קוראים יקרים,

אחרי למעלה מ 100 גיליונות שהתפרסמו, נשמח לשמוע את דעתכם לגבי הירחון.
מה הפינות האהובות עליכם במיוחד? באיזה נושאים הייתם מעוניינים לקבל הרחבה? ועוד כהנה וכהנה נושאים שעל הפרק. אנו מבטיחים לעשות שימוש מושכל בתשובותיכם ולהמשיך לחתור לשיפור מתמיד של הירחון עבורכם, קוראינו.
דעתכם חשובה לנו מאד, אנא שלחו את תשובותיכם לכתובת david@kmrom.com .
ניתן להוריד את הסקר באמצעות הקישור הבא - להורדה לחצו כאן

בתודה מראש, 
צוות  2Know.

מחזור ראשון של קורס ניהול ידע של המרכז לשלטון מקומי נפתח לפני כחודש וחצי, ועומד לקראת סיום. בקורס השתתפו 16 נציגים של עיריות ורשויות שונות.ד"ר עדי קפיליוק, מנמ"ר עיריית גבעתיים, ליווה את מוריה לוי המנהלת האקדמית של הקורס והמרצה הראשית.

יצא ספר חדש בנושא ניהול ידע בעידן ה-  WEB2.0. נכתב ע"י David Coleman and Stewart Levine. שמו: Collaboration 2.0: Technology and Best Practices for Successful Collaboration in a Web 2.0 World.

בינתיים הביקורות הראשוניות מצוינות (גם באמזון, וגם של אנליסטים בתחום ניהול הידע). מצ"ב קישור: http://www.amazon.com/o/ASIN/1600050719/105-7623169-6438009?SubscriptionId=0FT6YN17KFX0JCZ358R2

מבטיחים לקרוא ולעדכן בפינה הקבועה שלנו.

בעולם ניהול הפרויקטים קיימים מספר צרכים עיקריים:

- מידע עדכני על פרויקט ספציפי
- קבלת תמונה אינטגרטיבית על מספר פרויקטים
- תצוגה ויזואלית של סטטוס התקדמות פרויקט יחיד ומספר פרויקטים
- מקום מוגדר בו ניתן לשאול שאלות ולקבל חוות דעת מעמיתים למקצוע
- התבססות על לקחים שנלמדו בפרויקטים קודמים
- שימוש בתבניות ובפורמטים משותפים
- שימוש בתוצרי פרויקטים מקבילים ובתוצרי פרויקטים עברו, לקיצור וייעול תהליכי עבודה
- שימוש במאגרי ידע לקיצור זמן תיקון תקלות בשלבי הפיתוח
- יכולת מעקב אחר התקדמות שלבי הפרויקט ואיתור חוליות חלשות בתהליך, שלא ביצעו את חלקם

שיתוף בנתונים, מידע וידע והצגתם באופן נוח וברור יותר עשויה לתת מענה לצרכים אלו, או לפחות לחלקם ולשפר פלאים את עבודת מנהלי הפרויקטים. בצורה זו כל הקלפים גלויים על השולחן, סטאטוס ההתקדמות חשוף לעיני כל, השותפים לעבודה נהנים משיתוף בידע , למידה והפריה הדדית ומתקיימת שקיפות בתהליכים.
כמו כן, חשוב לציין שהחצנת ההתקדמות הפרטנית של כל גורם בפרויקט יוצרת מעין תחרות בין כל השותפים, אשר מהווה תמריץ לשיפור.

פתרונות אפשריים למענה על הצרכיםקיימים פתרונות שונים אותם אפשר ליישם בכדי לענות על צרכי ניהול הידע שצוינו. את הפתרון יש להתאים לצורך על רוצים לענות.

לוח מחוונים (Dashboard) מציג באופן ויזואלי ומתוחכם מידע ארגוני חיוני במבט חטוף, מעין תעודת זהות מורחבת, ומאפשר בחינה מעמיקה יותר של הנתונים. ה- Dashboard שואב נתונים ממערכות תפעוליות בארגון, מבצע עליהם חישוב או נוסחא, ואת התוצאה מציג בצורה ויזואלית. לדוגמא, לוח מחוונים יכול להציג ב-One stop shop תמונת מצב כוללת על כל הפרויקטים העושים שימוש ברכיב או בטכנולוגיה, מציג את כל התקלות שנרשמו עבור הרכיב או בהקשר של הטכנולוגיה הספציפית, בעיות ידועות וכדומה. המידע המוצג בלוח המחוונים הוא המידע העדכני ביותר, אשר מעניין את העובדים והמנהלים כאחד (לסקירה מגיליון אפריל 2007 על לוח מחוונים).
פתרון זה עונה על הצורך במידע על פרויקט ספציפי, קבלת תמונת מצב אינטגרטיבית על מספר פרויקטים וכן תצוגה ויזואלית של סטטוס התקדמות פרויקט יחיד ומספר פרויקטים.

