1. קורס ניהול ידע מחזור 41, ייפתח בתאריך 4/10/18, לפרטים נוספים והרשמה yamit@kmrom.com 

2. איזה ספר, או ספרים, לדעתכם הוא בעל חשיבות והשפעה על תחום ניהול הידע? נשמח שתיכנסו לפוסט בפייסבוק של רום ושתפו אותנו בבחירות שלכם

3.  פורום KMI בנושא טכנולוגיות ניהול ידע חדשות יתקיים ב 5/9/18, לפרטים נוספים לחצו כאן 

4. כנס KMDM ניהול ידע ומסמכים יתקיים ב 17/12/18, לפרטים והרשמה לחצו כאן

5. משפחת רום מאחלת שנה טובה לכל חברי קהילת ניהול הידע, משפחותיהם, חבריהם ולכל בית ישראל

הפקת לקחים היא פעילות ידועה ומוכרת בארגונים, וגם אנחנו, כאנשי ניהול ידע, ממליצים עליה כדרך ללמידה ארגונית, ומסייעים לארגון לגבש את שיטת הפקת הלקחים המתאימה לו ביותר.
לרוב, תהליך הפקת הלקחים מסתיים בכתיבת מסמך סיכום נאה ומפורט, הפצתו, ואחסונו במקום כלשהו במרחב הווירטואלי.
אך הפקת הלקחים כשלעצמה אינה המטרה.
השאלה הגדולה באמת היא אילו תוצרים ניתן לגזור ממנה, כך שהידע הקיים בה יסייע בידי העובדים ללמוד ולהשתפר.

ראשית, הלקחים עצמם.
לקח הוא המלצה, המבוססת על ניסיון חיובי או שלילי, שממנה גם אחרים יכולים ללמוד כדי לשפר ביצועים בעבודה השוטפת או במשימה מוגדרת.
מה הופך לקח לטוב? ראשית, עליו להיות נכון וישים. ניסוח והנגשה יהפכו אותו לברור וקל לשימוש.

1. דרך הניסוח של הלקח תהיה קצרה, ממוקדת וברורה, וייכללו בה המרכיבים הבאים: הקשר (מתי מבצעים?), מהות (מה מומלץ לעשות או ממה להימנע?), רציונאל (מדוע לעשות?).
2. ניתן יהיה להגיע אל הלקח בצורה אינטואיטיבית ובהקשר המתאים. מומלץ "להציף" אותו לעובדים ולא לחכות שיגיעו אליו באופן יזום.
3. יישום הלקח יחייב את העובדים לעבוד בצורה נכונה.

לקח לדוגמה:
כאשר צוות עובדי קבלן נדרש לבצע הרבה משימות קריטיות בזמן קצר, מומלץ לבצע רכש של העבודה בתמחירFIX ולא בתמחיר COST.
על פי ניסיון העבר, בתמחיר שכזה, העבודה מבוצעת בפחות זמן ומוקצה לה כוח אדם מקצועי יותר.

שנית: משימות.
משימה היא מטלה חד פעמית, מוגדרת וברורה, שממנים לה אחראי ומגדירים לה טווח זמן קצר לביצוע.
משימות שייגזרו מהפקת לקחים הן, לרוב, משימות הרלוונטיות לאירוע שהתרחש, שיצריכו טיפול בליקויים.
משימות אלה- לא די שיישארו על הנייר, ויש לעקוב אחר ביצוען.

משימות לדוגמה: החלפה או רכישת ציוד, ביצוע הדרכה, קיום דיון בנושא X ועוד.

התוצר השלישי- שינוי.
כאן לא מדובר בהמלצה נקודתית, כי אם בתוכנית ארוכת טווח לשינוי בהתנהגות אישית או ארגונית.
מומלץ שלא יוצע יותר משינוי אחד בהפקת הלקחים. זאת, כיון שארגון מתקשה להכיל הרבה שינויים בו זמנית, וצריך להשקיע בעיקר בפעילות העסקית המרכזית; ביצוע השינוי הוא כלי מסייע וצריך להישאר כזה.

שינוי לדוגמה, הטמעת תרבות ארגונית לשמירה על עקרונות אבטחת מידע: כיסוי מחשב וגריסת נייר בסוף יום העבודה.

