1. אנו שמחים להודיע על השקת קורס ניהול ידע חדש המותאם לארגונים ממשלתיים וציבוריים. לפרטים נוספים ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com  

2. 19/10/17: אנו מבקשים לעדכן את לקוחותינו וידידנו על פתיחת קורס ניהול ידע נוסף , להרשמה ופרטים נוספים ניתן לפנות לyamit@kmrom.com 

3. 18/10/17: יתקיים כנס KMI יתקיים ב בנושא "הפורטל המתחדש". ארגונים בעלי תפיסת פורטל חדשה המעוניינים לשתף, מוזמנים ליצור קשר להרצאה עם מוריה. להרשמה למפגש ולפרטים נוספים לחצו כאן

4.  29/11/17: כנס האיכות - מסלול ניהול ידע. יכלול גם סדנא להיערכות לתקן האיכות החדש ולפרק ניהול הידע שבו. להרשמה ופרטים נוספים לחצו כאן 

4. חברת רום מאחלת לכל מכריה ולכל בית ישראל חג שמח

הכירו את שי- טכנאי שטח בארגון המספק מגוון רחב של שירותי תחזוקה בבתי הלקוח.
מדי יום יוצא שי מביתו לפגישות שתואמו לו ע"י מוקד השירות של הארגון.
ביום שני האחרון הוא מצא את עצמו בפקק תנועה לא צפוי, ונאלץ להודיע על איחור של שעה לביקור הראשון שלו, לא נעים בכלל....
בהגיעו סוף סוף לבית הלקוח, ולאחר התנצלות מנומסת, ניגש שי ישר לטיפול בתקלה. לאחר כחצי שעה של עבודה מאומצת התברר כי התקלה שלשמה נקרא מסובכת מכפי שחשב. אך שי אינו טיפוס שמתייאש, ולאחר מספר התייעצויות טלפוניות הצליח להתגבר על התקלה ולצאת לדרך, בהותירו אחריו עוד לקוח מרוצה.
בצאתו מהביקור בבית הלקוח, נקרא שי למפגש הדרכה במשרד.. לאחר המפגש הוא שב לעבודת השטח.

נשאלת השאלה כיצד מוצאים שי ועמיתיו מענה למגוון האתגרים איתם הם מתמודדים כאשר הם בשטח?
התשובה היא שהם נאלצים להיעזר באנשי המוקד או בממונים הישירים שלהם בכל בעיה שמתעוררת. לרשותם של אלה עומדים מאגרי המידע הארגוני ותוכנות תפעול שונות אשר באמצעותם הם מעניקים את התמיכה הדרושה לאנשי השטח. לחילופין, עליהם ליצור קשר עם המנהל הישיר, על מנת להיוועץ איתו לגבי פתרון בעיה שהתעוררה בבית הלקוח, או לקבל אישור לביצוע פעולות שלא הופיעו בפנייה הראשונית של הלקוח. מן הסתם, מציאות זו מכתיבה את שינוי סדר היום של מנהלי הצוותים, המוצאים עצמם מוצפים מדי יום בפניות טלפוניות רבות מהכפופים להם, ואשר לא מותירות להם זמן למשימות השוטפות שלהם. גם ההגעה למשרד באמצע יום עבודה הינה אילוץ שכזה, בהיעדר פתרון הדרכתי בשטח...

המצב המתואר לעיל מדגיש את הנתק הקיים בין אנשי השטח לידע הארגוני, שאינו זמין ומונגש עבורם... לצערם, הוא תמיד במרחק שיחת טלפון (במקרה הטוב רק אחת), ואם חשבתם כי הבעיה קיימת רק לטכנאים חדשים אז הבעיה קיימת כמובן אצל טכנאים וותיקים שלאור שינויים וחידושים הם לא תמיד מעודכנים ולכן נדרשים להדביק את פערי הידע, במקרה הטוב הם שואלים ובמקרה אחר הם פשוט מאלתרים...

שאלה נוספת היא למה נאלצים אנשי השטח להסתפק בפתרונות המאלצים אותם להסתמך על ידע של אחרים? התשובה לכך נעוצה בעובדה שעד לאחרונה התפיסה המקובלת בארגונים הייתה להשקיע את מירב משאבי הידע באנשי המשרד, וזאת בשל מגוון סיבות:

1.  טכנולוגית-בעבר לא היו אמצעים טכנולוגיים מותאמים לאנשי שטח, מה שהכתיב השקעה בפיתוח ידע מרוכז שלא ירד לשטח.
2.  אבטחת מידע- על-מנת להנגיש את הידע לעובדי השטח נדרשת רמה גבוהה ביותר של אבטחת מידע, בוודאי כאשר מדובר באפשרות של גישה מרחוק לאתרי הידע. כל זמן שהטכנולוגיה חייבה את אחסונו של הידע הארגוני במקום אחד, קרי בשרתי הארגון, הרי שלא הייתה דרך להנגיש את הידע הזה לעובדי השטח.
3.  ארגונית- הארגון צריך ראשית להיות מודע ליתרונות של הנגשת המידע לאנשי השטח, ואז לקבל החלטה שהוא משקיע את המשאבים הדרושים לשם יישום החלטה זו, הכוללים משאבי זמן וכסף.

