וראשית... תיקון טעות:

בחודש שעבר פרסמנו ידיעה על ועידת ניהול הידע. לצערנו נפלה טעות בתפקידו של ד"ר איתמר עופר. ד"ר איתמר עופר הנו מ"מ מנהל מרכז שניידר לרפואת ילדים בישראל וראש תכנית ניהול ידע - שירותי בריאות כלליתולא כפי שפורסם. עמו הסליחה.

מספר חברות העוסקות במכירת מוצרי ניהול תוכןפרסמו לאחרונה דו"חות כספיים לרבעון הראשון של שנת 2003. רוב החברות מראות גידול בהכנסות ברבעון הראשון לעומת הרבעון האחרון של שנת 2002. אמנם Intorwoven ירדה בהכנסותאך יתר המובילות בהחלט במגמה חיוביתביניהן Imanage ו- Documnentum.

מגמה זובהחלט מרמזת על:

א. מגמה חיובית בהתנהלות שוק מוצרי ניהול הידע.

ב. עיסוק הולך וגובר בהיבטי ניהול התוכן.

אגבכלי ניהול התוכן של IBM זכתה לאחרונה בפרס "Marketing Engineering Award לחברת ניהול התוכן הדיגיטלי של השנה". הפרס הוענק מטעם חברת מחקרי השוק Frost&Sullivan

נמשיך לעקוב.

בקיץ 2001 יצא לאקרנים סרט מתח חדש בשם memento. המפיקים הבטיחו סרט חדשני שכמותו לא נראה, ואכן סיפקו לנו סרט פילוסופי על תעתועי המוח האנושי, אשר מעניק לנו, מנהלי וצרכני הידע, באופן מפתיע, נקודת מבט חדשה ומרתקת על מהות הזיכרון הקולקטיבי.

הסרט מספר על לנארד, גבר צעיר שאינו מסוגל ליצור זיכרונות חדשים. לנארד סובל ממה שנקרא Anterograde Amnesia, מחלה המונעת אפשרות להוסיף למאגר הזיכרון הקיים פרטים חדשים. כל מה שנלמד נשכח תוך דקות ספורות. הכל.

לנארד איבד את הזיכרון בעקבות תקיפה אלימה בה הוא נפצע ואשתו מתה, וכל  רצונו הוא לנקום בתוקף. בכדי להשיג את מבוקשו בתור מי שאינו מסוגל ליצור זיכרונות חדשים הוא חייב לפתח שיטה שתעזור לו לזכור. הוא רושם לעצמו פתקים, מצלם אנשים, מצייר קשרים בין התמונות ומקעקע על גופו בתמצות עובדות חדשות שיעזרו לו במשימה.

עד כאן סיפור הסרט. אז מה בין סרטו המשובח של כריסטופר נולן לענייננו ?

אם נערוך אנלוגיה בין גיבור הסרט לארגון כלשהו נוכל לקיים דיון מקיף ומעמיק במהות הזיכרון הפרטי וכן לקשר זאת לזיכרון הקולקטיבי של ארגונים.

