ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון יולי 2014 - מהדורה מס' 178
גיליון יולי 2014 - מהדורה מס' 178
גיליון:

1.קורס ניהול ידע מבית רום ייפתח ב 09/07/2014 לפרטים נוספים לחצו כאן, להרשמה לקורס  yamit@kmrom.com


2. המפגש השני של פורום מנהלי פורטלים ואתרי אינטראנט יתקיים ב 17/07/2014 בחברת CISCO.  הפורום מיועד למנהלי פורטלים, מנהלי אתרים ,אחראי תקשורת ארגונית וכן למובילי פעילות בIT. לפרטים נוספים לחצו כאן, להרשמה לפורום yamit@kmrom.com

 

3. כנס פורום ניהול ידע מתארח יתקיים ב 10/07/2014 בחברת UPS בשעה 12:30. לפרטים נוספים לחצו כאן, להרשמה לכנס yamit@kmrom.com

נכתב ע"י נורית סטון

כלל אצבע ידוע בעולם ה UX הינו כי חשוב ביותר לתקף ולבחון הן את המתוכנן והן את הנבנה מול המשתמשים. ישנן גישות, מתודולוגיות ואף טכנולוגיות רבות המסייעות בכך, אך המטרה של כולן אחת היא – לקלוט ולנתח את התגובה, המודעת והלוא מודעת, של המשתמש למסך הנחשף בפניו.

 

על אף המידע הרב ויקר הערך המתקבל מתיקוף על ידי משתמשים, ישנם מקרים בהם נפנה לתקף ולבחון ממשקUX  ללא נוכחות משתמש. לצערנו, זמנם של משתמשים הינו משאב יקר ומוגבל והוא אינו עומד לרשותנו בכמות ובלוחות הזמנים שהיינו רוצים. לרוב מסוגלים המשתמשים להשקיע רק זמן מצומצם מאוד בפרויקט עליו אנחנו עובדים, ומכיוון שכך, נבחר את הנקודה בה נממש משאב זה בקפידה ובשלב בו נוכל להפיק ממנו את המירב. בשלבים האחרים נוכל להיעזר בתיקוף הצורך משאב יקר ונדיר פחות. חוכמת המספרים הגדולים הינה סיבה נוספת העשויה להוביל אותנו לבחור לערוך גם  תיקוף ללא משתמשים, זאת מתוך ידיעה שהיעזרות בכמות מצומצמת של משתמשים לא תביא לחשיפת כל הבעיות ונקודות הכשל האפשרויות, המשתנות כתוצאה מהרגלי שימוש שונים, מרמת ידע שונה וממטלות שונות. 

 

במאמר זה נסקור שלוש שיטות מרכזיות העומדות בפנינו בבואנו לבצע תיקוף UX  ללא משתמשים:

 

אסיור קוגניטיבי שיטה ממוקדת משימה בה נעשה דמיון מובנה של אופן החשיבה והפעולות של אנשים בבואם להשתמש בממשק המתוכנן בפעם הראשונה. בגישה זו התיקוף מתחיל בבחירת 'אב טיפוס' של המשתמשים ומשימה מרכזית אחת בה הממשק נועד לתמוך. בשלב הבא נעשה 'סיור קוגניטיבי' במסמך ה detailed design או הדמו  של הממשק במהלכו  מפורטים כל הפעולות אותן עשוי המשתמש לעשות או השאלות אותן הוא עשוי להעלות בבואו לבצע את המשימה.
עבור כל תיאור של פעולות המשתמש נשאל את השאלות הבאות:

  1. האם זוהי אכן משימה שהמשתמש ירצה לבצע?
  2. האם הוא יבין מהם הרכיבים (כפתורים, תפריטים, קישורים וכו') המשפיעים על ביצוע המשימה?
  3. האם המשתמש יבין כיצד משפיעים רכיבים אלה על ביצוע המשימה?
  4. לאחר ביצוע המשימה, האם המשתמש יבין את החיווי אותו הוא מקבל על ביצוע המשימה?


כאשר באחת מהשאלות הללו נעשה הסיפור קטוע, לא ברור, לא רציף או לא אמין, סימן שאותרה בעיית UX .
בנוסף לאיתור נקודות חולשה בתכנון, עשוי הסיור הקוגניטיבי לסייע בחשיפת פגמים במסמך הדרישות, (זאת אומרת לא בממשק עצמו אלא באופן בו הוא מתואר). 