בואו ננצל את השנה החדשה לחלום על פתרון עבור שי ועמיתיו.
מה אם היינו מצליחים לייצר עבורם כלי שיוכלו לקחת לשטח, ובאמצעותו לקבל מענה לרוב האתגרים איתם הם מתמודדים? מה אם היינו מעניקים להם עצמאות וידע בכף היד?

אז זהו, שפתרון כזה כבר אינו בגדר חלום!
ברגע שבשלו התנאים להתגבר על המכשולים שהוזכרו לעיל, נסללה הדרך להנגיש את לעובדי השטח ידע זמין ומותאם לשימוש במכשיר נייד, דוגמת סמארטפון או טאבלט. בשנים האחרונות, עם התפתחות טכנולוגיית הענן, מתאפשרת הנגשת הידע הארגוני הנמצא במנהלות הידע לעובדים הנמצאים בשטח, באמצעות חיבור למובייל.

תשאלו, ובצדק, למה זה בכלל חשוב שלעובדי השטח תהיה גישה לידע הארגוני?

1.  עצמאות- צמצום התלות של עובדי השטח בגורמים אחרים.
2. חיסכון בזמן- עובדי השטח יכולים להתמקד בעבודתם ולפנות את זמנם של אלה שהיו תלויים בהם בעבר
3. זמינות הידע- מידע זמין בכל רגע נתון ובכל מקום.
4. אחריות- הגדלת האחריות של עובדי השטח כלפי לקוחות הארגון.
5. אחידות- נציגי השירות ועובדי השטח חולקים את אותו ידע, ובכך מעניקים ללקוחות הארגון חווית שירות טובה יותר.
6. בסיס ידע אחד- הידע מנוהל פעם אחת בלבד, ונותן מענה למגוון רחב של עובדים.

אז איך מתחילים פרויקט כזה?
ריכזנו עבורכם מספר שלבים להקמת מינהלת ידע זמינה לאנשי השטח:

• אבחון הצורך- בתהליך האבחון יש להתייחס לכלל אוכלוסיות אנשי השטח: החדשים בארגון, הוותיקים והמנהלים. לכל אוכלוסייה צורך ייעודי משלה, וחשוב שכולם יהיו שותפים פעילים בתהליך האבחון.

• זיהוי פערים- זהו את פערי הידע הקיימים בקרב אנשי השטח. באמצעות מיפוי זה תוכלו לייצר תוכנית עבודה שתכלול מענה הן לחוסרי מידע שקיימים בשטח, הן לתחזוקת המקצועיות השוטפת, ובנוסף תקבלו תמונה מדויקת לגבי ההתאמות הנדרשות בתכנים עצמם.

• בחירת הפתרון- יש מגוון פתרונות בשוק, בחרו את הטוב ביותר עבורכם! כיום המגמה היא לנהל את הידע במקום אחד, לכן עדיף פתרון של מערכת מותאמת מובייל / רספונסיבית, המאפשרת תחזוקה מיטבית של המידע והנגשתו בצורה המתאימה לתנאי השטח.

• פיצוח ההבניה- האתגר העומד בפנינו היא שילוב של מאפייני עבודת השטח (צורך בידע מידי) עם יכולות הערוץ הדיגיטלי , כתיבה של מקטעי ידע בתבניות מותאמות.

• כתיבת תכנים- זוכרים שהידע מיועד לאנשי שטח ? לכן, כאשר אתם כותבים את התוכן ודאו כי הכתיבה עונה על הצורך בידע מדויק ותמציתי. דמיינו לעצמכם שאתם עולים על סולם או נמצאים על גג של בית לתיקון תקלה, האם באמת הייתם יכולים לקרוא ולהתעמק בהכל ? GET TO THE POINT!

• הדרכה- חשוב לבצע הדרכה מספר ימים לפני ההשקה, על מנת לאפשר ביצוע חידודים ודיוקים נוספים לשימוש נכון. הדרכה איננה חייבת להיות פרונטאלית קיימים כלים רבים להעביר הדרכה למשתמשים בלי לדרוש מהם להגיע למשרד לדוגמא שימוש בסרטוני הדרכה וירטואליים קצרים (MOOCS) שימוש ב ערוץ YOUTUBE ועוד .
  יצרתם סרטונים שווה לבחון אולי להפיץ אותם לכלל הציבור באמצעותם תוכלו לתת שירות Self Service ללקוחות החברה.

• השקה- בדומה למוצר חדש שיוצא לשוק ומקבל קמפיין מלווה ב"רעש וצלצולים", גם למערכת שלנו מגיע קול תרועה! ככל שתשקיעו יותר בהשקה, תייצרו נקודת פתיחת חזקה יותר אצל המשתמשים. זכרו- רושם ראשוני חשוב ביותר, ואם הוא מגיע באריזה מעניינת, גובר הסיכוי שירצו להתנסות בו.

