הספר Knowledge Management in Organizations הינו ספר בהוצאת OXFORD שנכתב ע" Donald Hislop. הספר נכתב במקור בשנת 2005 ומהדורה עדכנית יצאה בשנת 2009.
אם צריך להגדיר את הספר במשפט אחד- הרי שמדובר בספר שנועד ללימוד מקצוע ניהול הידע. הספר כתוב באוריינטציה אקדמית, אך נעים ונוח דיו גם לקריאה עסקית. הספר סוקר את היבטי ניהול הידע השונים, תוך ציטוט וניתוח המחקרים הקיימים בכל נושא, וככזה הוא בהחלט מאיר נקודות חשובות, ולא תמיד טריוויאלי. הוא לא חושש לגעת בנושא הפוליטיקה הארגונית, לדוגמא, ואף מעז לבחון האומנם מנהיגות משפיעה על ניהול ידע.
להלן מפת הספר המתארת את תכניו העיקריים:
|
|
|
מפת הספר
כתיבת הספר כבר ב- 2005, בהחלט ניכרת ולא תמיד הנושאים עדכניים דיים. מורגשים השינויים שהוכנסו לקראת 2009, אולם אלו חלקיים ולא נותנים מענה מלא. אגב, זו הסיבה שהסיכום לא מכיל את הפרק המקורי על מערכות מידע (רלוונטיות לא מספקת). ובכל זאת, הספר מומלץ כספר לימוד לכל מי שמלמד או לומד את מקצוע ניהול הידע; הן באקדמיה, אך בהחלט גם לאחרים שמבקשים להעמיק את ידיעותיהם הקיימות. אני למדתי!
|
מבוא: חשיבות ניהול הידע
הספר נפתח, באופן טבעי, בסדרת ציטוטים, החל מדרוקר, אך בהחלט לא רק, המלמדים על חשיבות הידע כנכס משמעותי בארגונים ובכלל.
הגידול בא לידי משמעות הן בכמות פרסומים אקדמיים, והן בהיקף כנסים עסקיים.
בהמשך דן Hislop בשאלה האם מדובר באופנה, ולמרות שאין מסקנה חד משמעית בדבריו, ישנה נטייה, לפחות בהיבט האקדמי, לראות בניהול הידע תופעה ולא אופנה חולפת.
הגידול בידע, בארגונים ובחברה, כך על פי ציטוט ממחקרו של Bell, אינו רק כמותי, אם כי בהחלט איכותי: הידע הינו חשוב להצלחה. החברה מכונה כיום "חברה פוסט תעשייתית" (Post-industrial society), חברה שבה השירות הינו משמעותי, ושירותי/מוצרי ידע החליפו את המוצרים התעשייתיים כמחוללי הרווחה המרכזיים.
הידע הופך להיות משמעותי ליתרון התחרותי של הארגונים.
חזרה
|
יסודות:
ידע
האפיסטמולוגיה (תורת הידע):
בספרות המקצועית ישנן שתי תפיסות/פילוסופיות שונות להתייחסות לידע:
הפרספקטיבה של מציאות אובייקטיבית (Objectivist perspective)- הידע כישות; ניתנת לקידוד/החצנה.
הפרספקטיבה המשולבת התנסות (Practice based perspective)- הידע משולב בעשייה ולא ניתן להפרידו.
באופן טבעי, תפיסות אלו משליכות על דרכי ניהול הידע. התפיסה הראשונה תצדד בהקמת מאדרי ידע, ואילו התפיסה השנייה תתרכז בחיבור בין אנשים שהם בעלי ידע.
ישנו קשר הדוק בין האפיסטמולוגיה וסוגי הידע:
הפרספקטיבה של המציאות האובייקטיבית קשורה לידע גלוי (Explicit Knowledge) שהינו בר קידוד, אובייקטיבי, לא תלוי בפרט, לא תלוי בהקשר וקל לשיתוף.
הפרספקטיבה המשולבת התנסות קשורה לידע סמוי (Tacit Knowledge) שקשה להביע או לקודד; סובייקטיבי, אישי, תלוי הקשר וקשה לשיתוף.
תהליכי ניהול ידע נובעים מתפיסת הידע:
בפרספקטיבה של המציאות האובייקטיבית מקודדים ידע; אוספים ידע במאגר; מבנים ומארגנים ידע. טכנולוגיה משחקת מרכיב משמעותי.
