1. קורס ניהול ידע של חברת ROM- "לדעת יותר" – מחזור 32- ייפתח בתאריך – 29/04. מדובר בקורס המרכזי בישראל למתודולוגיות ניהול ידע. לסילבוס והרשמה לחצו כאן. לפרטים נוספים ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com

2. כנס ניהול הידע של פורום ניהול הידע בישראל יתקיים בתאריך 31/03 ברמת אפעל. למקדימים להירשם- הנחה.

להרשמה לכנס לחצו כאן 

3. אנו גאים לשתף, כי ד"ר מוריה לוי מונתה לחברת הוועדה הבינלאומית ISO/TC 260, ועדה לגיבוש תקן ISO בינלאומי לניהול ידע.

4.קול קורא!
למעוניינים להציג/להרצות בתחום ניהול הידע בכנס ה13 של האיגוד הישראלי לאיכות (נובמבר 2015). לפרטים נוספים לחצו כאן

5. יועצת בעלת ניסיון רב בניהול ידע מחפשת משרה בתחום. פרטים דרך רום yamit@kmrom.com

6. חברת רום מאחלת חג פורים שמח לכל בית ישראל.

כולם מפיקים לקחים. כולם רוצים להשתפר בהפקת לקחים.

תחקירים והפקת לקחים היו שזורים עם ניהול ידע כמעט מאז ולתמיד. העובדה שלקחים מחוברים עם למידה ארגונית, זיכרון ארגוני ולמידה מארועי העבר יוצרים את החיבור הבלתי נמנע הזה.

כיום במשק יש מספר שיטות להפקת לקחים (תחקורים): שיטת הקידוח, שיטת ה-AAR שהולכת ותופסת תאוצה ועוד שיטות וורסיות שונות שלכולן אותן מטרות:

•  שכפול הצלחות
• מניעת חזרה על טעויות
•  לא להמציא את הגלגל מחדש

 המשותף לכל העוסקים בדבר הינה העובדה שלא משנה באיזו שיטה נבחר, תמיד ראוי להעמיק ולרדת לסיבות שורש.

במהלך פעילות הפקת לקחים חברי הצוות מנסים להבין את הפער שנוצר בין המצב המצוי למצב הרצוי ואת הגורמים אליו. בנקודה זאת מקובל לנסות ולהגיע לסיבות השורש.

סיבות השורש הן אותן סיבות שהובילו להתרחשות הנחקרת ומניעתן היה מונע את האירוע.

אז מה בכל זאת הבעיה?

כאשר צוות מתחקר אירוע ומנסה להבין מה היו הגורמים להתרחשותו יש נטייה לעצור ברמה מאד בסיסית של תשובות. עצירה ברמה זו, רמה יחסית "שטחית" וטריויאלית של גורמים, תוביל בדר"כ ללקחים בסיסיים וטריויאלים ומשם לפעילות מתקנת ולא לפעילות מונעת. ניתן לקבץ את הסיבות האלה ל-4 קבוצות:

•  חוסר בהדרכה
• גורם אנושי/טעות אנוש
• חוסר במשאבי אנוש
• חוסר בנהלים

ארבעת הגורמים האלה מהווים בדר"כ רק את הסימפטום האחרון בבעיה מערכתית רחבה יותר ויש צורך לנסות לחדור מבעדן ולהגיע לגורם האמיתי, לסיבת השורש.

ישנן מספר מתודות ושיטות לניתוח סיבות שורש אך הפופולארית מכולן היא ה- 5Whys הטובה והותיקה. שיטה פשוטה שעוזרת "לקלף שכבות" של סימפטומים ולהגיע לסיבת השורש.

זוהי שיטה של שאילת 5 שאלות "למה?" (אפשר גם פחות או יותר שאלות), המשמשת לניתוח הגורם היסודי לבעיה מסוימת שהונהגה ע"י טאיצ'י אונו. טאיצ'י אונו הוא איש עסקים יפני והוא ללא ספק אחת מדמויות המפתח של עולם הLEAN ונחשב לאבי שיטת הייצור של טויוטה Toyota Production System . .