• הטמעה- הטמעה היא חלק מרכזי בתהליך, ולכן חשוב לגייס לטובתו את המנהלים ולוודא שיהיו שותפים פעילים, ויהוו אוזן קשבת לאנשי השטח- תנו להם כתובת, תשובות מהירות, קו ישיר לכל פנייה, בדקו, תזמו שיחות ובעיקר תרגישו אותם ותהפכו להיות חלק מהצוות שלהם, כך תוכלו להבטיח הטמעה טובה וגילוי פערים בזמן אמת !

• מדידה ובקרה- איך תדעו שהצלחתם ? ע"י מדידה, למשל מידת השימוש לאורך כמה זמן? מהם פריטי הידע השימושיים ביותר ? ומהם הפריטים הכי פחות שימושיים? וגם דאגו לקבל משוב מהשטח, למשל האם המשתמשים מחפשים משהו ולא מוצאים אותו? מהו הוותק של המשתמשים ? האם התקצר זמן הטיפול בתקלת לקוח? האם פחתה כמות השיחות למנהלים ולמוקד התמיכה? ועוד ועוד...

וכמובן לאחר המדידה, חשוב לבחון שוב את הפערים ... כן, כן זה מעגל אינסופי, אבל באמצעותו נוכל לייצר שיפור מתמיד ואפקטיבי.

ומה לגבי שי אתם שואלים ?

לשי יש תוכנה מיוחדת על גבי המכשיר הנייד שלו, ובלחיצת כפתור הוא יכול לקבל תשובה לכל
שאלה מקצועית .... פתאום הוא מרגיש לא סתם בעל מקצוע, אלא מקצוען ומומחה אמיתי.

לקריאה נוספת:
• זרקור על ניהול ידע במוקדי טלפון/קשר "קטנים": המוקד העירוני של ר"ג http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=2184 
• מנהלת בטכנולוגית ענן http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=1830 

לדוגמא למנהלת בטכנולוגיית ענן לחצו כאן 

הנושא של מובילות דיגיטלית בארגונים נמצא כבעל חשיבות רבה בהצלחת הארגון להפוך להיות מוביל דיגיטלי בשוק ולייצר יתרון תחרותי אל מול המתחרים. מחקר מצא שחברות שהוגדרו כמובילות דיגיטליות היו בעלות ביצועים משופרים ביחס לארגונים אחרים:

כחלק מהטרנספורמציה בתחום זה, הוגדר תפקיד חדש בארגונים – (CDO Chief Digital Officer), שאמון על הטמעת ידע מקצועי וארגוני באופן יעיל באמצעות שימוש בכלים דיגיטליים מובילים, כגון שימוש בסרטוני ידע, מצגות ומסמכים חכמים, פורטל, רשתות חברתיות, אינפוגרפיקה ועוד.

ל CDO’s ארבעה מאפיינים בולטים: חזון, מעורבות, משילות וקשר חזק עם יחידת IT.

1. חזון –
- על המוביל הדיגיטלי בכל מחלקה להכיר את מדיניות הארגון בנושא
-  על המוביל הדיגיטלי להגדיר עבור עצמו/ עבודתו/ מחלקתו איך נכון שיפעל בהתאם למדיניות הארגון ולמטרות

2. מעורבות עובדים
מעורבות העובדים בתהליך השינוי היא תנאי הכרחי להצלחה:
- להבין את החזון, להבין את מטרות השינוי בשיטות העבודה, להתחבר לזה ולהאמין בדרך.
-  על המובילים הדיגיטליים להשקיע מאמץ ולהסביר את דרכי הפעולה שלהם ומטרותיהן כדי להבטיח שזה ברור לכולם.
-  על המובילים הדיגיטליים להיות פתוחים יותר לקבלת רעיונות חדשים/ הערות/ הארות

3. משילות
מוביל דיגיטלי צריך להגדיר כללי משילות ברורים: לקבל החלטה על סוגי הפרויקטים שמצריכים כלי דיגיטלי, להגדיר מה יהיו התועלות בשימוש בכלי דיגיטלי, לתעדף בין משימות, להיות מעורב בתהליכי קבלת החלטות בנושא השקעות בטכנולוגיות הדיגיטליות, לעקוב אחר התקדמות הפרויקטים, למדוד הצלחות.

4. קשר חזק עם IT
שני הצדדים (המוביל ו- IT) צריכים לדעת לדבר זה בשפתו של זה. מחד להכיר את עולם ה-IT ומאידך אנשי ה-IT צריכים ללמוד לדבר בשפה העסקית ולהסביר כיצד הכלים/ הטכנולוגיות הדיגיטליות ישפרו את הביצועים.

הצלחתו של ה CDO בארגון תלויה בין היתר ברמת הבגרות הדיגיטלית של הארגון, קרי נכונותו לפעול ולאמץ חדשנות דיגיטלית במגוון תחומי פעילותו.

