1. נמשכת ההרשמה לקורס ניהול ידע החדש, מחזור 20. הקורס ייפתח ב 28.4.11
לפרטים והרשמה yamit@kmrom.com

2. עם תום השלמת טיוטת תקן ניהול ידע ע"י ועדת מומחים מטעם מכון התקנים, בהובלתה של ד"ר מוריה לוי, מנכ"ל   ROM Knowledgeware,יתקיים דיון בהערות הציבור להצעה לתקן ישראלי חדש, ת"י 25006 - ניהול ידע.
הדיון  יתקיים בתאריך 30.3.2011 בין השעות 8:30 עד 14:30, במכון התקנים הישראלי.
מטרת הדיון הינה להציג את תכני הצעת התקן ודיון בהערות הנוכחים, בהשתתפות חברי ועדת המומחים.

3. דרוש/דרושה  יועץ/ת ניהול ידע, בעל/ת לפחות שנה ניסיון בתחומי ניהול ידע בארגונים והשכלה רלוונטית.
לפרטים נוספים ושליחת קורות חיים: yamit@kmrom.com

4. ב- 22/2/11 , התקיים בירושלים כנס בין-פרלמנטארי (אירופה-אפריקה-ישראל) שאורגן ע"י כנסת ישראל בראשותו של מר אריק פישל, מנהל יחידת המידע וטכנולוגיות המידע והונחה ע"י  ד"ר מוריה לוי, מנכ"ל ROM Knowledgeware.
הכנס התמקד בנושא  Collaboration ומשתתפי הכנס נחשפו לתעשייה ולהיי-טק בתחום ניהול הידע בישראל. במסגרת הכנס המשתתפים ביקרו במפעל החדשני של טבע בירושלים ושמעו הרצאות במגוון רחב של נושאים:
א. תחום ניהול הידע בבטיחות בטבע
ב. התפתחות ההיי-טק בישראל ומצבה כיום – בהרצאתו של מר שלמה וקס, מנכ"ל איגוד תעשיות ההיי-טק והתוכנה.
ג. מתודולוגיה לניהול לקחים+ הצגת המוצר  TiP-ToP התומך בניהול לקחים- בהרצאתה של ד"ר מוריה לוי.
בנוסף, חברת דיפדוף הציגה את ה- Clear-Mash, תוכנה ליישומי WEB2.0 ידידותיים בארגון, חברת KCS הציגה את גנריקה לשילוב מידע מתובנת במסמכי Word וחברת WAZE הציגה את תוכנת השיתוף הפופולארית לנהגים- ה- WAZE.

המונחים לחץ (stress) ושחיקה (Burnout) אינם זרים לעובד הידע או למנהל המלווה פרויקט ניהול ידע לאורך תקופה. העבודה, שלרוב מבוצעת בנוסף על התפקיד הישיר, ריבוי בעלי התפקידים שיש לקשר ביניהם והמשימות המרובות המופיעות ביומנו של מוביל הידע, גורמים פעמים רבות להיווצרות תחושת הצפה אשר מפורשת על ידי העובד כלחץ או שחיקה. המשמעות הארגונית של תחושה זו היא רבה ואינה נשארת רק ברמת הפרט: מנהל שחוק משפיע בכך שישחק את הארגון כולו, בעוד ויזם נלהב "ידליק" באש ההתלהבות את שאר המנהלים והעובדים עימו.  