חשוב להבהיר 5ש- אינו מספר קדוש ויש לשאול למה בכל פעם שאנו מגיעים למסקנה עד שנחליט שהגענו לשורש הבעיה. יתכן ונצטרך לשאול יותר או פחות פעמים למה.

שימוש ב- 5Whys עוזר למצוא את הפערים בתהליך ולא בפן האנושי.

מתי בכל זאת עוצרים? כשהגענו לגורם שלא בשליטה שלנו ושיצאנו מרצף העובדות והסימפטומים והגענו לגורם שמשפיע על התהליך.

דוגמה:

מה קרה? הרכב לא הניע בבוקר
למה? המצבר נגמר?
למה? האלטרנאטור לא מתפקד
למה? רצועת האלטרנאטור נקרעה?
למה? הרצועה היתה בלויה ושחוקה
למה? הרכב לא טופל במועד – סיבת שורש!
הטיפול ברכב מהווה יציאה מרצף של עובדות ונגיעה ראשונה בתהליך.

לסיכום, קילוף הגורם הבסיסי והגעה לסיבות שורש מהווים תנאי להפקת לקחים איכותית וללקחים אמיתיים. שימוש ב-5Whys או בכל שיטה אחרת יכול להקל על התהליך.

בהצלחה.

סקירה זו מבוססת על מאמרה של לינדה ל. בריגס שהתפרסם באתר TDWI

במאמרה, בריגס מציגה טיפים ושיטות לאיסוף דרישות עבור בינה עסקית (BI) באמצעות ראיון שהיא ערכה עם ג'ונתן גיאגר, סמנכ"ל בכיר בחברת Intelligent Solutions. הטיפים המוצעים הם אמנם
לבינה עסקית (BI), אך מתאימים בה במידה גם לעולם ניהול הידע (KM).
באופן כללי ניתן לומר שאיסוף דרישות לפרויקט בינה עסקית צריך להתבצע באופן מהיר, אך נדרש להיות גם גמישים מתוך ידיעה שהאיסוף הראשוני לא יהיה מושלם.

להלן עיקרי הדברים:

הבדלים באיסוף דרישות בין פרויקט KM/BI לפרויקט מסורתי:

• מורכב יותר להגדיר יעד סופי ובחירת האנשים הנכונים המעורבים בפרויקט.
• הדרישות מתגלות במשך הזמן בו הפרויקט רץ. ניתן לקחת אב טיפוס ולהשתמש בו לאיסוף הדרישות הנוספות.
• הגדרת הפרויקט אינה מספיק ברורה, אפילו אם המשתמשים יודעים מה הם רוצים.
  הפרטים אינם מוגדרים היטב מלכתחילה.
• ההצדקה לפרויקט שונה. קשה להציג חיסכון עסקי למן ההתחלה. המשתמשים צריכים לקחת את הנתונים, לנתח אותם ורק לאחר מכן ניתן יהיה לקבל ערך אולטימטיבי.

מאפיינים מובילים לדרישות KM/BI :
לדרישות BI יש מספר מאפיינים משותפים – הם נדרשים להיות ברורים ככל הניתן והם צריכים להעביר באופן ברור הדרישה. המאפיין המרכזי בפרויקט הוא לא המידע המסופק אלא התוצר הסופי, כלומר התועלת העסקית מקבלת המידע.

איסוף דרישות ומרכזיות הנתונים:
קיימים 2 סוגים של ארגונים – בעלי מנהל נתונים וללא מנהל נתונים.
לארגונים בעלי מנהל נתונים, ניתן לבחור את האנשים המתאימים שיהיו מעורבים בפרויקט וכך גם להגיע להחלטות הנכונות. לארגונים ללא מנהל נתונים יש אתגר גדול מאוד לא לקבל החלטות לא נכונות בנוגע לנתונים. ארגונים אלו צריכים לשאוף להשגת מנהל נתונים.