שיטת הסיור הקוגניטיבי מתאימה במיוחד לפרויקטים מכווני משימות, ולכאלו בעלי מספר משימות מצומצם באופן יחסי, זאת על מנת שניתן יהיה לנתח את כל המשימות באופן זה.

 

ב. ניתוח פעולות הינה שיטה המתמקדת בניתוח רצפי פעולות אותן יבצעו המשתמשים בממשק. השיטה מאפשרת לצפות כמה זמן יידרש למשתמש מיומן (בניגוד לשיטת הסיור הקוגניטיבי המדמה שימוש על ידי משתמש חדש) לבצע את רצפי הפעולות ועל ידי כך לזהות את נקודות החולשה של תכנון ה UX  - הלוא הן, הנקודות "שואבות הזמן".
הבעיות המרכזיות אותן עשויה שיטה זו  לחשוף הן:

  • ההבנה כי למשתמש נדרשות פעולות רבות מדי על מנת לבצע פעולות מסוימות
  • הפעולות הנדרשות עורכות זמן רב מדי
  • או כי הן דורשות למידה רבה מדי


כמובן, עשויה שיטת ניתוח הפעולות לזהות חורים באפיון או דברים שאמור הממשק לבצע, אך הוא אינו עושה זאת. והיא עוזרת לחשוף בעיות שעשויות לחמוק מעיני המאפיינים מפאת עומס הפרטים, הדרישות והדקויות עימם הם מתמודדים.

 

ג. הערכה האיוריסטית של נקודות כשל וחולשה פוטנציאליים ידועים. בשיטה זו מכינים מעין צ'ק ליסט של כל כללי הUX  שעשויים להיות רלוונטיים לכול האזורים והרכיבים, ומבצעים ניתוח של הממשק על פי אותו בצ'ק ליסט. ריכוז זה של כל כללי האצבע הרלוונטיים מאפשר לחזור ולבחון היבט היבט של התכנון שנכתב, ומהווה מעין עצירה ולקיחת צעד אחורה על מנת לרענן את נקודת המבט.

 

עיתים עשוי להיווצר מצב בו כתוצאה מאילוצים מסוימים או רצון הלקוחות נבחר שלא ללכת על פי כלל אצבע או הנחייה מקובלת כלשהיא. שימוש בצ'ק ליסט ובשיטת החקירה האיוריסטית יסייע בבחינה מחודשת של בחירה זו ובהפיכתה למודעת ומנומקת.

 

בנוסף לכללי האצבע, מומלץ לכלול בצ'ק ליסט זה גם את רשימת הטעיות הנפוצות ולוודא שהן אינן באות לידי ביטוי בממשק המתוכנן. כמובן, על מנת להרוויח כמה שניתן משיטה זו, מומלץ לבצע את החקירה על ידי מספר מעריכים, אך בניגוד לגישות אחרות, ולתיקוף באמצעות משתמשים, מעריכים אלה צריכים להיות בעלי ידע מוקדם בעולם ה UX. הבדל נוסף הקיים בגישת ההערכה האיוריסטית לעומת הגישות הקודמות, הינו כי היא מתאימה במיוחד לאתרים וממשקים שאינם ממוקדי תהליך.

 

מכיוון ששיטות אלה מדגישות היבטים שונים בשימוש בממשק, מומלץ עד כמה שניתן, לשלבן ולעשות שימוש בשלושתן בשלבים שונים בתכנון הממשק ובנייתו. שיטת הסיור הקוגניטיבי הינה השיטה הנותנת את ההבנה הטובה ביותר בבעיות אותן היא חושפת. מכיוון שכך, מומלץ לשלבה באופן שוטף במהלך כל תהליך הפיתוח. כשפיתוחו של חלק מובחן או משמעותי של הממשק מסתיים כדאי לערוך הערכה האיוריסטית המהווה צ'ק ליסט סופי של התכנון, ושיטת ניתוח הפעולות מתאימה במיוחד כאשר הממשק קרם עור וגידים ומורכבותו כבר ניראית כמעט במלואה. כמובן, אין בכול האמור לעיל משום המלצה לוותר על תיקוף בעזרת משתמשים, אלא  הצבעה על תרומתן הנוספת שיטות אלה במשולב עם שילוב המשתמשים.


