מאת עינת שמעוניMeta Group

בכנס מטה גרופ השנתי האחרון הוקדש מסלול מיוחד לתחום ניהול הידע והפורטלים הארגונייםוכן סופקה סקירה לגבי תחומים אלה בשוק הישראלי. המסקנות כפי שהשתקפו במהלך הכנס התמקדו בכמה נקודות עיקריות:

מבחינת כלי מערכות המידעשעד עתה לא ממש סיפקו מענה הולם לצרכי רוב הארגוניםתחום ניהול הידע הולך ונתפס יותר ויותר כאוסף של שירותים שיש להפעילם מתוך הקשר מסוים של פעילות עסקית ספציפית (לדוגמהיש להפעיל מנגנוני שליפת מסמכים ושירותי חיפוש בתוך תהליך של הוצאת הצעת מחיר ללקוח). כמו כןהיום ברור כי ארגונים הרוצים להטמיע עקרונות ניהול ידע בקרב העובדיםצריכים לשנות גישה ולחשוב כיצד הם דוחפים לעובד את המידע הדרוש לו תוך כדי עבודתו וסביבת עבודתו היומיומיתולא להסתמך על כך שהעובד יבקש את המידע.

כמו כןמסקר שערכה לאחרונה עינת שמעוני – אנליסטית מחברת מטה גרופ ישראל - עולה כי רוב פרויקטי המחשוב המנסים לתת מענה לתחום ניהול הידע בישראל יתמקדו גם ב 2004-5 בשני תחומים עיקריים:

פורטלים ארגוניים וכלי ניהול וקטלוג מסמכים ארגוניים.

לסיכוםבתחום מערכות המידעכלי ניהול ידע נתפסים כעת בצורה יותר פרגמטיתמנמרים שואפים לבניית תשתית עבוד עובד הידע המורכבת משירותי ניהול תכניםחיפושיכולות פרזנטציהכלי ניהול תהליכיםואולי החשוב מכל – שילוב עולם ה"ידע" שעד כה היה "מופרד" מהתהליכים התפעולייםבעולם האפליקציות התפעוליות.

לפרטים נוספים ומחקרים של חברת מטה גרופ:

למה מומחים?

בספרו של פיטר מ. סנגי' "הארגון הלומד" הוא כותב: "ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים לומדים. למידה של אנשים אינה מבטיחה למידה של ארגון אבל בלעדיה גם הארגון לא ילמד". בהמשך הוא מציין :" אנשים בעלי מיומנות אישית גבוהה מגלים מחוייבות גבוהה יותר, הם נוקטים יוזמות רבות יותר ויש להם תחושה רחבה ועמוקה יותר של אחריות בעבודתם..."

מסיבות אלו ואחרות ארגונים רבים דוגלים במחוייבות לטיפוח התפתחות אישית בקרב עובדיהם. הקשר בין פיתוח מומחים ובין תהליך ניהול ידע בארגון הוא לכן קשר מתבקש, המומחים הם שעומדים בחזית הידע בארגון וככאלו הם בעלי פוטנציאל להפוך לסוכני שינוי הממנפים את הידע לרווחת הארגון כולו.

איך עושים זאת?

הארגונים של היום הם ארגונים דינמיים, בעלי מבנה ארגוני מורכב. הארגונים של היום הנם ארגונים עתירי ידע ומכאן נגזר הצורך בהתמחויות שונות וממוקדות של העובדים.

מסיבות אלו חשוב כי מודל פיתוח המומחים יהיה גמיש, ישכיל לספק מענה לצרכים המורכבים ולנצל באופן מקסימלי את מומחיות הפרטים עבורם ועבור הארגון. בהתאם לכך בנינו מודל המורכב משלושה רבדים משלימים:

מוביל ידע ארגוני

מוביל ידע ארגוני הוא דמות בכירה בארגון המוכרת כבעלת ידע מקצועי רחב באחד מתחומי הליבה של הארגון.  כחלק משאיפת הארגון לעמוד בקדמת הטכנולוגיה והידע לא רק היום אלא גם בעתיד, הוא בוחר לטפח אנשי מקצוע אלו ולהנות מהידע שצברו בעת תקופת הכשרתם לצרכי הארגון פנימה.

הצורך: מתן מענה לאתגרי ידע ארגוניים ולתחרות הגבוהה בסביבת הארגון.

התפקיד: ייבוא ידע חדשני, פיתוח מקצוענות והחדרת הידע שנרכש ליישומו בתוך הארגון.

