מחזור 15 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 22/4/09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

כנס ניהול הידע הארצי נערך ב-4 למרץ 2009  במרכז הכנסים Avenue ב- Airport City.
הכנס, אחד הגדולים בעולם בתחום ניהול הידע, הופק על ידי אנשים ומחשבים בשיתוף חברת ROM Knowledgeware.

לסיכומי ההרצאות לחצו כאן

בהתאם לעידן ה- WEB 2.0, אנו ממשיכים להשתפר, וכיום אתם הקוראים,  יכולים להגיב על מאמרים ועל תגובות קוראים אחרים

משובים שקשורים רק אלינו ניתן להמשיך לשלוח בכפתור "יצירת קשר".

במציאות היום-יומית, ההופכת מורכבת יותר ויותר, אנו נדרשים לא אחת לקבל החלטות בתנאי אי ודאות. מצבים, בהם עלינו להחליט האם להפסיק להשקיע בנתיב פעולה כושל או לחילופין להמשיך להשקיע בו בציפייה לראות פירות לעמלנו, מהווים דילמה עבור כל מקבל החלטה .
 הניסיון מלמד אותנו, כי פעמים רבות מקבלי ההחלטות העומדים בפני דילמה זו, מתנהגים בצורה המנוגדת להגיון הקובע כי השקעות עבר נעשו ואין להשיבן ולפיכך אינן רלוונטיות. מקבלי ההחלטות ממשיכים אפוא להשקיע – כסף, זמן או מאמץ - באפיק הצובר הפסדים, חרף העובדה שהמשך ההשקעה אינו כדאי וכפי הנראה נדון לכישלון.  תופעה זו בה נתוני ההשקעה מן העבר מניעים את ההחלטה בהווה ואת המשכיות ההשקעה, היא תופעת הסלמת המחויבות (Escalation of Commitment), בה יעסוק מאמר זה.
 תופעת ההסלמה רווחת בכל המישורים של חיינו: ברמה האישית, כאשר אנו ממשיכים להשקיע כספים בתיקון מכונית שחוזרת שוב ושוב למוסך, ברמה הארגונית כאשר אנו ממשיכים לתחזק פרויקט כושל שהסיכוי להחזירו למסלול נמוך ואפילו ברמה הלאומית-מדינית. למרות השונות הקיימת באופן בו היא באה לידי ביטוי, ניתן לזהות מספר מאפיינים מרכזיים המשותפים לכל מצבי ההסלמה: ראשית, האדם או הארגון מעורב בפעילות המכוונת להשגת מטרה ומשקיע לשם כך משאבים מסוגים שונים (כסף, זמן, מאמץ וכו'). שנית, לאחר זמן מה מתברר שלא יתקבלו מן ההשקעה התמורות המצופות. שלישית, מקבל ההחלטה נתון בקונפליקט: האם לנטוש את הפרויקט או להמשיך ולהשקיע בו, בשעה שהסיכוי לקבל תמורה מההשקעה הנוספת אינו ברור. לבסוף, מתקבלת ההחלטה להוסיף ולהשקיע באותו נתיב.
 שוו בעיני רוחכם מצב בו ארגונכם השקיע בשלוש השנים האחרונות כמות לא מבוטלת של כסף, זמן ומאמץ של החברים בפרויקט ועדיין פתרון ניהול הידע לגביו היו לכם ציפיות לא מתרומם. כמות הנכנסים אינה גבוהה, תשומת הלב הארגונית כבר ממנו והלאה, מומחי התוכן עייפים ואינם חשים צורך לתחזק את התכנים ואפילו בקבוצת המיקוד שערכתם ענו לכם המשתמשים שאינם רואים בפתרון כלי שישמש אותם. האם כדאי להמשיך ולהשקיע במצב כגון זה ? לצערנו, לא מעטים הארגונים שמתחילים פרויקט חדש בקול תרועה רמה ומסיימים אותו בקול ענות חלושה ולמרות זאת כספים ממשיכים להישפך לפרויקט, ומאמצי החייאה ממשיכים. האם קשה לנו להיפרד מיישום לא מוצלח ? האם מדובר בנטיית לב המקשה עלינו לסיים ? מדוע אנו ממשיכים להשקיע בפרויקט גם כשברור שלא ישא את הפרי לו אנו מצפים ?
לאורך השנים התפתחו והוצגו הסברים תיאורטיים שונים, הבאים להסביר תופעה זו.
הראשון שבהם הוא הסבר ההצדקה העצמית. על פי הסבר זה אנו נוטים להמשיך ולהשקיע בנתיב פעולה כושל בשל הצורך שלנו להצדיק את מעשינו ולהוכיח הן לעצמנו והן לאחרים שהחלטתנו הראשונית הייתה נכונה ושקולה. חיזוק המחויבות נועד למעשה לאשר מחדש את נכונות החלטתנו הראשונית. במקרים בהם קיים צורך עז להצדיק את ההחלטה, ההחלטה היא פומבית או כשהפעולה נעשתה פעמים רבות (הצורך להצדיק פעולה חוזרת חזק מהצורך להצדיק פעולה פרטנית) גוברת הנטייה אף יותר. פרויקט ניהול הידע הוא פרויקט שמקבל תהודה רחבה למדי במרבית הארגונים וככזה הוא נמצא בעין הציבורית חלק לא מבוטל מהזמן ונדרש להצדיק את עצמנו. אל לנו להתפלא אם כך שהנטייה לבצע הסלמה של מחויבות לפרויקט מתרחשת במקרים אלו.
הסבר חלופי מספקת תיאורית ההתמדה הקובעת כי ברגע שאדם פועל להשגת מטרה מסוימת הדחף האינרטי הטבוע בו מייצר בה בעת מטרה נוספת, היא מטרת השלמת המשימה. ככל שעובר הזמן הופכת מטרה זו למטרה מתחרה ובמקרים מסוימים היא גוברת על הדחף להשיג את היעד המקורי. הצורך להשלים את המשימה יתחזק אף יותר כאשר היא תיתפס כבעלת ערך רב יותר בעיני מקבל ההחלטה.
כיצד אפוא נתמודד עם מצב זה ? כמו במקרים רבים הצעד הראשון הוא מודעות. להיות מודע לעצם קיומה של התופעה ולדעת לעצור את עצמנו במקום המתאים, עם כל הכאב הכרוך בכך. אחת השיטות שהוכחו כיעילות הוא יצירת מפגש בו ידונו בעתיד הפרויקט הן הצדדים הנוגעים לדבר והן משתתפים שלא היו מעורבים בשלב הראשוני של קבלת ההחלטות. למשתתפים אלו אין צורך חזק בהצדקה עצמית ולכן החלטותיהם תהיינה ניטרליות עד כמה שאפשר.
אחת הבעיות המרכזיות היא כשהחברים בפרויקט רואים בו חלק מהווייתם ורמת ההזדהות שלהם איתו גבוהה. במקרים אלו יש לאתר את המתנגדים לשינוי ולטפל בניתוק הזהות שלהם מהפרויקט ויצירת זהות חדשה.   
דרך נוסף להתמודדות היא באמצעות קירוב העתיד להווה, כלומר הצגת הנזקים האפשריים בעתיד בצורה ברורה. כולנו הרי מכירים לעיתים את התחושה של "אחרינו המבול". ככל שהמשמעויות יוגדרו בצורה ברורה וחדה יותר, כך גדל הסיכוי שנייצר פחות התנהגות הסלמתית בהווה.
אחת המורכבויות המרכזיות של התופעה המתוארת היא העובדה שהפעילות הוקמה בשל סיבה כל שהיא והצורך הרבה פעמים עדיין חי וקיים ובועט לנגד עינינו ולכן אנו חוזרים לרגשות הראשונים ולשיקולים הראשונים שגרמו לנו להקים את הפתרון מלכתחילה ונצמדים אליהם כסיבה שלא להפסיק. במקרה זה, מומלץ לעשות פעולה חד פעמית ולנסות, באמצעות סיעור מוחות, לנתח את הבעיה, ולראות אם אפשר לשנות כיוון ולהגיע למטרה בדרך עוקפת. במידה וכן- הרווחנו; במידה ולא- אין ברירה וצריך אכן להפסיק.

