הספר "KNOWledge SUCCESSion: Sustained Performance and Capability Growth Through Strategic Knowledge Projects", הינו ספר חדש, שנכתב ע"י Arthur Shelley בשנת 2017.
משחק המילים בשמו של הספר מעיד על תוכנו: KNOWLEDGE SUCCESSION- המשכיות הידע, מתקבלת באמצעות ההבנה כי לדעת (KNOW) הוא מפתח להצלחה (KMOWLEDGE). התמה המרכזית המוצגת בספר הינה כי כדאי להשקיע את מאמצי ניהול הידע בפרויקטים אסטרטגיים, ומוצעות מחשבות כיצד נכון לעשות זאת.
|
|
|
Shelley הינו ללא ספק אדם בעל ידע והבנה בניהול ידע גם בשדה האקדמי וגם ברמה המעשית (עבד בעבר במקומות רבים בעולם- לרבות NASA). הוא מטיף, גם בספרו זה, לשילוב ביניהם, ואין ספק, שאכן בספר משוקפים גם ההבנה המעמיקה וגם המעשה, הנולדים משילוב השניים.
קריאה מהנה!
|
תפיסת ניהול הידע
המשכיות ידע מתייחסת ליצירה משותפת של ידע, העברתו ויישומו .
עיקרי התפיסה:
- יתרון תחרותי לא מתקבל מקיומו של ידע. יש ליישמו ובאופן יותר מהיר, יעיל ומועיל מהמתחרים, על מנת שימנף את הארגון ומצבו.
- ידע ולמידה נוצרים על ידי אנשים, הקשרים והשיח שנוצרים ביניהם.
- הידע והלמידה פורחים בסביבה בה יש אמון. יש לייצר סביבה כזו כדי שהידע יזרום.
- המשכיות ידע מחייבת סינרגיה של מרכיבי פעילות רבים, כפי שיתוארו בהמשך.
- להמשכיות הידע יש צורך בפעילויות לטווח מיידי המשרתות פעילויות אסטרטגיות.
- רוב הארגונים פועלים בהתבסס על תפיסה פרויקטאלית (ולא רק שגרות עבודה שוטפות); נכון שהמשכיות הידע תתבסס על פעילות מול פרויקטים אלו, ובעיקר אל מול האסטרטגיים שבהם. הפרויקטים האסטרטגיים הם גם הערוצים בהם הידע יכול לעבור בתוך הארגון באופן מועיל ויעיל.
פרויקטים אסטרטגיים הינם כאלו שבנוסף ליתרונות שהוא מעמיד לבעלי העניין בטווח המיידי (בניהול הקלאסי של תיחום, זמן, עלות ואיכות), מפתח ידע ויכולות הממנפים את הארגון לאורך זמן ליתרון תחרותי.
- הפעילות האסטרטגית, נכון שתהיה משולבת בתוך היחידות, ולא תנוהל כגוף עצמאי שבהכרח אינו די מחובר לעשייה ולאנשים.
- חיזוק והעצמת פיתוח ידע אסטרטגי וזרימת ידע ארגונית מאיצה את ביצועי הארגון. מחזור החיים המתחיל בשיח ורעיונות, דרך משמעת פרוייקטאלית, זרימת ידע ושימוש חוזר בידע בפעילות הבאה הם המפתח למימוש.
- בשינויים יש לראות הזדמנות לפיתוח ידע, יצירתיות וצמיחה.
חזרה
|
מאסטרטגיה לטקטיקה
שימוש נכון בשאלות ה WH יכול לסייע בפיתוח הידע הנכון:
מתחילים בשאלות האסטרטגיה המתמקדות בערך ואנשים
- WHY- מחבר את האנשים אשר אנחנו רוצים שישתפו את הידע שלהם (engagement). שאלת ה WHY מייצרת את הערך.
- WHO- יוצר תיחום של אנשים ותחומי תוכן.
- WHAT- מגדיר את הידע הנכון.
בשלב שני יורדים לעסוק בטקטיקה המתמקדת בתהליכים וכלים
המלצות:
- יש חשיבות לסדר. אל תאפשרו לאנשים לקפוץ מהר מידי לטקטיקה במקום לדון באסטרטגיה.
- נכון להוביל את התהליך. יש ללמוד לשאול את השאלות; יש ללמוד להקשיב.