אלו, אם כן, 3 הדרכים להפוך הפקת לקחים ממסמך כתוב לפעילות מעשית.
לאחר הפקת לקחים, כדאי לברור את ההמלצות הנכונות, הישימות והכדאיות ביותר לארגון, ולפעול לכך שיטופלו כראוי. כל זאת, כדי לסייע לארגון במאמציו לחתור לשיפור מתמיד ולמצוינות.

המונח רייטינג פרץ לתודעה בישראל בשנת 1986 עם תחילת שידורי ערוץ 2.
רייטינג, בעברית מדרוג, בגרסתו המקורית, הוא הערכה של אחוזי הצפייה בתוכנית טלוויזיה מסוימת, וסידור תוכניות הטלוויזיה בסדר פופולריות יורד.

היום, בעידן האינטרנט, כשאנחנו מדברים על RATING אנחנו מתכוונים לאופן שבו מנועי החיפוש מדרגים את דפי האינטרנט ואת האתרים ברשת. תוצאות הדירוג ישפיעו על סדר הופעתם של האתרים והדפים בתוצאות החיפוש.

איך בדיוק זה נעשה- זו שאלת "מיליון הדולר"
כל בעל אתר מעוניין שהאתר שלו יופיע ראשון, שני או לפחות בדף הראשון כשיחפשו במנוע חיפוש (בעיקר בגוגל) נושא/מילה שקשורים לשרות/ מוצר שהוא מוכר.
חברות ייעוץ רבות מציעות שירותי קידום אתרים (SEO) בתוצאות החיפוש במטרה לשפר את התנועה הנכנסת לאתר מתוך חיפושים במנועי החיפוש.

מנועי החיפוש מדרגים את הדפים שהם מוצאים לפי הערכה של הרלוונטיות הצפויה שלהם לשאילתה של המשתמש באמצעות שילוב של שיטות תלויי שאילתה ושאילתה עצמאית, תוך ניתוח והערכה של החשיבות המשוערת של הדף.

להלן אלגוריתמים מרכזיים מוכרים, המתייחסים לניתוח שאילתה עצמאית:

(HITS (Hyperlink-Induced Topic Search - נוצר על ידי ג'ון קלינברג בשנת 1997 ונועד לדרג אתרי אינטרנט. האלגוריתם בודק שני פרמטרים לכל עמוד: "רשות" אשר מעריך את הקישורים אל העמוד, ו"רכז" אשר מעריך את הקישורים מהעמוד לעמודים אחרים.
כך מנסה האלגוריתם לאמוד את חשיבות הדף. אם הקישורים מגיעים מדפי הבית של אתרים כמו Yahoo! , Google או MSN (שהם אתרים בעלי חשיבות גבוהה מאוד), אזי הדף ידורג במקום גבוה יותר.

PageRank - אלגוריתם המשמש את החיפוש של Google כדי לדרג אתרים בתוצאות מנוע החיפוש שלהם. PageRank נקרא על שם לארי פייג', אחד ממקימי Google, והיא אחת הדרכים למדוד את החשיבות של דפי האתר. לדברי גוגל:
"PageRank מסתמך על האופי הדמוקרטי הייחודי של הרשת ומשתמש במבנה הקישוריות העצום שלה כאינדיקציה לערכו של כל אתר. בעיקרון, גוגל מפרש קישור מאתר A לאתר, B כהצבעה של A ל, B אבל גוגל בוחן יותר מאשר את מספר ההצבעות שכל אתר מקבל, כלומר מספר קישורים שאתר מסוים מקבל; בנוסף, גוגל מנתח את האתר המצביע. הצבעות מאתר "חשוב" הן בעלות משקל גבוה יותר, ועוזרות לקדם אתרים אחרים."

TrustRank - מדד האמון - טכניקה שפותחה על ידי החוקרים זולטן ו- Gyongyi. מטרת המדד לאפשר למנועי החיפוש להילחם ב"ספאם" ובדפים שעשו מניפולציות כדי להשיג דירוג גבוה יותר. עורכים אנושיים סוקרים חלק מן הדפים כדי לזהות אתרי ספאם. מכיוון שלא ניתן לסקור את כל דפי האינטרנט ולהסתמך רק על דרך זו, מדד האמון מחשיב אתר לאמין בהתבסס על קרבתו לאתרים טובים ואמינים.