עם זאת,לחץ ושחיקה אינם חד הם. שחיקה מוגדרת כמצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה. השחיקה נובעת לרוב מלחצים מתמשכים, ללא תקופה מתאימה של התאוששות.
לחץ, לעומת זאת,עשוי להיות חיובי או שלילי בהשפעתו, וחוקרים מבחינים בין גורמי לחץ (stressors) מאתגרים לבין גורמי לחץ מעכבים. גורמי לחץ מאתגרים הם למשל עומס עבודה, לחץ להשלמת משימות ודחיפות זמן. לעומתם, לוחצים מעכבים הם גורמי לחץ המפריעים לעובד לבצע את עבודתו, כמו ביורוקרטיה ואי בהירות לגבי דרישות התפקיד. נראה כי לגורמי לחץ מעכבים יש השפעה שלילית על שביעות רצון בעבודה ומחויבות ארגונית, והשפעה חיובית על תחלופה, כוונות תחלופה והתנהגויות נסיגה, ואילו ללוחצים מאתגרים יש השפעות הפוכות!

מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי ללחץ ושחיקה מתאמים שונים מאוד עם מדד תחושת המשמעות שמייחס העובד לתפקידו, ועל פיהם נראה כי תחושת משמעות גבוהה מקושרת לשחיקה נמוכה. יתר על כן- מחקר עדכני של נורית זיידמן ואיילה פינס מלאך חשף כי קיים מתאם גבוה בין מידת הלחץ ומידת החשיבות שמייחס העובד למשימותיו.
המשמעות היא כי ככל שאתה מרגיש כי עבודתך יותר חשובה, אתה יותר לחוץ, אבל עובדה זו גם מגנה עליך מפני היווצרות תחושת שחיקה...
ההכרה בחשיבות התפקיד מנבאה גם את רמת הביצוע. כאשר אנשים מאמינים כי העבודה שלהם חשובה, רמת הביצוע תהיה גבוהה יותר ורמת השחיקה נמוכה יותר.

מה נוכל להסיק אם כן לגבי עבודתם של מובילי הידע? נכון, העבודה לחוצה. אולם במקביל, היא כרוכה ברווחים אישיים ניכרים, כגון: הכרה בתרומתך המשמעותית לארגון ולחברה.
כיצד תורמת עבודת ניהול הידע להיווצרות תחושת משמעו וחשיבות אישית שכזו? הדבר כרוך בעובדה כי התפקיד עונה על הצורך בגוון, מעורר סקרנות ועניין, עונה על הצורך בהעמקה מקצועית, מאפשר תרומה מתוך הניסיון האישי, מעלה את הסטאטוס החברתי של מוביל הידע ומאפשר לעבוד עם "מקצוענים" ואנשים מוערכים בחברה.
במידה ונשכיל אם כך לעורר בעובד מוטיבציה לפעולה ותחושת משמעות של עשייתו , נצליח לא רק להגיע לאתר ניהול ידע טוב יותר, אלא אף נצליח להגן על העובד מפני היווצרות תחושת שחיקה. זאת כמובן, במידה והארגון משכיל להעמיד לרשות העובד כלים מקצועיים ולווי בביצוע עבודת ניהול הידע.

רקע ומקורות:
החלום והמציאות ומה שביניהם, איילה מלאך פינס, כנס איפ"א 2011.
 

חברת ROM הינה ארגון קטן המונה +20 עובדים.

כחברה האמונה על מתן ייעוץ לארגונים, אנו מייצרים מסמכים רבים מסוגים שונים. המסמכים ככלל מתייחסים ללקוחות (ארגונים) ולסוגי פעילויות, לשלבים במהלך הפרויקט וכדומה.

כחברה ש"ניהול ידע" חרוט על דגלה, (ובמקרה שלנו איננו רוצים להלך יחפים) אנו מעוניינים לספק לעצמנו פתרון יעיל לניהול ולשיתוף במסמכים.

נתחיל במעט רקע, וניקח את עצמנו כמקרה בוחן לארגון קטן.

