1. קורס ניהול ידע ייפתח בתאריך 6/3/2017 לפרטים נוספים והרשמה ניתן לפנות לימית  yamit@kmrom.com 

2. כנס ניהול הידע השנתי של פורום ניהול הידע בישראל יתקיים בתאריך 30/3/2017, להרשמה ופרטים נוספים לחצו כאן 

3. ד"ר מוריה לוי מדברת בפורום KMI על הפיכת החסרונות בסלולר ליתרונות- לטובת ניהול הידע. לקריאה לחצו כאן

המפגש הבא של פורום KMI יתקיים ב 14/3/2017, לפרטים נוספים לחצו כאן 

חילוץ ידע הוא פעולה ממוקדת לגילוי הידע הסמוי, לצורך העלאתו לרובד הידע הגלוי.

קיימים שני סוגים של חילוץ ידע - חילוץ ידע של הפרט וחילוץ ידע של קבוצה:

•  חילוץ ידע של הפרט (מכונה גם שימור ידע) - מבוצע על-פי רוב למומחים, לקראת פרישה מהעבודה או לקראת מעבר תפקיד. רשימת הנושאים בהם עוסק המומחה היא ארוכה, והחוכמה היא למקד את הנושאים בהם עסק, כדי להעמיק ולהצליח להגיע עימו לתובנות נקודתיות ומשמעותיות באותם נושאים. התוצר במקרה זה יהיה מסמך, שיכיל את הידע הצבור של אותו עובד, ויונגש בצורה ברורה לטובת הדורות הבאים.
  לקריאת מאמרים בנושא זה:
  משה לא גר כאן יותר
  שימור הידע במוקדי שימור לקוחות
  פרויקט שימור ידע מזורז
•  חילוץ ידע של קבוצה - מקובל לבצע בסיום פרויקט, בתהליך של יצירת תורה מקצועית או כאשר מתמודדים עם אתגר משמעותי. מהות התהליך היא הבניה משותפת של ידע ממספר מקורות וממספר אנשים. לדוגמה, לאחר פיילוט שנמשך שנה עד מספר שנים, בו התנסתה הקבוצה בתפיסה/פתרון חדשים, יבוצע תהליך חילוץ ידע לשיתוף, הבנייה והנגשת הידע לכלל העובדים הרלוונטיים. חילוץ הידע מתבצע באמצעות קבוצות מונחות, במתכונת של קבוצה אחת או מספר קבוצות, שכל אחת מייצגת 5-12 בעלי תפקידים דומים, לדוגמה: מהנדסים, מנהלי מוצר, לקוחות וכדומה. הרקע השונה ממנו מגיעים בעלי התפקידים בקבוצה, נסיבות ההפעלה השונות של הפתרון, ותק שונה, הקשר פעילות שונה, וכו', מגוונים את סיעור המוחות, ומאפשרים את העמקת הידע והרחבתו מעבר לגבולות הצרים של כל עובד בנפרד.

להלן תיאור תהליך של חילוץ ידע של קבוצה:

1.  מנחה הקבוצה, ביחד עם חברי הקבוצה, מגדירים מראש את הנושא שבו יעסקו.
2.  מתכנסים למשך יום שלם, או למספר מפגשים בני 3-4 שעות.
3. בפתיחת המפגש מגדירים מטרות ותחומים ספציפיים בהם מבקשים להעמיק את הידע, בעזרת מספר שאלות מנחות. יש להקפיד להתמקד בנושא שלשמו מתכנסים, ולהימנע מסטייה לשיח על נושאים אחרים.
4.  מייצרים רשימת נושאים להעמקה. הרשימה יכולה להיות של אתגרים בדרך להקמת הפתרון, אתגרים בניהול תפעולי שוטף של פעילות, בעיות נפוצות הקשורות ללקוח, או אוסף החלטות חשובות שיש לקבל במהלך פרויקט.
5.  מסווגים את פריטי הרשימה למספר תחומים.
6.  מתפצלים לצוותים קטנים, של שניים-שלושה אנשים, הלוקחים על עצמם להעמיק בפריט אחד, לפי תבנית מוכנה מראש. התבנית משתנה בהתאם לצורך (אתגרים, החלטות, בעיות נפוצות במוצר או כל סוג אחר). לדוגמה, אם הקבוצה דנה בהתמודדות עם אתגרים, כל אחד משתף באתגרים ובדרכי ההתמודדות בהן בחר.
7.  השלב הבא מוקדש לסיעור מוחות והעמקה כלל-קבוצתית במה שהוכן בצוותים הנפרדים.
8. התוצר המתקבל - ארגז כלים, תהליכי עבודה, מסמך תורה מקצועית וכו'. יש לקבל החלטה לגבי אופן הנגשת התוצר לשימוש הקבוצה "ביום שאחרי".