לסיכום, ישנן שיטות רבות לדרוג האתרים במנועי החיפוש. השיטות מתפתחות ומתחדשות במקביל לשינויים המתרחשים ברשת.
כיום, קיימות חברות שמדרגות את האתרים ברשת על פי פרמטרים שונים (לדוגמא: אלכסה, SimilarWeb ועוד) לפי פילוחים גיאוגרפיים, תחומים ועוד. להלן רשימת אתרים נפוצים בישראל, נכון ל-1/7/18 לפי חברת SimilarWeb:

מקורות:

https://en.wikipedia.org/wiki/Rating  

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%9E%D7%93%D7%A8%D7%95%D7%92_(%D7%A8%D7%99%D7%99%D7%98%D7%99%D7%A0%D7%92) 
https://en.wikipedia.org/wiki/Ranking 
https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%90%D7%9C%D7%92%D7%95%D7%A8%D7%99%D7%AA%D7%9D_%D7%A8%D7%A9%D7%95%D7%99%D7%95%D7%AA_%D7%95%D7%A8%D7%9B%D7%96%D7%99%D7%9D 
https://www.similarweb.com/top-websites/israel 

כמה זה פשוט היום לתכנן מסלול מפורט עד רמת הרחוב, הבית, המסעדה, תחנת הדלק וכו'... שימוש במפות נותן מענה לצורך הבסיסי – התמצאות במרחב.

עם השנים, ובשל הזמינות הגבוהה וההצפה של מידע רלוונטי, עלה הצורך לנתח את היחסים, האירועים והתהליכים המתרחשים בין אותם האובייקטים שנצפו במרחב באופן שיאפשר לשלב ולאחזר מידע בהתאם לצרכיו של משתמש הקצה.

כאן נכנסות לתמונה מערכות מידע גיאוגרפיות - GIS (Geographic Information System) המשלבות חומרה (Hardware), תוכנה Software)) ומידע (Data ) באופן המאפשר לנו לבחון לגלות קשרים, תבניות ומגמות במפות, דו“חות ותרשימים.

מערכות אלו מטפלות בהיבטים המרחביים של המידע. הן ממחישות תכנים במרחב בצורה ויזואלית ומציעות חלופות יעילות המסייעות למשתמש לקבל החלטות בזמן אמת.

הן מורכבות משלוש שכבות:

• שכבת אחסון - בסיס נתונים
•  שכבה לוגית - עיבוד וניתוח של המידע
• שכבת תצוגה - ממשק המשתמש

בשנים האחרונות, מערכות GIS הפכו לכלי חיוני ויעיל לציבור הרחב ולא רק לאנשי הטכנולוגיה. צעד חשוב ומשמעותי לקראת חוויה תרבותית כוללת.

שילוב מערכות מידע גיאוגרפיות בתהליכי ליבה של ארגונים

מערכות מידע גיאוגרפיות ישתלבו בארגון בתחומים כמו לוגיסטיקה, אחזקה, שליטה ובקרה, רכש ועוד. "העשרת" מערכות IT ביכולות של תצוגת מפה וניתוח מרחבי, מאפשרות גישה למידע נרחב ועמוק יותר. מבט מהיר במערכות GIS מאפשר לתת מענה מהיר לבעיות ולשאלות.

תופעות רבות ניתנות לייצוג באמצעות תצוגה מרחבית:

• תכנון ערים – מיפוי תחומים בעיר, ניתוח של מערכות התחבורה, שינוים בהרכבי אוכלוסייה ועוד.
• אקולוגיה – מיפוי וחיזוי תפוצת צמחים ובעלי חיים.
•  תשתית ותקשורת – ניהול מתקני תשתית, מיקום אנטנות שידור, בחינת עוצמות שידור ואופטימיזציה של עלויות.
• הידרולוגיה – חישובי נפח וספיקה של מי גשמים, הדמיה של זרימת בתווך עילי ותחתי.
• גאוגרפיה חברתית – דמוגרפיה והיבטים כלכלים, מודלים של התנהגות במרחב.