היישום:

        1.          הנהלת הארגון מצביעה על נושאי ליבה שפיתוח חדשנות ומקצועיות בהם יביאו את הארגון לקדמה ולהשגת יתרון תחרותי בשוק.

        2.         מינוי אחד עד מספר עובדים לשמש כמומחים "מובילי ידע ארגוניים" (במשרה מלאה או כמעט מלאה). 

        3.         טיפוח מקצועי רחב לכל מומחה (יכלול  בדרך כלל יציאה ללימודים אקדמיים או הכשרה חיצונית אחרת, השתתפות בקורסים מקצועייים ייעודיים ועוד).

        4.         מינוי חונך מקצועי וניהולי (בד"כ חבר הנהלה או בכיר אחר) שיתמוך במומחה בעת חזרת המומחה לארגון.

        5.         הענקת כלים בתחום ניהול ידע לשיתוף והנחלת הידע ליישומו בתוך הארגון.

        6.         ליווי של צוות ניהול הידע ובקרה מקצועית.

תחומי אחריות של המומחה:

·         מיפוי צרכני ידע פוטנציאליים בארגון ותהליכי עבודה בהם יש צורך בהעמקת הידע בתחום המומחיות הספציפי שנרכש.  השתתפות במנהלות פרוייקטים בהם יש השקה לתחום המקצועי.

·         הנחלת  הידע המקצועי לצרכניו השונים בארגון  ע"פ תוכנית שתקבע עם החונך בליווי צוות ניהול הידע.

מספר המומחים בארגון: 1-3

חסרון: התהליך יקר, וקצירת הפירות הנה לאחר תקופת זמן לא קצרה.

יתרונות:

·         יוצר יתרון תחרותי אל מול המתחרים.

·         מאפשר לשמור בתוך הארגון עובדים בולטים שללא ההכשרה יאבדו עניין וירצו אולי לעזוב את הארגון.

זהירות מלכודות:

·         לאחר שהשקענו, המומחה חוזר לארגון ומיד נשאב לעבודה היומיומית.

·         בחירת הנושאים אינה טריויאלית. ההשתנות הטכנולוגית והדינמיות הארגונית מחייבים סיכון בבחירה (בתקווה, מחושב).

מומחה תוכן רוחבי/ יעודי

מומחה תוכן רוחבי הוא עובד שבבעלותו ידע מקצועי העונה על אחד מצרכי הידע הרוחביים בארגון. המומחה הרוחבי משמש ציר מרכזי בכל אחד מפתרונות ניהול הידע המיושמים בארגון (מאגר תובנות, קהילה וכו') תקופת הכשרתו מצומצמת יותר בהשוואה למומחה הידע הארגוני ומתבצעת תוך כדי עבודתו השוטפת.

הצורך: פיתוח מענה מקצועי לצרכי ידע רוחביים שעולים מן השטח.

התפקיד: העמקת הידע המקצועי והחדרתו בארגון בהתאם לצרכי הידע שזוהו.

היישום :

        1.         זיהוי צרכי ופערי ידע בהם נדרשת מומחיות רוחבית.

        2.          מינוי מומחה לכל נושא שנבחר.

        3.          טיפוח מקצועי בהתאם לתמהיל הסל התקציבי שייקבע ובכפוף לצורך בכל תחום שייבחר.

        4.          הענקת כלים בתחום ניהול ידע לשיתוף והנחלת הידע בארגון במסגרת סדנאות.

        5.         פיתוח פורום פרונטאלי המלווה את הפעילות ותומך בה. (מתאים רק כאשר קבוצת מומחים פועלת יחד במתכונת משותפת למשל במסגרת קהילה מקצועית).

תחומי האחריות של המומחה:

כאמור ישנן מספר מסגרות שונות של תהליך ניהול ידע בהן למומחה תפקיד פעיל ומרכזי: קהילות ידע, מאגרי תובנות, תבניות תיעוד וכו' בכל אחת ממסגרות אלו ישנה הגדרה פרטנית של תפקיד מומחה התוכן, אך ניתן לקבוע את עיקרי התפקיד שהנם אחידים:

ידע חדשני:

·         לימוד והכרה מעמיקה של נושא הידע.

·         התעדכנות בהתפתחויות החדשות בעולם ובארץ.

·         היכרות עם טכנולוגיות/שיטות מתחרות כדי לבחון רלוונטיות התפיסות המיושמות בארגון.

·         במידת הרלוונטיות: מודיעין עסקי על פעילות המתחרים בנושא.