טיפים להצלחת התהליך:

• כינוס קבוצה בעלת ידע איכותי ובגודל מתאים
• הכנת שאלות מנחות
• הכנת תבנית מתאימה לתיעוד התהליך (ראו לעיל)
• הקצאת מנחים העוברים בין הקבוצות ומסייעים בתהליך ההעמקה
• אווירה נעימה ומאפשרת, המקנה חשיבות ומיקוד לתהליך.

מהו הערך המוסף של תהליך חילוץ ידע?

• הפיכת הידע הסמוי לגלוי
• שיתוף הידע והנגשתו לעובדים נוספים בארגון
• חידוד והעמקת הידע הקיים בקרב כל אחד מהמשתתפים
•  פיתוח תרבות ארגונית של שיתוף ידע.

מקורות:
בלוג ניהול ידע, ד"ר מוריה לוי, אתר חברת רום
http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewBlog2.aspx?ArticleID=2480

ה CRM המוכר וה "מסורתי" עוסק בניהול קשרי לקוח באמצעות ניתוח הפעילות העסקית שביצעו לקוחות אל מול החברה כדוגמת: פניות של הלקוחות אל החברה, היסטוריית רכישות ועוד. האינטראקציה מול לקוחות אלו נעשית באמצעות ערוצים "מסורתיים" כדוגמת: טלפון, מפגש פנים אל פנים ומיילים.

הרעיון המרכזי העומד מאחורי SCRM זה הוא יצירת קשרים יותר אישיים עם לקוחות החברה וזאת על ידי שימוש ב 2 ערוצים מרכזיים:

1. ניטור מידע על המסרים המועברים ברשתות החברתיות כדוגמת:Twitter Facebook, Instagram, LinkedIn, ועוד- SCRM עוסק בניטור המסרים שעוברים ברשתות החברתיות. בבסיס הרשתות החברתיות עומדת חוכמת ההמונים והצרכנים מתייעצים עם חבריהם ועם צרכנים אחרים לפני ואחרי שהם מבצעים רכישות. הם מבקשים עצות, קוראים ביקורות ומשתפים בחוויות. לכן, החברות צריכות להשקיע מחשבה בצורה בה הן מקדמות את המוצרים שלהן זאת לדוגמא באמצעות ניתוח מצבים בהם שם המותג מוזכר או אזכור של בעיות המוצר/ השירות פותר וניתוח ההשפעות החברתיות והעסקיות לגבי המוצר/שירות תוך בדיקתם אל מול ליעדים והמטרות הארגוניות ויישום טקטיקות עסקיות מתאימות. זאת כמובן בנוסף על התקשורת הפורמלית והמסורתית המתבצעת בין החברה וללקוחותיה.
2.  שימוש ברשתות חברתיות על ידי החברות והארגונים הן כאמצעי להעברת מסרים שיווקים והן כאמצעי למתן שירות ללקוחות- מתן תשובות ללקוחות הפונים אליהם בערוצי המדיה החברתית או העברת פניות שעלו ברשתות החברתיות לטיפול על ידי נציגי החברה מול הלקוחות. המערכת צריכה להיות מסוגל לנתב הודעות לעובד המתאים בתוך החברה או לספק מענה אוטומטי דרך ערוץ המדיה.
   למעשה, שימוש בכלי SCRM יסייע בניהול הערוצים הדיגיטליים של החברה אל מול לקוחותיה. שכן, הינו שילוב בין תוכנה לניהול קשרי לקוחות וכלי מדיה חברת

