע וחדשנות, הוא מעודד את הארגון להתפתח לארגון לומד, ומגביר את ההבנה בארגון באמצעות שילוב כל מקורות המידע הקיימים, מקורות מידע אינדיבידואליים וכן ידע וניסיון קולקטיבי.
הצבא הקנדי הוכר כבר כארגון המנהל ידע, אם כן מדוע להשקיע עתה בפיתוח אסטרטגית ניהול ידע?
קיימות שלוש סיבות המחייבות מיסוד ניהול הידע בצבא דווקא עתה:
א. הארגון והסביבה השתנו בעשור האחרון, קצב ההתרחשויות עלה, רמת הוודאות ירדה ונוספו איומים חדשים (כגון טרור). בנוסף, המציאות הכלכלית של שנות ה- 90 בקנדה הובילה למבנה של צבא רזה, אמנם יעיל יותר וכלכלי יותר, אך לכך היה גם מחיר, יועצים ועוזרים רבים שהיו בארגון בעבר, והיוו את הזיכרון הארגוני אינם עוד, ישנן פחות הזדמנויות לשיתוף בידע בכלל ובידע הסמוי בפרט.
ב. שינויים בחשיבה ובתפיסה בדו"ח השנתי של המטכ"ל הקנדי לשנת 2002 - 2003 , המטכ"ל הקנדי ציין: "עלינו לשנות את הדרך שאנו תופסים וחושבים....אנו נעים ממצב חשיבתי תעשייתי והיררכי לעולם שמונע על ידי שיתוף ורשתות אנושיות... עלינו ללמוד לחשוב, להתנהג ולפעול כקשר (NODE) אחד ברמה שיתופית, שכוללת את הלוחמים, סביבות הלחימה שלנו, עמיתנו האזרחים במשטרה , שאר סוכנויות הביטחון ובעלי בריתנו. אם המאפיין של העידן התעשייתי היה ליניארי, חשיבה אנכית, אזי מאפיין העידן החדש הוא רוחבי, חשיבה אופקית... ניהול ידע יהיה אחד המנופים המרכזיים ליצירת השינוי".
ג. שינויים טכנולוגיים ההתפתחות הטכנולוגית שיפרה את חיינו בתחומים רבים, לדוגמא יכולות הסיור, המעקב והמודיעין השתפרו לעין ארוך אולם, בתחום ארגון וניהול הידע חלה נסיגה מסוימת, כיוון שכיום לארגונים מעטים בלבד יש מערכות אלקטרוניות לתיוק חכם של המידע וברמה גבוהה כל כך, כמו בשיטה הישנה שנעזרה במערכת תיוק מאורגנת לאיחזור מהיר של מסמכים ולשמירה על עדכניותם.
כל השינויים שהוצגו לעיל מדגישים כי על הצבא להתאים עצמו לשינויים שמתחוללים בתוכו ובסביבתו, ולהתייחס לידע כמשאב קריטי להגברת היעילות והאפקטיביות המבצעית שלו.
תרחיש: 12 שעות של ידע - כיצד שיתוף בידע הועיל למבצע SAGE
התרחיש שיתואר להלן, מבהיר כיצד ניהול ידע מבצעי סייע ביצירת מוכנות מבצעית בזמן אמת
בבוקרו של 29.10.2007, בעקבות אסון טבע בהאיטי, צוות הסיוע ההומניטארי של צבא קנדה הגיע להאיטי בתוך פחות מ- 24 שעות. היה זה הצוות הבינלאומי הראשון שנענה לקריאת העזרה. התגובה המהירה הייתה אפשרית הודות לשיתוף בידע.
להלן התרחיש:
• ביום ראשון, התעורר מפקד צוות הסיוע ההומניטארי לצלצולה של מערכת המידע האישית שלו. השעה הייתה 06:15 בבוקר וקצין המבצעים שלו זה עתה שלח לו אימייל דחוף. האימייל הכיל ידיעה לפיה סופת הוריקן שינתה לפתע את מסלולה לכיוון האי האיטי. המפקד הופתע, מאחר שהוא וצוותו עקבו אחר הסופה והתחזית היתה שהסופה תישכח טרם הגעתה ליבשה.