נכון, זה לא כל כך נעים לראות גן סגור, אבל לפעמים עדיף לצמצם הפסדים ולמקד את האנרגיה שלנו בפתרונות אחרים שיועילו לארגון לטווח הקצר והארוך.

מקורות: פוקס, ש. (1998). הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי.  רמת גן: אוניברסיטת בר אילן.

הספר, Knowledge Management in Theory and in Practice, שנכתב ע"י Kimiz Dalkir בשנת 2005, הנו ללא ספק אחד הספרים המקיפים ביותר שנכתבו בתחום ניהול הידע, אם לא המקיף מכולם. הספר, כשמו כן הוא, כולל היבטים תיאורטיים של היסטוריית התחום, מחזור ניהול הידע ומודלים תיאורטיים, אך בצד אלו, גם התייחסויות מעשיות לתהליכים של פיתוח ידע, איסוף ידע, שיתוף ידע, יישום ידע וכמובן תרבות ארגונית, צוות ניהול הידע ועוד. האמת ניתנת להיאמר, שגם בצדדים המעשיים, ישנה נטייה קלה לתיאוריה, אך אין בכך כדי לפסול את הספר, או שלא להמליץ על קריאתו, אפילו לא לשוחרי הפרקטיקה. הספר מתייחס בעיקר לידע ארגוני, אך גם לידע אישי; הוא מטפל בידע הסמוי, אך גם עוסק בידע הגלוי.
הספר כולל התייחסות להיבטים הבאים:

אם אני צריכה להגדיר את הספר במשפט אחד, תוך בידולו מיתר הספרים בתחום, הייתי מגדירה אותו כספר הלימוד האוניברסיטאי האולטימטיבי (נכון לזמן כתיבת הסקירה). היות ומדובר בתחום מתפתח בקצב מסחרר, הרי שכמובן כבר נדרשות השלמות לתחומים שונים, דוגמת ה- WEB2.0 (ההתייחסות בספר ל- WIKI ו- BLOG קיימת, אך ראשונית ביותר).
לאן פנינו מועדות? בטווח הקרוב, ניהול הידע ימשיך לסייע לשיפור הטיפול בהיצף המידע והידע. הצלחתו בטווח הרחוק יותר, בהטמעתו בארגון והיעלמותו כתחום עצמאי. עובדי הידע ייהנו כנראה אז מפירותיו, כחלק מעבודתם השוטפת.
סקירה זו כוללת נגיעות בסעיפים ופרטים שמצאתי מעניינים להירשם. אין ביכולתה להקיף את העושר התוכני הרב שקיים במקור. אם אני צריכה להצביע על דבר מרכזי שהשכלתי ממנו- הריהי התודעה לגבי יתרונותיה הארגוניים של קהילת הידע, הרבה מעבר ליתרונותיה העסקיים. כל זאת, ללא ביטול, ולו לרגע, של החשיבות העסקית, כמניע מרכזי לפעילות.
קריאה מהנה!

כדי להמשיג את מורכבותו של תחום ניהול הידע, פותח הספר בסקר שנערך, בו נמצאו למעלה מ- 100 הגדרות שפורסמו בתחום ניהול הידע, וניתוח שלהם, המלמד, שלפחות 72 הגדרות, יכולות להיחשב כהגדרות טובות מאד! אכן תחום מורכב, ואכן דרך מעניינת להדגים זאת.
ניהול ידע הנו בעל תועלות לפרט, לקהילה ולארגון:
לפרט:
 o מסייע לאנשים בביצוע עבודתם ובחיסכון בזמן, תוך שיפור תהליכי קבלת החלטות ופתרון בעיות.
 o בונה את תחושת הקהילה עם הארגון.
 o מסייע לאנשים להיות בעלי ידע עדכני.
 o מספק אתגרים והזדמנויות לתרומה.
לקהילה:
 o מפתח מיומנויות מקצועיות.
 o מקדם תהליכי חניכה וייעוץ.
 o מאפשר תקשורת ושיתוף טובים יותר.
 o מפתח קוד אתי מקצועי, שהחברים יכולים ללכת בעקבותיו.
 o מפתח שפה משותפת.
לארגון:
 o מסייע לפיתוח אסטרטגיה.
 o פותר בעיות- מהר יותר.
 o מפעפע את הניסיון (Best Practices) בתוך הארגון.
 o משפר את הידע המוטמע במוצרים ושירותים.
 o מפרה רעיונות לרוחב הארגון ומגדיל הזדמנויות לחדשנות.
 o מאפשר לארגונים להישאר טוב יותר בקדמת התחרות העסקית.
 o בונה זיכרון ארגוני.