המאפיינים של חברת ROM כארגון קטן הינם:

      +20 עובדים

      רוב העובדים הינם יועצים הנמצאים במרבית זמנם מחוץ למשרד

      ניהול ידע כדרך חיים

      ארגון לומד

הצרכים של חברת ROM מניהול ידע:

      שיתוף בידע (מקצועי וארגוני)

      למידה שוטפת

      ביצוע פרויקטים דומים

      ייעוץ ללקוחות שונים בעלי אופי וצרכים דומים

      סיווג הידע

      הנגשת הידע ממספר מקורות:

      כונן רשת

      מאמרים מאתר האינטרנט של ROM. (כל המסמכים המתודולוגיים נשמרים באתר החברה, זהו חלק מנדבכי הפתרון)

      "מאגרום" - מאגר תובנות

לפיכך, מנינו לפנינו מספר פתרונות אפשריים לניהול מסמכים:

      מוצרי מדף לניהול מסמכים

      חסרון  - יקר לארגון קטן

      שימוש בכונן רשת– קיים (לכל היועצים מחשבים ניידים שמסונכרנים עם הכונן המשותף)

      חסרונות:

      לא נותן מענה לסיווג מרובה (מסווג לפי לקוחות ולא לפי שלבים בפרויקט, סוגי תוצרים וכדומה)

      לא נותן מענה לשיתוף בידע: ארגוני, עדכון על מסמכים חדשים שנוצרו וכן הלאה

      פורטל ארגוני

הפתרון הנבחר בחברת ROM –  הקמת פורטל ארגוני בשילוב כונן רשת משותף

      העלאת מסמכים נבחרים לפורטל, מכונן הרשת המשותף

      סיווג מסמכים לפי:

      שלב במחזור החיים (של הפרויקט)

      נושא

      סוג המסמך

      המאפיינים דינמיים וניתנים להרחבה ושינוי

      החיפוש בפורטל מתבצע גם על מאמרים באתר האינטרנט וגם על תובנות ב"מאגרום"

      מקום ייעודי למידע ארגוני:

      הודעות

      נהלים

      קישור למערכת דיווח שעות

      עדכונים אוטומטיים נשלחים באמצעות הדוא"ל

הפורטל פותח "בבית" ולכן זול יותר מרכישת מוצר מדף, ותואם לצרכים שלנו מאחר ו"נתפר" במיוחד עבורנו בהתאם לצרכים שאנו העלנו. למשל, כחברה לניהול ידע היה חשוב לנו שתפריט הניווט יהיה דינמי, כך שהוא משנה את עץ הנושאים בהתאם להקשר הרצוי (נושא / סוג מסמך / שלב במחזור החיים) - זהו פטנט נוח ביותר.

הפתרון המשולב מאפשר לנו לשמור מסמכים באופן שוטף בהתאם לתהליכי העבודה שלנו, כלומר בהתאם לפרויקט/לקוח עליו אנו עובדים, בכונן הרשת המשותף.

שמירת מסמכים נבחרים בפורטל מאפשרת לנו לשתף בידע וללמוד אחד מהשני (כבר אמרנו ארגון לומד?), ותזכורות על כך אנו מקבלים מדי שבוע באופן אוטומטי באמצעות  הדוא"ל.

לסיכום, פתרון זה מראה כי גם ארגונים קטנים יכולים לנהל את המסמכים שלהם ולשתף בהם, מבלי למצוא עצמם משקיעים כספים רבים במוצרים שנועדו לארגונים גדולים. לכן גם, מדובר בפתרון תשתיתי שלנו, שמהווה תשתית כללית הניתנת לרכישה ואימוץ לארגונים דומים, כאשר כל אחד מתאים לעצמו את מאפייניו הוא.

המונח נתיב קריטי בד"כ מתייחס בעולם ניהול הפרויקטים לרצף פעילויות הקשורות זו בזו, או לעיתים אף  לפעילות מרכזית אחת אשר כל שינוי בתאריכים שלה ישפיע על מועד סיום הפרויקט.  
בעולם ה-User experience מתייחס מונח זה לרכיבים הליבתיים ביותר באתר / במערכת אשר לשמם פותח הפיתרון.