פורום (Discussion Group) מאפשר לכל אחד מהמשתמשים להציג שאלה ולהפנות אותה לעמיתים השותפים בפורום. הפתרון מומלץ בעיקר כאשר לא ידוע מי מהעמיתים יודע את התשובה או איפה ניתן למצוא את התשובה. קיימים סוגים שונים של פורומים: פורום פתוח, בו כל אחד מורשה לפרסם שאלה ולפרסם תשובה, פורום סגור בו נדרש אישור לפרסום השאלה ורק גורם מוסמך רשאי לפרסם תשובה וכן אפשרויות נוספת על פני הרצף. ככל שהפורום פתוח יותר, כך נאפשר שיתוף רב יותר, אולם נסתכן בפרסום תשובות שגויות לשאלות.
פתרון זה עונה על הצורך במקום מוגדר בו ניתן לשאול שאלות ולקבל חוות דעת מעמיתים למקצוע, וכן מאפשר למידה מהתנסויות ומלקחים שנלמדו בפרויקטים קודמים במקום "לבזבז" זמן על יצירה מחדש.

מפת מומחים (Experts Map) היא מאגר בו מנהלים את רשימת בעלי הידע והתמחותם. זוהי רשימה מקוונת הכוללת מידע על בעלי התפקידים, היכולות, הכישורים והקשרים ביניהם. מפת המומחים מספקת פרופיל של מומחיות העובד ושטח ההתמחות שלו.
פתרון זה מאפשר שימוש במידע על אנשי מקצוע ובעלי מומחיות בהם נעשה שימוש בפרויקטים קודמים, במקום להתנסות מחדש בספקים שאינם מנוסים.

שיקוף אינטגרטיבי מה- MS Project הוא כלי נוסף להצגת נתונים ומידע מכמה פרויקטים במקביל. מדובר על שאיבת הנתונים מהמערכות התפעוליות והצגתם לאחר ביצוע חישוב מסוים, המספק ערך מוסף למשתמש. האינטגרציה יכולה לבוא לידי ביטוי בהצגה משולבת של מספר פרויקטים, או בהצגת נתונים שמקורם במסכים שונים באותה מערכת תפעולית, או בהצגת נתונים ממספר מערכות תפעוליות.
הפתרון מאפשר קבלת תמונה אינטגרטיבית על מצבם של מספר פרויקטים, בין אם ויזואלית (בשילוב עם לוח מחוונים) ובין אם לאו.

פתרונות אלו, מלבד מתן מענה לצרכים נקודתיים, מהווים כלים המסייעים לעובד במהלך עבודתו השוטפת. העובדה שהם מספקים ערך מוסף, עוזרת להם להעלות את האטרקטיביות של המערכת בעיני המשתמשים.

נחטא לתמונה המלאה אם לא נציין את האתגרים המלווים את ניהול הידע בכל הקשור לעולם ניהול הפרויקטים.
אתגר גדול ומרכזי קשור לעומס העבודה המוטל על מנהלי הפרויקט. היותם צומת ידע מרכזית בארגון נגזרת מהמעורבות שלהם בפרויקטים רבים ושונים. הדבר משפיע על הידע הרב שהם יכולים להציף למערכת, אבל במקביל ממזער את הזמן אותו הם יכולים להשקיע בפרויקט ניהול הידע.
אתגר נוסף הקשור לחוסר הזמן, הוא העובדה שאין לצפות מעובד להזין נתונים ליותר ממערכת אחת. מסיבה זו ועל מנת שהעבודה תתבצע ביעילות המרבית ותימנע הזנה כפולה עד כמה שאפשר, צריך לאפשר שיקוף מידע מהמערכות התפעולית למערכת ניהול הידע. אמנם יצירת הממשק בין המערכות כרוך בעלות כספית, אבל הזנת המידע במקום אחד ושיקופו במקומות הרלוונטיים חוסכת טעויות והקלדה כפולה. השיקוף מאפשר יצירת שולחן עבודה מקצועי אמיתי.

