ארגונים רבים מודדים ידע, ולמטרות מגוונות. חלקם כאמצעי לדרבון פעילות, אחרים לתגמול, והסיבות רבות.
מטרתה העיקרית של פעילות ניהול הידע בארגונים הנה כאמצעי להשגת יעדי הארגון ומינופם. היות וכך, מדידת ניהול הידע אמורה, בראש וראשונה, לבחון האם יעדי הארגון משופרים בעקבות פעילות ניהול הידע.
כדי לבחון שיפור בהשגת יעדים יש להגדיר מדדים עסקיים, תלויי תוכן שאינם קשורים ישירות בניהול הידע אלא בתוצאותיו. מדדים מסוג זה נקראים מדדי תפוקה.
לא תמיד קל ואפשר לבחון תפוקה. הן, כי היא לעולם מושפעת ממספר פרמטרים המשתנים בו זמנית, וקשה לבודד את השפעת ניהול הידע על התפוקות, והן כי יש צורך בזמן ממושך כדי לבחון שינוי עקבי בתפוקות, והמדידה נדרשת הרבה קודם לכן. כדי להתגבר על בעיה זו, מנהלים, בנוסף למדדי התפוקה גם מדדי ביצוע הבוחנים את השימוש בניהול הידע ולא רק את תוצריו. המדדים הקשורים נקראים מדדי ביצוע (ו/או מדדי תשומה).
המדדים מוגדרים כאמור, בראש וראשונה לבחינת השינוי בעקבות ניהול הידע, אך בנוסף בוחנים גם רמת הטמעה של ניהול הידע בחתך נושאים ואוכלוסיות- לשיפור וכוונון הפתרונות ותוכנית ההטמעה ביחידות השונות.
להלן מספר עקרונות לתהליך מדידה אפשרי.
מומלץ להקדים ולבנות מספר הנחות על בסיסם יוגדרו המדדים-
א. אין להפוך את האמצעי (מדידה) למטרה בפני עצמה, ברמת ההשקעה בנושא.
ב. מדידת פעילות אינה תחליף לניהול הנושא, אלא אמצעי אחד מיני כמה, בקרב המנהלים המבקשים לנהל ידע ביחידתם.
ג. ישנו איזון בין מדדי ביצוע למדדי תפוקה. ככל שיחלוף הזמן ישתנה האיזון לטובת מדדי התפוקה.
ד. ישנו איזון של מדדים כמותיים ומדדים איכותיים ללימוד מגמות מחד אך גם לקבלת תמונת עומק מאידך.
ה. חשובה מגמת המדידות לאורך זמן. ניהול ידע הנו שינוי תרבותי וישנן אוכלוסיות בהן הקצב איטי יותר. הלה לגיטימי, אך יש לוודא התקדמות כל העת.
ו. יש לבחון הן את רמת השימוש והן את רמת תרומת הידע בנושאים השונים.
ז. אין בכוונת המדידה לייצר אלמנט של האקר-אנטיוירוס. במידה וניהול הידע נהיה כלי מרכזי מידי, נמצאים עובדים המוצאים שיטות לרישום מדידות חיוביות (בד"כ לקבלת תגמול) על בסיס ניהול ידע שטחי/לא אמיתי וכו'. במקרה זה מנהלי הידע משקיעים מאמצים בסינון הנ"ל, העובדים מתאמצים גם הם יותר, ומעבר לקרב מוחות, יוצאים כולם נפסדים.
ח. מומלץ לשמור על פשטות המודל (מעט מדדים- פשוטים ומובנים).
את תוצאות המדידות מומלץ לשלב בדו"חות / סיכומים קבועים היוצאים ממילוא בארגון ולהפכם לחלק מתרבות הארגונית.
מדדים כמותיים (ישמשו בעיקר כמדדי ביצוע):
על בסיס ההנחות לעיל מומלץ למדוד לכל מנגנון (כלי) ולכל קבוצה את מדדי הביצוע:
· שימוש/הוספה-עדכון: פילוח לפי פריטים.
· שימוש/הוספה-עדכון: פילוח לפי משתמשים.
ההקבצה לפי קבוצות היא המאפשרת לעקוב היכן יש צורך בהטמעה נוספת / משופרת, ם היכן יש צורך באכיפה ועידוד מטעם ההנהלה והיכן יש לתת מילה טובה על הישגי שימוש.
מדדים איכותיים (ישמשו בעיקר למדדי תפוקה):
· חסכון בזמן הנובע מניהול הידע.
· הוזלת (אפקטיביות) ביצוע משימות העבודה השוטפות.
· הקטנת הטעויות הנובעת מניהול הידע.
· שיפור האיכות הנובע מניהול הידע.
המדדים האיכותיים ייאספו באמצעות:
א. סיפורי הצלחה / כשל במסגרת ההטמעה (ע"י צוות ניהול הידע) ובפעילות השוטפת (ע"י בעלי התפקידים המרכזיים).
ב. שאלון (סקר) שביעות רצון (חצי) שנתי שיבוצע לכל סוג כלי וימולא בנפרד לפי עולמות התוכן בהן ממומש סוג הכלי.
ג. ראיונות מדגמיים רבעוניים שיבוצעו בכל רבעון לחלק מן הכלים/עולמות תוכן.
במידת האפשר, תבוצע הערכה כספית לגבי התועלת / חסכון שנבעו משימוש בכלי ניהול הידע.
מדדים כלל ארגוניים:
בנוסף למדדים אל מול כל אחת מהפעילויות (כלים ומנגנונים), ימדדו רמת השימוש, האיכות והמצב התרבותי של ניהול הידע הכולל בארגון. אלו יימדדו באמצעות סיכום תוצאות המדדים השונים הקיימים באמצעות שאלון שנתי. יכלול התייחסות ל:
א. שימוש:
a. כמות משתמשים.
b. פרופיל שימוש.
ב. רמה:
a. איכות תכנים.
b. עדכניות מידע.
ג. תפוקות:
a. חסכון בזמן.
b. אפקטיביות משימות.
c. כמות טעויות חוזרות.
d. שיפור איכויות.
ד. תרבות:
a. יוזמות ניהול ידע שלא נבעו מפעילות קבוצת ניהול הידע.
b. סיפורי הצלחה.
c. משובים חוזרים.
d. למידה ארגונית.
סיכום:
המדידה אינה תהליך קל. מעבר לכך, אינה פשוטה היות וקשה לכמת את יתרונותיו האמיתיים של ניהול ידע, ובוודאי שבטווח קצר ועל בסיס תקופתי קבוע. למרות זאת, הן בגלל לחץ הארגונים ל- ROI, והן בגלל שכך נכון הדבר, יש להשתדל בכל ארגון, עם המעבר לניהול ידע שיטתי, למצוא את שביל הזהב למדידה שתהיה משמעותית מחד אך לא תהפוך לנתיב המרכזי מאידך.
ועל מציאת שביל זהב זה, על כל מנהל ידע לשקוד בארגונו הוא.
לפרטים נוספים ניתן לפנות לעורכי העיתון.