המונחים לחץ (stress) ושחיקה (Burnout) אינם זרים לעובד הידע או למנהל המלווה פרויקט ניהול ידע לאורך תקופה. העבודה, שלרוב מבוצעת בנוסף על התפקיד הישיר, ריבוי בעלי התפקידים שיש לקשר ביניהם והמשימות המרובות המופיעות ביומנו של מוביל הידע, גורמים פעמים רבות להיווצרות תחושת הצפה אשר מפורשת על ידי העובד כלחץ או שחיקה. המשמעות הארגונית של תחושה זו היא רבה ואינה נשארת רק ברמת הפרט: מנהל שחוק משפיע בכך שישחק את הארגון כולו, בעוד ויזם נלהב "ידליק" באש ההתלהבות את שאר המנהלים והעובדים עימו.
עם זאת,לחץ ושחיקה אינם חד הם. שחיקה מוגדרת כמצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה. השחיקה נובעת לרוב מלחצים מתמשכים, ללא תקופה מתאימה של התאוששות.
לחץ, לעומת זאת,עשוי להיות חיובי או שלילי בהשפעתו, וחוקרים מבחינים בין גורמי לחץ (stressors) מאתגרים לבין גורמי לחץ מעכבים. גורמי לחץ מאתגרים הם למשל עומס עבודה, לחץ להשלמת משימות ודחיפות זמן. לעומתם, לוחצים מעכבים הם גורמי לחץ המפריעים לעובד לבצע את עבודתו, כמו ביורוקרטיה ואי בהירות לגבי דרישות התפקיד. נראה כי לגורמי לחץ מעכבים יש השפעה שלילית על שביעות רצון בעבודה ומחויבות ארגונית, והשפעה חיובית על תחלופה, כוונות תחלופה והתנהגויות נסיגה, ואילו ללוחצים מאתגרים יש השפעות הפוכות!
מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי ללחץ ושחיקה מתאמים שונים מאוד עם מדד תחושת המשמעות שמייחס העובד לתפקידו, ועל פיהם נראה כי תחושת משמעות גבוהה מקושרת לשחיקה נמוכה. יתר על כן- מחקר עדכני של נורית זיידמן ואיילה פינס מלאך חשף כי קיים מתאם גבוה בין מידת הלחץ ומידת החשיבות שמייחס העובד למשימותיו.
המשמעות היא כי ככל שאתה מרגיש כי עבודתך יותר חשובה, אתה יותר לחוץ, אבל עובדה זו גם מגנה עליך מפני היווצרות תחושת שחיקה...
ההכרה בחשיבות התפקיד מנבאה גם את רמת הביצוע. כאשר אנשים מאמינים כי העבודה שלהם חשובה, רמת הביצוע תהיה גבוהה יותר ורמת השחיקה נמוכה יותר.
מה נוכל להסיק אם כן לגבי עבודתם של מובילי הידע? נכון, העבודה לחוצה. אולם במקביל, היא כרוכה ברווחים אישיים ניכרים, כגון: הכרה בתרומתך המשמעותית לארגון ולחברה.
כיצד תורמת עבודת ניהול הידע להיווצרות תחושת משמעו וחשיבות אישית שכזו? הדבר כרוך בעובדה כי התפקיד עונה על הצורך בגוון, מעורר סקרנות ועניין, עונה על הצורך בהעמקה מקצועית, מאפשר תרומה מתוך הניסיון האישי, מעלה את הסטאטוס החברתי של מוביל הידע ומאפשר לעבוד עם "מקצוענים" ואנשים מוערכים בחברה.
במידה ונשכיל אם כך לעורר בעובד מוטיבציה לפעולה ותחושת משמעות של עשייתו , נצליח לא רק להגיע לאתר ניהול ידע טוב יותר, אלא אף נצליח להגן על העובד מפני היווצרות תחושת שחיקה. זאת כמובן, במידה והארגון משכיל להעמיד לרשות העובד כלים מקצועיים ולווי בביצוע עבודת ניהול הידע.
רקע ומקורות:
החלום והמציאות ומה שביניהם, איילה מלאך פינס, כנס איפ"א 2011.