טיפים לאנליסטים/יועצי ניהול ידע לפני איסוף הדרישות:
הדבר החשוב ביותר הוא להקשיב לדבריו של המשתמש העסקי. אם נעשה שימוש בראיונות לאיסוף הדרישות, חשוב להכין שאלות מראש וגם להיות מוכנים לשאלות המשך במידה והמשתמש העסקי אינו מספק את כל המידע הדרוש. המטרה היא לפתח סינרגיה בין המשתמש העסקי שמכיר את העסק לאנליסט שמכיר את יכולות ה- BI.

האתגר באיסוף דרישות בראיונות:
ארכיטקטורת BI שנבנית בצורה נכונה תהיה גמישה לגילוי דרישות נוספות בהמשך (בהנחה שהשגנו את הרמה הנכונה של הפרטים). מיומנות של האנליסט/היועץ מאוד חשובה פה, היות והוא יכול לחשוב על הדרישות הנוספות גם אם המשתמשים העסקיים לא צפו חלק מהדרישות.

התמודדות עם דרישות שמתפתחות במהלך הפרויקט:
מדובר בחלק מהתהליך וזה נפוץ מאוד מכיוון שאנליסטים/יועצים לא יודעים לצפות מראש מה הם צריכים. טכניקה מצוינת להתמודדות עם מצב כזה היא שימוש באב טיפוס בהתאם לדרישות הראשוניות, אך מצויד בטכנולוגיה המאפשרת הכנסת דרישות נוספות תוך כדי הפרויקט.

ידע וכישורים נדרשים לאיסוף דרישות לפרויקט KM/BI:
הדרישה היא לאנליסטים/יועצים שיודעים לשאול את השאלות הנכונות, להבחין האם המידע שהם מקבלים הוא טוב, לדעת לשאול שאלות המשך בהתאם למידע שהם מקבלים ולדעת לנהל ראיונות.
יש צורך בכישורים אנליטיים וכישורי נתונים וכמובן בהכרת יכולות ה- BI.
הדבר שהוא אולי החשוב ביותר הוא לדעת עסקים – מה מניע עסקים, יעדים עסקיים, הסביבה העסקית והתחרות העסקית.

האם מציאת האנליסטים המתאימים היא אתגר?
האתגר הוא לגרום לאנליסט להבין את העסק מספיק טוב על מנת לדעת איך להרחיב את השאלות שהם שואלים. הבעיה היא שארגונים עסקיים לא יודעים איך להתמודד עם מה שה- BI יכול לספק במיוחד בתחומים של ניתוחים עסקיים ויישום לוחות מחוונים (Dashboards).

לסיכום, ניתן לומר שפרויקטים בתחום הבינה העסקית(BI) וניהול ידע (KM) הם מורכבים כבר משלב איסוף הדרישות אשר מצריך ידע נרחב ולכן הדגש הוא על בחירת האנליסטים /יועצי ניהול ידע שיודעים לשאול את השאלות הנכונות ולהבין האם המידע שקיבלו מהצד העסקי הוא טוב דיו. בפרויקטים בתחום ניהול ידע, בדומה לבינה עסקית, הערך האולטימטיבי של הפרויקט נחשף רק לאחר עבודת הטמעה (בניהול ידע) או ניתוח המידע (בינה עסקית) ולכן לעיתים קשה להצדיק את הערך העסקי האולטימטיבי למן ההתחלה.

לקריאת המאמר המלא, לחצו כאן

מקורות
Q&A: Tips and Techniques for Gathering BI Requirements (Part 1 of 2(

עד לפני 20 שנה למצוא מידע היה משימה מורכבת בפני עצמה. רובנו עוד זוכרים שבשביל להגיע למידע עצמו היינו ממש צריכים להתאמץ, ללכת לספריה, לחפש באנציקלופדיה להגיע להרצאות ולדלות מידע מאנשים אחרים.