מקור:  
Task-Centered User Interface Design A Practical Introduction, by Clayton Lewis and John Rieman

 

נכתב ע"י אלעד פירן

ה- BI הקלאסי כולל איסוף מידע ממערכות המידע והתפעול השונות בארגון (CRM, ERP...), ביצוע אינטגרציה ועיבוד של המידע והצגתו מחדש כסט של מדדים ארגוניים, התומכים בקבלת ההחלטות בארגון.
הBI החברתי הוא רחב יותר, ופונה, בנוסף למקורות המידע הקלאסיים, גם למקורות מידע ארגוניים "חברתיים": הרשת החברתית הארגונית (כגון Yammer או SharePoint my site), הטוויטר הפנים הארגוני, וכלי WEB 2.0 נוספים (קהילות, בלוגים ופורומים, תגובות, תיוגים ועוד.


לחצו כאן להגדרה מורחבת של BI חברתי.


ב- BI החברתי המדדים החברתיים מוגדרים ומובנים מראש, והוא מבצע איסוף, אינטגרציה ועיבוד של המידע והצגתו מחדש כסט של מדדים "חברתיים". כל אלה,  לצד מדדים ארגוניים אחרים, תומכים יחד בקבלת ההחלטות בארגון.


מה חדש בנושא ה- BI החברתי?


הBI החברתי יכול לשרת את מערך קבלת ההחלטות בארגון גם לאור ההתנהגות מחוץ לו.
לדוגמה, ניתן לזהות מגמות חברתיות בקרב לקוחות ובעלי עניין מחוץ לארגון, ולבחון אזכורים של החברה ומוצריה ברשתות החברתיות העולמיות.
כמו כן, בשילוב עם בחינת התכנים, BI חברתי יכול לסייע לארגון לבחון את מצבו אל מול המתחרים בשוק.


אתגר ה- BI החברתי


הBI החברתי מציב אתגר חדש למקימי המערכת ולמאפייניה: איך מכמתים ומודדים מידע חברתי? בניגוד למידע עסקי, המגיע ממערכות פורמאליות כשהוא מובנה ומקוטלג, המידע החברתי מגיע מגורמים שונים ובאופנים שונים (כל משתמש ברשת חברתית יכול לכתוב במילותיו שלו) ומפלטפורמות חברתיות שונות (למשל Like מפייסבוק,Retweet  מטוויטר וכדומה). על מאפייני מערכת ה- BI להגדיר היטב את אופן חישוב המדדים החברתיים, כדי ליצור שפה אחידה וברורה, וכדי לאפשר מדידה שניתנת להשוואה לאורך זמן. 


מה קורה היום בישראל?


על אף שמדברים רבות על BI חברתי, מעט ארגונים מיישמים אותו.       
הסיבה לכך היא שכלי המדיה החברתית עצמם אינם נפוצים עדיין. ככל שהשימוש בכלים חברתיים בתוך ארגונים יתרחב, כך תוטמע חשיבותו של ה- BI החברתי וכך יעלה השימוש בו.
לסיכום, לדעתי, אנו עתידים לראות בתקופה הקרובה עוד ועוד ארגונים שמגבירים את השימוש בכלי המדיה החברתית, וברשת החברתית בפרט, וכתוצאה מכך גם את השימוש ב- BI חברתי.

 

מקורות:

• BI חברתי (פורסם בירחון רום, ספטמבר 2010):  כאן
• ויקיפדיה:  כאן
• סרטוני יוטיוב:   כאן, כאן, כאן, לעוד סרטונים

 

ארגונים המודעים לחשיבות ניהול הידע לקידום הצלחה עסקית, משקיעים מאמצים ומשאבים בהתאמה, שימור והנגשה של ידע לקהלי יעד של עובדים רלוונטיים. פעילות זו מקבלת בשנים האחרונות מודעות גוברת והולכת. אולם בד בבד, הולך וצובר נפח ותהודה תחום נוסף המזוהה עם ניהול הידע: זיהוי "בורות ידע" ו"פערי ידע" בארגון, ובהתאם, פיתוח של ידע חיוני תומך תהליכי עבודה. החידוש המרגש בעבודה זו הוא השימוש בטכניקה של עבודה קבוצתית לצורך ביצוע המשימה. 