את הכח העצום שיש לרשתות החברתיות במגזר העסקי ניתן לראות בתרשימים שלהלן המדגימים את כמות המשתמשים בעולם במדיה דיגיטלית בכלל ובמדיה החברתית בפרט.

מקור : http://www.smartinsights.com/social-media-marketing/social-media-strategy/new-global-social-media-research/ 

העובדה כי קיים פוטנציאל עצום בגישה לידע על הקהל הרחב הנמצא ברשתות החברתיות ובאפשרות מצד אחד "להקשיב" לצרכי הלקוחות ,לאתר מגמות צריכה ומצד שני לחברה לשווק את מרכולתה הינו אחד מהיתרונות בשימוש ב SCRM . זאת בנוסף ליכולת של החברות לאינטראקציה רב ערוצית עם לקוחותיהם ולקוחות פוטנציאליים נוספים -כל זאת יסייע בסופו של דבר למיצוב העסקי של החברה בשוק.

לצורך מימוש הפוטנציאל הטמון בתוכנה על החברה ליצור תכנית אסטרטגית ולהקצות את המשאבים הנדרשים ביישום מדיה חברתית אל מול העולם בכלל והלקוחות בפרט – מידע נוסף בנושא ניתן לקרוא כאן בסיכום הספר The Social Media Management Handbook.
לסיכום, SCRM הינו שילוב בין תוכנה לניהול קשרי לקוחות וכלי מדיה חברתית כאשר היכולת המרכזית של תוכנה זו הינה היכולת לנצל ולנהל את כמויות המידע והאינטרקציות המתקיימות בזירת המדיה החברתית לטובת החברה.

ניהול ידע עוסק גם במסמכים ותכנים כתובים, אך לא פחות ואפלו יותר בתקשורת בין האנשים. ניהול הידע משרת צרכים פנים ארגוניים (בין העובדים) וצרכים חוץ ארגוניים (עם הלקוחות). מכאן ש SCRM הינו חלק מעולם ניהול הידע המתרחב.

מקורות:
http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2491531,00.asp 
https://en.wikipedia.org/wiki/Social_CRM 
http://www.smartinsights.com/social-media-marketing/social-media-strategy/new-global-social-media-research/ 
http://www.softwareadvice.com/crm/social-crm-comparison 

אז מה זה הדבר הזה?

בעברית: אלו ראשי תיבות של "ארוך מדי; לא קראתי" ובאנגלית: "Too Long; Didn’t Read"
לרוב משתמשים בביטוי זה כתגובה על פוסט ארוך ומפורט.
הביטוי נצפה לראשונה באתר האינטרנט Something Awful בשנת 2002 והתפשט משם לפורומים אינטרנטיים. בינואר 2003 הופיע הביטוי לראשונה ב-Urban Dictionary ונוסף למילון אוקספורד באוגוסט 2013.

באוגוסט 2014 פייסבוק יצאה בהודעה שהיא נלחמת מול ה- Click Bait, אותן כותרות "בומבסטיות" שמטרתן הבלעדית היא לגרום לגולש להקליק על הקישור (ולא מספקות מידע רב ).
פייסבוק הודיעה שהיא תגרום לשינוי באלגוריתם שלה במטרה להבדיל בין קישור "אמיתי" ובין קישור
"סרק" שכל מטרתו היא שיקליקו עליו.