שיתוף הידע:

·         אחריות למאגר תוכן עשיר ועדכני של כלל התיעוד הקיים בנושא הידע.

·         איסוף והזנת תכנים ועריכתם הראשונית באזורי התוכן הרלוונטיים.

·         מענה על שאלות המגיעות מגורמים שונים בארגון; במקרה הצורך, בירור המענה מול מקורות חיצוניים ו/או הפניה לבעלי ידע נוספים בארגון.

מימוש הידע:

·         איתור צרכי ידע בקרב החברים ופיתוח מענה הולם להם.

·         סינון ועיבוד ידע נלמד והפצתו בקרב גורמים רלוונטיים בארגון.

·         השתתפות בועדות היגוי וצוותי חשיבה והמלצה ליישום הידע במקומות המתאימים.

·         מתן הרצאות במפגשים הפרונטאליים וביחידות הארגוניות השונות.

מספר המומחים בארגון: כ-  5% מעובדי הארגון.

צמתי ידע יחידתיים

עד כה דיברנו על מומחי תוכן שמונו עקב זיהוי צרכי ידע ספציפיים בארגון, אך בנוסף לאלו קיימים מומחים טבעיים שבכל תהליך ופעילות בו עוסקים תמיד מבינים  יותר;  כאלו היודעים דברים מעבר לאלו הכתובים בנהלים ובספרות, כאלו המהווים כתובת להתייעצות. עובדים אלו הנם מומחים טבעיים בלתי פורמאליים שמכונים על ידינו צמתי ידע.

הצורך: הגברת זרימת הידע מצמתי הידע הטבעיים פנימה לתוך היחידה.

תפקיד: אחריות על ניתוב ותיעול הידע המקצועי הקיים, ליישומו לתוך היחידה בצורה  מיטבית.

היישום:

1.      זיהוי גורמים יחידתיים המהווים מומחים טבעיים  לענייני היחידה בתחומם המקצועי.

2.      הענקת כלים בתחום ניהול ידע לשיתוף והנחלת הידע ביחידה (סדנה ייעודית). מדובר בתהליך הכשרה מצומצם יחסית והטמעת הפעילות והמכוונות לשיתוף ידע באופן שוטף.

תחומי אחריות של המומחה:

·         זיהוי צרכי ידע מתוך סך הפניות המופנות אליהם.

·         מיפוי בעלי תפקידים ותהליכים שיכולים להרוויח מהידע.

·         הרחבת תפוצת הידע לכל בעלי העניין.(לדוג' כאשר מופנית לצומת הידע שאלתה מקצועית את התשובה הוא מפיץ לכל בעלי העניין ולא רק לשואל כפי שנהג אולי עד היום.)

מספר המומחים בארגון: 10%-20% מעובדי הארגון.

בכל אחד מן הרבדים שצוינו מומלץ לתמוך את תהליך מינוי והפעלת המומחים בתשתית ארגונית תומכת. להלן מספר יסודות שמומלץ לכלול בהכנת תשתית זו:

       1.         בכל ארגון מומלץ להגדיר מראש פרופיל מקצועי שיהווה תנאי לבחירת המומחה.

ניתן להגדיר פרופיל תפקידי במספר רבדים:

רובד מקצועי  תכונות כגון: יתרון מקצועי מוכח בתחום,  גישה (או יכולת גישה) לאינטרנט ולמאגרי ידע, אופק ארוך טווח בארגון וכד'.

רובד אישי תכונות כגון: סקרנות ללמוד ולהרחיב את הידע, נכונות לשתף אחרים בידע הקיים.

יכולת ארגון פריטי ידע מתועדים, יכולת לפנות זמן לריכוז נושא הידע, ראיה והבנה רוחבית של צורכי הארגון

רובד ניהולי: בהתאם לדרישות הארגון.

       2.         הכשרת המומחים: עם כניסתו של המומחה לתפקידו, תוגדר  ההכשרה הנדרשת להבאתו לרמת מומחיות. ההכשרה תבנה בהתאם לצרכי הידע ולפערי הידע הקיימים ולציפיות התפקיד המוגדרות מול סוגי המומחים השונים. למרות השונות ניתן לאפיין מספר מוקדים שבהם מומלץ לשים דגש בתוכנית ההכשרה:

·         מתן רקע בניהול ידע, חשיבותו ברמת הפרט והארגון.

·         הגדרת מהות תפקיד המומחה, ציפיות ותחומי אחריות

·         לימוד שימוש במאגרי מידע חיצוניים-אינטרנט, ספרות רלוונטית.