תכנון לקוי של אופן השימוש ברכיבי הליבה  ושל הגישה אליהם, ישפיעו באופן ניכר על יעילות הפיתרון ובמקרים מסוימים יגרמו אף להעדר שימוש בהם.

על כן, בבואנו לאפיין את הפיתרון עלינו להגדיר מהם הנתיבים הקריטיים ולשים אותם לנגד עינינו בעת תכנון,  אפיון ,בנייה ועיצוב הפיתרון כך ש:

א. הרכיבים הליבתיים ימוקמו בצורה בולטת  באתר / מערכת – לדוגמא,  ניתן להשתמש בבאנר או אייקון גרפי בדף הבית של האתר/ מערכת המקשרת לרכיב.

ב. נתיבי הגישה לרכיבי הליבה יהיו  הנגישים והידידותיים ביותר להגעת המשתמשים מכל מקום – לדוגמא, באמצעות שילוב הקישור ב"כפתורים החמים" של האתר המלווים את המשתמש לכל אורך האתר.

ג.  אופן השימוש ברכיבי הליבה הינו פשוט, ברור וידידותי למשתמש, ללא הסחות או סרבולים בתהליך השימוש בו. לדוג'  אם מדובר במילוי טופס או בתהליך רכישה באתר , התהליך יהיה מלווה באייקונים המכילים הסברים אשר ילוו את המשתמש בעת מילוי הפרטים וכך יהפכו את חווית השימוש לברורה וידידותית יותר.
כל זאת, על מנת להעניק חוויה מיטבית למשתמשים תוך מתן מענה מלא לצרכי המשתמשים.

זיהוי הנתיבים הקריטיים:

במטרה לזהות  את הנתיבים הקריטיים של הפיתרון, עלינו לענות בצורה הטובה ביותר על 2 שאלות מרכזיות:

1. לאילו מקומות באתר יקדישו המשתמשים את מירב זמנם בשימוש בפיתרון?

2. היכן אנו מעוניינים שהמשתמשים יקדישו את מירב זמנם בשימוש בפיתרון?

כאשר היעד המרכזי יהיה למעשה לענות על צרכי המשתמשים תוך מתן מענה ליעדים העסקים שלנו לשמם הקמנו את הפיתרון.

דוגמאות לנתיבים קריטיים נפוצים:

• אתרי מסחר מקוון- ביצוע רכישה באתר
• חיפוש - איתור מידע חיוני מתוך המאגר
• אתרי שיווק- איתור מידע מרכזי אשר יסייע בקבלת ההחלטות של הלקוח ,אפשרות ליצירת קשר עם החברה ועוד
• אתרי משאבי אנוש פנים ארגוניים – איתור מידע הקשור לזכויות והטבות העובד בארגון

טיפים ליישום נתיבים קריטיים:

1. מהירות הגישה - המשתמש יוכל להשתמש ברכיב הליבה תוך 2 קליקים 

2. תכנון נכון של ארכיטקטורת וזרימת המידע:

• יש לתכנן מראש שהנתיבים הקריטיים באתר יהיו אפקטיביים וידידותיים למשתמשים.
• כמו כן, מומלץ לשרטט מראש את האופן הרצוי של זרימת המידע והפעולות המבוצעות בפיתרון. כך שבעת התכנון , יהיה ניתן לראות אילו דפים נוספים נדרש להוסיף, להסיר או לשנות באתר/ במערכת בכדי שהזרימה תתבצע בצורה חלקה.
• לצורך תכנון נכון של זרימת המידע ודרכי הניווט באתר, מומלץ להכין דמואים מפורטים של הפיתרון אשר ידגימו את תהליכי הזרימה של הרכיבים הליבתיים הקיימים בו.
• בעזרת הכנת הדמו יהיה ניתן לאתר בקלות את הדפים שעלינו לשנות או לזהות את השינויים ברכיב שעלינו לבצע על מנת לאפשר זרימה חלקה ואפקטיבית יותר.