באוקטובר 2014 נפתח דף הפייסבוק הישראלי "אמ;לק" - "מטרת העמוד לחסוך לגולשים להיכנס לכתבות עם כותרות שהן מלכודות קליקים על ידי מתן תקציר של הכתבה". מנהלי העמוד מעלים את הלינק לכתבה ובנוסף מוסיפים את ה"תשובה לשאלה" שהועלתה בכתבה או תקציר של שורה שמתמצת את כל העניין, כך בעצם לגולש אין צורך להקליק על אותו קישור.

אז למה בעצם אני מספרת לכם את כל זה?
כי אני מניחה שגם אתם כותבים מדי פעם מאמרים/ פוסטים או בלוגים ובטח לא תרצו שמישהו יוסיף את התגובה אמ; לק ליד הפוסט שלכם.
הוספתי מספר טיפים שיעזרו לשפר את חוויית המשתמש (במידה ולא ניתן ממש לקצר את הטקסט):

• הוספת כותרות משנה
• חלוקה ברורה של הדף, יצירת פסקאות קצרות, כך שכל פסקה תכיל מספר מצומצם של שורות
• שילוב תמונות וסרטונים בטקסט – כידוע תמונה שווה אלף מילים, וסרטון מיליון :-)
• הדגשת מילים/משפטים חשובים (בבולד או במירקור צהוב- לא להגזים עם זה)

שיהיה בהצלחה!

 מקורות:

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%90%D7%9E;%D7%9C%D7%A7 
http://makombareshet.com/tldr/ 
http://milog.co.il/%D7%90%D7%9E%3B%D7%9C%D7%A7/e_92547/%D7%9E%D7%99%D7%9C%D7%95%D7%9F-%D7%A2%D7%91%D7%A8%D7%99-%D7%A2%D7%91%D7%A8%D7%99 
http://www.mako.co.il/nexter-internet/social-networks-facebook/Article-33a645b80772941006.htm 
http://www.mako.co.il/nexter-internet/social-networks-facebook/Article-02ec64da2711841006.htm?Partner=interlink 

מאמר מהעולם על הפיכת ניהול הידע לחכם יותר

בלוג של חברת Knoco העולמית המאגד בתוכו מגוון בלוגים בנושא ניהול ידע

סרטון של ניק מילטון על הטמעת ניהול הידע בארגון

כנסים בארץ

שם האירוע: פורום KMI- ניהול ערוצי תוכן דיגיטליים
מיקום האירוע: המאה ועשרים 4 ראשון לציון
תאריכים: 14/03/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: כנס ניהול הידע השנתי של פורום ניהול הידע בישראל
מיקום האירוע: היסמין 1 רמת אפעל
תאריכים: 30/03/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם:

שם האירוע: KM: The Scores

Measuring the ROI of law firm KM projects

מיקום האירוע:  London, United Kingdom
תאריכים: 27/02/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: The Wheels of Knowledge Management

מיקום האירוע: Melbourne and Canberra, Australia
תאריכים: 28/02/2017
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר Agile Change Management: A practical framework for successful change planning and implementation, הינו ספר שנכתב ע"י Melanie Frankin, מומחית העוסקת בתחום מעל 20 שנה, הן כיועצת המלווה ארגונים, והן כחוקרת.
אין ספק ש Franklin בעלת ניסיון בניהול שינויים בארגונים גדולים (או יש לומר ענקיים) והיא מציעה משנה סדורה ומקיפה מאד.

מפת הספר:

לא בטוחה שהייתי מיישמת את כל התפיסה המוצגת בארגונים שאינם גדולים או בשינויים שאינם מסיביים, אך בהחלט גם באלו יש הרבה מה ללמוד מהשיטות והטיפים המוצעים.

מומלץ.