גם היום, בעידן המידע יש לנו צורך בפועלות הנ"ל על מנת למצוא את המידע הרלוונטי לנו. ההבדל הקטן בין אז להיום הוא האינטרנט. האינטרנט הפך כל פעולת חיפוש לפעולה פשוטה. שנקראת "קליק". בלחיצה קלה בשורת החיפוש אנחנו מקבלים הררי מידע.

עכשיו כשיש לנו כל כך הרבה מידע אנחנו צריכים לנווט בו ולאתר את המידע הנכון ביותר בזמן הקצר ביותר. אנשים אוהבים לרפרף, אין להם זמן לקרוא את כל הטקסט הארוך שמונח לפניהם.

וכאן, נכנס המונח: "הנגשה פנימית".

הנגשה פנימית עוסקת בהעמדת אמצעים למשתמש להתמצא באופן מיטבי במסמך או הדף הידע שמולו, על מנת שיוכל להבין את תוכנו באופן מיטבי. בבחינת כלי משופר, לשירות המהות.

ישנם מספר אמצעים בהם עושים שימוש, חלקם או כולם, בהנגשה פנימית:

•  ארגון סדור של המסמך ויצירתו באופן חכם: פתיחה במפת מסמך סדורה, ולאחריה מקטעי ידע הנגזרים ממנה. לפרטים נוספים אודות השיטה- http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=1085
•  שימוש בתבניות אחידות למסמכים / דפי ידע.
  יקל על הקורא להתמצא במסמך ויחסוך לו זמן במאמץ הקוגניטיבי הנדרש להבנת התוכן.
•  שימוש באייקונים ותגיות יסייע לקורא להבין את ההקשר והרלוונטיות של המידע אותו הוא מצא.
•  לבולטים, לטבלאות ולהדגשות פנימיות במסמך יש חשיבות רבה, הם מסדרים את המידע באופן תבניתי שמזמין את הקורא להתייחס אליהם, לרוב המידע המובא בדרכים אלו הוא קצר ותמציתי ולכן הוא יעיל יותר מפסקאות מלאות.
• תמונות! הוספת תמונות מקלילה את האווירה וגורמת לטקסט להיות פחות רשמי (זה לא אומר שהוא אכן פחות רשמי).

שימוש בכלים הללו יסיע להתמצא טוב יותר במסמך/ דף / פריט ולהבין את תוכנו בצורה הנקייה ביותר.
אך זהירות- ללא הגעה לתוכן זה לא יהיה ניתן להבינו. על כך במונח המשלים – "הנגשה חיצונית".

בלוג של זק וול על קבלת החלטות חדשות לשנת 2015 בתחום ניהול הידע

לקריאה לחצו כאן

סרטון המתאר בקצרה את 5 השלבים לעשות ניהול ידע נכון כבר מהפעם הראשונה

לצפייה לחצו כאן

על פי מחקר חדש מסתבר ש"הסתרת ידע" בארגון עוד לא פסה בעולם.

מאמר המתאר מחקר בנושא שפורסם ב NEW YORK TIMES

לקריאה לחצו כאן

 כנסים בארץ

שם האירוע: כנס KMI

מיקום האירוע: יס פלאנט ,רח' המאה ועשרים 4 ,ראשל"צ

תאריכים: 25/03/2015

פרטים נוספים: בהמשך


שם האירוע: כנס ניהול הידע השנתי

מיקום האירוע: רמת אפעל

תאריכים: 31/03/2015

פרטים נוספים: לחצו כאן 

כנסים בעולם

שם האירוע: TCII National Knowledge Summit 2015

מיקום האירוע: Melbourne, Australia

תאריכים: 19-20/03/2015

פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: KM in the Voluntary Sector

מיקום האירוע: Loughborough, United Kingdom

תאריכים: 01/04/2015

פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר הסוד טמון באנשים: על ניהול ומנהיגות, ובשמו המקורי- It's all about you hire, how they lead ...and other essential advice from a self-made leader, נכתב בשנת 2012 על ידי מורטון מנדל בשיתוף ג'ון א. ברן. מנדל מוכר לרבים מאיתנו דווקא מעסקי הפילנתרופיה בהקשר למכון מנדל בראשו עומד.
הספר מפרט את תפיסת המנהיגות והניהול של מורטון מנדל, מיליארדר שבנה את הונו במו ידיו יחד עם אחיו, תוך שילוב ערכים של יושרה ופילנתרופיה. הסוד אמנם טמון באנשים, אך הם אינם המרכיב היחיד להצלחה.