חושבים שגם אצלכם בארגון צריך לקדם חדשנות ולעשות יותר שימוש בכלים דיגיטליים מתקדמים? מעוניינים לבצע קפיצת מדרגה? הצעדים הבאים הם בשבילכם:

1.  בחנו האם קיים חזון ארגוני דיגיטלי ברור כדי שניתן יהיה להתחבר אליו במגוון הפעולות בארגון
2.  בניית תכנית עבודה: הגדירו איפה, איך ובאיזה היקף יהיה נכון להתחיל לקדם דיגיטליות ובנו תכנית עבודה בהתאם
3.  מנו CDO’s: מפו את כלל העובדים בארגון שכישוריהם הדיגיטליים/ טכנולוגיים ברמה גבוהה ויש להם את התכונות הנדרשות הנגזרות ממאפייני המוביל הדיגיטלי שהובאו לעיל
4.  הכשירו את ה CDO’s לתפקיד באמצעות תכנית הכשרה שתכלול התנסות מעשית
5. מפו את האתגרים: מפו ביחד עם ה CDO’s את האתגרים היומיומיים ונסו להבין אילו כלים דיגיטליים לו היו ברשותם, היו עוזרים להם לבצע את עבודתם בקלות ובמהירות (התייחסו ל-3 רמות: רמת העובד, רמת המחלקה, רמת הארגון)
6.  בססו קהילת מובילים: טוו רשת של מובילים דיגיטליים אשר תאפשר למידה משותפת של פתרונות דיגיטליים ליישום, שיתופי פעולה בין המובילים וקידום נושאים דיגיטליים מול העובדים ולקוחות הקצה.
7. הפיצו את הבשורה: השקיעו מאמץ וודאו כי העובדים מכירים את נושאי התפקיד החדש בארגון ואת יכולתם לסייע ולהקל על תהליך העבודה שלהם במידת הצורך (הדרכות, מיילים, פורטל וכלל ערוצי התקשורת הקיימים בארגון)
8.  מדדו הצלחה: בחנו את עצמכם כל הזמן כדי לראות האם השינוי מחלחל לארגון ומה השפעותיו. תוכלו לעשות זאת באמצעות קבלת משובים בזמן אמת,; קיום מפגשים תקופתיים; עריכת סקרים; ביצוע הפקות לקחים; קבוצות מיקוד ועוד.

בהצלחה!

מהפכת טכנולוגיית המידע שינתה את הפרדיגמות החברתיות הקודמות ביכולתם של אנשים וארגונים להיות מחוברים זה לזה כמעט בכל מקום. היום, יותר ויותר ארגונים מאמינים בטיפוח מיומנויות תקשורתיות, כתנאי הכרחי להצלחה עסקית ולהעברת מידע רלוונטי בזמן אמת. מצד שני, אחד הדברים שאינם משתנים הוא הצורך של ארגונים בפיתוח ידע מקצועי וחדשני. להמחשת הניגוד בין דינמיות המעבר של חומרים לבין הרצון לשימור מידע ויכולות הלמידה, ניתן להשתמש במגמה ידועה מעולם ניהול הקריירה: בעלי מקצוע עוזבים את מקום עבודתם ומחליפים אותו מדי כמה שנים. וכך, לאור שינויי בקריירה, עולה השאלה של מנהלי ארגונים גדולים: כיצד לשמור את הידע הארגוני, למרות התחלופה של אנשי מקצוע המחזיקים בידע רב, שאיתו הם עוברים לארגונים אחרים.

בהקדמה לספרה Knowledge Management in Theory and Practice, (קימיץ דלקיר, 2005) מאפיינת את ניהול הידע כתהליך מובנה, עקבי ושיטתי שבמסגרתו מתאפשרת עבודה מורכבת של בנייה, ניהול והעברה של הידע בארגון. כל זאת כדי לייעל את תהליכי העבודה, להפיק לקחים וללמוד מההצלחות, ולמעשה להקטין את העלויות הארגוניות. שוב, ההיגיון המוביל המניע את עבודתם של מנהלי ידע בארגונים הוא זה של אסיפה ושמירה, והיא מתארת אותו במשפט הבא:" save it, it may prove useful some time in the future".

במציאות עכשווית, רוב הארגונים בוחרים להשקיע בבניית מאגרים מקוונים לניהול ידע ואתרי אינטרנט ייעודיים לאחסון חומרים. כלים אלה מנוהלים בדרך כלל על ידי "מנהלי ידע״ , ובכך הם הופכים להיות מרוחקים מעיניו של כלל העובדים. לדעתי, מיקוד בהיבטים טכניים של אחסון ותיעוד של מידע על חשבון ההשקעה בבניית תרבות של ניהול הידע בארגון שקופה ומשותפת, מבודד את נושא ניהול הידע בארגון, ולמעשה יוצר מצב של חוסר תחרות, צמיחה ולמידה של הארגון. השאלה המרכזית העולה כאן היא: האם שימוש בכלים טכנולוגיים בלבד מאפשר לארגונים לשמור ידע?
לכל ארגון יש כמובן את הצרכים, השיקולים והסגנון העבודה שלו, אך לאחר כניסתה של המדיה החברתית, המושג ״שיתוף״ מקבל משמעות חדשה. מדי יום אנשים מחליפים ומעלים מיליוני פיסות מידע בגדלים ובצורות שונים, כשההנחה היא שעצם השיתוף מחבר ופותח אפשרויות. בשלב זה, יותר ויותר נשמעים קולות שקוראים לשתף את הידע הקיים בתוך הארגונים, במיוחד בקרב אלה הגדולים, רבי מחלקות ועובדי אגפים שאינם נפגשים בעבודה שוטפת.