 

עבודה קבוצתית זו, מתמקדת באופן בו ניתן לשתף בידע, לפתח ידע חדש ולהוביל תהליכי חשיבה ולמידה ארגונית באמצעות מסגרת קבוצתית; עמיתים, שותפים, או לחילופין, עובדים בעלי הסתכלויות ותפקידים שונים באותו תהליך ארגוני. העיסוק בתחום נולד מתוך אמונה שתהליך מתמשך של מפגשים אנושיים בין אנשים דומים ושונים, פותח פתח ליצירת ידע, פתרונות וכיווני התפתחות חדשים שלא היו מתאפשרים בעזרת פלטפורמות ארגוניות אחרות. המנחה המקצועי המאפשר לנתב, לנהל ולהנחות את הדינמיקה הקבוצתית ואת התהליכים הקבוצתיים הנסתרים מהעין מסייע לקבוצה בהשגת מטרותיה במלואה, בזמן קצר ובאקלים קבוצתי נינוח ומאפשר.

 

יועצים לניהול ידע המתמחים בהנחיית קבוצות, עשויים לסייע לארגונים בקידום יצירת ידע חדש באמצעים הבאים:

  • הנחיה של קבוצות לפיתוח ידע (בדגש על ידע תומך תהליכי עבודה)
  • הנחיה של קבוצות  דינאמיות להתפתחות מקצועית (בדגש על ידע ומיומנויות מקצועיים אישיים)
  • קורסים וסדנאות ללימוד מיומנויות של פיתוח ידע בקבוצה (ידע לגבי מימוש של תהליכים קבוצתיים בארגון בשוטף).

המשותף לכל הפתרונות, הוא הניסיון לתכנן את התהליך שצפויה הקבוצה לעבור לאורך חייה, ואת כל אחד מהמפגשים הצפויים לה באופן שיסייע לתהליכים טבעיים המתרחשים בקבוצה וימנף אותם בדרך להצלחה. עבודה קבוצתית שכזו תנסה אם כך:

  • ליצור אקלים קבוצתי מאפשר, המושטת על אמון ופתיחות בדרך אל השגת המטרה הקבוצתית
  • להבין את מקורן של "תקיעויות" בעבודה הקבוצתית (רגעים ותקופות בהן הקבוצה מפסיקה לעבוד והדרך סוטה הרחק מן המטרה) ולדעת לפתור אותן.
  • להתייחס אל הפסיכולוגיה של קבוצות: תפקידים בתוך קבוצה, יחסים עם סמכות, מנגנוני הגנה קבוצתיים ועוד- ולהנחות אותן בתבונה אל עבר המטרה


מקרה לדוגמא: הולדתה של קבוצה לפיתוח ידע חדש...
ארגון וירטואלי העוסק במתן שירותים זיהה כי רבים מחבריו שותפים להתעניינות ברשתות חברתיות.. החברים מנהלים במקביל לחייהם התעסוקתיים חיים חברתיים המנוהלים ברשת, ומפנים לערוץ זה גם שאלות והתייעצויות מקצועיות, במקום להנתב אותן למומחים בארגון.  


השאלה שהעסיקה את הארגון הייתה כיצד ניתן לנתב את השימוש ברשתות חברתיות לתוך הארגון, וספציפית- כיצד ניתן להשאיר את הידע המקצועי בתוך הארגון במקום להפנותו לצמיחה מבחוץ. במילים אחרות, האם וכיצד ניתן להפגיש את החיים המקצועיים עם החיים האישיים וליצור חיבור מפרה בינהם.


היות וידע זה, לא קיים היה בארגון, ומעולם לא נדון או נבדק בו בעבר, הוצע להקים קבוצת עמיתים שתנסה לגבש ולפתח ידע, תפישות וכלים בנושא.
המטרה שהוגדרה הייתה כי הידע והניסיון הפרטני של כל אחד ממשתתפי הקבוצה יהוה בסיס לשיתוף בידע והתנסויות פרטניות ובשלב שני לאריגה משותפת של  תפיסה ארגונית טכנולוגית חדשה.
הקבוצה, נמצאת כיום בשלבי הקמה. נראה כי היא מעוררת עניין רב ורצון לשל העובדים להשתתפות בתהליך פיתוח הידע הארגוני החדש.