בכדי להתמודד עם אתגרים אלו למנף את ניהול הפרויקטים להצלחה, חשוב שניהול הידע ישתלב באופן מובנה בתהליכי העבודה. שאם לא כך, סביר להניח שלא ניתן יהיה להניע את המהלך, ולא כל שכן לשמר את המערכת חיה ונושמת.

הרבה ספרים קראתי בנושא ניהול ידע. בהכללה, ניתן לחלק אותם לספרים של Key Thinkers, אותם הוגים המכווינים את ניהול הידע; ולספרים של Knowledge Doers, ספרים של יועצי ניהול ידע, או מנהלי ידע בארגונים, המתמקדים בפן המעשי. אזהר בדברי; תמיד ה Key Thinkers כוללים גם עשייה, ואילו ה Doers כוללים גם חשיבה. אך המיקוד ברור.
ספר זה, Knowledge Management מאת Carl Frappaolo, שנכתב ב- 2006, הנו ללא ספק, ספר של Doers. אם הייתי נותנת אני שם לספר הייתי מכנה אותו: The Knowledge Management Handbook. לא במקרה, לדעתי, הוא גם ספר קטן בממדיו הפיזיים והוא חלק מסגרת Express Exec.com, סדרה של ספרי ניהול בתחומים משלימים. הספר הנו מדריך, הכולל מעט תיאוריה; מעט היסטוריה; הרבה הפניות, לשמות של הוגי ניהול הידע, לספרים, לאתרים ומגזינים; ואפילו מילון מונחים לתחום ניהול הידע. בין לבין, כולל הספר את שיטתו המומלצת של פראפאולו לניהול ידע ומספר Case Studies של ארגונים גדולים.
בסקירה זו אציג הגיגים מדבריו, המחדשים, מבהירים או מחדדים את תפיסת ניהול הידע. איני מתחייבת להסכים עם כל שנאמר; היא מייצגת את הכותב. הסקירה ערוכה כאוסף של הגיגים, חלקם קצרים מאד, חלקם מאריכים. כולם תורמים להבנת ניהול הידע.

• שווי חברות: חברות מוערכות ומצליחות לא רק בגלל הידע שיש ברשותן, אלא ביכולתן למנף באופן פרו-אקטיבי ויצירתי את הידע שלהן. זהו הנכס שהופך את הערכת השוק שלהן מעבר להערכת השווי.
• ניהול מידע לעומת ניהול ידע: ההבדל בין תחום הטיפול של מערכות מידע (מערכות מחשוב קלאסיות) לבין תחום הטיפול של ניהול ידע הוא שמערכות מידע עוסקות בתגובה למתוכנן וגירויים צפויים; ניהול ידע עוסק בכל מה שאינו מתוכנן או אינו צפוי.
• כלים לניהול ידע גלוי וסמוי: ידע גלוי (Explicit) הרבה יותר קל להעביר ולשתף באמצעים מחשוביים; ידע סמוי (Tacit) הרבה יותר קל להעביר ולשתף פנים אל פנים.
• סוג שלישי של ידע בין גלוי וסמוי: בין ידע סמוי (Tacit) לידע גלוי ומפורש (Explicit), ניתן להגדיר סוג חדש של ידע- ידע מרומז (Implicit). זהו ידע סמוי שנאסף מבעליו והובנה באופן חלקי, המאפשר את שיתופו. הוא אינו קל להבניה ואינו בחזקת ידע גלוי, אלא מהווה שלב ביניים על הרצף בין הסמוי לגלוי.
• ניהול ידע מחייב דינאמיות: ניהול ידע מנחי דינאמיות של הארגון, ומחייב דינאמיות באופן ניהולו. גם כדי להתמודד עם הדינאמיות של הארגון המוביל לחדשנות, וגם כדי למצוא את הנתיב הנכון לניהול ידע בארגון, שכן זה משתנה מארגון לארגון ובתוך הארגון, מקבוצה לקבוצה.
• ניהול ידע מסתמך על יכולות: ניהול ידע אינו מסתמך רק על ניסיון ומוצרים המסמלים את העבר. הוא חייב לצאת מהם ולהסתמך על יכולות, כדי לבנות את העתיד.
• שרשרת הידע: ישנם ארבעה קישורים בשרשרת הידע הקובעים את הייחודיות ואריכות הימים של כל ארגון:

  o מודעות פנימית: היכולת של ארגון לנצל היכולות הליבתיות ומיומנויותיו.
  o תגובה פנימית: היכולת לנצל מודעות פנימית כדי לעמוד בדרישות וצרכים משתנים.
  o תגובה חיצונית: היכולת להתאים באופן מיטבי לדרישות השוק.
  o מודעות חיצונית: היכולת של ארגון לקלוט איך השוק תופס את הערכים הקשורים למוצרים ולשירותים הנמכרים ע"י הארגון, כדי להבין מי הלקוחות, מה הם רוצים, מי מתחריהם ומה יכולותיהם, מה מגמות השוק ואת יתר הכוחות המשפיעים על התנהלות השוק, מעבר לגדולות הארגון.
ההצלחה של ארגון אינה נובעת מהצטיינות יתרה באחד מארבעת קישורי השרשרת, אלא בשילובם, וביכולת של הידע לזרום ביניהם.
• אבי טיפוס של יישומי ניהול ידע: כותב בספר מונה ארבעה אבי טיפוס של יישומי ניהול ידע, שמימושם המשותף מסייע לקבלת החלטות טובה ויעילה ולחדשנות ארגונית:
  o תווכה ((Intermediation: יישומים התומכים בקישור אנשים וידע. דוגמא: מאגר ידע, קהילות ידע, פורטלים.
  o החצנה ((Externalization: יישומים התומכים בקישור ידע לידע. דוגמא: מערכות קטלוג, או ארגון תכנים.
  o הפנמה ((Internalization: יישומים התומכים בקישור ידע לשאילתות. דוגמא: מנועי חיפוש, פורטלים.
  o הכרה((Cognition: יישומים התומכים בקישור בין ידע ותהליכים. דוגמא: לקחים המוצגים בעת שימוש בטופס, עצי החלטה, פורטלים.
כפי שנקל לראות, לעיתים יישומים מסוימים מממשים יותר מאב טיפוס אחד. בין אם בהגדרתם, ובין אם בשימוש מסוג שונה באותו יישום.
• הפורטל: אין ספק, שהפורטל נחשב ל Killer Application מספר 1 של טכנולוגיות ניהול הידע, עפ"י פראפאולו.  הוא ממכן את הקישור של כל רכיבי סביבת העבודה. הוא מאפשר נקודת גישה אחת המממשקת א הידע והמידע הלא מובנים, יחד עם המידע המובנה והנתונים.

מרכיבי תוכנת פורטל:

• Vortals- פורטלים ורטיקאליים חוצי ארגון: Vortals, המהווים פורטלים לאוכלוסיות בעלות תפקיד דומה בארגונים שונים, הנו ללא ספק יישום ניהול ידע הצובר תאוצה ופופולאריות. דוגמא ישראלית ל Vortal הנו פורטל בטיחות ארצי, שנכון לסו 2007, נמצא בשלבים מתקדמים של הקמה (מ.ל.).
• הצדקת תהליכי ניהול ידע: מנכ"לים ומנהלים כספיים דורשים יותר ויותר לראות ROI (החזר על ההשקעה). הדרך להצדיק תהליכי ניהול ידע, שמעצם טבעם, ארוכי טווח ומבוססים תהליכים רכים, מורכבת משלושה חלקים:

  o ציפיות: בקשה מהמנהלים שיגדירו מדדים, או הצלחות אותם הם מצפים לראות.
  o הערכה: הערכה (סדורה) של מצב ניהול הידע הקיים בארגון והחלטה על כיוונים אליהם הארגון צריך לשאוף.
  o הגדרת Critical Success Factors המבוססים על שני הסעיפים לעיל.