עקרונות הובלת שינויים מתגלגלים

התפיסה, עליה נשען הספר כולו, הינו פעילות Agile; מדרגו את השינויים. היתרונות רבים:

• נימנע מתכנונים משמעותיים, שיתכן וממילא נצטרך לשנותם, היות ולא ניתן לצפות הכל מראש. כאשר נתכנן שלב, כבר נהיה קרובים אליו, ונדע לתכננו טוב יותר
• נימנע מהשקעת יתר בשלב התכנון, ונתחיל מהר יותר בעשייה.
• זמן יישום השינוי קרוב יותר לזמן תכנונו- מקל על היישום, בוודאי כאשר האנשים שותפים לתכנון
• ישנו גידול ב ROI (החזר ההשקעה) שכן השינוי מיושם מוקדם יותר, לפחות חלקו

עקרונות מנחים להובלת השינויים המתגלגלים:

1. להכיר באילוצי זמן- יש זמן יעד שבו יש להשלים את השינוי
   יש לזכור, כי אי עמידה בלוחות זמנים יכולה לבטל את מהות השינוי או את יתרונותיו.
2. לאפשר לפרטי השינוי להתפתח עם הזמן
   כל שלב תכננו בתפיסת good enough; ממילא לא ניתן לתכנן נכון הכול מראש.
3.  להבטיח שהשינוי בזיקה לצורך עסקי ארגוני
   עיקרון חשוב ביותר, שנוטים לעיתים לזנוח, פרק ייעודי שלם בהמשך.
4. לעבוד בשיתופיות עם קבוצה רחבה של שותפים
   יש לזכור, כי אלו שצריכים להשתנות חייבים לקחת חלק בשינוי; יש לעבוד איתם. פרק ייעודי שלם בהמשך.
5.  לייצר איזון הולם בזמנים ובמשאבים לכל משך תקופת השינוי.
   לא לבזבז את עיקר המשאבים בפתיחה.

חזרה

מפת הדרכים: תכנית עבודה כוללת

מדוע נדרשת תכנית עבודה כוללת?

•  כי בונה את ביטחון השותפים בתהליך
•  כי משפרת את השגת ה ROI (החזר השקעה) עיי תעדוף החשוב בכל שלב (MOSCOW)
• כי משפרת את איכות התוצאה

תכנית עבודה לניהול שינוי תכלול את הרכיבים הבאים:

1.  תהליכים
   אוסף הפעילויות שביצועם משלים את השגת השינוי המבוקש.
2. טיפים ותובנות
   המלצות כיצד לבצע חלק מהתהליכים לעיל, כדי להביא להצלחתו (למשל איך לגרום לשותפות של האנשים בתהליך)
3.  תבניות מסמכים
   לניהול אחיד ויעיל של תהליך השינוי (למשל דוגמיות מכתבים)
4.  הנחיות
   לשימוש נכון בתבניות המסמכים
5. בעלי תפקידים
   שותפים פעילים לתהליך ניהול השינוי, והגדרת תפקידם
6.  שאלונים לאיתור בעלי תפקידים
   נקודות שיש להתחשב בהם בזיהוי ובחירת בעלי התפקידים לעיל
7. רשימות תיוג Checklists
   כלי אפקטיבי להבטחת יישום המשימות המוגדרות בתהליכים לעיל
   מומלץ להשתמש ברשימות תיוג משני סוגים: לבחינת מוכנות בכניסה לנושא, ולבחינת סיומו של תהליך (השלמת המשימות שנדרשו)
8. קריטריונים להצלחה
   הגדרת ציפיות- מה תהיה הצלחה להשלמת התהליכים בהצלחה.

דגשים:

• תכנון תכנית העבודה ראוי שיבוצע בהלימה לערכי הארגון ומערכת האיכות שלו.
• תכנית העבודה צריכה להתייחס ל"מה" ולא ל"איך"
• תכנית עבודה צריכה להגדיר בבהירות את התיחום ואת המטרות
•  על תכנית העבודה להיות ישימה וברת השגה
• יש להתאים את תכנית העבודה לארגון ולצרכים הספציפיים

חזרה

הבנת הצרכים העסקיים

לפני שאנו פוצחים בתכנון ניהול שינויים בדרכים פשוטות או מתוחכמות, עלינו לזכור: אם לא יביא ערך עסקי ארגוני ותועלת לארגון ועובדיו, לא בטוח שהוא כדאי, ולא בטוח שנצליח ליישמו.
יתר על כן; היות וכל שינוי זורע בצידו פחדים והתנגדויות, יש להקפיד שלא רק שיהיה ערך עסקי, אלא שזה יהיה משמעותי דיו להצדקת המחיר.