• לאחר שהמפקד קרא את ההודעה, הוא פתח את מחשב הנייד שלו, הכניס את כרטיס הזיהוי האישי והתחבר באופן אלחוטי למרחב הידע שלו. התצוגה הכילה סטאטוס של מצב היחידה: אוסף של נתונים קריטיים ומידע שתוחזק באופן שוטף ע"י אנשי הצוות שלו. הידע שהוצג, באופן אינטואיטיבי, תוכנן לעזור בקבלת החלטות. הוא היה מרוצה כשראה שחייליו זמינים, למעט קצין אחד שהיה בשליחות באי אחר באזור. לאחר מכן, הוא קרא חדשות ממספר אתרים על תנאי מזג האוויר בהאיטי ל- 72 השעות הבאות.
• המפקד חש כי מדובר במשימה צוותית, ולכן יצר מרחב עבודה משותף עבור המבצע. התוכן של מרחב העבודה התבסס על לקחים ממבצעים קודמים. (היו קיימים תחקירים מאחר שבתום כל משימה נערך תחקיר באמצעותו זוהו פגמים והוגדרו מחדש הדרישות של מרחב העבודה )
• כשחזר למרחב הידע שלו הוא הדפיס את המילים: "מבצעים של כוח הסיוע בהאיטי" וגילה שצוות הסיוע ההומניטארי סייע באי בשנים 1997 ו- 2004. סיכום האירועים וכן קישוריות רלוונטיות היו זמינות. על מנת לוודא שהמידע שמצא יהיה זמין לאנשי הצוות, הוא גרר את הקישוריות למרחב העבודה המשותף.
בנוסף, הוא ראה רשימת מומחים על האיטי (מומחים לחוק בינלאומי, מדיניות, מודיעין וכו') וגם את הרשימה הזו הוא צירף למרחב העבודה המשותף.
• לאחר מכן המפקד פתח את רשימת אנשי הצוות שהיו במבצע ב- 1997, אך הוא לא הכיר אף אחד מהשמות. בכל מקרה, גרר את הרשימה למרחב העבודה המשותף. הוא החליט להתחבר לתוכנה לאיתור אנשים בצבא קנדה על מנת למצוא את מפקד הכוח משנת 1997. המערכת סרקה את הסיווג של מבקש הנתונים על מנת לוודא שניתן יהיה להעביר לו את המידע. מערכת זו הייתה חדשה. לפני הכנסתה של מערכת זו היה צורך ליצור קשר טלפוני עם גורמי כוח אדם על מנת לקבל אישור להיכנס למאגר המידע.
• הנתונים שקיבל ממאגר המידע הראו, שמפקד המשימה פרש ב- 2006 בדרגת תת אלוף, אך עדיין היה רשום כמתנדב למילואים במידת הצורך. המפקד הוסיף את המידע למרחב העבודה המשותף.
• כאשר חיפש מידע על הכוח שביצע את המשימה ב- 2004, גילה להפתעתו שסגן מפקד הכוח דאז, הוא עמית שלו לעבודה. הוא הוסיף נתונים אלה למרחב העבודה המשותף. המפקד ראה אייקון מהבהב ליד שמו של העמית, דבר שהצביע שהוא מקוון. הוא שלח לו הודעה ישירות לסלולארי וביקש שיחזור אליו.
• בעודו מחכה לתשובה, הוא החל לעיין בספריית הלקחים הצבאית (ספריית הלקחים הכילה לקחים מכל זרועות הצבא במגוון נושאים כגון: בטיחות טיסה, חוקים בינלאומיים וכו'). בלחיצת כפתור יכול היה לאתר ידע רב ושימושי למשל, הוא גילה שב- 2004, צוות המשימה נתקל בקשיים בשימוש בדיסקטים בגלל שהחול השחית את המדיה המגנטית. הפיתרון שמצאו אז, היה שימוש בהתקני USB. עוד הוא גילה, שב- 1997 הייתה בעיה חוקית/מדינית עם קובה לגבי סטאטוס הכוח. היו נושאים נוספים שהודגשו בספריית הלקחים, הוא העביר אותם למרחב המשותף, והדגיש בפני קצין המבצעים את החשיבות להסדרה חוקית של השהייה באי.