3. שימוש בקישורים – יש לאפשר להגיע לנתיב הקריטי מכל דפי האתר / המערכת – כמו לדוגמא, קישור בתחתית עמודי האתר לדף יצירת קשר באתרים שיווקים.
4. שימוש בקישורים המעודדים לפעולה – הוספת קישורים כגון "למידע נוסף ", לרכישה" , לנושאים קשורים וכו'
5. תצפיות- ללמוד על צרכי המשתמשים באמצעות תצפית בזמן שהם מוצאים את מבוקשם באתר.

לסיכום, הגדרת הנתיבים הקריטיים באתרים ובמערכות מסייעת להגדיר מהו הפוקוס העיקרי של האתר / ישום ומשמשת אותנו לתכנון ובניית הפוקוס בצורה המיטבית, תוך כדי תמיכה ביעדים העסקיים שלשמם הם הוקמו.

מקורות:

Amadeus Consulting Discusses User Experience Design: Defining Critical Paths

המאמר מסביר כיצד השימוש בבינה עסקית קופץ מדרגה בזכות החיבור לסלולארי.

 להרחבה>>

סרטון המדבר על התפתחות הבינה העסקית בעולם הבנקאי/הפיננסי.

לצפיה >>

כנסים בארץ

שם האירוע: כנס ניהול ידע

מקום: רמת אפעל.

תאריכים: 02/03/2011

פרטים נוספים: http://knowledgeil.ning.com/events/kns-snty

שם האירוע: דיון בהערות הציבור להצעה לתקן ישראלי חדש. ת"י 25006- ניהול ידע

מקום: מכון התקנים הישראלי

תאריכים: 30/03/2011 בין השעות 08:30-14:30

מטרת האירוע: הצגת תכני הצעת התקן ודיון בהערות הנוכחים, בהשתתפות חברי ועדת המומחים.

כנסים בעולם

שם האירוע: APQS KM 2011

מקום: יוסטון, ארה"ב

תאריכים: 09-13/05/2011

ספר זה,  Mastering Organizational Knowledge Flow: How to make knowledge sharing work נכתב ב- 2010 ע"י Frank Leistner, מוביל פעילות ניהול הידע בחברת SAS. חברת SAS הנה חברת תוכנה פרטית, מהגדולות בעולם.  Leistner הוא מהדוגלים שאין לעשות שימוש במונח ניהול ידע, כי לא ניתן לנהל את הידע עצמו. לכן הוא מתייחס בספרו לניהול והשפעה על זרימת הידע; ברגע שמנהלים ומקדמים את זרימת הידע, הרי שהידע משותף ברמת הצוותים והארגון. כמו מנהלי ידע רבים אחרים שברקע שלהם החלו  כאנשי מחשוב, ודווקא משום כך, Leistner חוזר ומדגיש כמה הטכנולוגיה אינה לב העניין; להיפך.
להלן ההיבטים העיקריים הקשורים בקידום זרימת הידע בארגון: 

הספר מומלץ לקריאה לכל מנהל ידע, ובפרט למנהלי ידע בארגוני הייטק.

קריאה מהנה.

בעלי התפקידים המרכזיים בפעילויות זרימת הידע הינם:

חזרה

התנעה:
הסבר שמדובר במהלך ארוך טווח ולא פרוייקט עם התחלה-אמצע-סוף.
מומלץ להתחיל בפעילות בתכנון אסטרטגיה ולצד זה ליזום מספר יוזמות מוגדרות.

האסטרטגיה:

  • על האסטרטגיה להלום את האסטרטגיה הכלל ארגונית ולהיות משולבת בה.
  • האסטרטגיה תסתמך על המצב הקיים ותציע מתוכו כיוונים רצויים בממדים הבאים:
    o תרבות ארגונית
    o תהליכים
    o תשתית מחשובית
    o פעילות עסקית
    o תמיכה בזרימת הידע
    o הובלה ניהולית
על סמך אלו תיגזרנה יוזמות, ובתוכם יוגדרו פרוייקטים לקידום.