כדי להגדיר היטב את הצרכים העסקיים, נדרש להגדיר:

1. שיפורים שמבקשים להשיג; היתרונות שניתן לקבל מיישום שיפורים אלו.
2.  רמת איכות נדרשת כדי שאכן יהיה מדובר בהישג.
3. אוסף דרישות המגדירות את דרך הפעילות הרצויה: תהליכים, מידע, מערכות ואנשים.

יש לוודא שהצרכים העסקיים אכן תואמים את תכנית העבודה הכוללת, המתוארת לעיל.
יש לתעדף את הצרכים בכל סבב ולבחור את אלו שנכון לטפל בהם בהתאם (חשיבות, קלות).

הספר מכיל אוסף כלים המסייעים בהגדרת הצרכים העסקיים, לרבות:

• שאלוני מוטיבציה לשינוי
• מיפוי רמת תמיכה לשינוי
• 5WHYS לניתוח יתרונות השינוי
• פירוק יתרונות תוך שימוש בעצים
• מפת תלויות בין היתרונות
• מפות תהליכים
• תרשימי עצים לפירוק הדרישות לתהליכים, מידע, מערכות ואנשים ספציפיים
• מפות תרחישים (להיערכות לתרחישים צפויים וחריגים)
•  מפות חום לניטור צוותים מושפעים מהשינוי ברמות שונות
• רשימות תעדוף מבוססות MoSCoW (Must, Should, Could, Want)

הכותבת ממליצה בכל הקשור להגדרת הצרכים ותקשורם להיעזר בטכניקת סיפור סיפורים ולייצר סיפור הממחיש את השינוי,סיבותיו ויתרונותיו, וכן את דרך הפעולה אחרי.

חזרה

יישום השינוי הראשון; סבבים נוספים

התפיסה המוצעת היא של שינוי מתגלגל- סבב ראשון של שינוי, ולאחריו הישנות.
העבודה בסבבים מאפשרת השגת הצלחות קטנות והנעת העובדים להמשך התקדמות.

לכל סבב יש להגדיר:

• מסגרת זמן מוסכמת (בכל שלב מתעדפים מה יותר חשוב להשיג ותוחמים)
•  תיאור השינוי: חזון; תיחום; תוצרים צפויים; הנחות ואילוצים; קשר לפעילויות אחרות
•  תוצאה: הישג רצוי (יתכן יותר מאד)
• שלבי התקדמות:
  10-20% התנעה- זיהוי מה השגנו ומה נותר עוד להתקדם; תכנון השינוי בשלב הנוכחי
  60%+ התקדמות- שינוי; בדיקת הגעה לתוצאה הרצויה
  10-20% סגירה- ייצוב השינויים בסביבה הארגונית; חגיגת התוצאה
• תכנית ניהול השינוי: זמנים, תהליכים (ת"ע), משילות, משאבים, הנחות ואילוצים.
•  תכנית תקשור

דגשים:

• בכל סבב להקפיד על קבלת משוב והקשבה פעילה לאחרים, כדי שאכן נרוויח את המרב מהשינוי המתגלגל.
• בכל סבב יש להקפיד על איזון שמבטיח אפשרות המשך עבודה בלי שהשינוי יעיק יותר מידי על העסק והעבודה שצריכה להתקדם.
• בכל סבב יש לדאוג לא רק להוסיף פעילויות חדשות אלא לבטל פעולות ישנות שכבר אינן נדרשות בתפיסה החדשה.