• השעה 10:00 בבוקר, העמית שלו שלח לו מסר מיידי, המפקד שאל את עמיתו מספר שאלות על המבצעים הקודמים והוא השיב לו.. לאחר דקות ספורות המפקד קיבל הודעה מראש כוח מבצעים משולבים באוטווה המציין שעד הערב תצא פקודת התרעה חתומה.. המפקד הזמין את ראש הכוח לבחון את המצב דרך מרחב העבודה המשותף, וכן סקר בפניו את הפעולות שביצע במהלך הבוקר. ראש הכוחות הזמין את המפקד לתדרוך מסווג בשעה 16:00 אחה"צ באוטווה.
• השעה 11:30 בבוקר, המפקד קבל הודעה לסלולארי שלו ממרחב העבודה המשותף שראש הכוחות הוציא פקודת מבצע. המפקד העביר את המידע לקצין המבצעים שלו והורה לפעול על פי הנהלים.
• השעה 12:00 בצהריים, המפקד לקח את המחשב הנייד שלו ויצא לכיוון המטה שבאוטווה. בשעה 13:15 בצהריים, המפקד נפגע ונהרג בתאונה חזיתית.
• השעה 14:00 בצהריים, דבר התאונה נודע לראש הכוחות, הוא מורה לסייע למשפחה. במקביל החלו לחפש מפקד חדש למבצע . את המבצע לא ניתן לדחות או לבטל, מאחר וראש הממשלה הכריז שקנדה תישלח כוח סיוע בתוך 24 שעות.
• תהליך בחירת המפקד החדש היה פשוט כיוון שבשנת 2006 הוחלט שלכל תפקיד פיקודי בכיר ימונה מספר 2. במקרה זה, לתפקיד מספר 2 מונתה קצינה שהחלה ללמוד את התפקיד עשרה חודשים קודם לכן.
• בשעה 15:00 אחה"צ יידעו את הקצינה על מנויה החדש. מאחר והקצינה גרה בקרבת הפיקוד, היא יכלה להיפגש עם ראש הכוחות בהמשך היום. בינתיים היא קיבלה גישה למרחב העבודה המשותף וראתה את מה שנעשה עד עכשיו. היא הכירה את מפקד הכוח מ- 2004 והחליטה ליצור איתו קשר. הם קבעו להיפגש. במהלך הפגישה שיתף מפקד הכוח דאז את הקצינה בחוויותיו הקשות מהאירוע, סיפורים שהתבררו כמצילי חיים בהמשך.
• השעה 18:15 בערב, המפקדת החדשה נפגשת עם ראש הכוחות, 12 שעות בלבד לאחר שמונתה לתפקיד. בפגישה ציינה המפקדת שהיא מוכנה ליציאה.
התרחיש שזה עתה קראת נכתב ע"י כותב המאמר Lieutenant-Colonel John Girard .
זהו סיפור על סינרגיה בין טכנולוגיה, מנהיגות ותרבות ועל כוחו של השיתוף.
קולונל גירארד הפיץ את התרחיש במייל במטרה להבהיר ולהדגים כיצד ניהול ידע עשוי לסייע למפקדים המופקדים על הביטחון, הוא בחר בהפצת תרחיש במייל מכיוון שלא ניתן היה להיפגש עם כל מנהלי הארגון.
התרחיש זכה להצלחה רבה והופץ בכתב העת של צבא קנדה.