מכאן ניתן להבין כי המטרה של הארגונים בכל הפעולות של ניהול הידע בכלל, ובפעולות המטפלות בשיתוף בידע בפרט, היא להגיע למצב של הטמעת ידע ברמת הארגון וברמת הפרט, קרי - קבלת ההחלטות ופעולות יעילות בתוך הארגון תוך ניצול של הידע שקיים בארגון. הכוונה היא לתהליך של שימור ידע, העלתו בדרגה והפיכתו להון אינטלקטואלי. במחקרים שונים בתחום משתמשים במונחים שונים כדי להתייחס לנקודה שונה בתהליך הכולל של הלמידה הארגונית - העברת ידע (Learning) למידה ,(Knowledge Sharing) שיתוף בידע ,(Knowledge Transfer) ואף הטמעה.

על פי ואנג ונוי (Wang & Noe, 2010), שיתוף בידע הוא נכס מקצועי משמעותי בידי הארגונים, כלי המאפשר לעובד להשפיע על תהליכי פיתוח ידע וחדשנות ולהגביר את יכולת התחרותיות של הארגון בשוק. שיתוף בידע הוא תהליך למידה של העובדים בארגון, תהליך זה נעשה מורכב יותר מתהליך למידה אישי. הארגון מורכב מפרטים רבים, אשר בכל אחד מהם אצור ידע אשר נחוץ לקידומו של הארגון כארגון. לפיכך, כחלק מתהליך של ניהול הידע הארגוני, על הארגון להניע את שיתוף הידע האישי ואת תהליכי הלמידה האישיים בארגון, אשר יחד יהוו את הבסיס ללמידה וצמיחה של הארגון כולו. אף על פי שארגונים תומכים ולמרות הפלטפורמה הטכנולוגית הנוחה והמאפשרת זאת, חלק גדול מעובדי הארגון אינם משתפים בידע.
מחקרים שנערכו בתחום, טוענים שמודעות לשיתופי הפעולה בתחום הידע וקיום הפלטפורמה הטכנולוגית המאפשרת זאת בארגון, אינם מספיקים כדי ליצור תרבות של שיתוף ידע בארגון. לפי אותה גישה, מה שחסר הוא תגמול או מערכת תמריצים האמורה לפצות את העובד על שיתוף הידע האישי והמקצועי שלו. ידע מקצועי בכלל, וידע סמוי בפרט, נתפסים בדרך כלל כמשהו אישי מאוד של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. במילים אחרות, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שהם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים.
לכן, מלבד יצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. זאת הסיבה שארגונים עסקיים וחברתיים גם יחד מתחילים להאמין ב״סוציאליזציה״ בין עובדיהם, דורשים יכולות תקשורת וחיבור כבר בשלב גיוס העובדים והגדרות התפקיד, ומשקיעים משאבים לא מבוטלים בעיצוב מרחבי עבודה פתוחים ונוחים המעודדים מפגשים מזדמנים ולא-רשמיים בין העובדים.

Dalkir, K. (2005). Knowledge management in theory and practice 
Wang, S. & Noe, R. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resources Management Review, 20 (2), June, pp. 115–131.
Eli Miron Blog הגיגי ידע
Blog רחל אפרים

מאמר מהעולם עם טיפים בנושא ניהול ידע לשולחן עבודה

לקריאה לחצו כאן

בלוג של יצחק אדיגס- החיים כמשחק קלפים

לקריאה לחצו כאן

סרטון על ניהול ידע בפחות מחמש דקות 

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

שם האירוע: פורום KMI- הפורטל הארגוני המתחדש - חידושים, הדגמות, סיפורי לקוח
מיקום האירוע: המאה ועשרים 4 ראשון לציון
תאריכים: 18/10/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם

שם האירוע: KM: The Scores 
מיקום האירוע: London, United Kingdom
תאריכים: 12/10/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: ICKM 2017

מיקום האירוע: Dallas Fort Worth Marriott Hotel & Golf Club at Champions Circle
תאריכים: 25-27/10/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר Well-being: The five Essential Elements, הינו ספר שנכתב ע"י Tom Rath & Jim Harte, שני בכירים ב- Gallup בשנת 2010.

הספר, מתבסס על מחקרים וסקרים רבים שבוצעו במשך עשות שנים בגאלופ, תוך הסתמכות בצדם על מחקרים של אוניברסיטאות מפורסמות נוספות.
הנושא בו עוסק הספר- רווחה אישית.