• הובלת ניהול הידע בארגון: פראפאולו מציג קטגוריות של בעלי תפקידים, היכולים, חלקם או כולם יחד להוביל את ניהול הידע בארגון. על כל ארגון לשקול אילו מבעלי התפקידים הבאים מתאים עבורו:
  o מהנדס ידע: בעל תפקיד טקטי פרוצדוראלי היודע לתרגם ידע גלוי להנחיות, תוכניות ופעולות.
  o מנתח ידע: בעל תפקיד האוסף, מארגן ומפיץ ידע, בדרך כלל על פי דרישה.
  o מנהל ידע: בעל תפקיד עם ראיית על, המתאם  מאמצים של יתר השותפים כדי להוביל לניהול ידע. התפקיד נדרש בארגונים גדולים.
  o  בעל תפקיד בכיר האחראי להובלת תהליך ניהול הידע בארגון. מומלץ בעירבון מוגבל ע"י מחבר הספר.CKO.
  o דייל ידע: מתן תמיכה שוטפת, אך מינימאלית, לקיום פעילויות ניהול ידע, בארגונים בהם אין ניהול ידע פורמאלי, המנוהל top down.

• פרדוקס ניהול הידע: אם ידע קיים בראשם של אנשים, כיצד ניתן לנהלו? יש רבים שיאמרו שאכן לא ניתן. ניהול ידע, לדברי פראפאולו מטרתו לעודד את שיתוף ומינוף מאגר הידע המשותף, ולא להשתלט עליו. הידע לא מנוהל, אלא מטופח ומפותח.
• פרדוקס ארגון התכנים:  ארגון תכנים הנו חשוב כדי לאפשר הנגשת המידע והידע לעובד. הקושי המתעורר נובע מכך שספק הידע יודע את התשובה, אך לא יודע את השאלה, ואילו התכנים צריכים להיות מאורגנים על פי השאלות, אותם מקטלגים על פיהם יחפשו מבקשי הידע את התכנים. 
• חשיבות התוכן: ע"י אינטגרציה של תהליכים עסקיים עם נתונים, תוכן הופך להיות בעל חשיבות גבוהה. הוא יכול לסייע במינוף מאגר הידע הארגוני ובהנחייתו של תהליכי קבלת ההחלטות התהליכיות עסקיות. מערכות ניהול תוכן יכולות לשמש באופן פרו-אקטיבי ולדחוף את התוכן הרלוונטי בהתבסס על תרחישים או מטרות עסקיות.
• ניהול ידע ע"י E-learning: E-learning נכון משלב ידע סמוי וידע גלוי להוראה מקוונת המתאימה לצרכי הפרט. עד כמה שאנו משייכים אותה לעולם ההדרכה, היא ממחישה ניהול ידע ברמה גבוהה ביותר.
• הצלחת ניהול ידע בזכות מעורבות: מעורבות של כל גורמי הניהול, הבכירים והזוטרים, הנה מפתח להצלחת מימוש תוכנית ניהול הידע הארגונית.
• הון לקוחות: הון לקוחות אינו רק עניין של נאמנות הלקוחות לארגון. הון לקוחות לוקח בחשבון עד כמה הארגון מסוגל להבין את לקוחותיו, צרכיהם המשתנים ודרישותיהם. חשיבות הבנת לקוח קיים, חשובה לפחות כהוספת לקוח חדש.
• ניהול ידע בארגונים קטנים: בארגונים קטנים יש פחות שותפים להובלת והנחיית תהליך ניהול הידע והפיכתו לפרקטיקת ניהול ידע, אך הם מתמודדים עם אותן בעיות ניהול ידע כמו של הארגונים הגדולים.
• 10 שלבים לגרום לניהול ידע לעבוד: פראפאולו מונה 10 שלבים, שלדעתו מבטיחים את ההצלחה של יוזמת ניהול ידע:

  1. הגדרת קהל יעד.
  2. הגדרת אסטרטגיה לניהול ידע וגורמים קריטיים להצלחה. דגש על רווחיות ולא רק על גידול.
  3. אבחון מצב ניהול הידע הקיים. הבנת האילוצים כבסיס להגדרת כיוון השיפור. מצב ניהול הידע נבחן בהיבטים הבאים: חדשנות, תקשורת, צוותיות, פרקטיקות ניהול ידע, תהליכים, תרבות, מבנה וטכנולוגיה.
  4. הגדרת ROI.
  5. הגדרת מבנה ניהולי לניהול הידע הארגוני (בעל/י תפקידים מוביל/ים).
  6. זיהוי והסכמה על יכולות הליבה של הארגון.
  7. מינוף מצאי מקורות הידע הקיימים.
  8. החלטה על איכות פרקטיקות הידע הלא פורמאליות (על סמך האבחון לעיל). ניתוחם אל מול הגורמים הקריטיים להצלחה לעיל.
  9. בניית מערכת אקולוגית בשלה הכוללת תגמול.
  10. העמדת תשתית ואמצעים לשינוי ושיפור מתמידים של ניהול הידע.