קיימים מחזורי חיים רבים, המסבירים את התנהלות הידע. דלקיר בוחר ארבעה מודלים עיקריים, אותם הוא מתאר תוך הדגשת הייחודיות של כל מודל. בסופו של דבר הוא מנתח אותם, ועל סמכם מציג מודל משולב, מודל המתואר במפת הספר (שלושה שלבים בלבד), ועל פיו בנויה המשך סקירה זו.
המודלים המתוארים הנם של מייר וזק (1996), בוקוביץ וויליאמס (2000), מק-אלרוי (2003) ו-וויג (1993).
להלן הצצה על כל אחד מהמודלים:
מייר וזק:
עוסקים בניהול הידע על מוצרים או שירותים. ברמה מעשית – מתארים מתווה של פורטל.
ברמת על, מחזור החיים כולל-

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

בוקוביץ וויליאמס:
מדברים על שני מעגלי פעולות- אלו שעיקרם פיתוח ידע ואלו שעיקרם ויתור על ידע:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

מק-אלרוי:
עוסק בקשר בין הידע ומעגלי הלמידה של ארגריס (סדר ראשון ושני):

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

וויג:
מתמקד בשלושה תנאים המתחייבים בארגון כדי שיצליח עסקית: מוצרים/שירותים ולקוחות; משאבים (אנשים/ציוד); והיכולת לפעול. הידע תומך את היכולת לפעול. ברמת על ניתן להציג את תפיסתו של וויג:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

סיכום:
על סמך כל מחזורי החיים, מציע דלקיר מודל פשוט הכולל שלושה רכיבים:
לכידת ידע / הרכשתו -> (הערכה) -> שיתוף ידע והפצתו -> (הקשר) -> הרכשת ידע ושימוש בו -> (עדכון) ->

לכידת הידע מתחלקת ללכידת הידע הסמוי ולכידת הידע הגלוי:
לכידת ידע סמוי (ברמת הפרט והקבוצה) ניתן ללכוד במגוון שיטות:
   1. ראיונות – ראיונות מובנים ותהליכי story telling.
   2. חניכה- הדרכה 1:1.
   3. תצפיות- שימושי בחלק מהמקרים, בהם הידע קשה להעברה במילים.
       שיטות נוספות (פחות קלאסיות):
מפגשים אד-הוק; Road maps; למידת היסטוריה; למידה תוך עשייה; e-Learning; למידה ממומחים חיצוניים (הרצאות) ומ- Benchmarks.
לכידת ידע סמוי ברמת הארגון מומלץ לבצע ברמת מאקרו ע"י:
   1. מפגשים מונחים (תבנית מוצעת).
   2. השוואות לארגונים אחרים (Benchmarking).
   3. למידה התנסותית (לולאה ברמה ראשונה/שנייה- ארגיריס)- התוצר הנו נוהל.
   4. הקשים מעשיה בפועל.

לכידת הידע הגלוי עיקרה בתקשורת ואינטראקציה (חברות על פי נונקה וטקאוצ'י). בצד אלו, נדרשת כמובן הבניה. מספר כלים אפשריים המוצעים להבניה זו:
   1. מפות קוגניטיביות.
   2. עצי החלטה.
   3. טקסונומיות- עצים היררכיים המארגנים את הידע הגלוי (ידני או אוטומטי- באמצעות מוצר תוכנה).

בכל עיסוק בידע, עלינו לזכור את טיבו, ככזה הנבנה באופן אקטיבי כאשר אנשים הנפגשים זה עם זה.
דלקיר ממליץ על מספר כלים לשיתוף הידע והפצתו:
   1. איתור רשתות הידע הפורמאליות והסמויות וניצולן ככלי הפצה.
   2. פיתוח דפי זהב ארגוניים / מפות מומחים להקלה על השיתוף.
   3. בנייה וטיפוח של קהילות ידע אנושיות (פנים אל פנים).
   4. בנייה וטיפוח של קהילות וירטואליות (כמובן יתכן גם שילוב בין 3-4).
גורמים המעכבים את שיתוף הידע יכולים לכלול:
      o הסתמכות על רשתות אחרות (under-nets).
      o חשש מ"ידע הוא כוח".
      o חשש שהקורא לא יבין נכון את שנכתב.
      o תרבות ארגונית לא תומכת.

התועלות שבנכס החברתי (Social Capital) המתקבל מקהילות ידע חורגות הרבה מעבר לשיתוף עצמו. הן כוללות:
   1. בניית נאמנות ומחויבות גבוהה יותר לארגון.
   2. טיפוח חדשנות (כתוצאה משיתוף ה- best practices).
   3. שיפור יעילות תהליכי עבודה.
   4. הגדלת רווחיות החברה והגברת הצמיחה.
   5. הקטנת רמת / קצב עזיבת עובדים.
   6. קיצור תהליכי קליטת עובדים חדשים (גם מנטאלית- בזכות קבוצת התמיכה שבקהילה).

נקודת המוצא של פרק זה, הנה שלא מספיק ללכוד את הידע, לשתף ולהפיץ אותו, אלא נדרשים אמצעים לשימוש החוזר בידע הנרכש.

פרט
ברמת הפרט מנתח דלקיר את תכונותיהם של עובדי הידע. דלקיר מזכיר את מודל בלום (המודל הקוגניטיבי- ששת רמות הטקסונומיה) ממנו ניתן להבין שעצם זכירת הידע, הנה רק שלב ראשון, ורמות יותר גבוהות של הבנה, יישום, ניתוח, שילוב והערכה, יכולות להביא את עובד הידע לתוצאות טובות יותר (ככל שעולים ברמה) ברמת הנצלת הידע. דלקיר מנתח חלקים נוספים של מודלים של בלום, אך לא כאן המקום לפרט את כולם.
כדי להקל על העובד, נדרש לאפשר לעובדים אלו לקבל ידע מנקודת מבטם, ומתוך צורכיהם הם (user centric) במקום לבקש התמצאות כוללת שלהם באתרים השונים (web centric).
אפשרות חלופית הנה הסתכלות ברמת המשימה. דלקיר מפרט כיצד יש לנתח את המשימות, ומייצר קשר (שממש נדרש אך מעטים לפניו יצרוהו- מ.ל.) ל- EPSS – כלי הסיוע online לביצוע מתהליכים ומשימות.

הקבוצה והארגון
ברמת הקבוצה והארגון מדבר דלקיר על מערכות ניהול ידע. אלו כוללות אמצעי תקשור ושיתוף (מערכות עזרה, מפות מומחים, מערכות Best Practices, מערכות איתור שותפים ומערכות חיפוש אקטיביות דוגמת RSS). בנוסף למערכות הייעודיות כוללות מערכות הידע Knowledge Repositories שניתן להגדיר בפשטות כאתרי ידע, היות ומשתפים פורמטים שונים של ידע ומידע הקשורים לנושא מוגדר.