בפרספקטיבה משולבת ההתנסות מדברים על תהליכים המאפשרים ומעודדים שיתוף בין אנשים; על תהליכי פיתוח ידע ותהליכי אינטרפרטציה של ידע.
אגב, Nonaka, במודל ה- SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), מציג תפיסה בעלת מרכיבים משני הסוגים ולא תפיסה על פי פילוסופיה מוגדרת.
חזרה
|
ניהול ידע
ניהול ידע הינו מונח בעל הגדרות רבות בספרות המקצועית. הסיבות לכך רבות, ובין היתר נוגעות גם בתפיסה המשולבת התנסות, התוהה על עצם היכולת לנהל את הידע.
ההגדרה הנבחרת, בסופו של דבר, רחבה:
ניהול ידע הינו מונח על המתייחס לכל מאמץ לנהל את הידע של אנשי הארגון. ניתן להשיג זאת באמצעות מתודות רבות ומגוונות, בין אם תוך שימוש במערכות מידע דרך ניהול תהליכים חברתיים, תכנון מבנה ארגוני תומך, או דרך שימוש בפרקטיקות תרבותיות או אנושיות.
ניהול הידע משפיע הן על הפרט, הן על הארגון והן על החברה, וכל אחד מהם יכול להרוויח ממנו.
הרווח בפירוש אינו רק לארגון!!
אסטרטגיית ניהול הידע בארגון, תתבסס על תפיסת האפיסטמולוגיה של הידע, ותשוקף בשלושה רבדים:
• קישור הידע וניהול הידע ליעדים העסקיים (דוגמאות- Reuse היוצר יתרון תחרותי;
פיתוח ידע).
• הגדרת תהליכי ידע (דוגמאות- תיעוד ידע בע"פ; שיפור יכולות תקשור).
• משמעויות נגזרות הקשורות בניהול משאבי האנוש (דוגמאות- הנעת אנשים; תגמול).
הספר מצטט מחקר של Earl המגדיר שבע קטגוריות לניהול ידע, כל אחת בעלת בסיס מרכזי אחר:
1. ניהול מערכות מחשוב לניהול ידע; פילוסופיה מרכזית: קידוד.
2. ניהול מפות בעלי עניין ומומחים; פילוסופיה מרכזית: קישוריות.
3. ניהול תהליכי ידע; פילוסופיה מרכזית: יכולות.
4. ניהול נכסי ידע (IP); פילוסופיה מרכזית: מסחור.
5. ניהול רשתות ידע (קהילות). פילוסופיה מרכזית: שיתופיות.
6. ניהול מרחבי ידע; פילוסופיה מרכזית: הנגשה.
7. ניהול מפות חשיבה; פילוסופיה מרכזית: מודעות והכרה.
ככלל ניתן לבחון את אופי הניהול על פי אופי חוזקו וסוג האינטראקציה (Alvesson & Karreman):
• ניהול חלש/ ממוקד גישה- קהילות ידע (שיתוף רעיונות).
• ניהול חזק/ ממוקד גישה- בקרה נורמטיבית (אינטרפרטציות מוגדרות מראש).
• ניהול חלש/ ממוקד התנהגות- ספריות מורחבות (החלפת מידע).
• ניהול חזק/ ממוקד התנהגות- blueprints מורחבים (תבניות).
חזרה
|
עובדי ידע
Hislop מצטט מחקרים להגדרת ארגונים עתירי ידע ועובדי ידע:
• ארגונן עתירי ידע (עפ"י Swart ונוספים): חברה בה רוב העבודה יכולה להיחשב בעל
אופי אינטלקטואלי, ואשר עובדים בעלי הכשרה מהווים את החלק הניכר של כוח העבודה.
• עובד ידע: אדם שהחלק העיקרי בעבודתו הינו אינטלקטואלי, יצירתי ולא רוטיני בהגדרה,
ואשר משלב שימוש ויצירה של ידע תיאורטי/אבסטרקטי.
הגדרה אחרת: אדם שעבודתו משלבת מידה ניכרת של ידע סמוי, ידע תלוי הקשר וידע
אבסטרקטי/קונספטואלי.
מאפייני ארגון עתיר ידע:
• מבנה פחות היררכי ויותר שטוח.
• הידע, המיומנויות ומאמצי כוח העבודה הם המקור העיקרי ליתרון התחרותי.
• כוח העבודה העיקרי הינו בעל השכלה / הכשרה ברמה גבוהה (על פי רוב השכלה אקדמית).