ניהול ידע אינו פתרון אחד. הוא דרך חיים, ובאמצעות ההגיגים המתוארים, נפרשת רוחה של דרך החיים המוצעת. כמו תמיד, אין הסקירה מהווה תחליף לקריאת המקור. מעצם היותו ספר של Doers, הוא כתוב באנגלית ברורה ונהירה המקלה על ההבנה.

קריאה מהנה!

כדי להחליט האם להקים בלוגים ארגונים, יש להקדים ולהבין שישנם מספר סוגי בלוגים, שונים בתכלית זה מזה. ישנו בלוג מקצועי, יש בלוג ניהולי ויש בלוג אישי. כמובן שישנו ערבוב, וגם בלוגים מקצועיים וניהוליים נוטים לשלב פן אישי, אך לבלוג שמאופיין מלכתחילה כאישי, התנהלות שונה לחלוטין.
בלוג ניהולי הנו בלוג נהדר. בארגונים בהם המנכ"ל, או סמנכ"ל בכיר הקשור לכלל העובדים, כותב בלוג בו הוא מסביר את אופן ניהול החברה, רציונאל לקבלת החלטות, או איך הוא רואה ומסביר אירועים הקשורים לחברה, אין טוב מזה. השאלה המרכזית הנה האם ישנו בכיר המתאים לפרופיל הבלוגר כפי שהגדרנו לעיל.
בלוג מקצועי הוא חסר סיכון. רמת החשיפה האישית לא גבוהה; ניתן בדרך כלל לאגד התעניינות רחבה סביב חלק מהנושאים הפוטנציאליים (במיוחד בבלוג הדן בטכנולוגיות נושקות ו/או חדשניות). לבלוג יכולה להיות תרומה גם להבנה של העובדים, ובזכות החשיפה שלהם, שנעשה בדרך כלל, באופן קליל ולא מעמיק למידע המקצועי, יכולה להיות תרומה לעבודתם הם. כדי להקים בלוג מקצועי נדרש עובד בעל ידע בתחום המתאים, שהנו בעל פרופיל כמפורט לעיל ונחשב בארגון לסמכות מקצועית. לעיתים, אנו נתקלים כאן בבעיה שברי הסמכה הנם ותיקים יותר, ולעיתים גם שמרנים יותר. אך דווקא כאן, ניתן לנסות לאתר, גם עובדים צעירים יותר, הנחשבים כבעלי פוטנציאל, בעלי ידע, גם אם אינם ה"מומחים". צעירים אלו נהנים משני יתרונות: ראשית, הטכנולוגיה קלה להם יותר (בם נולדו לתוכה ומפעילים אותה כנראה גם בבית). שנית, הם בעלי אמביציה להתבלט ולהצליח. שילוב זה יכול להוליד בלוג מעניין, מתחדש ומושך קהל.
הבלוגים האישיים הנם בהחלט חלום של כל אחד היוזם בלוגים ארגוניים: מארג של בלוגים הנכתבים בהתנדבות ע"י העובדים. בלוגים כאלו בהם אכן חלום מבורך, אך יש לזכור שגם בארגונים מתקדמים, כמות הבלוגים הנה במקרה הטוב אחוזים בודדים מכלל העובדים (2% נחשב להרבה). בלוגים פנימיים של עובדים יצלחו רק בארגונים שאין להם מה להסתיר; ארגונים בהם יש פתיחות ותחושה של שקיפות. ולמרות זאת, מומלץ שתהיה מדיניות, בין אם כתובה, ובין אם בעל פה, על מה נכתב, ומה אינו נכתב בבלוג. לא משחררים סודות חברה, לא מעליבים ועוד.
ביציאתכם לדרך, מומלץ לשקול את כל ההיבטים כפי שתוארו לעיל ולהחליט האם ארגונכם בשל לבלוג. לא מדובר פה בניסוי וטעייה. אם לא נצליח, יהיה קשה בהרבה להניע מהלך כזה בשנית. עדיף לחכות קמעה, להיות סיכוניים פחות ולהתחיל באופן מדורג.
לא קל להקים בלוגים ארגוניים. כולנו מסתכלים על ה- WEB2.0 נפעמים, ולא בכדי.