ארגון אשר לא מצויד במתודולוגיה וטכנולוגיה מתאימה שקול למעשה לגיבור הסרט החולה במחלה זו, אשר לא מאפשר לו לצבור זיכרונות חדשים, וארגון אשר לא מסוגל לצרף זיכרונות חדשים לזיכרון הקולקטיבי שלו הנו ארגון סטטי ללא יכולת התפתחות והתעצמות.השאלה לגבי איזה מנגנון נפגע בתופעה המתוארת בסרט היא שאלה מעניינת בפני עצמה, האם זה הקידוד, האחסנה או השליפה ? בכל מקרה ברור, כי כמו גיבור הסרט, גם ארגונים צריכים להשתמש בכלים מתאימים אשר יאפשרו להם לקלוט זיכרונות חדשים, לקטלג אותם במקום הנכון תוך יצירת הקשר שלהם לכלל הידע הארגוני, ובסוף לשלוף אותם בעת הצורך בצורה אינטואיטיבית. נקודה זו הנה נקודה מרכזית בדיון. גם לנארד בסרט וגם ארגונים יכולים להסיק מידע בצורה לוגית בנקודת זמן. עם זאת, לאורך זמן, המידע משתנה עקב הנסיבות השונות, ולנארד והארגון לא מסוגלים לשלב את הידע הנצבר לאורך זמן בתהליך הסקת המסקנות, לנארד בגלל מחלתו ואילו הארגון בגלל ריבוי מקורות המידע, התכנים, הקשרים והנתונים. הדרך למצוא את פריט המידע הרלוונטי (אם זה איש קשר, ספק, לקוח וכו') היא באמצעות גלישה אינטואיטיבית בין פריטי המידע השונים. זאת ניתן להשיג בעזרת מערכת התומכת בקישור פריטי מידע בצורה אינטואיטיבית בליווי מתודולוגיה מתאימה. מערכת ניווט אסוציאטיבי כזו חייבת ל"התממשק" עם כלל המערכות הארגוניות על מנת לקשר בין פריטי מידע שונים (Emails, מסמכים, נתונים מתוך כרטיס לקוח וכו'), וכן לאפשר למשתמשים כלים נוספים להעשרת הידע על ידי הוספת הידע האישי והניסיון של כל עובד ועובד.

עבודה בצורה כזו מאפשרת  לעובד בארגון לאתר מידע אותו הוא צריך, בצורה אינטואיטיבית, גם אם לא זכר (או מעולם לא ידע).

גיבור הסרט  הצליח להרכיב את  פאזל הקשרים בין הדמויות אתם היה בקשר, וכן הקשרים בין הדמויות השונות רק בהתבוננות על מארג פתקיו, וכך גם הארגון הלומד יוכל לנתח את הזיכרון הקולקטיבי ע"י ידי בניית מארג קשרים בין פריטי מידע שונים וצירופים לפאזל שלם בו ניתן לנווט הן באופן לוגי והן בדרך אסוציאטיבית.

בנוסף, נטישת עובדים, ניוד עובדים, וגורמים אחרים מביאים למעשה לאותה התופעה ממנה גיבור הסרט memento סובל – הארגון מאבד באופן מידי את הזיכרון שלו ונדרש לפתח זיכרונות חדשים דבר המוביל להפסד כספי עצום, חוסר יעילות ושירות רע ללקוחות הפנימיים והחיצוניים.

רק יישום מערכת המנהלת אובייקטים של ידע ואף חשוב מכך מנהלת מידע על הקשרים שבין האובייקטים יאפשר לארגון קליטה, אחסון ושליפה אינטואיטיבית של הזיכרון הקולקטיבי בעת הצורך.

ארגונים רבים מודדים ידע, ולמטרות מגוונות. חלקם כאמצעי לדרבון פעילות, אחרים לתגמול, והסיבות רבות.

מטרתה העיקרית של פעילות ניהול הידע בארגונים הנה כאמצעי להשגת יעדי הארגון ומינופם. היות וכך, מדידת ניהול הידע אמורה, בראש וראשונה, לבחון האם יעדי הארגון משופרים בעקבות פעילות ניהול הידע.

כדי לבחון שיפור בהשגת יעדים יש להגדיר מדדים עסקיים, תלויי תוכן שאינם קשורים ישירות בניהול הידע אלא בתוצאותיו. מדדים מסוג זה נקראים מדדי תפוקה.

לא תמיד קל ואפשר לבחון תפוקה. הן, כי היא לעולם מושפעת ממספר פרמטרים המשתנים בו זמנית, וקשה לבודד את השפעת ניהול הידע על התפוקות, והן כי יש צורך בזמן ממושך כדי לבחון שינוי עקבי בתפוקות, והמדידה נדרשת הרבה קודם לכן. כדי להתגבר על בעיה זו, מנהלים, בנוסף למדדי התפוקה גם מדדי ביצוע הבוחנים את השימוש בניהול הידע ולא רק את תוצריו. המדדים הקשורים נקראים מדדי ביצוע (ו/או מדדי תשומה).