כמה דוגמאות לשימוש במערכות אלו בחיי היומיום שלנו:

• מפת ההתחדשות העירונית באתר עיריית רמת גן – לצפייה לחצו כאן המאפשרת צפייה במוקדי הפעילויות השונים המתרחשים בעיר ועשויים לעניין אותי כתושב
• מידע גיאוגרפי של המשרד לאיכות הסביבה – לצפייה לחצו כאן המאפשר צפייה במיקומי אנטנות סלולאריות, תחנות ניטור, מדד ניקיון חופים ועוד
•  מפת הקמפוס על שם משפחת מרקוס, אוניברסיטת באר שבע – לצפייה לחצו כאן מאפשרת איתור בניינים, חניות, אולמות כנסים ועוד, ברחבי הקמפוס

שימוש בטכנולוגיית GIS גרם למהפכה בנגישות, שימוש ושיתוף מידע מבוסס גיאוגרפיה. שילוב טכנולוגיה זו בתחומים מקצועיים רבים, שינה באופן משמעותי את דרך ההתנהלות שלנו כצרכנים, במרחבי המידע הקיימים.

מקורות

http://www.methodacloud.com/content/pages/Kit_GIS/H_Guide.htm 
https://gis.huji.ac.il/ 

Synaptica Blog 

על בחירת כלי לניהול ידע

שם האירוע: פורום KMI – טכנולוגיות ניהול ידע חדשות
מיקום האירוע: המאה ועשרים 4 ראשון לציון
תאריכים: 05/09/2018
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם

שם האירוע: Knowledge Management - Brighton
מיקום האירוע: Brighton, United Kingdom
תאריכים: 03-07/09/2018
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר The innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail נכתב על ידי Clayton Christensen, פרופסור באוניברסיטת הרוואד. הספר אמנם נכתב במקור בשנת 1997, אך בשנת 2017 יצאה מהדורה חדשה, בה רועננו ודויקו חלק מהתכנים. הספר נשען על מחקרים שבוצעו על ידי המחבר במהלך השנים, בעיקר אך לא רק בניתוח שוק הדיסקים הקשיחים. שוק זה מעניין ביותר, בגלל קצב ההתפתחות המואץ של טכנולוגיות פורצות דרך (disruptive) בתחום (וה- disk on key שאנו משתמשים בו כה רבות הוא רק קצה השרשרת, לפחות כפי שמכירים בעת כתיבת שורות אלו). הספר דן בשאלה מדוע חברות, גם כאשר נוהלו על ידי מנהלים מצליחים, נכשלו בהובלת השוק דרך המעבר בין טכנולוגיות.
מפת הספר:

הספר כולל דוגמאות רבות בעולמות תוכן מגוונים, החל מדיסקים (כפי שצוין לעיל), דרך התפתחות מוצרים להזרקת אינסולין, ציוד הידראולי, ועד שוק המכוניות, עם עולמות רבים בין לבין.
רק הערה אחת לפני קריאה: המודל המוצע מתאים לרוב המקרים, אך תמיד יהיו יוצאי דופן. אל תיתפסו לדוגמה אחת שונה בכדי לטעון שהתפיסה שגויה.
הספר מעורר לחשיבה ונותן רעיונות איך לנהל, ואולי יותר מכך, איך לא לנהל, יוזמות של שינויים אסטרטגיים פורצי דרך בארגונים קיימים, כי כמו תמיד, אין נוסחה מנצחת. ב
החלט ספר מלמד וראוי לקריאה.

הדילמה: מדוע חברות מצליחות נכשלות בשינויים פורצי דרך?

רוב החברות המצליחות, לא מצליחות לשמר הצלחה זו, כאשר יש שינויים פורצי דרך (disruptive) בשוק; חלק ניכר מהן אפילו מתרסק, ולאחר כמה שנים כבר כמעט ולא זכור.