• תהליכי העבודה בדרך כלל צוותיים או פרויקטאליים, עם עצמאות גבוהה, יצירתיות
ויציאה משגרה.
• המוצרים/ שירותים מורכבים, לא סטנדרטיים, מותאמים ומעוצבים לצרכים ממוקדים.
• השווקים דינמיים ומאופיינים בתחרות גבוהה. עיקר התחרות הינה איכותית ולא תמחירית.
תהליכי ידע מרכזיים בארגונים עתירי ידע קשורים בפיתוח ידע ובמימוש ידע; בקידוד ידע; בהרכשת ידע; ובשיתוף ידע.
עבודת הידע ותוצאותיה משתנות, באופן טבעי, כתוצאה מתפיסת הידע של הארגון.
בפילוסופיה של מציאות אובייקטיבית ישנה חשיבות לשימוש בידע שהוגדר באופן שיטתי (בנהלים והנחיות לדוגמא) ובפיתוח ידע חדש. התוצאה של עבודת ידע היא עוד פתרונות ללקוחות ושיפורי ביצועים.
בפילוסופיה משולבת ההתנסות, אין דגש על ידע שיטתי. התוצאה של עבודת הידע היא שיפור באיכות התוצרים/ ייעוץ/ פתרונות.
לקראת סוף הפרק מעלה Hislop שאלה ביקורתית: האומנם עובדי ידע הינם עובדים אידיאלים?
מעצם השאלה, ברור שהתשובה אינה חד משמעית.
מחד הם בעלי הנעה פנימית, ובעלי רצון לעבוד. הם מזדהים עם הארגון וערכיו, ועבודה קשה הינה מרכיב יסוד. מאידך, לעיתים יש להם קונפליקט עם הארגון ולא תמיד מזדהים איתו. אם אינם רוצים, העבודה לא תתקדם. האינטרסים שלהם לא תמיד חופפים את אלו של הארגון, והנ"ל ישפיע השפעה ישירה על ביצועיהם. ולבסוף, החלפה תכופה במקומות עבודה תשפיע באופן שלילי על הארגונים בהם נמצאים עובדי הידע. נקודה למחשבה.
חזרה
|
למידה ארגונית
בגלל הקשר, ואולי אף החפיפה, בין ניהול ידע ולמידה ארגונית, יש מקום לבחון את נושא הלמידה הארגונית גם בספר על ניהול ידע. על אחת כמה וכמה, היות והספרות המקצועית משופעת בחומרים בנושא למידה ארגונית.
בבחינת טיפולוגיות הלמידה ישנה התייחסות לשלושה מרכיבים:
• דרך הלמידה: תפיסתי/ חשיבתי; תרבותי ארגוני; התנהגותי.
• סוג הלמידה: סדר ראשון (single loop); סדר שני (double loop); סדר שלישי (deurero).
• רמת הלמידה: אישי; צוותי/קבוצתי; ארגוני; בין-ארגוני.
למידה ארגונית מוגדרת כלמידה של יחיד או קבוצה המשולבת במבנה הארגון ותהליכיו, ומושגת דרך שיקוף ושינוי הנורמות והערכים דנן.
תהליכי הלמידה העיקריים כוללים:
• אינטואיציה (Intuition)- ברמת היחיד. תהליך חשיבתי להכרה בתבניות.
• השתתפות (Attending)- ברמת היחיד. תהליך מבוסס פעולה לאיתור/ קליטה של רעיונות
חדשים.
• מתן משמעות (Interpretation)- ברמת היחיד/קבוצה. הסבר תובנות אישיות דרך מילים או
מעשים.
• התנסות (Experiencing)- ברמת היחיד/קבוצה. ניסיון לממש ולמצות למידה חדשה דרך
עשייה.
• שילוב (Integration)- ברמת הקבוצה/ארגון. פיתוח הבנות וידע מעשי משותף.
• מיסוד (Institutionalization)- ברמת הארגון- תהליך המבטיח שפעולות חוזרות תבוצענה
תוך שילוב תובנות ארגוניות, הן ברמת תהליכים והן ברמת המחשוב.
הארגון הלומד:
בספרות ישנן שתי תפיסות, פוזיטיבית ונגטיבית המתייחסות באופן שונה לארגון הלומד-
על פי תפיסת תומכי הפרופגנדה: ארגון התומך בלמידה של עובדיו ומאפשר להם להביע ולמצות למידה לטובת הארגון. זאת, תוך שהוא מעודד התנסות, לקיחת סיכונים ושיח פתוח.