·         למידת עקרונות ארגון ועיבוד המידע שנאסף ע"מ לממשו בארגון.

·         מחויבות למקצוענות והתפתחות אישית (יודעים את התשובה)

·         הפיכת ידע לנכס ארגוני (יודעים לשמר את הידע)

·         העצמה ופיתוח כלים (יכולים להעביר את הידע)

·         חדשנות (יודעים ללמוד מבחוץ וליצור פנימה ידע חדש)

·         מימוש הידע לצרכי הארגון (יודעים להשתמש בידע)

·         תחומי אחריות וסמכות (יודעים מה עליהם לעשות)

       3.         שיווק  ופרסום:: מומלץ לתמוך את פעילות המומחים בפעילות שיווק ופרסום פנימית, להלן מספר דוגמאות:

• פעילות פרסום פנימית (פוסטרים בסגנון "ארגון X- בחזית הידע. המומחים בחזית X").
• דרישה ויזום לשילוב המומחים בפרוייקטים השונים, ע"י ההנהלה.
• פרסום "סיפורי הצלחה" על ידע חוצה ארגון שהוזרם ע"י המומחים בפורומים ניהוליים.
• הכשרת הקרקע לקבלת המומחה ביחידתו הארגונית: יש ליידע ולתת רקע והסבר לעובדים באותן מחלקות שבהן יתמנו מומחי התוכן לגבי תפקידיו של המומחה ולתחומי אחריותו. 
• מפת מומחים -רשימת המומחים ותחומי ההתמחות יהיו נגישים לכל עובדי הארגון אם ניתן מומלץ לאפיין  מערכת מומחים תומכת המאפשרת נגישות מהירה למומחה בכל תחום רצוי.

       4.         תקציב:

מנכ"ל הארגון יגדיר סל תקציבי העומד לרשותו של כל אחד ממנהלי האגפים להכשרת המומחים וטיפוחם. סל זה יהיה מבוסס על תקציב X לכל מומחה מכל אחד מהרבדים. הסל יכלול לדוגמא שעות הכשרה , עזרים וחיבור למקורות מידע חיצוניים, יציאה לכנסים וקורסים מקצועיים.

       5.         הערכה ובקרה:

חשוב שיבוצע מעקב שוטף על פעילות המומחים בארגון (לפחות אחת לרבעון). מומחה התוכן יימדד ויקבל הערכה על איכות תפקידו. המדדים הכמותיים יהיו ייזום ומענה לדיונים במסגרת הקהילה, תרומת תכנים לאזורי התוכן הרלוונטיים בכל אחד מהפורמטים הקיימים לשיתוף ידע בארגון.  מבחינה איכותית נמדוד את המידה שבה מונף נושא הידע במסגרת הארגון. לאחר ביצוע ההערכה ניתן לשקול החלפת מומחים שאינם ממלאים את תפקידם באופן נאות. מומחה הנו מי שראוי לכך.

       6.         תגמול:

תגמולו של העובד חשוב משתי סיבות:

כדי לעודד אותו להשקיע ולטפח את בסיס הידע שלו.

כדי להביע את הערכת הארגון למומחה ולעובד הממלא את תפקידו נאמנה.

בהקשר זה מומלץ לקחת בחשבון כמה סוגי תגמולים:

• תגמולים רכים/ קשים.
• תגמולים חיצוניים/ אינטרינזיים (התפקיד עצמו כולל תגמול וניתן להדגישו- המעמד שבא עם ההכרה בתפקיד, הנאה מהאפשרות שניתנת לפרט ע"י הארגון להעמיק בתחום הידע המעניין אותו, יציאה לכנסים וכו').

·         תגמולים אחידים לכל המומחים/ תגמולים דיפרנציאליים על סמך ביצוע.

טיפוח מומחים משרת את הארגון הממנף את עצמו לטווח הרחוק.

טיפוח מומחים משרת את הפרט המקבל הזדמנות למסלול קידום מקצועי.

טיפוח מומחים משרת גם את העובדים האחרים ביוצרו Role Modelling ארגוני.

טיפוח מומחים הוא תנאי הכרחי היום כדי לשפר את המחר.

רופאה סיפרה לי פעם, כיצד היא מחליטה על טיפול בחולה, לאחר שאבחנה, על סמך הסימפטומים, את המחלות האפשריות.