דלקיר מנתח את מהותה של תרבות ארגונית. על פי מורגן (אחד מיני ההסברים השונים המובאים בספר), זו מורכבת מ:
   o ערכים מוצהרים ושאינם מוצהרים.
   o ציפיות מהחברים בקבוצה/ ארגון.
   o מנהגים וטקסים.
   o סיפורים ומיתוסים הקשורים להיסטוריית הקבוצה.
   o השפה והשיח הנהוגים בין חברי הקבוצה ואודותיה.
   o אקלים הנוצר מדרך התקשורת בין החברים ובינם לבין סביבתם.
   o מטפורות וסמלים- יתכן ובחלקם מוטמעים במרכיבים שלעיל.
ללא תלות בשיטה בה נבחר לאפיין ולהגדיר את התרבות הארגונית, דבר אחד ברור. כדי לאפשר תרבות המעודדת ניהול ידע- נדרש אמון. כאשר חברים בקבוצה מרגישים שמכבדים אותם, ושמתייחסים אליהם באופן מקצועי ושהם יכולים לסמוך על חבריהם שבקבוצה, מידת שיתוף הידע גדלה באופן מהותי. אמון גם מדחיק מכשולים רבים המוכרים המעכבים בדרך כלל את  שיתוף הידע בארגון.
תרבות ארגונית של שיתוף ידע הנה, על כן, קודם כל תרבות שיש בה אמון. מעבר לכך, הכוונה לארגון בו הנטייה הטבעית והנורמה הנהוגה היא בדרך כלל לשתף ידע, ולא באופן מקרי וחריג. היא תרבות בה מצפים מאנשים לעבוד יחד, לשתף, ומתגמלים אנשים הנוהגים כך. זו תרבות בה הארגון מעריך את נכסי הידע שלו.
גרובר ודוקסבורי סיכמו את התנאים הסביבתיים התומכים את שיתוף הידע:
   1. מערכת תגמול לשיתוף ידע בין עמיתים (לאו דווקא חומרית).
   2. שקיפות ופתיחות- אין אג'נדות נסתרות.
   3. תמיכה בשיתוף, תקשור וקישור בין קבוצות.
   4. אמון- מטרות משותפות.
   5. תמיכת הנהלה- תקשורת דו כיוונית (מעלה-מטה, אך גם מטה-מעלה).
כדי לשנות תרבות קיימת, נדרשת פעילות בערוצים הבאים (קילמן, סקסטון וסרפא):
   1. דוגמא אישית של מנהלים כמובילי השינוי.
   2. סיפורים ומיתוסים ארגוניים תומכים.
   3. שימוש בערכים החדשים כדרך לטיפול במשברים.
   4. מערכת תגמול תומכת.
   5. התאמה (אי סתירה) בין החלטות חשובות המתקבלות לבין הערכים המחודשים.
   6. תקשור הערכים דרך הדברים השוטפים הנאמרים ע"י המובילים.
   7. בחירת אנשים חדשים בארגון, בתאימות לערכי הארגון.
ספציפית, כדי לעודד תרבות ניהול ידע, ניתן לעשות שימוש בכלים הבאים:
- ראיונות מונחים לתיעוד ידע קיים 
- פיילוטים לניהול ידע
- מפגשי למידה וידע; מקומות למידה 
- שינוי והתאמת מערכת ההערכה הארגונית
- Newsletters   
-  תגמול משתפי ידע; קנסות למעכבי שיתוף.

דלקיר פורש ומפרט את טכנולוגיות ניהול הידע, התומכות בשלבים שונים ורמות שונות מהמסד ועד הטפחות. מעניינת ההפרדה המלמדת על דגשי סוגי המוצרים השונים.
להלן רשימת הטכנולוגיות (ללא הפירוט):

אסטרטגיית ניהול הידע הנה גישה להגדרת יעדים, אסטרטגיה מעשית, עקרונות וגישות ליישום נושא ניהול הידע בארגון. השאלות המרכזיות שיש לשאול, הנן:
   א. איזו גישה, או שילוב גישות, תביא את הערך הגבוה ביותר לארגון?
   ב. איך הארגון יכול לתעדף חלופות, כאשר כולן נראות מתאימות, והמשאבים מוגבלים?
עם הגדרת האסטרטגיה , יהיה בידי הארגון roadmap המשמש לזיהוי ותעדוף פעילויות ניהול ידע, כלים וגישות לתמיכת ניהול הידע ביעדים העסקיים.

אסטרטגיית ניהול ידע טובה כוללת את הרכיבים הבאים:
      1. אסטרטגיה עסקית ברורה עם יעדים לכלים ושירותים; קהלי יעד; ערוצי הפצה מועדפים; הגדרת חזון.
      2. תיאור עסקי של הצורך בשיתוף; הצורך בשיפור יעילות; הצורך בחדשנות; הצורך בהתמודדות עם היצף הידע.
      3. רשימת מלאי של משאבי ידע זמינים: נכסי ידע; נכסים חברתיים; נכסים תשתיתיים.
      4. ניתוח והמלצות כיצד ניהול הידע יכול למנף את הארגון, ברמת רשימת פרויקטים ועקרונות מרכזיים.

דלקיר מתעכב על הצורך בניתוח פערים והתחלה מהפער בין הרצוי למצוי. הוא מתאר דוגמאות של כשלים באסטרטגיה, במיוחד בשימור בידע הארגוני (זיכרון ארגוני) הנובע מדגש יתר על תרבות והיעדר מספק של קשר לתהליך ולטכנולוגיה. הוא מזכיר לנו, שמסמכים רשמיים אינם עשירים דיים כדי לשמר הקשרים וידע, ומציע הסתכלות רחבה יותר בעת פיתוח האסטרטגיה הארגונית המתאימה לנו.

מדידהבארגונים רבים נדרש להכיל באסטרטגיה, ומאוחר יותר בפעילות השוטפת, פעילות מדידה המוכיחה את ה- business case (ההצדקה העסקית) של ניהול הידע.
סה"כ, מדובר, לדברי דלקיר, בתחום בתולי (מדידת ניהול הידע), ויש לקחת זאת בחשבון.
דלקיר פרט גישות שונות לעניין, ביניהן:

שיטת ה- Benchmarking
בסיסה של שיטה זו, השוואה לסטנדרטים וסטטיסטיקות ביצוע אחרים: ארגונים אחרים באותו סקטור; סטנדרטים ותקנים; יחידות אחרות בארגון; אותה יחידה לאורך זמן; מתחרים (כמובן, לא טריויאלי).