המדדים מוגדרים כאמור, בראש וראשונה לבחינת השינוי בעקבות ניהול הידע, אך בנוסף בוחנים גם רמת הטמעה של ניהול הידע בחתך נושאים ואוכלוסיות- לשיפור וכוונון הפתרונות ותוכנית ההטמעה ביחידות השונות.

להלן מספר עקרונות לתהליך מדידה אפשרי.

מומלץ להקדים ולבנות מספר הנחות על בסיסם יוגדרו המדדים-

א.                 אין להפוך את האמצעי (מדידה) למטרה בפני עצמה, ברמת ההשקעה בנושא.

ב.                 מדידת פעילות אינה תחליף לניהול הנושא, אלא אמצעי אחד מיני כמה, בקרב המנהלים המבקשים לנהל ידע ביחידתם.

ג.                  ישנו איזון בין מדדי ביצוע למדדי תפוקה. ככל שיחלוף הזמן ישתנה האיזון לטובת מדדי התפוקה.

ד.                 ישנו איזון של מדדים כמותיים ומדדים איכותיים ללימוד מגמות מחד אך גם לקבלת תמונת עומק מאידך.

ה.                 חשובה מגמת המדידות לאורך זמן. ניהול ידע הנו שינוי תרבותי וישנן אוכלוסיות בהן הקצב איטי יותר. הלה לגיטימי, אך יש לוודא התקדמות כל העת.

ו.                    יש לבחון הן את רמת השימוש והן את רמת תרומת הידע בנושאים השונים.

ז.                  אין בכוונת המדידה לייצר אלמנט של האקר-אנטיוירוס. במידה וניהול הידע נהיה כלי מרכזי מידי, נמצאים עובדים המוצאים שיטות לרישום מדידות חיוביות (בד"כ לקבלת תגמול) על בסיס ניהול ידע שטחי/לא אמיתי וכו'. במקרה זה מנהלי הידע משקיעים מאמצים בסינון הנ"ל, העובדים מתאמצים גם הם יותר, ומעבר לקרב מוחות, יוצאים כולם נפסדים.

ח.                 מומלץ לשמור על פשטות המודל (מעט מדדים- פשוטים ומובנים).

את תוצאות המדידות מומלץ לשלב בדו"חות / סיכומים קבועים היוצאים ממילוא בארגון ולהפכם לחלק מתרבות הארגונית.

מדדים כמותיים (ישמשו בעיקר כמדדי ביצוע):

על בסיס ההנחות לעיל מומלץ למדוד לכל מנגנון (כלי) ולכל קבוצה את מדדי הביצוע:

·             שימוש/הוספה-עדכון: פילוח לפי פריטים.

·             שימוש/הוספה-עדכון: פילוח לפי משתמשים.

ההקבצה לפי קבוצות היא המאפשרת לעקוב היכן יש צורך בהטמעה נוספת / משופרת, ם היכן יש צורך באכיפה ועידוד מטעם ההנהלה והיכן יש לתת מילה טובה על הישגי שימוש.

מדדים איכותיים (ישמשו בעיקר למדדי תפוקה):

·             חסכון בזמן הנובע מניהול הידע.

·             הוזלת (אפקטיביות) ביצוע משימות העבודה השוטפות.

·             הקטנת הטעויות הנובעת מניהול הידע.

·             שיפור האיכות הנובע מניהול הידע.

המדדים האיכותיים ייאספו באמצעות:

א.                 סיפורי הצלחה / כשל במסגרת ההטמעה (ע"י צוות ניהול הידע) ובפעילות השוטפת (ע"י בעלי התפקידים המרכזיים).

ב.                 שאלון (סקר) שביעות רצון (חצי) שנתי שיבוצע לכל  סוג כלי וימולא בנפרד לפי עולמות התוכן בהן ממומש סוג הכלי.

ג.                  ראיונות מדגמיים רבעוניים שיבוצעו בכל רבעון לחלק מן הכלים/עולמות תוכן.

במידת האפשר, תבוצע הערכה כספית לגבי התועלת / חסכון שנבעו משימוש בכלי ניהול הידע.