לסיכום...


אין ספק, עם האוכל בא התיאבון... ככל שארגון נכנס לעובי הקורה ומתנסה בניהול ידע, הולכת וגוברת המודעות בו לחשיבות הנושא, ולערך המוסף שיכול לתת ידע שאינו קיים היום. בנוסף על כך, ולא פחות חשוב, ארגון המזהה את פערי הידע, ומוכן להתמודד עימם באמצעות עבודה קבוצתית מרוויח לא רק למידה וצמיחה, אלא אף קידום תחושות העצמה של עובדיו, עלייה במדדי שביעות הרצון והשייכות לארגון, ופיתוח אקלים של "ארגון לומד".


שתהיה לכולנו למידה מהנה ופוריה!

כתבה בעיתון עסקי חשוב (Bloomberg BusinessWeek) על חשיבות שימור ידע עובדים לפני פרישתם
לקריאה לחצו כאן

בלוג העוסק בניהול ידע ובתהליכים בעולם המשפטי

לקריאה לחצו כאן

סרטון על מושגים בסיסיים בניהול ידע

לצפייה לחצו כאן

שם האירוע: כנס KMI

מיקום האירוע: מלון שרתון, רח' הירקון 115 תל אביב

תאריכים: 08/07/2014

פרטים נוספים: לחצו כאן

 

שם האירוע: כנס ניהול ידע מתארח

מיקום האירוע: UPS, סיפן 1 נתב"ג

תאריכים: 10/07/2014

פרטים נוספים: לחצו כאן

 

שם האירוע: כנס האיכות 2014

מיקום האירוע: דיויד אינטרקונטיננטל, תל אביב

תאריכים: 18-20/11/2014

פרטים נוספים: לחצו כאן

 

כנסים בעולם

 

שם האירוע: Knowledge for Development
מיקום האירוע: Bonn, Germany
תאריכים: 08-10/07/2014
פרטים נוספים: לחצו כאן
 
שם האירוע: KM Australia 2014 Congress
מיקום האירוע: Sydney, Australia
תאריכים: 22-24/07/2014
פרטים נוספים: לחצו כאן

 

 

ספר: מנהיגות
נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר מנהיגות, ובשמו המקורי- Leadership, כתב בשנת 2002 על ידי רודולף ג'וליאני מי שהיה ראש עיריית ניו-יורק בשנים 1994-2001.
הספר מגולל את תפיסת המנהיגות של ג'וליאני, דרך שלל דוגמאות מימיו כראש עיר, כתובע כללי ובשלל תפקידיו השונים. גולת הכותרת הינה כמובן דרך טיפולו באסון התאומים ב- 09/11/2001 ובתקופה שלאחריה.

מפת הספר:

מפת הספר

הספר הינו אוטוביוגרפיה (כתוב בסיוע סופר צללים) וכתוב בגוף ראשון. תיאור אירוע אסון התאומים שזורים בספר ומהווים נדבך חשוב הן בהוכחת מנהיגותו ויישומה, אך גם ניתן לקוראם ללא קשר לתפיסות ולהתרשם לגבי אסון זה והשיקום ממנו, תוך היכרות עד הפרטים הקטנים ביותר.
התכנים, באופן טבעי, חלקם אולי יישמעו ברורים מאליהם, כי להרבה תפיסות מנהיגות קו מוביל משותף, אך צירופן יחד, הוא המייחד את ג'וליאני ואת דרכו.

סיכום זה מכיל את עיקרי הדברים. ממליצה לקרוא את הספר במלואו.

הובלה

 

קבלת אחריות:
מנהל ומנהיג טוב מקבל אחריות על כל המתרחש בעת שהוא בעל הסמכות.

 

תפיסות עולם:
הדרך המומלצת של ג'וליאני הינה בת שלושה שלבים:

א. גיבוש אמונות.
ב. יציאה ברבים, הסברה ויידוע האמונות בהם מחזיקים; עדיף ללא מסננות.
ג. פעילות בהתאם לתפיסות אלו; תמיד יש לעמוד בדיבורנו.