אסטרטגיית ניהול הידע בצבא הקנדי- פירמידת הידע
התפיסה המקובלת כיום בצבא הקנדי היא הפירמידה המורחבת כלומר, פירמידה המכילה שלוש רמות בסיסיות: נתונים, מידע וידע ,ומעליהן שתי רמות נוספות:הבנה וחוכמה (עפ"י התיאוריה של Ackoff). תהליך יצירת הידע מופק משלוש הרמות הבסיסיות ומתבצע בד"כ ברמת הצוות כעזרה למפקד, ואילו הרמה הרביעית - ההבנה, מתבצעת בלעדית ע"י המפקד. ברמה זו המפקד נשען על הידע שנוצר בשלב הבסיסי, מפעיל את שיקול דעתו ומקבל החלטות תוך שהוא נשען על הניסיון והאינטואיציה שלו (רמה זו בעיקרה מתבססת על ידע סמוי (Tacit) ופחות על ידע גלוי (Explicit)). רמת ההבנה היא הרמה אליה מגיעים מרבית הכוחות הקנדיים. הרמה החמישית - החוכמה, רמה אוטופית זו, תושג רק אצל מפקדים מעטים מנוסים ובעלי אינטואיציה גבוהה. זהו ה- Knowledge Edge. שילוב הרמה החמישית הינה חדשה יחסית בצבא הקנדי ומוביליה הם המפקדים החדשניים.
Inukshuk - המודל האסקימואי
ה - Inukshuk הוא אייקון אסקימואי המתאר סידור של אבנים בדמות אדם. אייקון זה משמש בחברה האסקימואית כסימון לצורכי ניווט, ציון שטחי צייד, סימון מקום מסתור לאוכל ולציוד במהלך הצייד, וכן לציון שטח קדוש. כל אחת מהאבנים בדמות האדם מייצגות מרכיבים באסטרטגיית ניהול הידע של הצבא הקנדי. אייקון זה מוכר בחברה הקנדית, ונבחר כיוון שיש לו תפקיד חשוב בהיסטוריה ובמסורת הקנדית והוא מהווה אלמנט המייצג ייחודיות וכבוד.
ה- Inukshuk המוצג בתרשים שלהלן מורכב מעשר אבנים. תזוזה או הוצאה של אבן אחת תמוטט את הדמות כולה. כלל המרכבים מייצגים חמישה מאפשרים של ניהול הידע בארגון: בסיס הדמות כולל שלושה מאפשרים: טכנולוגיה, מנהיגות ותרבות, המאפשר הרביעי הוא התהליך (שש אבנים קטנות יותר) והמאפשר החמישי - ראש הדמות מייצג את המדידה. כל חמשת המאפשרים אמורים להבטיח קיומו של ניהול ידע בארגון הצבאי הקנדי.
הבסיס במודל
• טכנולוגיה: טכנולוגיה היא מאפשר של ניהול ידע: יחד עם זאת, מנקודת מבט של ניהול ידע ביטחוני היא חרב פיפיות. יש לוודא שהיא תהווה גורם מאפשר (כגון: ועידת וידאו) ולא גורם מעכב (כגון: מגבלות תשתית).
• מנהיגות: ניהול ידע ארגוני הוא הכרחי לפיתוח המנהיגות הנדרשת כיום לצבא הקנדי. על הארגון לתת דגש בגיוס מנהיגים בעלי פוטנציאל גבוה, ולספק להם תשתיות של ידע על מנת שיוכלו לפתח את יכולות ההבנה והחוכמה שלהם (רמה רביעית וחמישית בפירמידה). מנהיגים מסוג זה ישכילו להשתמש וליישם את הידע המבצעי הגלוי והסמוי לביצוע מיטבי של משימותיהם המבצעיות, ולהובלת הארגון למימוש ייעודו.
• תרבות: תרבות היא מושג מורכב בתחום ניהול הידע. ישנם מימדים רבים לתרבות, אך אחד המרכזיים לתחום הביטחוני היא תרבות הביטחון – חיסיון, הקפדה על שמירת סוד, מידור. תרבות הביטחון מהווה מכשלה לניהול ידע אפקטיבי,, לכן יש לשנות את הנורמה המקובלת מ"צריך לדעת" ל- "צריך לחלוק" וזו אינה משימה פשוטה.