בד בבד עם תיאור התפיסה והמחקר הסטטיסטי, הספר כולל ציטטות רבות של הפרטים, ובכך משווה לרעיונות המוצעים רובד נוסף, המוסיף להבנה של הקורא ומוסיף לתובנותיו.
הספר קל לקריאה, ומומלץ כמובן שלא להסתפק בתמצית זו, אלא לקרוא את כולו.

תפיסת הרווחה והבסיס למחקר

התפיסה המרכזית אותה מובילים כותבי הספר היא תפיסה הוליסטית. לא נכון להשקיע רק בדיאטה, רק בפיתוח קריירה, או בכל תכנית ספציפית אחרת. כדי שנגיע לרווחה אישית- נדרש השילוב של 5 המרכיבים המתוארים להלן.

לא מדובר רק ברעיון שנשמע הגיוני. התפיסה המוצעת מבוססת מחקרי. הרבה מחקרים. והרבה מדינות. והרבה אנשים. ליתר דיוק, 22,000 אנשים ביותר מ- 150 מדינות.
נכון שאין כיסוי של כל ניואנס, אך בהחלט, על סמך המחקר המקיף מדובר בחמשת המרכיבים המרכזיים ברווחה שלנו כבני אדם.

לתוהים לגבי מקום האמונה במודל זה, מציעים החוקרים להתייחס לאמונה כבסיס, כאשר הרוחניות, בתצורותיה השונות, משפיעה על התנהגותנו במרכיבים השונים.

ומה הגורם המעכב המשמעותי ביותר לדידם? אנחנו. האדם, לגבי רוב ההיבטים, הוא המעכב את רווחתו האישית. הוא עושה זאת על ידי קבלת החלטות המעדיפות את הטווח המידי, על הרווחים והתועלות לטווח הרחוק (מה אוכלים, מה עושים עם הכסף שלנו, וכו'.

קריאה של הספר יכולה להשפיע על הבנת הכדאיות שבקבלת החלטות אישיות לטווח הרחוק. לא מדובר רק במשהו הכדאי באופן כללי; יש הוכחות. יתר על כן, אדם יכול לייצר לעצמו אוסף החלטות, הקרויות בפי הכותבים "החלטות ברירות מחדל" היוצרות העדפה ארוכת טווח. דוגמאות לכאלו הינן בחירת מסעדה שיש בה בעיקר תפריט בריא, הפרשת כספים קבועה כחלק מהשכר, ועוד. הדוגמאות הרבות מתוארות בהמשך, בהתאם לפרקים הרלוונטיים. למידה מהם, יכולה לסייע לכל אחד ואחד מאתנו לשפר את רווחתו האישית.
לעיתים גם ניתן לקבל החלטות שיש להם יתרון גם בטווח הקרוב וגם בטוח הרחוק.

כל אלו מובילים לכך שהספר אינו רק ספר הכולל ידע העשרתי, אלא הנעה לפעולה. קידום שלנו עצמנו ליותר רווחה אישית.
הספר מאורגן על פי סדר ההשפעה- מהגורם המשפיע ביותר, על פי הסקר, למשפיע פחות. גם נקודה למחשבה שיכולה ללמד אותנו על מהות האדם.

חזרה

רווחה קרייריסטית

רווחה קרייריסטית היא המרכיב המשמעותי ביותר על רווחתנו. אך שלא נתבלבל; השימוש במונח קרייריסטי אמנם מכוון לרובנו, היוצאים למקום עבודה (פיזית או וירטואלית) במובן הקלאסי של המילה, אך לאחרים בה במידה- כדרך להגדיר את עיסוקם ביום יום (בין אם עקרת בית, פנסיונר, סטודנט או אחר).
אחד המחקרים המעניינים בהקשר זה, המלמדים על חשיבות העבודה, מראים, כי סטטיסטית, לוקח יותר זמן להתאושש מאבטלה של למעלה משנה, מאשר ממות בן זוג.

מהי רווחה קרייריסטית?
עד כמה אנו אוהבים את אשר אנו עושים במהלך היום; עד3 כמה טוב לנו; עד כמה אנו שמחים/מרוצים/מאושרים במהלך יום העבודה, ועד כמה טוב לנו בעבודה בכלל.

מה משפיע על כל אלו?
במשפט אחד ניתן להגדיר זאת כטים הקשר שלנו למקום העבודה (engagement).
אם נפרוט גורמי משנה המשפיעים על כך נמצא-

1.  מנהלים שרואים את צמיחת העובדים עליהם הם ממונים כמטרה בפני עצמה (ולא רק כאמצעי להצלחת הארגון).
2. ארגונים שאכפת להם מהעובדים שלהם (ומשפחתם) ברמה האישית.
   אגב, יותר גרוע מנהל מתעלם, ממנהל שאינו גורם לך לחוש בנוח.