יש ללמוד לארוז את התשובות ולהבנות על פיהם חזון, אסטרטגיה ועשייה.
חזרה
|
תקשורת, שיח ומעגלי שיקוף
תקשורת, שיח ומעגלי שיקוף רלוונטיים לכל השותפים הקשורים בידע בארגון- פנימיים וחיצוניים
תקשורת
תקשורת אפקטיבית היא כזו הכוללת מעבר לתקשור, גם:
קבלה, אישור הבנה של קהל היעד ומענה המאשר שהפעילויות הרצויות נלקחו.
שיח
ארגונים מתחילים לאמץ את תפיסת הלמידה המבוססת על 10% למידה פורמאלית (כיתה/הבניה), 20% למידה חברתית ו- 70% למידה התנסותית.
- מומלץ למנף פרויקטים של למידה אקטיבית ופיתוח ידע משותף
- מומלץ לקיים שיח כחלק מובנה מתהליך פיתוח וטיפוח רעיונות ודרך יישומם בפרויקטים
- מומלץ לייצר מפגשי התדיינויות בהם יש חיכוך חיובי מקצועי הכורך ביקורת בונה
מומלץ לתכנן מפגשים אלו (הישג רצוי, תפוקות מעשיות, מי ירוויח ומה)
- מומלץ לשקול מפגשים שחציים חברתי (שתיית קפה במשותף) וחציים לימודי
- מומלץ לשקול ירידי ידע בהן יש הזדמנויות שיתוף בתוך ובין ארגונים
- מומלץ לשקול הצטרפות לפורומים של עמיתים מחוץ לארגון ומחוץ לקשר הטבעי.
טיפ: כדי שאנשים ירצו להשתתף בשיח, ודאו שיש נושא שאכן חשוב לדון בו.
כמו שמכנה אותם Shelley, הרי כל אלו: Conversations that Matter
שיקוף
שיקוף, בעולם של פרויקטים וידע משמעו הסתכלות מכוונת לפעילות הנעשית והערכתה באופן יותר מעמיק. שיקוף הוא חשוב כי הוא מביא אותנו להבנה טובה יותר של מה עשינו, מה אנו עושים ומה אנו מתכננים.
מוצע לנצל את רעיון השיקוף בשלוש רמות:
למידה רמה 1: וידוא שאנו מבצעים את העשייה נכון בהתאם למוגדר
למידה רמה 2: וידוא כי אנו עושים את הדברים הנכונים
למידה רמה 3: חשיפת דברים חדשים שנכון לעשות, עם מי ולשם מה.
חזרה
|
שפה
השפה בה אנו משתמשים בחיי היום יום רב משמעית.
גם מונחים שהוזכרו בהקשר של ספר זה, נוטים להיות מפורשים אחרת על ידי אנשים שונים, לעיתים גם באותם ארגונים.
דוגמאות בולטות: Capacity & Capability; Out Come & Output; Efficiency & Effectiveness; Strategy & Tactics; ועוד.
הדוגמאות מלמדות, כי גם כאשר ברור לנו שמדובר במונחים שונים (טקטיקה ואסטרטגיה), אנשים לא באמת מבינים את המשמעויות ואת הגבולות.
המלצות:
- הבהרת השפה
- הימנעות משימוש ממילים שיפוטיות, וזהירות בשימוש במילים שיתכן ובהקשר מסוים, בעלות משמעות אחרת, ובוודאי אם מדובר במשמעות בעייתית
לימוד חשיבות הנ"ל על בסיס סיפור מהעבר בארגון בו אי הבנה שכזו הובילה למקום פחות טוב
- שימוש במטפורות או סימבולים יכול להקל על ההבנה
- שימוש בהומור יכול להקל על העברת המסר
ובהקשר של דוגמאות המונחים לעיל: הם חשובים להצלחתנו הארגונית: אל תטאטאו מתחת לשטיח. צריך תוצרים וצריך תפוקות; יש לבחון מיומנויות אך גם הספק; יש לדאוג לאסטרטגיה וגם לטקטיקה וכו'. לימדו היטב דוגמאות אלו וראו איך מיישמים כל פעם גם וגם.