מדדים כלל ארגוניים:

בנוסף למדדים אל מול כל אחת מהפעילויות (כלים ומנגנונים), ימדדו רמת השימוש, האיכות והמצב התרבותי של ניהול הידע הכולל בארגון. אלו יימדדו באמצעות סיכום תוצאות המדדים השונים הקיימים באמצעות שאלון שנתי. יכלול התייחסות ל:

א.                 שימוש:

a.                 כמות משתמשים.

b.                 פרופיל שימוש.

ב.                 רמה:

a.                 איכות תכנים.

b.                 עדכניות מידע.

ג.                  תפוקות:

a.                 חסכון בזמן.

b.                 אפקטיביות משימות.

c.                 כמות טעויות חוזרות.

d.                 שיפור איכויות.

ד.                 תרבות:

a.                 יוזמות ניהול ידע שלא נבעו מפעילות קבוצת ניהול הידע.

b.                 סיפורי הצלחה.

c.                 משובים חוזרים.

d.                 למידה ארגונית.

סיכום:

המדידה אינה תהליך קל. מעבר לכך, אינה פשוטה היות וקשה לכמת את יתרונותיו האמיתיים של ניהול ידע, ובוודאי שבטווח קצר ועל בסיס תקופתי קבוע. למרות זאת, הן בגלל לחץ הארגונים ל- ROI, והן בגלל שכך נכון הדבר, יש להשתדל בכל ארגון, עם המעבר לניהול ידע שיטתי, למצוא את שביל הזהב למדידה שתהיה משמעותית מחד אך לא תהפוך לנתיב המרכזי מאידך.

ועל מציאת שביל זהב זה, על כל מנהל ידע לשקוד בארגונו הוא.

 לפרטים נוספים ניתן לפנות לעורכי העיתון.

בכל פעילות בתחום ניהול הידע ניתן למנות, מעבר למנהל הידע עצמו, מספר בעלי תפקידים. לבעלי תפקידים אלו חלק קריטי בהצלחת הפעילות אותה אנו מבקשים למנף בטווח הקצר, ולהפוך לחלק בלתי נפרד מאורך החיים השוטף של היחידה הארגונית בטווח הארוך. יש לתת לבעלי התפקידים הכשרה מובנית שמטרותיה:

א.                 להעניק להם את הכלים הדרושים לביצוע התפקיד.

ב.                 לקבל את מחויבותם לתפקיד.

ג.                  להפוך אותם לשליחי השינוי בסביבתם / בקבוצת העבודה בה נמצאים.

לבעלי התפקידים עשויה להיות אחריות מקצועית, ניהולית או אדמיניסטרטיבית. לא משנה מה תחום האחריות, אנו חייבים ללמד אותם מהו ניהול ידע, לקשור אותם לפעילות ניהול הידע המתקיימת בארגון, לגרום להם להבין את חשיבותה ומשמעותה לארגון בכלל וליחידה הארגונית בפרט, ללמד אותם את הפתרונות שניתנו ליחידה הארגונית שלהם, וללמד אותם דרכים להפצת הידע שרכשו.

ללא המחויבות של אותם בעלי תפקידים, יהיה לפעילות הרבה יותר קשה להצליח ולהפוך את ניהול הידע לחלק בלתי נפרד מאורח החיים השוטף של הקבוצה.

מכאן שקיימת חשיבות קריטית לתהליך ההכשרה והקשירה של בעלי התפקידים לניהול הידע בכלל ולפעילות המתנהלת ביחידה הארגונית שלהם בפרט.

הכשרת בעלי התפקידים כוללת שלושה שלבים:

בשלב הראשון - היכרות, בניית תפיסת התפקיד, מבוא לניהול ידע;

בשלב השני - מבוא לניהול ידע- המשך, הצגת אמצעים לפיתוח הידע הקיים אצל בעל התפקיד;

בשלב השלישי - צבירת ידע חדש והנחלתו לעובדים הרלוונטיים בהתאם לצורכי הידע הקיימים.

שלב ראשון

האתגר: הבניית תפיסת התפקיד ויצירת מחויבות. הגברת ההיכרות עם תחום ניהול הידע ורווחים הנגזרים מיישומו.