 

ניהול הנושאים שעל סדר היום:
ישיבות בוקר קבועות מידי יום היא אחד הכלים הטכניים המתווים את ניהולו ומנהיגותו של ג'וליאני.
ישיבות אלו מאפשרות היכרות מקרוב עם כלל הצרכים והבעיות. הישיבות מבטיחות אפשרות קבלת החלטות סדורה ותכופה ומעקב אחר ההחלטות שהתקבלו; אך מעבר לכך יש לישיבות חשיבות רבה מול האנשים:
מחד- הן מאפשרות יצירת קשרים אישיים עקב המגע עם האנשים; ומאידך- היא מייצרת אחריות. אנשים מתכוננים כי יודעים שיישאלו לגבי כל נושא שקשור בהם ובתחום עיסוקם.

 

שליטה במצב:
שליטה במצב באה מלימוד אישי של הנושא, ולימוד עד הפרטים הקטנים;
שליטה במצב באה מחריצות מרובה, ועבודה תמיד יותר מכל אחד אחר.
שליטה במצב באה מידע, חשיבה על מכלול החלופות ומשמעויותיהן, דחיית החלטות עד שאתה בשל לכך, אך לא יום אחד מעבר (ובמשבר- לעיתים אפילו קודם).
שליטה במצב באה מעמידה בהחלטות שקיבלתם, למרות המחיר הכרוך בכך. אך שליטה במצב, אין משמעה שלעולם לא משנים דעה. תמיד יש להקדיש זמן ולאפשר לאנשים להשמיע את דברם, ולאפשר לעצמכם לא להישאר מקובעים.

 

הישגים ברורים:
בכל משימה שלקח עליו ג'וליאני, ניסה לבודד תת משימה שתאפשר הצגת הישג ברור ומיידי.
לאחריו רק בא התקשור, והתכנון להרחבה. כך הצליח לתקשר הרבה הצלחות, ופחות כשלים.
בונוס: הצלחות, גם אם קטנות, מעלות את המורל של האנשים. הצלחות, הינן סימן שאפשר להצליח וכדאי לנסות.
מראש, תמיד כדאי להבטיח פחות, תמיד לצפות לפחות, ותמיד לתקשר פחות. עדיף להכריז על תוצאות ולא על כוונות.

 

דוגמא אישית:
כל מה שהמנהל עושה, כל מה שהמנהיג דורש מאחרים- קודם כל יראה דוגמא בעצמו.
הנ"ל מתייחס גם לחריצות והשקעה, גם להקפדה על כללי עבודה נכונים, אך גם לנכונות "ללכלך" את הידיים ולבצע משימות בפועל וברמה נאותה.
דוגמא אישית, בסוף היום, היא הגורם המשמעותי ביותר להנעה. "אין מוטיבציה חזקה לאנשים אחרים ממנהיג המציג דוגמא אישית".


חזרה

 

למידה, תכנון וקידום

 

ג'וליאני הינו חסיד של למידה אישית מוקדמת ויסודית, ועל סמכה תכנון מפורט וקידום שיטתי ומדוד של ההחלטות. עיקרי תפיסה זו:

 

הכנה

  • כל פעילות מחייבת הכנה דקדקנית מקדמת. גם מנהיג חכם/ בעל רקורד, חייב להתכונן ולהכיר את החומר בעצמו.
  • כדי להתכונן, על המנהיג לראות את הזירה הקשורה במו עיניו, ולבצע את הניתוח על סמך ראייה זו.
  • הכנה מקדמת מתייחסת גם לחיזוי בעיות והיערכות מוקדמת להם.

תכנון וקידום נושאים

  • השקעת עמל רב בפרטים הקטנים. דרדור בשוליים יכול להביא לדרדור בליבה. אין לזלזל בכלום.
    כדאי להיעזר בתרשימים המסייעים בסידור, ארגון והבנה.
  • הגדרת יעדים ברורים.
  • ניטור, מדידה והערכה תכופים. זיהוי סימנים המעידים על הביצועים; ניהול ההתקדמות דרך המספרים.
  • אחריות המנהל היא להצביע על הכיוון, לדרוש התקדמות, אך גם להושיט עצה ולהעמיד משאבים שיאפשרו השגת היעדים.