מפת הספר:

הספר הינו אוטוביוגרפיה (כתוב בסיוע סופר צללים) וכתוב בגוף ראשון. עם זאת, הוא מנסה להיות מדריך מעשי, וכולל על כן רשימות לא מעטות של המלצות בנושאים שונים.
מטבע הדברים, סיכום זה מכיל רק את תמצית הדברים ואינו תחליף לקריאת הספר כולו.

בזמן הוצאת הספר, מנדל כבר חוגג 91 שנים. ועם זאת, כוחו עדיין במותניו, הוא פעיל, עובד וחיוני מעין כמוהו.
בהחלט שווה ללמוד מאדם שכזה- גם עסקית ועוד יותר ערכית.
קריאה מהנה.

אנשים

אין ספק שאנשים הוא המרכיב הראשון והמשמעותי במשנתו של מנדל להצלחה.

הוא מטיף לבחירת האנשים המעולים ביותר- תוך ויתור על אנשים טובים למדי, וכמעט טובים.
הוא ממליץ לחכות עד שיגיעו אלו, גם אם התהליך מתארך, ולהיפך, לגייס את המעולים הנקרים בדרך, גם אם אין עבורם תפקיד מוגדר פנוי כאשר הם נשכרים לעבודה.
התכונות אותם יש לחפש באנשים (בסדר הרשום):

1.  אינטליגנציה
2.  ערכים
3. להט
4. מוסר עבודה
5.  ניסיון

העצה הטובה ביותר שלמד מפיטר דרוקר, שהיה יועצו במשך תקופה, כך כותב, הינה להציב את האנשים הטובים ביותר במקום בו נפתחת ההזדמנות הגדולה ביותר.

משמעויות נגזרות:

• את האנשים שאינם יכולים לעמוד במשימה, ואינם עושים מאמצים להשתפר- יש לפטר
• יש ליצור מקום עבודה נהדר ולשלם משכורות גבוהות כדי למשוך את המצוינים
•  יש להבטיח אתגר והישגיות
• יש לתגמל

הארגון מורכב מסך אנשיו ומתרבות ארוגנית בה חיים.
המאפיינים המרכזיים ביותר של אותה תרבות מומלצת הינם:

• סטנדרטים מוסריים גבוהים; יושרה והגינות
• מנהיגות חיובית
•  עמידה בעקרונות ותקשור עמידה זו
• כבוד ואדיבות לפרט
• נגישות הקשבה לפרט, ולא רק בדרג הכפיף הישיר
•  העמדת הפרט משפחתו בראש סדר העדיפויות של הארגון

חזרה

שירות לקוחות

שירות לקוחות מצוין הינו המרכיב השני בהצלחה.
שירות שכזה קל להצהיר עליו, אך לא רבים אכן מיישמים אותו הלכה למעשה.

מנדל מאמין שחברה יכולה להצליח אם היא מבססת את עצמה על עלויות נמוכות או על שירות לקוחות מצוין (ואז היא יכולה גם להעלות מחירים). הוא ביסס את הצלחתו על המודל השני.

פירוט התפיסה:

•  התמקדות במוצרים/ שירותים שהלקוח מתקשה להשיגם
• מתן שירות מצוין ללקוח לאחר הרכישה. גם במקרים חריגים בהם נדרש להשקיע הרבה מעבר, שירות באותה רמה, וללא תוספת עלות
• הימנעות מהנחות מחירים, שמשפיעות בדיעבד על הצורך להוריד את השירות כדי לעמוד במתח רווחים
• מלאי שתמיד מספק

מעט עקרונות, אולם עמידה קפדנית בהם בכל מחיר.