בשלב זה אנו מעוניינים לתת הערכה ו"זריקת מוטיבציה" לבעלי התפקידים. אנו ניתן דגש לבחירת בעלי התפקידים מתוך קבוצה רחבה של עובדים, עקב כישוריהם. כמו כן, נייצר היכרות בין בעלי התפקידים השונים ע"י הצגת בעלי התפקידים, שילוב של משחקי היכרות וגיבוש לשם יצירת אווירה נינוחה ואווירה של פתיחות.

בהמשך השלב נלמד מבוא לניהול ידע, ניבנה את תפיסת התפקיד, נייצר תיאום ציפיות ונגדיר את תחומי האחריות הכרוכים בתפקיד.

שלב שני

האתגר: הגברת ההיכרות עם תחום ניהול הידע ורווחים הנגזרים מיישומו – המשך, למידת דרכים לפיתוח הידע והגברת הנגישות למידע נדרש בכל אחד משלבי הפעילות השונים.

בשלב זה נמשיך את היכרות בעלי התפקידים עם עולם ניהול הידע והיישומים הקיימים בו, ונעבוד על שיטות ודרכים לחשיבות הפצת הידע ודרכים ליישום.

שלב שלישי

האתגר: יישום פתרונות ידע מותאמים ככל הניתן לצורכי הידע וליעדי היחידה הארגונית.

אחריות בעלי התפקידים בפעילות ניהול הידע בנויה משלושה רבדים:

אנו מעונינים להרחיב את מעגל הידע של בעלי התפקידים, תוך ניצול מרבי של האמצעים העומדים לרשותם.

·        ‎זיהוי נושאי ידע בתוך תחום הידע הרחב שבהם יש להם תרומה מיוחדת.‎

·        מיפוי תכנים ספציפיים בהם היו רוצים להעמיק –כל אחד בתחומו והיכן קיימים אצלם פערי ידע.

·        חשיבה על תכנים בתחום שיכולים להביא חדשנות לקבוצה.

·        הדגמת אמצעים לצבירת ידע בנושאים הללו ובנושאים חדשים והעמקת הידע הקיים תוך שימוש בערוצים פנים וחוץ ארגוניים.

אנו מעונינים ללמד אותם כיצד להעביר הלאה את הידע שרכשו ע"י הדגמת ותרגול סל האפשרויות הקיים, ולעזור להם להמשיך ולאתר את צורכי הידע של היחידה הארגונית בה הם נושאים תפקיד.

בעולם ניהול הידע קיימים שותפים רבים. אנו מכירים את מוביל הקהילות, המומחים, מנהלי תוכן וכמובן, את עובדי הידע.
קבוצה אחת של בעלי ידע, מקומם נפקד, לעיתים רבות. אלו צמתי הידע.

צמתי הידע אינם דווקא בעלי הידע עצמם. אך אלו הנם העובדים אשר ידעו בכל נושא שיעלה לומר למי כדאי לפנות בכל נושא. הם אלו שיכירו את מומחי הידע הפנים ארגוניים, כמו גם החיצוניים והם שידעו גם לתת טיפים לגבי היתרונות והחסרונות שבהפעלת המומחים השונים. בעולם הרשתות עם נקראים "רכזים" או "רכזות".

לכאורה, ברגע שמתחילים לנהל ידע ולנהל מומחים, תפקידם מיותר. אלא שאין הדבר כך. ניהול הידע הנו תהליך הדרגתי. מעבר לכך, לעולם הוא אינו יכול להקיף את כלל הנושאים, הן לרוחב הפעילויות והן לעומק ההתמחויות. צמתי הידע משלימים את הידע שאינו מנוהל.

איך מנהלים צמתי ידע?

א. מטפחים אותם, ומכירים בהם כמו שמטפחים ומכירים במומחים.

ב. נותנים להם במה אנושית (אזכורם במקומות הנכונים) ווירטואלית (בפורטל, בדפי זהב או בכל Homepage רלוונטי אחר לארגון).

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

The older I growthe more I distrust the familiar doctrine that age brings wisdom.

-- H.L. Mencken