התהליך במודל
לאחר שייוצב הבסיס הטכנולוגי, מנהיגותי והתרבותי הגיע הזמן ליישם תהליכים על מנת להוביל לשיתוף בידע, וליצור סביבה מוצלחת של ניהול ידע הכולל ידע גלוי ובעיקר ידע סמוי. מרבית התרבויות המערביות שמות דגש על הידע הגלוי,- כותבים דוקטרינות, טקטיקות ונהלים ואז מניחים שלכל אחד יהיה הידע הנחוץ לביצוע משימותיו, זאת לעומת תרבויות מזרחיות המדגישות את הידע הסמוי. אנו נדרשים לאיזון בין שתי התרבויות.
מודל ה- Inukshuk עוזר לגבש את היחסים הללו באופן פרקטי. האבנים במודל מייצגות את ארבעת הדרכים בהן ניתן ליצור או להעביר ידע.
•סוציאליזציה: מסמוי - לסמוי, שיתוף בחוויות וניסיונות,O.J.T. וניתוחי קרבות המתרחשים במפגשים בין אישיים, מהווים דרך אפקטיבית להעברת ידע סמוי בין שותפי תפקיד . אחת הדוגמאות המקובלות היא שיתוף בחוויות באמצעות סיפורי מלחמה, בהם המספר מתאר את חוויותיו, הרגשותיו ולא רק את העובדות היבשות
• החצנה: מסמוי - לגלוי, תחקירים, הפקות לקחים ויומני מלחמה מהווים מופעים בהם ממידע וידע סמוי ניתן לפתח ידע גלוי ברמות של הבנה וחוכמה.
• שילוב: מגלוי - לגלוי, אסטרטגיה ותורות לחימה . באמצעות תהליך הקידוד, יכול אדם לקודד ידע לתוך מאגר כך שאחרים יוכלו לגשת לידע ולעשות בו שימוש . ארגון המתרגם את דרכי הפעולה שלו לסטנדרטים ולנהלים, מהווה דוגמא לשילוב.
הפנמה : מגלוי - לסמוי, ידע שנוצר ממיזוג של ידע גלוי ברור ומאורגן עם ידע סמוי מעורפל. למידה תוך כדי ביצוע/עשייה, ניסיון נצבר, ערכים ואתוס הם דוגמאות לסוגי ידע סמוי הנוצרים בתהליך מסוג זה. בצבא קנדה נוסח קוד אתי, הוגדרו עקרונות ומחויבויות חדשים במגמה, שאנשי הצבא יפנימו אותם ויישמו אותם במצבים מסובכים, תחילה באופן אינסטינקטיבי ועם הזמן, יפנימו את הערכים הללו ויפעלו על פי שיקול דעת - מה הוא נכון/טוב ומה הוא לא נכון/רע..
• מדידה: כל תכנית לניהול ידע בטחוני צריכה להיות מושתתת על אסטרטגיה ברורה, כן עליה להיות מוגדרת במונחי תוצאות. אולם מדידת החותם שמטביעה תכנית ניהול הידע הוא בעייתי כיוון שחלק מהתפוקות של תכנית זו אינן ברות מדידה (מופשטות). האם האזנה לסיפור מלחמה יוצר תפוקה כלשהי? קשה לתת לכך תשובה ברורה ומוסמכת.
ביבליוגרפיה
ד"ר ג'ירארד ג'ון מרצה עמית בפקולטה למנהל עסקים וטכנולוגית המידע העסקי באוניברסיטה שבמדינת Minot, שם מתפקד כמרצה מוביל לניהול ידע.
Girard, John, “Defence Knowledge Management: A Passing Fad ?”, Canadian Military Journal, summer 2004, pp. 17-28.
Girard, John, “The Canadian Knowledge Management Model”, KMPRO Journal, spring 2005,vol.2 n.1, pp. 9-18