חזרה
|
קשרים
נושא השיח כבר הוזכר בפרק שיח לעיל, אך יש חשיבות לטיפול בנושא ברמה נוספת: ברמה התרבותית ארגונית.
המלצות:
- הבניית קשרים בים האנשים
- הבניית אמון בין האנשים
- יצירת סביבה בה מותר לטעות
- ראייה בעין יפה את השיח והבנת חשיבותו לארגון
ועם זאת.. שיחות ליד מתקן המים הם אינן האידיאל שמציג Shelley.
אל תשאירו הכל ליד המקרה- תכננו והבנו. שילוב סביבה אוהדת קשר ושיח מוגדר אפקטיביים הרבה יותר.
חזרה
|
התנהגויות
פרק זה של ההתנהגות, יש בו מרכיב מפתיע. לא ניתן להשפיע על כל ההתנהגויות של אנשים, בוודאי לא ניתן להשפיע על אופי האנשים, ועל התנהגות הנובעת מאופי זה.
במקום להתעלם מהאתגר, במקום לצמצם אותו, מציע Shelley פתרון אחר:
- לדבר עם אנשים בשיחות מובנות ומאורגנות על התנהגויות והתנהגויות תומכות תרבות רצויה.
- לתת לאנשים סביבה בטוחה דיה כדי שלא יחששו לטעות, ולכן יהיה פחות מתח ופחות התנהגות "שלילית". להרגיל את האנשים לשינוי המתמיד, שוב- כדרך להתמודדות עימו ולהורדת מתחים כאשר מגיע
- לייצר תרבות שמאפשרת מגוון התנהגותי. אמנם אנו לא רוצים לעודד התנהגות נרגנית, אך מאידך, גם לא רוצים התנהלות אחידה של כולם.
מגוון האנשים על כל מה שכרוך בכך, יחד עם סביבה בטוחה הם הכר הפורה המאפשר יצירתיות, פריצת גבולות וצמיחה מיטביים.
חזרה
|
בעלי ענין
בעל עניין הוא כל פרט או קבוצה שמושפעים (לחיוב או לשלילה) מהפעילויות שלנו, או שיכול להשפיע על תכניותינו.
בעלי עניין קריטיים להצלחת כל פעילות, וחיבור (engagement)יזום שלהם לפרויקטים ייצר אחריות ותחושת בעלות שלהם עליו, ואי לכך יסייע מאד להגעה לתוצרים הרצויים.
הבסיס לשכנוע והשפעה על בעלי עניין כורך 3 היבטים: רגש, הגיון, ואמינות.
כלים לביצוע:
- סיפורי הצלחה
- יישום מודל ה 5c: Communicate, Connect, Collaborate, Capitalize ושוב Communicate וחוזר חלילה
- שינוי מתחיל במודעות והבנת ה"לשם מה"; ממשיך בהתמודדות עם התנגדויות ויצירת engagement; ממשיך לכלים מעשיים איך לבצע; ומסתייע בידיעה ועשייה
- קהילות ידע וקבוצות חברתיות נחשבות סביבות אמינות וניתן דרכן, יחסית ביותר קלות, לחבר אנשים
- וכפי שנאמר לעיל.. סביבה בטוחה גם לטעויות ושגיאות.
חזרה
|
הנהגה
הנהגה והובלה הם יותר מניהול נכון של פרויקט. אם ניהול מובנה ומתמקד בתוכניות, משאבים, ביצוע ובקרה, הרי שהובלה עוסקת באנשים ובהיבטים של אי ודאות. היא עוסקת בעתיד, בהשראה ובהשפעה.
כמובן שנדרש גם וגם (ניהול והובלה) ואחד אינו על חשבון האחר.
ולכן:
- משולש הזהב של תיחום, זמן ועלויות הינן יסוד להנהגה, אך בהחלט לא כל הסיפור
- המעבר להנהגה הוא בשיקוף וקידום העתיד, ולא רק התמקדות בהווה ובעבר
- על המנהיג לזכור כי הוא חי באזור של מורכבות ואי ודאות ולא כל דבר ניתן לפשט
- מומלץ לשוחח עם אנשים ולהגדיר איתם הצלחה; מפתח להצלחה זו
- מומלץ להיות מנטור או מאמן של אנשים כדי להכין את הדור הבא של מנהיגים :-)
חזרה
|