הספר "מבוא לתורת הפעילות: או- למה השכן מצליח יותר ?", הינו ספר סאטירי שנכתב ע"י עמוס כץ, כבר בשנת 1975. הספר הינו לכאורה בדיוני, ומדבר על ארגונים מפרי דמיונו של המחבר, אך למעשה ניתן לזהות בין השורות את הארגונים הציבוריים אליהם מייחס הספר והסופר. אלא, שזה לא העניין. הספר, למרות השנים שעברו, ולמרות השירות הציבורי בו הוא מתמקד, נכון במידה מסוימת, לכל ארגון. ברגע שארגון מתפתח, הוא חשוף, פוטנציאלית, למה שהסופר קורא "פעילות" (עבודה שאינה מקדמת את ביצועי הארגון על פי יעדיו המוצהרים).
מה המטרה הלא-מוצהרת, הן של הארגון והן של הפרט? להגביר את הפעילות.
הספר מתאר כיצד ניתן לעשות זאת...
|
|
|
ממליצה לקרוא בעיון ותוך פתיחות לביקורת עצמית מתוך מטרה לשפר. ואם תצליחו להשיג אי שם, באחד מחנויות הספרים הישנות את המקור- מומלץ. הדוגמאות והמודלים המתמטיים והשרטוטים המלווים, מפיחים כולם רוח חיים ברעיונות המוצגים כאן בתמציתיות יתרה.
|
מרכיבי עבודה
עבודה היא מה שאנו עושים בארגון. הסופר מייחס את העבודה להלן לארגונים ציבוריים וממשלתיים, אך הדבר נכון במינונים שונים כנראה, ולכן נציג את הרעיון באופן מוכלל לכל מקום וארגון.
העבודה נחלקת לשני מרכיבים:
- ביצוע- מה שנעשה לקידום המטרות המוצהרות של ארגון.
דוגמא: בדיקת מזוודה במכס.
- פעילות- עשייה נוספת שלא נדרשת לקידום הביצוע.
דוגמא: הפקת דוחות על בדיקות מכס בחודש האחרון.
הגדלתו של כל אחד ממרכיבים אלו מגדילה את העבודה, את התקציב, כוח האדם, הציוד והבינוי, ובעקבות כל אלו- את יוקרתו של הארגון. היות והמטרות המוצהרות הינן קבועות בהרבה ארגונים, הרי שיכולת ההשפעה על היוקרה הינה בעיקר דרך הגדלת הפעילות, כלומר דרך שליטה במנגנון הארגוני.
הגדלת הפעילות משפיעה על גודל הפירמידה, ולכן, גם על יכולתו של הפרט להתקדם.
יש, אם כן, הלימה בין רצונו של ארגון להתרחב, ובין רצונו של הפרט להתקדם בו;
גם הפרט וגם הכלל מעוניינים בהגדלת הפעילות.
חזרה
|
מאפייני פעילות מוגברת
ניתן לזהות פעילות מוגברת בארגון דרך מספר מאפיינים:
- כתיבה מרובה
הסופר מתייחס לכתיבה כדרך לכסת"ח. יש לו יתרונות נוספים ובמרכזן הבירוקרטיה.
גם טפסים הם כר לכתיבה.
אמור לי כמה טפסים שונים יש בארגונך ואדע כמה פעילות מרובה אצלך.
- כפילויות
כאשר יש פיצול ניתן להגיע לכפילויות: רישום כפול ו/או כפילות בתפקידים ו/או כפילות בטיפול (יותר מאדם אחד מטפל באותו אזרח, כל אחד בהיבט משלים וחופף אחר).
- היסוס
הססנות מרובה בארגונים מעידה על פעילות מוגברת. היסוס משמעו שמישהו מעביר את ההחלטה למישהו אחר (ויתכן שזה מפנה למישהו אחר, וחוזר חלילה); היסוס משמעה שעובר זמן עד ההחלטה, ולכן נדרש יותר כדי להגיע לביצוע. וכו.
- לחץ אחיד
ארגונים שבהם יש לחץ אחיד באותה מידה גם על העיקר וגם על הטפל, סימן שיש בו פעילות מוגברת. מדוע? כי אי התעדוף, ותוך שכך לחץ על העובדים, גורמים לביצוע להתממש בדרך הארוכה ביותר שיש. ומכאן הפעילות.
- איכות ביצוע ירודה
ארגונים בהם איכות הביצוע גבוהה, מעיד על מינון גבוה של ביצוע; ולהיפך. איכות ביצוע ירודה, מעידה, כפי הנראה על עיסוק רב בפעילות, ולא על ביצוע ישיר ויעיל. היעדר הבקרה דרך המאזן הכספי, בארגונים ציבוריים, מקלה עוד יותר על האפשרות לביצוע ירוד, ללא שישפיע הדבר על השורה התחתונה הנראית.
איוש אופטימאלי, בתפיסה זו, הוא כזה בו כל אחד מושם בתפקיד אליו הכי פחות מתאים.
- מרחק בין מדרגים
כאשר ארגון מבוסס היררכיה שטוחה, הביצוע מוביל. לעומת זאת, כאשר הארגון עתיר מדרגים, והמרחק בין העובד המבצע למנהל מרובה- סימן שיש פעילות רבה המשרתת את כל מעברי המידע, כמו גם את ניהול הפירמידה.
חזרה
|
הגברת פעילות- דרך הביצוע
יש כמה גורמים הקשורים לביצוע, שיכולים להגדיל את היקף הפעילות:
- אי ביצוע
אם אתה לא מבצע מטלות הקשורות לביצוע (המטרות המוצהרות), הרי ש:
- זמן שהיה אמור להיות מוקדש לביצוע, הופך לפעילות
- המערכת נלחצת, ומייצרת פעילות: חקירה, בדיקה, ישיבות, בקשה לדוחות וכו.