על פי התפיסה הסקפטית: ארגון שמערכות הבקרה החברתיות שלו משמשות ליצירת ערך והתאמתו לרווחים שניתן להשיג מהלמידה; ארגון שהינו בעל פוטנציאל לאכוף את כוח הניהול ולסתור את העצמאות המתקבלת מרטוריקת הלמידה.
חזרה
|
פיתוח ידע וביטול ידע:
חדשנות
חדשנות מוגדרת כשינוי או העברה מכוונים, של ארגון, לגבי מוצריו, שירותיו, תהליכיו או מבנהו.
ברוב המחקרים, נהוג להתייחס לשלושה מאפיינים של תהליכים הקשורים לחדשנות, מאפיינים הקשורים זה בזה ומשפיעים זה על זה:
1. אינטראקטיביות הלמידה- קיום תהליך רציף של החלפת ושיתוף משאבי ידע בארגון,
ובין הארגונים ללקוחותיו וספקיו.
2. גופי ידע מגוונים- שילוב של גופי ידע מסוגים שונים ששילובם הוא המאפשר
את החדשנות.
3. מיצוי רשתות פנימיות וחיצוניות- לתקשורת ולשימוש בידע המועבר עליו.
בחינת רשתות מלמדת הן על סוגים שונים של שיתופיות הבאים בה לידי ביטוי,
אך גם על כמות גדולה של ארגונים הנוטלות חלק ברשתות החיצוניות.
בהקשר של חדשנות, Hislop מנתח את מודל פיתוח הידע של Nonaka.
כפי שכבר נכתב, Nonaka קרוב יותר לפילוסופיה של המציאות האובייקטיבית בהגדרת הידע שלו, אך הוא בהחלט משלב בין השניים. אחד מהיסודות המרכזיים של מודל ה SECI אותו הוא מציע, הינו האבחנה החדה בין ידע סמוי וידע גלוי והמעבר הספירלי ביניהם, תוך כדי המעבר מהפרט-לקבוצה-לארגון וחוזר חלילה.
Hislop מתייחס גם לביקורת הרבה הקיימת לגבי מודל זה. עיקריה הינם:
1. מחקרית, Nonaka אינו מביא די עדויות מחקריות לטענה שהוא מציג
(כמות וסוג מקרי הבוחן).
2. מהותית, לא ברור אם אכן ניתן להסב ידע סמוי לגלוי, כפי שמוצע.
3. תרבותית, לא ברור אם התפיסה המוצעת גלובלית, או מתאימה באופייה רק לתרבות
המזרח.
ועם כל הביקורת למודל ה SECI של Nonaka, ישנה חשיבות, על פי מחקרים רבים, לידע הסמוי בארגון לטובת כל תהליך של חדשנות. למותר לציין שזהו היסוד הראשון ממנו מתחיל מודל החדשנות של Nonaka.
ידע שכזה קשה יותר לשתף, ועל אחת כמה וכמה, כאשר הידע הינו מורכב (תופעת קושי השיתוף דנן נקראת בשפה המקצועית- Sticky Knowledge).
המפתח שנמצא להצלחת העברת ידע סמוי ומורכב הינו אמון. ככל שיתקיים אמון משמעותי יותר, כן יצלח להעביר לשתף את הידע, שבחלקיו השונים נמצא בקרב בעלי עניין שונים, ויגדל הסיכוי לחדשנות.
חזרה
|
אי למידה
ראשית, יש להודות שהעיסוק בפעילויות של אי למידה וביטול הידע הקיים, אינן נפוצות דיין על שולחנם של מנהלי ידע. במאגרי מידע מוסדרים עוסקים בתאריכי תוקף לידע, ובארכיונים, אך בכך, על פי רוב, מתמצה הדיון. יש בהכללת פרק שכזה בספר על ניהול ידע בארגונים היבט מרענן, חשוב ומעורר חשיבה.
ביטול ידע מתחלק לשני סוגים, הטוב וברע: מתוכנן ומוכוון (Intentional) או ביטול לא רצוי (Accidental)
בהקשר זה מצוטט מחקרו של de Holan שממשיך ומסווג את ביטול הידע גם על פי אופי הידע (חדש/ישן):
• אובדן זיכרון ארגוני/ שכחה- שכחה לא מתוכננת מתוך מאגר הידע הוותיק (forgetting).