היוזמות:
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה ממוקדות.
  • יש לייצר יוזמות שהנן אטרקטיביות שכן לא ניתן לקיים פעילות ניהול ידע ללא  בעלי תפקידים שותפים וללא נטילת חלק על ידי המשתמשים.
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה כאלו המתפתחות באופן איטרטיבי ולא גדולות מידי.
  • על היוזמות להיות כאלו שתוכלנה לשמש כסיפורי הצלחה המסייעות להרחבת הפעילות בהמשך.
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה בחלקן כאלו התומכות גם בטווח הרחוק.
  • ביוזמות הראשונות, מומלץ להתחיל במימוש באופן מדורג ולא בבת אחת. הדבר נכון במיוחד כאשר היוזמות כוללות רכיבי רשת חברתית.
  • תכנון היוזמות צריך להיות בלתי תלוי זה בזה, ועם זאת משולב (טכנולוגית, תרבותית וכו').

חזרה

הגורמים הבסיסיים המרכזיים הנדרשים לצורך הצלחת פעילות כוללים:
  • תמיכה מלאת תשוקה ליוזמות. ניתן להשיג תשוקה זו במגוון דרכים: הדגמת ההתקדמות, חגיגה של אבני דרך, שיתוף סיפורים, מתן דוגמא חיוביות וישירת תחושת זהות.
  • תרבות תומכת. תרבות זו מושפעת הן מתרבות המדינה (ובמקרים של ארגונים גלובליים- תרבות כל מדינה בנפרד) והן מהתרבות של הארגון כישות. ניתן לשנות תרבות ארגונית קיימת לקידום השיתוף, אולם שינויים שכאלו ראוי לנהל  מלמעלה- מהנהלת הארגון.
• אמון.  מתייחס הן לאמון האישי בין האנשים ולנכונות לשתף כתוצאה מכך, והן לאמון שיש לאנשים כלפי החומרים שנכתבים ע"י עובדים אחרים בארגון.קידום האמון יכול להיעשות במגוון כלים:
    o ניהול משובים (Feedback loop) לגבי הנעשה.
    o שקיפות ארגונית מקדמת אמון.
    o מפגשים פנים אל פנים מקדמים אמון.
  • תמיכת הנהלה. כדי להצליח בהשגת תמיכה זו, יש לגרום למנהלים בדרגים השונים להבין שהידע ושיתוף הידע קריטיים להצלחת תפקוד העובדים (ראו ספרו של Kotter: A Sense of Urgency מ.ל.).על מנהלי הפעילות להצדיק כמובן את ניהול הפעילות ולמקדה בתחומים עסקיים שם אכן היא מקדמת.
  • יכולת הנעת עובדים ותגמולם במגוון כלים. יש להכיר כי עובדים שונים מונעים ע"י גורמים שונים (תגמולים רכים למיניהם) וכדי לנהל פעילות המקדמת את שיתוף הידע יש לכלול אוסף תגמולים רחב.
 
שילוב של גורמים אלו הנם הדרך לדאוג לכך שאנשים בארגון ירצו ליטול חלק ביוזמות במשך זמן.

חזרה

מקדמי ההצלחה המרכזיים, על פי Leistner הנם:
  • הסתכלות כוללת (הוליסטית)
  • השקעת זמן משמעותי ומאמץ עיקש לניהול ההיבטים הקשורים בהתנהגות האנושית;
התייחסות לטכנולוגיה כגורם מאפשר אך לא כפיתרון בעצמו. ההמלצה-
השקיעו כ- 70% בתרבות ובאנשים, כ- 20% בתהליכים ואת 10% הנותרים בטכנולוגיה.