ואיך נדע שסבב הסתיים?
הטיפ הכי טוב הוא להקשיב. כאשר בארגון כבר לא מתייחסים אליו כשינוי- סימן שהוטמע באופן מלא :-)

חזרה

ניהול הקשר

ניהול שינוי ראוי שישים במרכז המפה את אלו שמושפעים ממנו וצריכים לשנות את דרך התנהלותם הנוכחית.

אני
לפני שממתחילים לבחון עם מי יש לעבוד על השינוי, כיצד יושפעו ואיך יגיבו, ממליצה הכותבת לבצע בחינה עצמית מקדימה איך אנחנו, מובילי השינוי מתנהגים ומה מניע אותנו.
ראוי שנבין את החזקות והחולשות שלנו ואיך אנחנו מעדיפים לעבוד (חייבים שהכול יהיה מסודר, אין לנו סובלנות לאיחורים וכו'). הבחינה העצמית גם תתייחס ליכולתנו להנהיג את השינוי: עד כמה אנו מחויבים, בעלי שליטה עצמית, יכולים להשפיע על אחרים לפעול, נחשבים אמינים ויכולים להתגמש בעת הצורך.
בחינה עצמית שכזו תסייע בניהול נכון יותר של קשרים עם הזולת- אותם אלו עימם יש לעבוד על השינוי.
הכותבת גם ממליצה על עבודה אישית המחזקת את ההקשבה הפעילה- תקשורת אמתית לאחר.

בניית קשרי עבודה עם האחרים
כולל:

1. זיהוי השותפים שנכון לעבוד עימם בתהליך השינוי
   מיפוי רמת הקשר והעבודה המשותפת הנדרשת (בהתאם להשפעת השינוי)
   מיפוי הקשר הקיים המתבסס על מטרות משותפות, אמון ושיתוף טבעי (קרבה מקצועית ו/או גיאוגרפית)
2.  יצירת מודעות אצל השותפים לגביך- הערך שאתה מביא והקשר הכדאי
3.  עידוד קשרים בין האנשים כצוותים לשיתוף פעולה עם השינוי; עידוד השיתופיות

חזרה

סביבה תומכת

סביבה תומכת היא משמעותית להצלחת יישום השינוי.

ראשית, שינוי שמתאים לתרבות הקיימת, יהיה טבעי וקל יותר לקבל לגביהם תמיכה ליישומם.

איך נייצר סביבה תומכת שינוי?

•  נהיה ברורים ומדויקים במסרים ולגבי התוצאות המצופות
• נחליט מראש איך תתקבלנה החלטות במהלך ניהול השינוי, ואיך נפתור סוגיות וקונפליקטים שיעלו בדרך
•  נחליט, לגבי שינויים שידרשו משאבים רבים, איך למדוד את תרומתם של השותפים, כחלק מביצועיהם אותם מעריכים
• ניתן לאנשים תחושת ביטחון, שתאפשר להם להתגבר על התנגדויות טבעיות לשינוי ולהציף דאגות אפשריות
• נעודד את תחושת הביטחון של האנשים המאפשרת להם להתחיל בתהליך, ולא לעצור, גם אם יש קשיים (דרכים אפשריות- אזכור היתרונות; חיזוק ההקשר של ההצלחה המלווה את השינוי; התייחסות חיובית כאשר עולים קשיים; חשיבה חיובית; אופטימיות)
•  נבנה סביבה יציבה, שיכולה לגרום לשינוי להפוך לקבוע ולא כמאמץ חד פעמי הנמוג ברגע שרמת האנרגיה המושקעת יורדת
• ניתן לאנשים מוטיבציה להצטרף לשינוי: משמעות, עצמאות; אפשרות הדגמת כישוריהם. נקשר את המוטיבציה למטרות ברורות ונאפשר יצירת הישגים ברורים..

לא מקרי שזהו הפרק המסכם. ניתן לבנות תוכנית עבודה כוללת, ניתן להגדיר צרכים, סבבים וקשרים. אך התרבות הארגונית והדרך שרגשית שבה אנו מנהלים את השינוי, יכולים לעשות את כל ההבדל :-)

חזרה