אי יכולת הארגון להמשיך לבצע את שעשה בעבר.
• אי למידה- ביטול ידע מכוון של ידע במאגר הקיים והוותיק (unlearning)
• אי הצלחה בלכידת ידע חדש- לא מכוון, לגבי ידע שמקרוב נוצר.
• מניעת הרגלים רעים- מכוון, לגבי ידע שמקרוב נוצר. יוצא מהנחה שלא כל שנלמד הינו חיובי.
Hislop מתעכב ומפרט את נושא אי הלמידה:
אי למידה מוגדרת כתהליך מוכוון של שיקוף, ונכונות להתכונן לויתור על חלק מהידע, הערכים והניסיון המעשי הקיים, היות ותוקפם פג או עומד לפג ושימושם מוגבל.
הקשיים המרכזיים הקשורים באי למידה:
• קושי רגשי של הפרט להודות בשגיאות ובכך שהידע כבר לא מתאים
• קושי חשיבתי של הפרט להבין שמה שהתאים בעבר כבר פחות מתאים כעת
• קושי של הארגון לשנות דפוסים קיימים. ידע מוסדי נחשב כמובן מאליו והארגון מתקשה לעצור
ולשאול
• קושי של הארגון שלא להעניש אנשים המעורבים בכשלים.
אגב, אין הסכמה גורפת האם משבר מעכב אי למידה או מהווה זרז.
התהליכים המרכזיים בהם ארגונים צריכים להתמודד עם ביטול הידע כוללים:
א. הצגת רעיונות חדשים- הזדמנות לאי למידה.
ב. שימור ידע של צוות ותיק- הזדמנות למניעת שכחה.
ג. שינוי תהליכי עבודה ארגוניים- הזדמנות לאי למידה.
חזרה
|
שיתוף ידע:
הנכונות לשיתוף
הנכונות לשיתוף אינה ברורה מאליה. לעובדים יש יתרונות משיתוף ידע, אך ייתכנו גם חסרונות.
העובד יכול לחשוש מהסיכון הכרוך במתן הידע והקטנת התלות בו; הוא יכול לחשוש מאובדן הבעלות על הידע. כמו כן, עצם השיתוף בידע גוזל זמן.
גורמים המשפיעים על השיתוף:
אמון
על פי המחקרים, הגורם המשמעותי ביותר המעודד שיתוף הינו האמון הבין-אישי. אמון מוגדר לאמונה שיש לאנשים לגבי ההתנהגות הנצפית של האחרים, והנחות כי אלו יכבדו את התחייבותי הם. קשר של אמון הנו קשר הדדי.
Newell & Swan מתארים שלושה סוגים של אמון:
א. אמון מבוסס ידידות Companion
ב. אמון מבוסס הערכת יכולת הזולת לבצע את משימותיו Competency
ג. אמון מבוסס מחויבות Commitment
אמון יכול להתפתח ברמה אישית, אולם יש לדעת כי אמון מתפתח גם בין קבוצות ובין ארגונים.
שייכות
מחקרים מלמדים כי תחושת שייכות לקבוצה או זהות עם התפקיד מגבירים את הנכונות לשיתוף.
אופי
מעבר לנאמר לעיל, גם אופיו האישי של כל אדם משפיע על נכונותו לשתף. ניתן לקחת בחשבון בעת גיוס.
חזרה
|
קהילות ידע
קהילות ידע אינן הדרך היחידה לשתף ידע. Hislop בוחר לדבר על קהילות ידע, הן בגלל מרכזיות קהילות ידע כפתרון לשיתוף ידע, אך גם על סמך התקופה בה נכתב הספר (מדיה חברתית לדוגמא הייתה בגדר סיסמא חדשה).
קהילות ידע מוגדרות כקבוצות של אנשים להם פעילות מסוימת משותפת, וכתוצאה מכך בעלות ידע משותף, זהות משותפת וערכים משותפים, לפחות בחלקם.
קהילות ידע שונות מקבוצות עבודה פורמאליות בארגון: הן מתפתחות, הן מעוצבות דרך הערכים המשותפים להן. הן התנדבותיות ולא היררכיות. הניהול הוא עצמי ואין מערכת שליטה ובקרה חיצונית. מסגרת הזמן לחיי קהילה יכולה להיות אינסופית.