מעבר לכך:
  1. שילוב פורטפוליו של פתרונות.
  2. מסגרת פעילות פתוחה ופשוטה: חוקים פשוטים להבנה ומימוש, המאפשרים חופש וגמישות ביישומם בקרב צוותים שונים.
  3. שיווק פנימי של הפעילות: הן ברמת התקשור, אך גם ברמת המיתוג הפנימי. תקשורים לדוגמא:
    • חגיגת אבני דרך.
    • תקשור אירועים (שנה לפעילות או לכלי מסוים וכו).
    • פרסים.
    • שיווק שקט מותאם לקהלי יעד שונים.
  נקודת המפתח בשיווק הנה פעילות מתמשכת לאורך זמן, ולא רק פעילות חד פעמית.
  טיפ לשיווק: שימוש בערוצי התקשור הקיימים, אך גם, תוך שכך, יצירת ערוצים נוספים.
  4. עדכונים קבועים לארגון / משתמשי הפעילות בשוטף:
    • תכנים חדשים
    • כמות שימוש
    • ועוד.
  את העדכונים אפשר לשלוח במייל או כניוזלטר.
  טיפים: א) קביעות ב) פשטות.
  5. הגעה למשתמשים רבים. פתרונות מקיפים המיועדים לאוכלוסיות רחבות.
  היתרון המשמעותי: רמת תועלת.
  טיפ: כניסה מדורגת לקבוצות / צרכים השונים ולא כולם כמקשה אחת.
  6. מוטיבציה. עבודה עם אנשים עם מוטיבציה פנימית; הנעת עובדים (ראו לעיל פרק תנאים בסיסיים); והסרת מכשולים (ראו   פרק הבא).

חזרה

הצלחה באה תמיד משילוב של שני סוגי מאמץ: מאמץ ישיר לקידום ההצלחה, ומאמץ עקיף להסרת מכשולים שבדרך. במחקר שנעשה במכון Fraunhofer עלו המכשולים הרשומים להלן בתחום ניהול הידע. יש לציין ששלושת החסמים הראשונים עלו אצל 70% מהנשאלים, ואילו לגבי השאר האחוז היה נמוך בהרבה, ולכן Leistner מספק המלצות בעיקר לראשונים. להלן הרשימה:
  1. היעדר זמן. המלצה: התייחסו לסממן זה כהיעדר עדיפות, ויהיה קל יותר להתייחס אליו ולהקטינו.
  2. חוסר מודעות לניהול ידע. המלצה: טפלו בצורכי הידע, ולאו דווקא במיתוגם כניהול ידע.
  3. חוסר מודעות לידע. המלצה: א) יצרו שקיפות לידע ושיתופו. ב) היעזרו באנשים מוצלחים כמתווכי ידע. הם יסייעו להגברת   המודעות כחלק מתפקידם.
  4. ידע הוא כוח. המלצה: חיזוק התפיסה שהכוח נמצא אצל אלו הבונים ומעבירים ידע.מעבר לכך, חיזוק ההבנה שבכל מסירת   ידע, המוסר למד ומתחזק בעצמו.
  5. חוסר במערכות תגמול.
  6. חוסר בשקיפות.
  7. התמחות.
  8. חסר בתשתית טכנולוגית מתאימה.
  9. אין שיתוף ידע מוסדר.
  10. התרבות הארגונית לא תומכת.