שיטת ה- Balanced Scorecard
שיטת מדידה וניהול המאפשרת לארגונים להבהיר ולכמת את החזון והאסטרטגיה, תוך פריטתה למעשים. בתחום ניהול הידע ישנם מספר כלים כאלו, המפורסם ביניהם- מודל סקנדיה (Skandia Intellectual Capital Model) שפותח בחברת הביטוח השבדית וכולל-
   1. מיקוד פיננסי- כספי.
   2. מיקוד לקוחות- הערך העסקי והלא עסקי שמתקבל במרכיב ה"נכסי לקוח".
   3. מיקוד תהליכי- השימוש האפקטיבי בטכנולוגיות בתוך הארגון.
   4. מיקוד בפיתוח והתחדשות- המציף את יכולות החדשנות המתקבלות בחברה.

שיטת בית האיכות
שיטה המתמקדת בקשרים בין צורכי לקוח, אמצעי שיווק, הנדסה, ייצור ושירותים, תוך הסתכלות על היבט האיכות. היעדים בכל נושא מקושרים למדדי ביצוע. השיטה נקראת בשמה זה (בית האיכות) בזכות תרשים של בית המתאר את הקשרים בין המרכיבים השונים.

ניהול הידע אינו משימה פשוטה כלל ועיקר, ונדרשים בעלי תפקידים שונים, בכירים ושאינם בכירים, כדי להוביל, לקדם ולתמוך בפעילות הארגונית הלכה למעשה.

אידיאלית, צוות ניהול הידע כולל מיומנויות של תקשורת; מנהיגות והובלה; התמחות במתודולוגיות,  כלים ותהליכים של ניהול ידע; יכולות מו"מ; תכנון אסטרטגי. כל זאת, יחד עם תכונות של הכרת הארגון; קישור מתמיד להנהלה; הסתכלות מערכתית; וצוות היודע לקחת סיכונים באופן אינטואיטיבי.
על הצוות להיות בעל מודעות וניסיון עסקי, מיומנויות ניהוליות ויכולת למידה.
דלקיר מודע לכך, שברוב הארגונים לא קיימים כל בעלי התפקידים, ותפקיד מוביל ניהול הידע אינו תפקיד בהנהלה הבכירה. ברוב הארגונים מדובר עדיין בתפקידים מתפתחים, הנבנים חלקם תוך כדי העשייה.

דלקיר פורש רשימת תפקידים אפשרית בארגון:
   1. ניהול של CKO או CLO (מנהל ידע בכיר / מנהל למידה בכיר).
   2. מובילי ידע, המקדמים את ניהול הידע בארגון.
   3. מנהלי ידע האחראים לניהול הידע השואף.
   4. צמתי ידע / מתווכי ידע- היודעים היכן ניתן למצוא תשובות לשאלות ידע.
   5. כלכלי ידע- המתעדים ידע ארגוני משמעותי.
   6. עורכי תוכן.
   7. מפתחי יישומי ואתרי WEB.
   8. מדריכים, מאמנים ובעלי תפקידים נוספים המסייעים לפיתוח מיומנויות הלמידה.
   9. גופי משאבי אנוש ובפרט גופי פיתוח ארגוני ופיתוח הדרכות.
   10. מאמנים ומנטורים האחראים לסייע לפרטים בפיתוח פעילויות והבנת ניהול הידע.
   11. אנשי תמיכה בצוות ניהול הידע.

בקרב הבכירים מציין דלקיר את חשיבות ההבנה העסקית כתנאי להצלחה (לא ברור מאליו) לתפקיד.

מי מאיתנו לא נעזר לעיתים בפתקית נצמדת המזכירה לנו דבר מה חשוב בהקשר מסוים?  לדוגמה, פתקית עם מספר טלפון של איש הקשר המרכזי המוצמדת לסיכום ישיבה או reminder בoutlook (פתקית וירטואלית...) המזכיר לנו להפיק דו"ח שבועי בנושא מסוים?

הפתקיות, באנלוגיה לעולם ניהול הידע, מספקות לנו שכבת ידע נוספת על האובייקט אליהן הן מתייחסות.
כל פתקית מהווה הסבר או פירוש לשכבת המידע המקורית, ונקראת במינוח המקצועי- Annotation.

כמובן שניתן לייצר הערות הסבר לצרכים שונים. השימוש במינוח Semantic Annotation (הערות הסבר למתן הקשר) בא ללמד על מטרתן של הערות אלו- כאמצעי למתן הקשר למסמך/לקובץ אליו מקושרות.

אותה שכבת ידע נוספת אודות מילות מפתח, המלמדת על הקשר המסמך/הקובץ הנה רכיב משמעותי בעולם ה- WEB3.0, המעמיד את ההקשר האוטומטי במרכז, ואכן נקרא גם ה- WEB הסמנטי.

בפועל נוצר ה- Semantic Annotation באמצעות זיקה בין מילים במסמך / בקובץ למאגר סמנטי (semantic repository) המנוהל בנפרד כמאגר מרכזי.
השימוש במאגר סמנטי, אליו מקושרות ישויות תוכן וערכיהן, דוגמת מדינות ושמותיהן (אנגליה, צרפת, וכו'), ארגונים ושמותיהם (IBM, FOX, וכו'), מאפשר לנו להבין את ההקשר הנרחב של אותן ישויות, שכן הישויות מנוהלות כמפת קשרים (אונטולוגיה) בצירוף מידע משלים.

השימוש במאגר סמנטי מאפשר לנו:
      1. לזהות את מילות המפתח במסמך נתון.
      2. ללמוד מכאן על ההקשר של המסמך.
      3. להרחיב את הידיעה אודות משמעות מילות המפתח באמצעות פתיחת הצוהר להקשר נרחב יותר לגביהן.

המאגר הסמנטי מאפשר לנו לתייג את המסמך או את פיסת הידע על פי ההקשר האונטולוגי של ישויות התוכן שבו (מדינות, ארגונים, ערים, וכד'), ובכך ממקד אותנו בעולמות התוכן הרלוונטיים. מיקוד זה מסייע להתמודד עם בעיית היצף המידע שעובדי הידע מכירים כה מקרוב...

להרחבה טכנולוגית ניתן לפנות ל http://www.ontotext.com/kim/semanticannotation.html

הבלוג החודשי עוסק בתרבויות שיתוף, רשתות חברתיות, פרויקטי ווב 2.0 וטכנולוגיות רלוונטיות העוזרות לארגונם להתמודד עם בעיות מורכבות.