מה מרגיש מי שיש לו רווחה קרייריסטית?
המחקר מלמד כי:

• אנשים המקושרים לעבודתם וחווים "רווחה קרייריסטית" מאושרים יותר, וזאת, גם בימי העבודה, וגם בימים שבין לבין (דוגמת סופי שבוע).
•  אנשים שלא התחברו למקום העבודה, היו פגיעים יותר לדיכאון (פי 2).
• אנשים המקושרים לעבודתם חולים מדווחים על פחות ימי מחלה.

טיפים לחיזוק הרווחה הקרייריסטית:

• הפעלת החוזקות (האישיותיות) שלנו- מידי יום.
•  התחברות למישהו, בעל חזון דומה לך שיעודד את הצמיחה וההתפתחות שלך. בילוי זמן משותף עימו.
• השקעת יותר זמן חברתי עם אנשים וצוותים, שאנו נהנים להיות לידם בעבודה.

חזרה

רווחה חברתית

רווחה חברתית עוסקת בכך שיהיו לנו קשרים חברתיים חזקים ואהבה בחיים.
רווחה חברתית אינה נובעת מחברים רבים ברשתות חברתיות (קשרים חלשים), אלא דווקא מחברים קרובים, כאלו שאנו יכולים לפנות אליהם בשעת מצוקה או צורך, לתמיכה.

מה מרגיש מי שבעל רווחה חברתית?

• יותר אושר. הסיכוי לאושר גדל ב 15% אם מישהו ברשת החברתית הקרובה שלנו מאושר, וגם אלו הקשורים אלינו באופן עקיף (דרך חבר)- משפיעים על אושרנו.
•  יותר יכולת להתמיד בפעילות פיזית (דיאטה, ספורט וכו'). פעילות משותפת עם חבר, משלשת את הסיכוי להתמדה בפעילות זו.
• פחות סיכוי למות מהתקף לב (50%).
• פחות סיכוי להצטנן ולהתקרר (50%). זאת, למרות שאנו חווים יותר חיידקים, עקב הקרבה לאנשים נוספים...

מה עוד חשוב לדעת?
כפי שכבר נאמר- יש חשיבות לרמת הקרבה. מעבר לכך, יש השפעה ל:

•  מרחק פיזי (עד כמה גרים קרוב אלינו); יותר קרוב- טוב.
• כמות הזמן שאנו מבלים עם החברים; לפחות שש שעות ביממה עם אנשים שיש לנו עימם קשרים חברתיים.
• כמות החברים. עדיף כמה חברים קרובים, כאשר כל אחד תורם לנו משהו אחר, בהתאם לאופיו ולצרכינו.
• איכות הקשר עם החברים.

טיפים לרווחה חברתית:

• השקעה של שש שעות ביום (במצטבר) עם חברים, עמיתים ומשפחה- בין במפגש פיזי, טלפוני או בתקשור דיגיטלי. כדאי לאפשר שימוש בעבודה באמצעי תקשור דוגמת מייל, גם לקשרים חברתיים.
• חבר "הכי טוב" בעבודה; יותר מחבר אחד.
• השקעה בחיזוק הקשרים ברשת החברתית.

חזרה

רווחה כספית

רווחה כספית איננה עושר כספי. היא קשורה בכסף, אך מתמקדת בביטחון הרגשי שיש לנו, בכסף העומד לרשותנו. רווחה כספית עוסקת בניהול אפקטיבי של חיינו הכלכליים.
למרות שמחקרים ידועים רבים טוענים שכסף לא משפיע על אושר, יש לסייג קביעה זו. המחקר כאן מלמד, שבמדינות בעלות רווחה כלכלית- בהן התוצר הגולמי גבוה יותר (GDP), גם האזרחים בעלי רווחה גבוהה יותר. כלומר, הסיכוי להיות בעל רווחה אישית כספית ובכלל, טובה יותר במדינות אלו.
איך ניתן להסביר זאת? כאשר יש יותר כסף, ניתן לטפל טוב יותר בכאב ורעב, שני גורמים המפחיתים משמעותית את האושר והרווחה.

אחד המחקרים שביצעו בגאלופ מלמד כי ביטחון פיננסי (כאשר לנו כסף, יותר מאשר דרוש לנו)- משפיע פי שלוש על רווחה אישית כוללת, מהכנסה חיובית בלבד. כדאי להשקיע בעתיד ובביטחון הפיננסי לטווח רחוק.

טיפים לשיפור הרווחה האישית בהסתכלות כספית:

•  השקעת כסף ברכישת מתנות לאחרים (השקעה כסף ברכישת חפצים לעצמנו, בדרך כלל לא עוזרת).
•  השקעת כסף על עצמנו ברכישת חוויות וזיכרונות חיוביים (עדיף טיול מרהיט).
• השקעה כספית לטווח הרחוק, בביטחון הכלכלי שלנו.
  יצירת ברירות מחדל המסייעות לכך; חיסכון קבוע דרך השכר, בלא צורך בבקשה מפורשת כל פעם מחדש.
•  לא כדאי להשקיע ביצירת הכנסות ורווחים כספיים, כאשר ההשקעה הנדרשת יוצרת מתח המשפיע על היומיום.