כמנהגו לאורך כל הספר, משלב Hislop גם בחינה ביקורתית של קהילות הידע, ותוך שכך גם למאמרים והספרים הרבים המתייחסים לקהילות ידע כאידיאל, תוך עיוורון מוחלט לגבי המאפיינים השליליים בקהילה.
עיקרי הביקורת:
1. הדיונים לגבי קהילות ידע מתעלמים מסוגיות הכוח והקונפליקט הכרוכים בכך
(להלן פרק הפוליטיקה הארגונית).
2. הדיונים לגבי הקהילות לא מבחינים, ברוב המקרים בין הסוגים השונים של הקהילות.
סוגי הקהילות כה מגוון, ומאפייני הקהילות דנן כה שונה זה מזה, עד כי קשה להעריכם
ולנתחם במידה שווה.
3. הפופולאריות הרבה של קהילות ידע יצרה מצב שבו גם קבוצות עבודה רגילות ממוקדות
כקהילות ידע, והמסקנות הקשורות לקבוצות, מושלכות גם על קהילות.
4. לעיתים, זהות חברי הקהילה החזקה, יוצרים מצב של מועדון, מצב בו אחרים אינם יכולים
להצטרף. באופן טבעי, מפסידה הקהילה אנשים וידע שהיו יכולים לתרום לה.
כאמור, כדי שקהילה תצליח, חשוב האמון וחשובה הזהות לקבוצה (ראה פרק נכונות לשיתוף לעיל). ואכן ניתן ליישם זהות ושייכות בקהילות פנים ארגוניות. בקהילות חוץ ארגוניות, שני מרכיבים אלו מוחלשים באופן טבעי. כמו כן, ישנם קשיים הנובעים ממיעוט ידע משותף, ממיעוט ערכים והנחות יסוד משותפות ומהיעדר הקשר משותף.
Hislop גורס שניתן לפתח את האמון על ידי שיתוף בפעילויות משותפות הקשורות לעבודה, ועל בסיס אינטראקציות חברתיות ומפגשים שלאו דווקא קשורים לעבודה.. מומלץ להשקיע בניהול מוכוון של הקשרים ובישויות מידע שתתמוכנה בשיתוף (מאגרי ידע, תבניות, שרטוטים, מפות מומחים ושותפים ועוד). אמצעים אלו מסייעים אף הם לקידום קהילות ידע, ובוודאי קהילות חוץ ארגוניות, על קשייהם המובנים.
חזרה
|
היבטים ארגוניים:
פוליטיקה ארגונית
לא רבים הספרים העוסקים בניהול ידע העוסקים בנושא הפוליטיקה הארגונית והשלכותיו על ניהול הידע. הטענה המרכזית של פרק זה, שישנה חשיבות מכרעת להבנת הקשרים בין כוח ועוצמה לתהליכי ידע ארגוניים.
כמו נושאים רבים אחרים שהוזכרו, גם נושא הכוח והעוצמה מקבל התייחסויות שונות בספרות המקצועית כאשר שתי האסכולות המרכזיות מנוגדות זו לזו. האחת, מתייחסת לכוח/עוצמה כמשאב המתקיים בפני עצמו ובמנותק מאנשים. ניתן לעשות בו שימוש כדי להשפיע על אנשים ו/או פעילויות, כדרך להשגת יעדים רצויים. האסכולה השנייה מתייחסת לכוח/עוצמה כמשהו המשולב בקשרים החברתיים. אנשים יכולים לעשות בו שימוש, אולם לא ניתן באמת להפריד בין אנשים ספציפיים וכוח.
תכונתו של ידע היכולות להפוך אותו למקור של כוח ועוצמה:
1. חסר בידע- ידע המוחזקת ע"י אנשים מעטים; ידע שהינו סמוי וניתן להרכישו
תוך כדי התנסות.
2. מספק מענה לרצונות / צרכים- ידע שהחזקתו על ידי אנשים נותנת להם מענה לדבר
שהם מבקשים; ידע הנותן מענה להשגת יעדים ארגוניים.
3. ידע ללא חלופות- ידע שלא ניתן להסתדר בלעדיו.
כוח/עוצמה מוגדר כמשאב (בחסר) המאפשר לאנשים לעצב התנהגות של אחרים.
ישנם חמישה סוגים שונים של משאבי כוח/עוצמה:
- פיזי, כלכלי, ידע על הארגון, נהליו ותהליכיו, ידע טכני מקצועי, נורמות (רעיונות וערכים).