- ביצוע גרוע
ביצוע גרוע מייצר פעילות, כי הארגון מתחיל לעסוק בתירוצים מתירוצים שונים, כדי להסביר את רמתו הלקויה של הביצוע. כל המטלות הנולדות כתוצאה מכך- פעילות לשמה.
- הוספת מטרות למטרות המוצהרות
הוספת מטרות פנימיות, מעבר למטרות הביצועיות המוצהרות, מייצרת פעילות לא מבוטלת. בלעדיה, לא תהיה עבודה (שכן המטרה אינה משרתת את הארגון) ולכן היא מתפתחת עם הגדרת המטרה החדשה.
- טשטוש המטרות המוצהרות
ערפול הגדרת המטרות המוצהרות מאפשרת כניסה של פעילות לוואקום של אי הבהירות.
- יוזמה
יוזמות חדשות ממנפות פעילות. צרכי הביצוע מגיעים מגורמים חיצוניים. יוזמות פנימיות, לעומתן, משפיעות באופן טבעי על כל השאר- כלומר על הפעילות.
לעיתים התחושה היא שהיוזמה מסייעת לביצוע (טופס חדש), אולם אין להתבלבל, הטופס משרת את הארגון ולא את הלקוח.
- סיכומים
כל פעילות של איסוף נתונים, ניתוחם, הפקת דוחות על בסיסם, ממוצעים, מגמות ומה לא- כל אלו מייצרים פעילות. פעילות היא גם כל העבודה שמסביב הנדרשת להסברים המלווים, להקדמות, לפגישות עם סיכומים אלו וכו.
חזרה
|
הגברת פעילות- ניהול
ישנם גם כלים ניהוליים רבים המסייעים להגברת הפעילות:
- הקמת ועדות
בין אם ועדות קבועות (מקצועיות, טכניות, תכנון, כ"א, שיפור וייעול, תרבות וכו) ובין אם ועדות אד-הוק לצורך מטרה מוגדרת, ועדות יוצרות פעילות. הן כלי המשחק של המנגנון ליצירת פעילות מוגברת. ניתן כמובן להוסיף חטא על פשע, ולייצר ועדות המפקחות על ביצוען של ועדות אחרות.
כל נושא שלא נוח לטפל בו, מה טוב מלהקים ועדה שתבדוק את הנושא ותטפל בו, ובינתיים כולם ישכחו מדוע הוקמה.
- ישיבות
ישיבות מגבירות פעילות. ככל שעובד מתקדם, הוא מבלה ביותר ישיבות, ובישיבות ארוכות יותר. בספר מוצג מודל המלמד כיצד עובד המתקדם בארגון מתחיל מ 100% ביצוע; בהדרגה נכנס זמן לישיבות ולשתיית תה; בהמשך גם לנסיעות בחו"ל; ולבסוף, במדרגים הגבוהים, עיקר הזמן אכן בחו"ל ומיעוטו בישיבות ותה (כאשר המנהל בארץ). כל נושא יכול למצוא דרכו לישיבה: היעדר ניהול, היעדר מוטיבציה, היעדר נוהל וכד'. מספר המשתתפים, אגב בישיבות, הולך וגדל ביחס הפוך לחשיבות הנושא.
- סקרים ודוחות
הזמנת סקרים ודוחות הן טכניקות ידועות ליצירת פעילות. מלכתחילה לפיקוח על הביצוע, אך התפיסה "קודם דווח, בהמשך (אולי) בצע" שינתה תפיסה זו והעבירה את עיקרו לשדה הפעילות. דוגמא מעניינת המובאת בספר קשורה למגוון הרישומים והדוחות להם נדרשים מורים, כנראה מבלי שמישהו יקרא, או יעשה משהו חיובי עם דיווחים אלו.
- תרגילים ואימונים
תרגילים ואימונים ללא ביצוע הם תמצית הפעילות. הרבה עבודה, אפס ביצוע.
- סיורים וביקורים
אין צורך להסביר כיצד טיולים לביקור גופים אחרים מסמלים את הפעילות בשיאה. למתעניינים: אפשר לארגן ביקורים ביחידים, ביקורים בקבוצות, ביקורים הדדיים, וגם ביקורים אצל יחידות שכנות.
- ציוד חדיש
המלצה לציוד חדיש היא כר נרחב לפיתוח פעילות: בחירת הציוד המתאים, הזמנתו, הדרכת השימוש בו, ואין סוף פעילות בין לבין.
מובן שגם אירועים חברתיים ופעילויות אישיות (על חשבון זמן העבודה כמובן)- פעילות לשמה.
חזרה
|
הגברת פעילות- שינוי גבולות
קבוצת המלצות אחרונה קשורה לגבולות:
ראשית, מתיחת גבול אי הביצוע (בזכותו תגדל הפעילות) כמעט עד שקהל הצרכנים מתפרץ אך רק כמעט עד שם.צריך לשים לב לעצור ב "קו הזעם הציבורי" מעט לפני קו ההתפרצות.
ושנית, מתיחת גבול הפעילות הפנימית על חשבון הביצוע, על ידי הגברת הבירוקרטיה. עד מתי? עד רגע לפני שהעובדים מותשים מהיקפה של הבירוקרטיה המשפיעה על העובדים; רגע לפני השביתה.
חזרה
|
בעיני הסופר: זכרו עד כמה כדאי לכם להגביר פעילות- יוביל אתכם ליותר התקדמות ויוביל אתכם ליותר הטבות ארגוניות.
ובעיניי: קראתם? השכלתם? אנא מכם... למדו מה לא לעשות (מ.ל.)
|