חזרה

חתירה למצוינות

מורטון מנדל מאד חד בהגדרת שיטות הניהול בהם הוא מאמין. אלו כוללות:

ניהול שוטף:
א. עבודה לפי מדיניות ונהלים ברורים.
ב. ניהול ישיבות מתוכננות ומנוהלות בקפדנות.
ג. ניהול ריכוזי (בזהירות ניתן לומר- micro-management):
     - ישיבות עם עובדים מנוהלות מול סיכומים, נץונים, מטלות וסדר יום מוגדר.
     - המנהל עוקב אחר התקדמות משימות עובדיו מקרוב, וברמה מסוימת גם אחר משימות הדרגים שמתחת.
ד. תשומת לב גבוהה לפרטים הקטנים.
ה. התייעלות מתמדת בעבודה השוטפת.
כאשר הכל מוגדר היטב, חש מנדל שהוא יכול לבזר את העבודה, בידיעה שתבוצע כפי שמצפה.

צמיחה:
א. התקדמות והתפתחות מנישות שחסרות לחברה ולא השתלטות על נפח שוק על ידי רכישת חברות דומות.
ב. אי רכישת מתחרים בגלל פערי התרבות.
ג. רכישות קטנות והתפתחות מדודה, ללא צעדי ענק. כך גם הטעויות קטנות.
ד. השתלטות על עסקים בעלי פוטנציאל, שלא הצליחו בגלל ניהול לקוי.
ה. סבלנות רבה והבנה בביצוע רכישות. לעיתים, חזרה שוב ושוב לאותה חברה בהצעה לרוכשה, גם בהפרש של שנים.

שותפים וספקים:
א. יחסים לטווח רחוק.

ניהול השינוי:
א. כולנו יכולים לנהל שינוי. יש להאמין בעצמנו ובאחרים ולחתור לכך בכל מאודנו.
ב. ביטחון עצמי ותחושת "אני יכול" תסייע לקידום והגעה למטרה.

חזרה

תרומה

פרק זה של תרומה למגזר החברתי, אינו חלק ממשנתו של מורטון מנדל למצוינות והצלחה.
ועם זאת, הוא חלק אינטגרלי מתפיסת עולמו, ותפיסת פעילותו, ומתואר על כן בהרחבה בספרו.
את התרומה מכנה מנדל "הדלקת נרות" והוא מאמין בחשיבותה, ובחשיבות ניהולה בדיוק באותם אמצעים כמו אלו שבהם מנהל את התאגידים, כמפורט לעיל.

מנדל מאמין בכך שכל אדם צריך לשאוף להפוך את העולם לטוב יותר.
יש לבחון, על כן, כיצד הכסף אותו תורמים משמש באופן הטוב והמועיל ביותר. כנגזרת מכך מתחייב, באופן טבעי, גם מעורבות אישית, ולא רק מעורבות כספית.

על עצמו ותרומתו מספר מנדל:

•  הוא נמשך לבעיות קשות שאין להם פתרון קל או קצר טווח. לכן הוא עוסק בחינוך, ניהול, מנהיגות ושיקום שכונות.
•  תרומה לטווח רחוק דורשת סבלנות. יש לוודא שיש התקדמות, אולם יש להבין שייקח לה זמן.
•  מנדל מערב אנשים בעלי יושרה גבוהה ביוזמות השונות אותן מקדם
• מנדל מאמין בקידום מדעי הרוח, המוזנחים לעומת מדעים מדויקים, טכנולוגיה ורפואה.

חזרה

מנדל מסכם את ספרו בפסקה שאותי הותירה נפעמת:

"אין בכוונתי לפרוש. עדיין יש יותר מדי דברים מרגשים ונפלאים לעשות, כל כך הרבה נרות להדליק, ועד דרך ארוכה בחיפוש אחר משמעות. הלפיד בידי, ואני מתכוון להחזיק אותו גבוה, ככל שאוכל- כל עוד אוכל."

חזרה