כוח/עוצמה, פוליטיקה וקונפליקט מתקשרים זה לזה ומשפיעים זה על זה: קונפליקטים באינטרסים משפיעים ומושפעים על ידי משאבי כוח/עוצמה שונים, ואלו משפיעים ומושפעים ע"י תהליכים פוליטיים בארגון, ומשפיעים/מושפעים על האינטרסים הנוגדים, וחוזר חלילה.
בניגוד לכוח/עוצמה פיזיים שתמיד מתייחסים אליהם בשלילה וכלא תקניים/חוקיים. לעומת זאת, היחס לסוגי הכוח/העוצמה האחרים משתנה בהתאם לנסיבות, בהתאם לעד כמה הם משפיעים על האחרים ואיך האחרים מגיבים אליהם.
הבנת הכוחות בהקשרים של ניהול ידע קריטית, היות ומאפשרת להבין את ההתנהגות האנושית ואת הנכונות לשיתוף.
חזרה
|
קידום התרבות
כל מי שעוסק בניהול ידע מבין את חשיבות קידום התרבות הארגונית לשיתוף ידע בין העובדים. התרבות, כך למדנו, הינו המפתח המרכזי להצלחת מהלכי ניהול הידע הכוללים.
פרק זה דן בקידום התרבות הארגונית ובפעילויות הקשורות במשאבי אנוש המסייעות לכך.
תרבות ארגונית מוגדרת כאוסף האמונות וההתנהגויות המשותפות ע"י אנשי הארגון.
כהקדמה, בפתח הדברים, מתייחס Hislop לחוזה הפסיכולוגי של העובד בארגון, חוזה המשפיע על רמת מחויבותו של העובד לארגון, וכתוצאה מכך על גישתו והתנהגותו, בכל תחום, לרבות בתחום שיתוף ופיתוח הידע.
מכאן, שיש קשר הדוק בין החוזה הפסיכולוגי והתרבות הארגונית.
תרבות ארגונית שמקדמת ניהול ידע:
• שיתוף ידע צריך להוות נורמה.
• לאנשים יש תחושת זהות שיתופית.
• לאנשים יש רמת אמון גבוהה וכבוד זה למשנהו.
• תהליכים ארגונים מחשבים להוגנים.
• לעובדים יש רמה גבוהה של אמון ומחויבות לארגון.
ניהול ידע שמקדם את התרבות הארגונית:
• פעילויות ניהול הידע מקושרות לבעיות עסקיות.
• פעילויות ניהול הידע משקפות את הסגנון הארגוני
• פרקטיקות משאבי האנוש מקושרות להתנהגויות מתאימות הקשורות בידע
בהיבטי ניהול משאבי אנוש בארגון, ניתן להשפיע על ניהול הידע במספר דרכים:
• גיוס ובחירת אנשים המתאימים בערכיהם לערכי הארגון וכאלו שבאישיותם משתפי ידע
• עיצוב תהליכי עבודה שמאתגרים ומספקים; עיצוב תהליכי עבודה שמאפשרים לעובדים
למות מיומנויות וידע קיימים ולפתח חדשים; עיצוב תהליכי עבודה המאפשרים
עצמאות לעובדים
• דגש על הדרכות כלליות המעשירות את העובד ולאו דווקא נותנות לו ידע מוגדר וצר
• דגש על Coaching ו Mentoring. מחקרים גורס שלאלו השפעה חיובית על התנהגויות
הקשורות בשיתוף ידע
• תגמול פעילויות ניהול ידע. דברים אלו נאמרים בזהיאותף כי ישנם מחקרים רבים סותרים
לגבי תרומתם של תגמולים לניהול ידע בטווח הרחוק.
• ואחרון חביב...שימור עובדים בעלי ידע.
חזרה
|
מנהיגות
תחום המנהיגות הינו תחום עליו מדובר בהרחבה בספרות המקצועית, ובהחלט לא רק בתחום ניהול הידע.
פרק זה מתמקד ודן בקשר בין מנהיגות לתהליכי ניהול ידע, ובאלו בלבד.