חזרה

רווחה פיזית

רווחה פיזית הינה בריאות טובה ומספיק אנרגיה וכוחות לעשות ולקדם דברים ברמה יומית. רווחה פיזית מתייחסת לתזונה שלנו (מה אנו מכניסים לפה), לכמות שעות השינה, ולהרגלים הספורטיביים שלנו.
המחקר מלמד, כי אומנם רווחה פיזית יכולה להיות מושפעת מתורשה (גנים שירשנו), אך יש לנו יכולת משמעותית להשפיע על גנים אלו, לטוב ולרע, ולגרום, בהתנהלות נכונה, להשפיע על ביטוים של אלו: התנהלות נכונה יכולה לגרום כי גנים המשפיעים על המחלות יישארו רדומים, והמחלות למיניהן לא תתפתחנה, או תתפתחנה באופן מופחת.

דווקא בנושא רווחה פיזית, רובנו יודעים מה צריך (לא לעשן, לבצע פעילות ספורטיבית- לפחות פעמיים בשבוע ולפחות 20 דקות כל פעם, לאכול נכון וכו'). אנו מתקשים ליישם את שצריך, היות ואנו מעדיפים את הסיפוקים המיידיים, על פני ההחלטות הנכונות לטווחה רחוק.
המחקר מלמד כי פעילות ספורטיבית יותר טובה למניעת תשישות, מתרופות ייעודיות למטרה זו. המחקר מלמד כי מנוחה הינה בעלת סגולות רבות, גם לצורך רעננות, גם לטובת מניעת מחלות, וגם לצורך הפנמת למידה.

טיפים להתנהלות רווחתית פיזית נכונה:

• מניעת אכילה לא נכונה על ידי רכישת מוצרים יותר בריאים (אם אין במקרר משהו רע, נאכל פחות מאכלים שכאלו) ועל ידי הליכה למסעדות בהם התפריט העיקרי בריא (מחקר מלמד, כי כאשר יש במסעדה לא בריאה פריט בריא אחד, דוגמת סלט, גדלים הסיכויים שנאכל פחות בריא, ולא להיפך).
• פעילות ספורטיבית- לפחות 20 דקות, עדיף כל יום ועדיף בבוקר (משפיע על מצב הרוח במהלך היום).
•  מנוחה. שינה אופטימאלית- 8 שעות ללילה.

חזרה

רווחה קהילתית

רווחה קהילתית עוסקת בתחושת המחוברות (engagement) שיש לנו לסביבה בתוכה אנו חיים. רווחה קהילתית יכולה להיות קשורה לדאגתנו לסביבה הפיזית (ביטחון להסתובב בשכונה); לאיכות הסביבה ואחריות סביבתית; או להיותנו חלק מקבוצת אנשים בעלת כל מטרה משותפת אחרת- חברתית, חינוכית, דתית ואחרת.
לכאורה ניתן לחשוב שרווחה קהילתית ורווחה חברתית חד הם. אלא, שמדובר בשני מרכיבים העומדים כל אחד בפני עצמו. אדם יכול לחשוש מקשרים חברתיים, ועדיין לקחת חלק, ואפילו סביל בקהילה- קבוצה אליה הוא משתייך (תחושת השייכות חשובה ומשמעותית לבני אנוש- מ.ל.).
ברמה הגבוהה ביותר, אנו מסתכלים על תרומה לחברה. בפועל ניתן גם להסתכל על תרומה לקבוצה מצומצמת, או לפרטים שבה. תרומה למישהו קרוב שאנחנו מכירים- גם היא בעלת משמעות (ולחלק מהאנשים- קלה יותר).

התרומה יכולה להיות כספית, אך תרומה של זמן משמעותית עוד יותר ותרומה משולבת- אפילו יותר (לפחות בחלק מהמצבים, כפי שמפורט בספר).
כאשר אנו פועלים למען האחר, אנו רואים שאנו יכולים לעשות "הבדל", דבר בנוסך בנו ביטחון גם לגבי יכולתנו לשנות. במהלך שנות חיינו, עשייה למען הזולת מקדמת קשרים חברתיים מעמיקים יותר, ומשמעות לנו ולחיינו.

איך יוצרים הרגלים טובים בנושא תרומה לקהילה?

• מצטרפים לקהילה, בה ניתן לתרום. קל יותר לתרום, כאשר נמצאים בתוך קבוצה או ארגון.
•  מזהים את המקומות בהם אנו יכולים לסייע. מכריזים בפני חברינו, או מציעים בקהילה בהם אנו משתייכים תרומה/ דרך נתינה, ומאפשרים לפנות אלינו בהתאם לצורך.

ותזכורת אחרונה- כל אחד מהמרכיבים חשובים, אך הם תומכים וסינרגטיים ושילובם יכול להוביל אותנו למקום של רווחה אישית וטוב. וכאמור- ניתן לשנות. אז כדאי להתחיל. אתמול.

חזרה