The traditional factors of production- land, labor and capital- have not disappeared. But they have come secondary. Knowledge is becoming the only meaningful resource"  Drucker, 1993

הבלוג החודשי דן בנושא חשיבות הטקסונומיה הארגונית.

כותב הבלוג מתייחס לתועלות הטקסונומיה בארגונו העוסק במסחר בין ארגונים (B2B) ברשת, אולם גם סוגי עסקים אחרים יכולים לצאת נשכרים מאימוץ התפיסה המוצגת בפוסט.

במאמר "סיפור סיפורים" מעיתון 2know מחודש מרץ 2007 פורטו היתרונות והתועלות לסיפור סיפורים (story telling) כדרך להטמעת הידע הארגוני. המאמר מסתיים בשאלות מתי סיפור סיפורים אכן שימושי ומתי הוא מיותר ומסורבל? וכיצד ניתן להעבירו בצורה מעניינת ובלתי נשכחת?

סיפור סיפורים הוא אמצעי יעיל להעברת מידע וידע וככזה כדאי לשלבו בפעילות ניהול הידע בארגון. באפשרותו לעודד שיתוף בידע, לסייע בהטמעת שינויים ארגוניים, וליצור תרבות ארגונית ותחושת שייכות.

ננסה לענות על השאלות שהועלו בסוף המאמר על ידי הצגת מספר אלמנטים שיהפכו סיפור שגרתי לשיתוף ידע אמיתי:

• על הסיפור להיות מתומצת, אך יחד עם זאת להכיל מספיק פרטים ותיאורים בכדי שלקהל יהיה קל להבין אותו.
• מומלץ שהסיפור יהיה מחובר לעולם התוכן והמושגים של קהל היעד, אך יציג פן חדש ומרענן שירתק אותם לאירוע המסופר.
• על הסיפור להיות אמין ואותנטי במידת האפשר ועליו לשלב אלמנטים ה"קרובים לבית", כגון בעלי תפקידים או שמות צוותים וסניפים אשר לוקחים חלק בארגון.
• מסר השינוי או מוסר ההשכל צריכים להיות מרומזים ולא ברורים מאליהם. קהל המגיע לתובנה תוך חשיבה עצמאית יזכור אותה לטווח ארוך יותר והסיכוי להטמעתה בעבודה השוטפת רב יותר.
• רצוי שהסיפור יעורר תגובה או הזדהות מצד הקהל. ניתן לעורר הזדהות על ידי עידוד הקהל לשתף את תחושותיו ודעתו על המקרה המסופר ולדון בחוויות ומקרים דומים איתם השומעים התמודדו.
• על מנת להשרות תחושה חיובית ובונה כדאי לסיים את הסיפור בסוף טוב, אשר יעורר תקווה ואופטימיות בקרב הקהל וישפיע עליו להיעזר בתובנה הנלמדת מהסיפור.

ונסיים באמרה הידועה: Practice makes perfect!. ככל שתשתמשו יותר בסיפור הסיפורים בארגון תכירו את אופי הקהל שעומד מולכם וכן תפתחו מיומנויות לסיפור סיפורים בצורה אפקטיבית ומותאמת לקהל זה.

לקוח מתוך הספר: Knowledge Management in Theory and in Practice מאת Kimiz Dalkir

1. נקליק על "פעולות אתר"->"הגדרות האתר"

2. מתוך תפריט "גלריות" נקליק על  "עמודות אתר"

3. נלחץ על "צור"  וניצור את העמודה המבוקשת עם ההגדרות הייחודיות לה  ובסיום נלחץ על אישור.
לאחר  יצירת העמודה ברמת האתר ניתן להוסיף את עמודה זו לכל רשימה שנחפוץ מתוך האתר.

1. נכנס לרשימה אליה נרצה להוסיף את העמודה. ונקליק על הגדרות-> הגדרות רשימה

2. ב"עמודות"  נקליק על "הוסף מעמודות אתר קיימות"

3. במסך שנפתח נבחר ב"עמודות מותאמות אישית"

4.  בחלק "עמודות אתר זמינות" נבחר בעמודה המבוקשת ונלחץ על "הוסף" ובסיום נלחץ על "אישור".

4. כעת , העמודה הופכת להיות חלק מרשימה זו.

כנסים בארץ

כנסים בארץ

כנסים בחול