בשלב ראשון, סוקר Hislop תפיסות שונות של מהות המנהיג, אשר התפתחו במאה השנים האחרונות:
• מנהיגות כתכונה מולדת
• מנהיגות כהתנהגות. מיקוד בהתנהגויות של מנהיגים מוצלחים ולמידה מהם
• מנהיגות תלויות הקשר. המנהיגות תלויה באופי הארגון ובהקשר בו נמצאים
• מנהיגות כריזמטית
• מנהיגות המפתחת חזון, ערכים ומטרות המניעות עובדים לקחת חלק בקידומם
Hislop סוקר את ההבדל בין שני מונחים קרובים אך למעשה רחוקים- המנהיג והמנהל:
• מנהיגות ממוקדת בטווח הרחוק; ניהול לטווח הקרוב
• מנהיגות היא אסטרטגית; ניהול תפעולי
• מנהיגות פועלת ע"י הנעת אנשים מתוך השראה וריגוש; ניהול בהשגת יעדים , מדידה ותגמול
• מנהיגות מפתחת ערכים וחזון; ניהול דואג לממש את הערכים והחזון הקיימים.
הנחת יסוד הקשורה למנהיגות היא, שעל אף שהיא עוסקת בחסון וערכים, היא משפיעה באופן ישיר על ביצועי נחברה ויכולת התחרותיות שלה.
ספרות ניהול הידע עוסקת רבות במנהיגות, אך ניתוח הנ"ל מלמד, שההתייחסות הינה בעיקר למנהיגות מפתחת חזון וערכים (transformational leadership).
הספרות מציגה ברובה קשר חיובי בין מנהיגות וביצועי ניהול ידע.
עם זאת, יש בהחלט המסיגים על הצלחת המחקרים להוכיח קשר ישיר בין השניים, ובמקומות שמוצג קשר, לא תמיד המחקר הינו אמפירי ומספק.
בנוסף, מוצגת גם תפיסה אחרת הגורסת שניהול ידע אין מקום למנהיג, אם כי כל המנהלים וכל העובדים צריכים לנהוג כמנהיגים כדי להבטיח את הצלחת ניהול הידע (בניגוד לתפיסת המנהיג הבודד המוביל).
חזרה
|
חשיבה ביקורתית על ניהול הידע
מחד, הכי טבעי בסופו של ספר שכזה לכלול פרק של חשיבה ביקורתית, שכן חשיבה שכזו אפיינה את מהלך הספר כולו. מאידך, לאחר שכל הספר כבר הכיל חשיבה ביקורתית בכל נושא ונושא, מה מקום יש לפרק עצמאי על נושא זה?
ובכן, פרק החשיבה הביקורתית דן בשאלות על הקשורות בניהול הידע, ולאו דווקא בחשיבה ביקורתית הקשורה לנושא ממוקד שה או אחר, כפי שהוזכר בפרקים הקודמים. החשיבה הביקורתית כאן מציפה שלוש שאלות מרכזיות הקשורות לנושא:
1. ישנן בעיות רבות בספרות המקצועית של ניהול הידע הקשורות בתפיסת הידע שמערבת את
שני הפילוסופיות, מתעלמת מאחת מהן (בדרך כלל המשולבת ניסיון) ו/או לא מבהירות על
איזו פילוסופיה נסמכות.
2. יש לתת את הדעת האם ניהול ידע הוא אכן תופעה שראוי לחקור וללמוד או
שמדובר באופנה. כפי שכבר נכתב לעיל, הדעות חלוקות, אך לפחות בעולם האקדמי ישנן
הוכחות שלא מדובר באופנה, אם כי בתופעה ניהולית, ובעולם העסקי נראה שכך הם פני
הדברים, אולם אין הוכחה נחרצת או דעה יחידה.
3. הסוגיה האחרונה בספר מנסה להבין את התהליכים ואת הסוכנים המשפיעים על פעפוע
וצריכה של ידע בתהליכי ניהול ידע.
Hislop מנתח את ארבעת הגורמים המרכזיים המשפיעים על התחום:
• The Big Five שהפכו את הרעיון לשירות/מוצר
• בתי ספר למנהל עסקים
• מובילי דעה בתחום ניהול הידע בעולם (Prusak, Nonaka ועוד)
• חברות ייעוץ ההופכות את הפעילות למעשית ויומיומית
הספר מנתח כל אחד מגורמים אלו ודרכי השפעתו על התחום.
אין מתאים לדעתי מלסיים את הספר בסוגיה שאכן בה סיים- מי משפיע על התחום, הביא אותו למקומו הנוכחי, ויוביל אותו לאפיקים חדשים. לנו נשאר לחכות...ואולי גם ליטול חלק. שיהיה לנו בהצלחה (מ.ל).
חזרה
|