מומלץ!

האתר החודשי הינו של משרד החינוך ועוסק במידענות ומכיל מאמרים רבים בתחום.

האתר בעברית.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

לאחרונה התקיים סקר מטעם North Bridge Venture Partners בנושא Open Source. תוצאות הסקר, שדווחו בכנס מומחי קוד פתוח בסן פרנסיסקו בארה"ב, כלל תשובות של 435 איש והתייחס לעלייה בהיקף השימוש בתוכנות קוד פתוח. התחומים שיהיו הכי פגיעים לתוכנות קוד פתוח, על פי הסקר הנם:

מערכות הפעלה, מסדי נתונים, בינה עסקית וכלי WCM.

סקירה זו מבוססת על מאמרו של Ken Hilburn שהתפרסמה בחודש דצמבר 2008 באתר Juice Analytics. המחבר ציין כי הטריגר לכתיבת המאמר הייתה בקשה מטעם אחד הלקוחות, לספק לצוות העסקי שלו את היכולת להריץ דוחות אד-הוקיים. בקשה זו גרמה לו להרהר האם היכולת לייצר דוחות אד-הוקיים היא אכן מה שנדרש כדי לגרום למשתמשים שאינם אנליסטים לעבודה אפקטיבית יותר ? במאמרו מציג הכותב חמישה שלבי בשלות שונים שעובדי ידע עוברים דרכם תוך כדי ניסיונם להפוך ליעילים יותר בצריכת כמו גם בפעולה על סמך מידע קיים. מאמר זה סוקר את השלבים תוך התייחסות למימדי הרוחב (כמה רחב צריך להיות הכיסוי של כל המידע הנדרש), העומק (כמה מעמיקה צריכה להיות ההבנה לגבי המידע בו דנים) ההשגה (כמה קל להגיע למידע הנדרש), מיהו המשתמש המצוי של שיטת הניתוח, ומה הסממנים שהארגון כבר בשל ויכול לעבור לשלב הבא.

שלב 1: זקני השבט: קבלת תשובות מהמומחים

בשלב זה הארגון נסמך בלעדית על מומחיות של עובד אחד או שניים המשתמשים בחוכמה העסקית שלהם כדי להשיג את המידע. אנשים אלו להם נקרא זקני השבט הם בדרך כלל זמן רב בחברה ו"כבר ראו הכל". זקני שבט אלו מסוגלים להריץ את כל המידע במוחם ולקבל על סמך הניתוחים שלהם החלטות טובות. בשלב זה, בו לא קיימים עדיין דוחות אנליטיים, המומחה הוא צופה מתמיד בסביבה ועל סמך פרשנותו הוא פועל בצורה הטובה ביותר. שלב זה מגיע לקיצו כאשר העסק הופך להיות מורכב יותר, בין אם על ידי גידול, בין אם על ידי גיוון בתנאי השוק ובין אם בעקבות עזיבה של המומחה את הארגון. לפתע, המנהלים מוצאים את עצמם במצב בו הם לא יכולים לקבל החלטות במהירות הרצויה והידע הבלעדי והעצום של המומחה שקודם היה מקור לעוצמה, הופך כעת לנטל.  

שלב 2:  דוחות סטטיים

ארגון הגיע לשלב השני כאשר הוא מגיע למסקנה שהוא אינו יכול עוד להסתמך בלעדית על זקני השבט. בשלב זה עובדי הארגון מתחילים להכין רשימה של כל השאלות המעסיקות אותם באופן רגיל. הם משתמשים ברשימה זו כדי לבנות דוחות שיוכלו לספק מענה לשאלות אלו. המגבלות של שלב זה הן שזקני השבט עדיין צריכים לענות על שאלות שנופלות מחוץ לטווח הסטנדרטי של "שאלות שאני יודע לשאול". תחילת הסוף של שלב זה, מתרחשת כאשר אירוע שלא ניתן היה לצפות אותו מראש מתרחש והוא משפיע בצורה דרמטית ובאופן שלילי על התפקוד העסקי. השאלה הלוגית העולה היא "מדוע לא צפינו את זה? " ומיד מתלווה אליה התשובה "לא היה לנו את המידע". הארגון מתחיל לאחר נקודה זו את המעבר לשלב השלישי של הפעילות

שלב 3: דוחות סטטיים גדולים יותר

ברגע שהארגון הבין שהוא צריך תשובות לשאלות שהוא לא יודע עדיין, הוא מתחיל לייצר קומבינציות שונות של משתנים על כל המידע שיש לו ומפיץ את הדוחות ל"אלו שצריכים לדעת" על בסיס קבוע. בחלק לא מבוטל מן המקרים מוקם צוות אנליטי שתפקידו לנהל את הבקשות המגיעות מהצד העסקי, למידע נוסף. ישנם מקרים בהם ניתן להתאים את הדוחות הקיימים לבקשות המשתמשים, אבל על פי רוב פשוט נוצרים דוחות חדשים. הצוות האנליטי עובד קשה כדי לתחזק את שטף המידע לבקשות היחידים מתוך כוונה לספק את כל המידע שאי פעם יידרש על ידי הצרכנים. החיסרון המרכזי של שלב זה הוא אופן הביטוי שלו באמצעות דוחות ארוכים מאוד בני עשרות או מאות עמודים. הדוח שניתן להתייחס אליו כאל סוג של "האורקל של דלפי" מופיע בתיבת הדואר הנכנס שלך. במשך זמן מה יש התרגשות מסוג "מעולם לא ידעתי שאני יכול להשיג את כל המידע הזה". עם זאת במהרה האנשים מבינים איפה התשובות לשאלות שלהם והם פשוט מסתכלים על השורות שהם צריכים ומשאירים את שאר המידע "לעיון בשלב מאוחר יותר" (הכוונה היא כמובן שהדוח ימצא את דרכו לפח המחזור..)