מעבר לשוטף: אסטרטגיה

  • על המנהל לעסוק בבחינת היעדים הכלליים, וכיווני ההתקדמות וההישג הרצויים.
  •  עליו לבצע ניתוח משאבים קיים ולגזור פעילויות נדרשות להשגת המטרות.
  • עליו לבחון מי האנשים המתאימים ביותר לביצוע המשימות, ולהטילן עליהם.
  • ועליו...לעקוב ולהבטיח התקדמות, בדיוק כמו בנושאים השוטפים.


חזרה

האנשים הכפופים לך

 

בחירת אנשים
בחירת אנשים טובים חשובה להצלחה. אמירה זו מוסכמת ובהחלט יש לה על מה לסמוך.
ג'וליאני מוסיף ומחדד:

  • ממליץ לבחור אנשים החזקים במקומות בו אנו המנהלים חלשים.
  • ממליץ ליצור דינאמיקה בתפקידים עצמם, כדי להפיק את המיטב מכל משתתף.
  • ממליץ לבחון אנשים מועמדים לפי ניסיונם והצלחתם ולעמוד בפני הפיתוי להעסיק אנשים מקורבים.
  • ממליץ לזכור כי אנשים טובים פועלים מתוך שילוב של אלטוריזם (רצון לנתינה) ותועלת אישית. יש לוודא איזון, כדי שתהיה התקדמות.


בסופו של יום- אדם טוב מחזק את הצוות; אך צוות טוב גם מחזק את כל אחד מהפרטים שבו.

 

החדרת מוטיבציה
ג'וליאני מציג מספר כלים בהם מאמין להחדרת מוטיבציה:

  • תחרות
  • מתח יצירתי בין העובדים
  • העמדת אתגרים, ומתן אחריות נוספת לעובדים
  • נאמנות

הנחלת עקרונות עבודה לכפיפים
ג'וליאני מאמין בהנחלת העקרונות אותם הוא מאמין לכפיפים לו, ולימודם כיצד לעשות שימוש הם באותן טכניקות ממש. הוא ציפה והנחיל לעובדיו עקרונות של:

  • לקיחת אחריות; ללא סייגים
  • היערכות ומוכנות לבאות, המתוכן והלא מתוכנן
  • הגדרת יעדים, איסוף הנתונים וניטורם; מדידה, הערכה, החלטה והתקדמות.

 דוגמא אישית היא כלי מרכזי בהנחלת עקרונות העבודה לאחרים.

 

נאמנות
נאמנות של עובדים מושגת בתהליך ארוך. אך נאמנות היא קודם כל דרך דו סטרית. אם מנהיג מצפה שיהיו נאמנים לו, עליו להיות מסור לעובדיו, ולהפגין מסירות זו בהתייחסותו אליהם, כתרבות קבועה ולא כמעשים חד פעמיים.
מותר לתת ביקורת, מותר לא לקבל דעות של כפיפים- אך יש לכבדם ויש לגבותם בדרך ראויה אל מול אחרים.

 


חזרה

 

התנהלות מול אחרים

ג'וליאני, באופן לא מפתיע, מפגין כבוד ונימוס לאחרים, גם אם הם מתחריו.
הוא ממליץ תמיד להשתדל יותר במתן אפשרות לאלו שאינם תומכים להביע את דעתם.
הוא ממליץ להשתדל לעבוד רק עם אנשים שניתן לתת בהם אמון, אך גם הוא מבין שלא תמיד ניתן לשלוט בכך. במקרים אחרים, כאשר לא ניתן לבטוח באחר, הוא מציע לסגור כל פרט, בלשון שאינה משתמעת לשני פנים, ובכתב. הוא ממליץ להמעיט במגע, ולהתקדם כמה שאפשר מהר כדי לסיים את העניינים הפתוחים אל מול הגורם האחר.

הוא ממליץ לנתק מגע עם אנשים שאינם עומדים בדיבורם, גם אם המחיר כבד.

בכל מקום שאפשר- תמיד כדאי להישאר רגוע ולהישאר הומאני.


חזרה

 

ג'וליאני, כפי שמצטייר, הוא בהחלט מנהיג. זכתה ניו-יורק למנהיג שכזה, כנראה באחת התקופות בהיסטוריה בו הייתה זקוקה לו יותר מכל.
המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135