בבואה להחליט על המשך הטיפול, היא בוחנת, משלל המחלות האפשריות, כאלו העונים לאחד משלושה הקריטריונים: שכיח (מהן המחלות התדירות ביותר עבור הסימפטומים האמורים?);

                        קריטי (מהי המחלה הכי קריטית התואמת את הסימפטומים?);

                                    דחוף (מהי המחלה שמחייבת טיפול דחוף, אם קיימת)?

באילו היא מטפלת: נותנת תרופות, שולחת לבדיקות המשך, או כל סוג טיפול רלוונטי אחר.

גם בניהול ידע אנו מוצפים פעם אחר פעם בעודף אפשרויות:

      ·          באילו נושאי ידע לטפל?

      ·          אילו פריטי ידע חייבים להיאסף (בהקימנו גרעין תוכן)?

      ·          אילו סעיפים להכליל בתבנית שמתארכת?

ועוד ועוד.

ניתן ליישם את שיטת שלושת הקריטריונים בכל אחד מהדוגמאות שהוזכרו:

נבחן את נושאי הידע / פריטי הידע / התהליכים לפי רמת שכיחותם (עד כמה הם מרכזיים), לפי רמת הקריטיות (מה יקרה אם לא יהיו בידינו) ולפי רמת הדחיפות (שנידרש לספק את הידע בשעת האמת).

נקל להבחין שמדדים אלו מסייעים בתהליך הברירה, ומשפרים את איכות הבחירה.

ומי אמר שלא ניתן ללמוד דבר מרופאים?

מושג אשר הושאל מהתחום המוסיקלי. בתחום המוסיקלי זהו מפגש שבו כל המשתתפים תורמים מהידע המוסיקלי שלהם וע"י כך יוצרים ידע חדש, או יצירה חדשה ומסונכרנת.
JS וירטואלי הוא מפגש וירטואלי שמטרתו ליצור ידע חדש. בשונה מדיונים בקהילה מקצועית ה - JS ממוקד בעבודה על פריט וירטואלי כלשהו: פריט זה יכול להיות מסמך, רשימת רעיונות, תמונה, קוד תוכנה או כל פריט אחר אשר כל המשתמשים מסוגלים לבצע בו שינויים להוסיף משוב או ידע נוסף על שינויים של אחרים ולקדם את המוצר והידע המשותף לקבוצה. הסביבה הוירטואלית המתאימה ל - JS מאפשרת תקשורת בין האנשים ומעקב אחר התוצרים וההתפתחות שלהם לגרסאות שונות.
בתוצריו ה - JS מזכיר במקצת סיעור מוחות פנים אל פנים אך הוא שונה ממנו מהותית ולכן יש לו כמה יתרונות:
א) לא קיימת מגבלה של מיקום גיאוגרפי.
ב) אין צורך לכנס את כל האנשים באותו זמן ובאותו המקום.
ג) אופי הדיון אינו "זבנג וגמרנו" יש אפשרות להעמיק בחומרלקרוא מסמכים או להתעמק בקוד תוכנה.
ד) בעיות של סטאטוס או סוגי אישיות שונים פחות משמעותיות.
ה) לא קיימת בעיה של חוסר יעילות בניצול הזמן בגלל מגבלת "זמן אויר" בישיבה.

Changing the rules of the game - KM past and future

כמנהגנו מידי חודש אנו מביאים מאמר מהעולם המתאר מימוש ניהול ידע בארגון.

המאמר הפעם עוסק בשינויים העתידיים בכללי המשחק של ניהול הידע לעומת אילו שהיו בעבר. בעשור האחרון ניהול הידע התפתח כנדבך חשוב וכאחד מהתגרים הבסיסיים עימם התמודדו ארגונים מודרנייםאשר כלל בחובו ניהול ההון האינטלקטואלי והחברתיקידום הצמיחה ותמיכה בצורות חדשות של שיתוף ידע בעבודה. כיון נושא ניהול הידע נכנס לדרגה חדשה בהתפתחותו. המשימה עימה מתמודד נושא ניהול הידע הינה להבטיח הן הרחבה והן העמקה של הנושא בארגונים. המאמר נותן סקירה על ההתפתחות הצפויה בטכנולוגיה והשפעת ניהול הידע על IT ובכלל.

Knowledge Management of Management @ First

אתר המכיל ראיונות עם האנשים המובילים בניהול ידע (גורו)מאמריםאוסף מגזיניםמידע על ספרים ומקורות לניהול ידעלימוד נושא ניהול הידע ועוד.

צפייה מהנה.

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

"There is only one goodknowledgeand one evilignorance"

-- Socrates