שלב 4: דוחות אד-הוק : ענה לעצמך על השאלות

השלב הנוכחי מתחיל כאשר מספר אנשים מקבלים את הדוח בן 124 העמודים ומבינים ש"אם רק הייתי יכול לסנן את המידע הייתי יכול לקבל הבנה טובה יותר לגבי שאלות המעסיקות אותי". הבנה זו מובילה את הארגון לספק למשתמשי הקצה שלו את האפשרות ליצור דוחות אד-הוק. כעת למשתמשים יש את היכולת לבנות את הדוחות המותאמים לצרכיהם ולענות על שאלות ייחודיות שיש להם לגבי המידע. יחד עם זאת, גם שלב זה אינו נטול "מלכודות". המלכודת הראשונה היא שחרף העובדה שנדמה למשתמשים שהם יודעים מה השאלות שצריכות להישאל, הם שואלים למעשה את השאלות הלא נכונות. המלכודת השנייה היא שמרבית האנשים בסיטואציה זו מוכוונים עסקית ולא טכנית. במרבית המקרים הכלי שמסופק דורש יותר מדי מיומנות טכנית מכדי שהאנשים העסקיים יוכלו להתגבר עליה ולהשתמש בו בצורה יעילה. המלכודת השלישית, היא שאפילו אם המשתמשים  יודעים להגיע למידע אשר הם זקוקים לו, חסרה להם המיומנות האנליטית הנדרשת כדי לפרש את המידע ולהפכו לשמיש. התוצאה של שלושת מכשולים אלו היא שהמשתמשים הופכים להיות ב"שיתוק אנליטי" או לחילופין פשוט מתייאשים.

שלב 5: מדריך מנוסה: תשובות לשאלות שאתה אמור לדעת

כדי להתגבר על המכשול בו קיים הרבה מאוד מידע הזמין רק למשתמשים טכניים, ארגונים בשלים מספקים פתרונות המאפשרים לתהליך גילוי ופרשנות המידע להיות נגיש לאלה בעלי ההשפעה על התפקוד העסקי (במילים אחרות כל מי שמעורב בתהליך). פתרונות אלו אינם מתמקדים בטכנולוגיה או אפילו בנתונים אלא מספקים מידע המיתרגם במהירות לפעולות מעשיות. התוצאות מוצגות בצורה

המאפשרת גישה למידע הנכון על ידי הנחייה של המשתמש לאורך התהליך כך שיוכל לענות לעצמו על השאלות הידועות, יגלה שאלות חדשות שכדאי לשאול ויחקור מה הן התשובות לשאלות אלו. ניתן לדמות שלב זה לסיור שהיית לוקח בטיול ספארי. המדריך המיומן יוודא שתוכל לראות את החיות שבאת מלכתחילה לראות, אך גם יראה לך דברים מעניינים לאורך הדרך שמלכתחילה לא חשבת עליהם ויכול אף להיות שגם תגלה משהו מדהים ומרגש שאפילו לא ידעת שקיים. כלי מידע טובים הם בדיוק כמו מדריך ספארי. החלק המצער לגבי כלי מידע מסוג "מדריך מנוסה" היא שיש כה מעט מהם הקיימים כיום בשוק. הנקודה החיובית היא שאנו רואים יותר ויותר עובדי ידע ומקבלי החלטות אשר "רואים את האור" בנוגע להבנת צרכיהם בכלים מסוג זה. הכותב מסיים אך המאמר באומרו שככל שיותר ויותר ארגונים יתבגרו ויחוו את האתגרים של ארבעת השלבים הראשונים, כך יותר ויותר הם יראו את היתרונות של השלב החמישי ויישמו פתרונות העוזרים לכולנו להיות משתמשי מידע יעילים יותר.

תחום הבינה העסקית התפתח מאד בעשור האחרון. יותר ויותר ארגונים יוצאים לפרויקטי BI בהיקפים שונים. בחלק מהפרויקטים חוזרות ונשנות טעויות שסופן יהיה פרויקט לא מוצלח:

1. העדר תמיכת בכירים והתערבות עסקית

ידוע לכולם שפרויקט IT גדול חייב את תמכת ההנהלה, "רוח גבית".

 בפרויקטי BI במיוחד, העדר התערבות אקטיבית של מנהלי השיווק, התפעול ומקבלי החלטות עסקיות בכירים אחרים, עלולה להוביל לפספוס באפיון המערכת ואז בהקמתה והטמעתה.

אותם בכירים דרושים בהזרמתם התדירה של תהליכים עסקיים ובשיקופה את אסטרטגית החברה על מנת להנחות את צוות מיישמי ה IT ,להגדיר ולתחם את תחומי הליבה העיקריים הדרושים.

פרויקט BI ידועים כפרויקטים שעלותם חורגת מהתקציב המקורי שיועד להם. חריגה זו מתרחשת כאשר המיישמים לא מקבלים גבולות מוגדרים מההנהלה להיקף הנתונים העיקריים הדרושים. כתוצאה מכך, בסיסי הנתונים הופכים מפלצתיים וחלקים מהם אף לא שימושיים.

2. העדר בחינה מתאימה של הנתונים

פלטפורמה טכנולוגית חזקה ובעלת יכולות גבוהות של חיתוכים וניתוחים אינה יודעת האם הנתונים המשוקפים ממנה נכונים או לא. נתונים באיכות ירודה עלולים ולרוב בהחלט יפגמו במהימנות ובתועלות מחסני הנתונים ובמערכות הBI ככלל.

האתגר בהתאמת הנתונים אינו רק מחשובי אלא בעיקר  אתגר עסקי. ניקוי וטיוב הנתונים והמידע הקיימים בארגון יפגע בסופו של יום בעבודה השוטפת וכמובן שגם בפרויקט ה BI.

3. שימוש לא ידידותי

מיישמי BI שוכחים לעיתים, שהמרוויחים העיקריים של פרי פיתוחם הם עובדי הארגון שמגיעים מקשת רחבה של תחומי עיסוק וממחלקות שונות. פרופיל המשתמש הממוצע במערכת אינו קבוע ויכול לנוע בין רמות שונות מאד של אוריינות מחשוב והבנה עסקית.

ממשק המשתמש וביצוע השאילתות צריכים להיות אינטאיטביים. משתמש ש"יתקע" בשימושיו הראשונים במערכת, לא תמיד יחזור אליה.

4. ביצועים נמוכים

צפיות המשתמשים לזמן התגובה של ביצוע שאילתא הרבה יותר גבוהות ממה שחושבים.

במידה והיקף הנתונים המחסני המידע גדול מדי עבור מספר המשתמשים היעודי, יש לשקול להוסיף עוד מעבדים או לפתח עוד קוביות על מנת לשפר את ביצועי המערכת. רצוי לבצע את הפעולות האלה לפני עלייתה לאויר ולא אחרי.

טעות נוספת מאותה משפחה היא התעלמות מגורם ההתלהבות הראשוני. מערכת מוצלחת מולידה עניין גדול.