התמה המרכזית אותה מוביל Christensen גורסת שהדבר לא נובע מבעיות ניהול ומנהלים לא מוצלחים. נכון שיש חברות כאלו, ותמיד תהיינה, אך בהרבה מהמקרים הנפילה קרתה למרות זאת. הבעיה הקיימת היא מבנית: דרכי ניהול של חברות שמתפתחות וצומחות ליניארית לא מתאימות לחברות שצריכות לעסוק בטכנולוגיות או שינויים אחרים פורצי דרך:

• חברות שהצליחו ממשיכות להתפתח דרך צרכי לקוחות. שינויים פורצי דרך נותנים מענה על פי רוב לצרכים שעוד לא קיימים, או לפחות לא קיימים במודע בקרב לקוחות אלו. הקצאת המשאבים מבצעים בדרך כלל דרך בפריזמה של צרכי לקוחות, ופריזמה זו אינה תקפה בשינויים פורצי דרך.
• חברות שהצליחו מתבססות בהמשך (רובן) על מחירים ושולי רווח גבוהים. הם יכולים להרשות לעצמן, ואפילו צריכים זאת לניהול תקורת הארגון. כדי להצליח נדרש דווקא לעבוד בארגון רזה ללא אלו. מבנה ארגוני של חברה מבוססת יתקשה להתמודד עם מה שנדרש בתקופת פריצת הדרך בהיבטים אלו.
• חברות מבוססות מחויבות לבורסה ולמשקיעים באופן רבעוני שוטף. הן מחפשות ניצחונות מהירים ומתקשות לטעות ולהפסיד, מה שמאפיין כל ארגון שמבקש למצוא ולקדם פריצות דרך.
•  חברות שהצליחו ממשיכות לחפש איך לשפר ביצועים ולהוסיף פונקציונאליות. פתרונות פורצי הדרך פעמים רבות יציעו פחות ביצועים ו/או פחות פונקציונאליות.

אגב, חשוב לציין, שבהרבה מפריצות הדרך, ההצעות הטכנולוגיות היו התקדמות ליניארית, ופריצת הדרך הגיעה מדרך אריזה שונה, ללקוחות אחרים, ותוך הצעת ערך אחרת. כאשר היו התפתחויות טכנולוגיות משמעותיות, אלו צמחו, על פי רוב, בתוך החברות המבוססות, אולם נזנחו על ידן, כאשר לא הצליחו להציע אותם ללקוחות הקיימים. חברות חדשות לקחו את ההובלה, תוך הצעת הטכנולוגיות לשווקים אחרים ומטרות אחרות. בהמשך, חברות אלו, נכנסו גם לשווקים הוותיקים, לאחר שהצליחו במקומות אחרים.

חזרה

ניהול נכון של חברה לשינויים פורצי דרך:
אסטרטגיית לקידום פריצות דרך

פתרונות פורצי דרך יכולים להתפתח כאשר יש עודף היצע בשוק קיים.
במחזור חיים של תחום, פריצות הדרך יובילו את המוצרים והפתרונות דרך שלבים של:

1. פונקציונליות וביצועים (לעיתים גם גודל)
2.  אמינות
3.  נוחות
4. מחיר

בכל שלב בו יהיה מיצוי, לאחר זמן תהיה בשלות למעבר לשלב הבא.

פתרונות פורצי דרך:

1. יציעו מוצרים יותר פשוטים ויותר זולים.
2.  יפנו לשוק מתפתח או פחות משמעותי.
3.  לא יתנו מענה, בשלב ראשון, ללקוחות הרווחיים יותר שכבר ישנם לחברה.

חזרה

מבנה ארגוני תומך

לארגון המבקש לבצע פריצת דרך נדרש מבנה שיאפשר הקצאת משאבים, גם אם מתח הרווחים הוא לא זה שמוכר ומקובל בשוק המבוסס.
המבנה הארגוני צריך לאפשר קבלת החלטות המנוגדת לכל מה שמורגלים לו בשוק מבוסס- ופעם אחר פעם, לא להתנגד להחלטות על בסיס זה. מאד קל, למשל, לצאת חוצץ נגד השתלבות בשווקים חדשים שאינם, בפני עצמם, בסיס לצמיחה ארגונית משמעותית כמו זו שהורגלו אליה בעבר. אך דווקא זה אופי הצמיחה שיאפשר פריצות דרך, ולכן נדרש לראות כיצד מייצרים מנגנונים שאינם עוברים בדרך המקובלת.
יישום של תפיסה כזו אפשרי בכמה דרכים:

• כחברה נפרדת
•  כ spinoff-תת-ארגון עצמאי קטן עם אנשים ומנגנונים שאינם משחזרים את הארגון הכולל
•  כקבוצה בארגון המסתמכת על משאבי הארגון הכולל, אך לא על ערכיו ותהליכי העבודה שבו

IBM לדוגמה, באחד ממאמצי פריצת הדרך, הקימה קבוצה היושבת בפלורידה, רחוק מספיק ממקבלי ההחלטות בנו-יורק, והגדירה מדדי הצלחה שונים מאלו הרגילים בחברה.