מעבר לאלו מזכיר Leistner מכשלוםי נוספים:
  11. שיתוף ידע דורש מאמץ. המלצה: לכוון לרמת מאמץ מבחינת תפוקות רצויות, אך לא מעבר לכך (מאמץ לשם מאמץ). לא לוותר על מאמצים להבטחת איכות התכנים, ולנסות להתמקד במאמץ הנכון.
  12. רצון למושלמות. דוחה תרומת מידע (ולעיתים גם עליה לאוויר מ.ל.). המלצה: עידוד להעלאה תוך הסתייגות מתאימה.
  13. עודף ידע. מכשול ידוע הוא התפיסה שככל שנרבה בידע כן ייטב. כנ"ל בבקשה לפרמטרים (meta data) המלווים כל פריט. המלצה: להמעיט.
  14. חסמים משפטיים. חסמים הקשורים לשיתוף מידע של לקוחות, מידע קנייני ועוד. המלצה: א) הפרדה בין מידע לידע. פעמים רבות המידע הוא זה שצריך להיות חסום ולא הידע. ב) מודעות והבנה לגבי מהות החסמים המשפטיים. ג) איזון עדין בין פרסום ושמירת סודיות.

חזרה

לא ניתן היה לצפות ש- Leistner, כעובד בחברת הניתוח האנליטי המובילה בעולם, יקפוץ על פרק המדידה.
עם זאת, הוא בהחלט מבין שיש חסמים למדידה:
  1. קשה למצוא מדדים משמעותיים לשיפוט יוזמות שיתוף הידע וזרימתו.
  2. קל אולי להניע להתנהגות, אך קשה להניע להתנהגות ה"נכונה".
  3. קשה למדוד במדויק, היות והרבה הקשור לידע הנו fuzzy.
  4. מדידה יכולה להיות מטעה. יוצרת רושם טוב שאכן יש מדידה, אך לא תמיד מסייעת לתוצאה.

המלצות למדידה:
  1. כמות תרומת ידע.
  2. רמת שימוש.
  3. השתתפות, ותדירות השתתפות.
  4. ערכים שהתקבלו: זמן שנחסך, כסף שהורווח ועוד. זהירות- לא טריוויאלי.
  5. תרבות. דוגמא: שינויים במגמת פניה לשימוש דרך כלים הקשורים לניהול ידע.
  6. איכות. מדידת שלמות פריטים ו/או פורמט.
  7. משובים ו RATING.
מומלץ לשלב מדידות ישירות ועקיפות, לבחון מגמות ולהיות זהירים מאד במדידה כולה.

מעבר לכך יש המלצה חמה לנתח את שנמדד, ולהשקיע הרבה בפרסום מה שנמדד (שקיפות) לכמה שיותר אנשים. המשוב קריטי ומקדם את השימוש כולו.

חזרה

Leistner מציע מגוון פתרונות המאפשרים זרימת ידע בארגון, כדוגמאות מייצגות למה שניתן לכלול בכל ארגון. הוא עומד על המתח בין פתרונות השמים דגש על פריטי הידע לבין אלו המסייעים לאיתור בעלי ידע והצבעה אליהם. מלהלן המלצותיו:
  • קהילות ידע. מוצע למימוש כמפגשים פנים אל פנים, אפשרי עם רשימות תפוצה במייל.
  • ניהול כישורים. עונה על שאלות הן בתחום ההדכשרה, והן בתחום איתור מומחים.
  • מאגרי ידע. יכול לכלול גם הצבעות לבעלי הידע, לטובת העמקה.
  • פורטלים. מזכיר את חשיבות ה- RSS  ככלי תומך. יש לתת דגש על הבטחת איכות התכנים.
  • מפגש open space. מפגש שולחנות עגולים ללא מטרות מוגדרות מראש, כאשר אנשים מעלים נושאים, וכל אחד בוחר שולחן בו הוא נוטל חלק. ניתן לעבור מקומות תוך כדי הדיונים.
  • חיפוש. נגשת מידע שלא אורגן מראש.
  • סיפור סיפורים. יש לזכור שלסיפור טוב יש תמיד משמעות שלא ניתן להעביר באותה מידה בדרך אחרת.
  • מפגשי העברת ידע.  הכוונה להעברת ידע בעת מעבר תפקידים או פרישה. מתואר כמפגש חד פעמי, מעין "הכה את המומחה", בו העוזב יושב במרכז ועונה על שאלות הקהל. המפגש מוקלט.

חזרה