5. ריבוי או מיעוט כלים

מחלקות ה IT צריכות לבחון בזהירות כמה כלים קיימים ונגישים לעובדים. ריבוי כלים ומערכות מוביל לבלבול ולעלויות הדרכה והטמעה גבוהות. מיעוט כלים מוביל לתסכול ואכזבה.

6. לבצע לבד

לפני 10 שנים היה קשה למצוא מומחי BI לשווקים מסויימים. כיום, בעקבות הבשלות של התחום וכמות המחקרים הגדולה שבוצעו בנושא, הרי זו טעות לצאת לפרויקט גדול של BI ללא  בחינה מדוקדקת של התהליכים, הפרויקטים, המוצרים והאנשים בארגון.

בארגונים גדולים אף מומלץ להקים מרכז מצויינות  (BI Competency Center), גוף ליבתי המכיל מומחים פנימיים וחיצוניים שממוקד רק בפרויקט. גוף ממוקד זה ייעץ ליחידות העסקיות בארגון, ילווה אותם וימנע טעויות נוספות.

7. גידול מהיר מידי של נתונים

 אחד מהאתגרים המרכזיים של העוסקים במלאכת ה BI הוא בקרה על קצב גדילת הנתונים. גידול מהיר מדי של נתונים עלול להוביל לאנדרלמוסיה במערכות, לחרוג מתחומי הליבה שהוגדרו ולהביא למצב של קבלת החלטות מוטעת.

8. חוסר גמישות לשינויים

הודות לגלובליזציה, הכלכללה ההפכפכה, וגורמים נוספים, בניית מחסני נתונים נוקשים שאינם ניתנים לשינוי היא הדרך הבטוחה לכשלון בפרויקט.

אסטרטגיה  ומטרות של ארגון יכולות להשתנות, גורמים נוספים יכולים להשפיע על תהליך מסויים, פרמטרים יכולים להתווסף או להגרע ממחסני נתונים. יש לאפשר למערכת גמישות תיכנונית על מנת להתאים אותה לצורכים הרלוונטים באותו זמן.

9. התעלמות מגורמים חיצוניים

מערכות ה BI חייבות לכלול בתוכם נתונים ומידע מגורמים חיצוניים.

גורמים חיצוניים כגון כלכלה, פוליטיקה, רגולציות ואפילו מזג אויר יכולים להשפיע על קבלת ההחלטות ועל ביצוע מהלכים אסטרטגיים בארגונים.

10. נתוני לקוחות שגויים/לא משקפים

במידה ושביעות רצון של הלקוחות היא המפתח להצלחת ארגונכם, והתבקשתם לפתח כלי שיכמת את שביעות הרצון, נסו להתגבר על הדחף לצבע סקר רגיל.

סקר שביעות רצון שנתי שנתי לא יעזור כאשר זקוקים למידע עדכני בכל שבוע או חודש.

בחנו את כל המקורות הקיימים אצלכם: מוקד טלפוני, HELP DESK, וכו' – עבדו אותם ושלבו אותם בשאילתות.

ניתוח (analysis) הינו אחד השלבים החשובים בניהול ביצועים.

ניהול ביצועים עוסק במתודולוגיה התומכת בשיפור תוצאות הארגון לשם מימוש האסטרטגיה הארגונית. תוצאות, כידוע, מושגות על ידי הביצועים הארגוניים, ובכדי לשפרן יש לשפר, בהתאמה, את הביצועים הארגוניים.

כיצד נשפר את הביצועים הארגוניים?

בכדי לספק מענה לשאלה מורכבת זו, יש להתייחס לשלוש שכבות פעולה:

1.       ניטור: היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, לדוגמה, מה היה מחזור המכירות של כל מוצר.

2.       ניתוח: היכולת להבין מדוע מתרחשים או התרחשו מגמות מסוימות ו/או תוצאות מסוימות בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות של מוצר X קטן ולא של מוצר Y?

3.       תכנון: יכולת הארגון לחזות מה יקרה ולהתוות דרכי פעולה למימוש התחזית האופטימאלית, לדוגמה, שיפור היקף המכירות הכולל ב20% באמצעות החדרת מוצר נוסף לשוק.

נתמקד בשכבה המרכזית- שלב הניתוח.  שלב הניתוח הוא קריטי ביותר: הוא זה המקשר בין הניטור לתכנון, ולמעשה מאפשר לחיזוי להיות ריאלי ומבוסס על עובדות.

והפעם, אתר המביא את המיטב מן המיטב בנושא Dashboards.

האתר אינו מאגר עצמאי, אלא מין פורטל המצביע על אוסף אתרים, חדשות, בלוגים ודוגמאות הכל בנושא בינה עסקית. מעבר לכך כולל האתר מאמרים בנושא Dashboeards הנראים כמאמרי מערכת פנימיים שנכתבו ע"י עורכע האתר.

האתר כפי שניתן לשער, עשיר מאד בתוכן והפניות, ובהפניות עתירות מידע ועניין.

מומלץ ביותר!

לאתר-http://www.dashboard-kpi.com/

בלוג זה, מבית מדרשם של Terradata עוסק במתודולוגיה ולא בטכנולוגיה.

מיטב המומחים משפים בסוגיות מסוגיות שונות הקשורות במרכיבי הבינה העסקית: מחסני נתונים,בינה עסקית, אינטגרציב של נתונים, כריית מידע, ניהול קשרי לקוחות, ניהול השינוי ועוד ועוד.

הבלוג אינו בלוג סטנדרטי: גם בכלל היותו בית למספר בלוגים, כולם בנושא הבינה העסקית; גם בגלל היותו מלווה במאמרים ו- White Papers נוספים מבית Terradata.

שווה הצצה.

לאתר- http://smartdatacollective.com/Home/blog/

הרבה פעמים כאשר אנו קוראים על סיפורי הצלחה בעיתונות הכתובה או האלקטרונית, אנחנו מרגישים ריחוק. קשה לנו להזדהות, כי אצל האחרים הכל נראה כל כך מסודר וכל כך ורוד. אצל האחרים יש תמיד תקציב, יש תמיכת הנהלה, הפקרויק נגמר בזמן והלקוחות מרוצים.

דווקא כאן, מדובר עם סיפור אחר: סיפורה של חברה בשם United Agri Products , חברה כימית עם מחזור של 5 מיליארד דולר בשנה. החברה מספרת איך לא הצליחה במאמצי הבינה העסקית עד שלא מיקדה נכון את הפעילות ומיתגה אותה בהתאם.

בהחלט יש מה ללמוד.

לפרטים: הקישור לדף כבר לא קיים