הארגון צריך להיות קטן בגודלו ובתקורותיו, וקטן מספיק כדי להתלהב גם מלקוחות קטנים ורווחים קטנים בהתחלה.
ומנהל הארגון- קריטי יותר, דווקא בגוף המבקש לחפש פריצות ולפעול אחרת, שיהיה מנהיג.

חזרה

שוק ולקוחות

חיפוש שוק חדש, תחת ניסיון ל"דחוף" את הטכנולוגיה החדשה לשווקים מבוססים.
כאשר פועלים בתוך השוק הקיים- חיפוש וסינון לקוחות "מתאימים" והכוונת הפתרונות החדשים רק אליהם, ו/או פנייה אל השוק המבוסס רק בשלב ב, לאחר שיש גם שוק חדש "שונה".

על ארגונים להבין, כי שוק חדש שלא קיים- לא ניתן לנתח, דבר כמובן המקשה על פיתוח תכניות עסקיות, תנאי הכרחי כמעט בכל חברה מתחילה המחפשת מימון.

איך מוצאים שוק? עם הרבה חשיבה, אך כנראה גם עם הרבה ניסוי וטעייה.
Christensen מביא את סיפורם של הונדה שניסו להיכנס לשוק האמריקאי עם האופנועים שלהם. תחרות בחברות המקומיות, BMW ו - HARLEY DAVIDSON, נחלה כישלון חרוץ, והכניסה התאפשרה דווקא דרך חדירה תחת אסטרטגיה של אופני שטח לטיולי off-road, רעיון שעלה די במקרה לאחר התנסות אישית של המנהל האחראי.

חזרה

התנהלות שוטפת

יש כמה המלצות לגבי דרך ההתנהלות:

• ליפול ולקום:
  מותר, וכנראה צריך להיכשל בדרך. כישלון של רעיון, אינו כישלון של חברה. ללא טעויות, יהיה קשה למצוא שוק ואסטרטגיה מנצחים. מחקרים מלמדים שרוב החברות המצליחות לא התחילו עם אסטרטגיה מנצחת.
•  לפעול גם ללא תכנון זהיר:
  בניגוד להמלצות בארגונים בהתפתחות רגילה, דווקא לטובת פעילות פורצת דרך, נדרש לפעול גם ללא תכנון זהיר, שהרי ממילא השוק אינו ידוע, ותכנון שכזה לא יעזור.
  התכנון הוא כתוצאה מגילויים בדרך, ולא להיפך.
•  ניהול משאבים:
  כמו בארגון בעל התפתחות רגילה, גם בארגון פורץ דרך נדרשים משאבים, ולא ניתן להצליח בלעדיהם. יש לוודא קיומם, כדי להבטיח אפשרות התפתחות.
•  ניהול שונה של ערכים ותהליכים:
  ניהול כולל התייחסות למשאבים, תהליכים וערכים. כאשר מבקשים לנהל חברה פורצת דרך יש להתאים את התהליכים והערכים, כדי לאפשר ארגון רזה (תהליכים) וקבלת החלטות לא סטנדרטית (ערכים).
  יש לתת את הדעת שלא תהליכים ולא ערכים קל לשנות בתוך ארגון קיים.
• קבלת החלטות:
  קבלת החלטות בחברה בפריצת דרך, תהיה יותר על פי הערכות, ופחות באופן סדור על פי רווחיות ידועה מתוכננת.

לאחר הצלחה משמעותית דיה ופיתוח שוק חדש, ניתן לחזור ולבסס את החברה בתהליכים, ערכים וקבלת החלטות שיאפשרו לה לצמוח גם לשווקים הגדולים ולמצות את השינוי. ואחרי כמה שנים (תלוי בשוק),שוב נהיה בשלים...לפריצת דרך חדשה. וחוזר חלילה 

חזרה