הספר The Principal: three keys to maximizing impact, נכתב על ידי Michael Fullan בשנת 2014. Fullan עוסק וכותב זה עשרות שנים ספרים בנושאי מנהיגות ושינוי, וספר זה עוסק גם הוא באותו נושא- אך תוך מיקוד במנהל בית הספר.
יש שירימו גבה. מה לנו ולספר המנחה את מנהל בית הספר בעידן החדש, כיצד עליו להוביל ולהנהיג את בית הספר?
התשובה משולשת:
ראשית, כולנו מושפעים מחינוך, בין אם כבוגריו ובין אם בהפקידנו את ילדינו מידי יום בבתי הספר.
שנית, התפיסה המוצעת בהחלט רלוונטית לכל מנהל צוות, יחידה או ארגון אותם יש להנהיג ולהוביל. לאורך קריאתו של הספר מצאתי את עצמי משליכה את הדברים לסביבת עבודתי היומיומית, ולומדת.
ושלישית, למרות ש Fullan אינו איש ניהול ידע, וגם לא מזכיר את המושג ולו פעם אחת...כמעט כל מה שהוא מדבר עליו קשור בניהול ידע. ההצלחה תבוא מתהליכים של שיתוף ושיתופיות, מפיתוח ידע מתמשך ולמידה, ומהובלת שינויים להטמעתם של אלו.
מפת הספר:
|
|
|
יתכן שאי אזכורו של מושג ניהול הידע בספר- מלמדת עד כמה עקרונותיו הינם כבר בבחינת מקובלים בעולם המתחדש.
יש מה ללמוד מספר זה על דמות והתנהלות המנהיג העתידי. אם ישכילו מנהלים בכלל, ומנהלי בתי ספר בפרט, לקרוא ספר זה ולהטמיע חלק מתפיסותיו, נרוויח כולנו.
קריאה מהנה.
|
נקודת מוצא
נקודת המוצא בה פותח בית הספר אינה אופטימית.
בשש השנים האחרונות, מערכת החינוך בירידה. על פי מחקרים יותר תלמידים משתעממים יותר, ויותר מורחקים (בסיום כיתה ט). רמת שביעות הרצון של המורים בירידה משמעותית מתמדת (24% בשש שנים), ורוב ניכר של המנהלים (75%) חושבים שהמשימה המוטלת על כתפיהם מורכבת מידי. לא מעטים אפילו חשים שאינם יכולים להתמודד.
הדברים אינם מתרחשים בעלמא, מורכבות התפקיד של המנהל אכן עולה. עליו להתמודד עם מורים, תלמידים והורים; עם הקהילה; עם בטיחות בית הספר; עם המחוז; עם תוצאות לימודיות; ועוד.
כבר 25 שנים מנסים לחולל מהפכה בחינוך בארצות הברית, אך תוצאותיה, לדברי Fullan, אינן חיוביות. כבר 25 שנים רצה תפיסת ניהול של הנהגה חינוכית (Instructional Leading) ו- Fullan לא חוסך מאיתנו את דעתו הלא מחמיאה.
ארבעת המוטיבים המרכזיים אותם ניסו המהפכות החינוכיות לקדם בעשורים אלו, כוללות:
- אחריות אישית של המנהלים.
לא טוב דיו, כי גרר מערכת מוכוונת תוצאות, לעיתים רמאויות, ומעט שינוי אינטרינזי פנימי.
- פתרונות אינדיבידואליסטים- מורים מוצלחים.
לא טוב דיו, כי ללא שינוי תרבותי כולל, מורים טובים נשחקו במערכת כוללת טובה פחות. הקבוצה כקולקטיב משפיעה על הפרט, יותר משהפרט משפיע על הקבוצה.
- טכנולוגיה- מרדף אחר הצטיידות בית ספרית.
לא טוב דיו, כי לא הושקעו כמעט מאמצים בפדגוגיה, איך נכון לעשות שימוש בטכנולוגיות החדשות.
- אוסף של אסטרטגיות בכל תחום.
לא טוב דיו, כי הריבוי וחוסר השילוב, הקשה על המנהלים ליישם גם וגם.
שני מאפיינים מרכזיים של המהפכות החינוכיות שעברו על ארה"ב הם היותו של כל מנהל לבד, אוטונומי אל מול בתי ספר אחרים, והדרישה ממנו לניהול מדוקדק ומפורט (micro-management). שני אלו דרשו ממנו רבות ברמה המעשית, והקשו עוד יותר על ביצועיו. שינוי אינו רק להציע יותר, אם כי לדעת להציע פחות.
על סמך ניסויים במספר בתי ספר, בעיקר בקנדה, מציע Fullan תפיסה אחרת, שמטרתה לאפשר התנתקות מנקודת המוצא המתוארת, תוך שינוי מגמה ונסיקה בתפקוד המנהלים, המורים והתלמידים.
חזרה
|
להנהיג את הלמידה
הנהגת הלמידה, כפי שמוצעת על ידי Fullan מתבססת על הון מקצועי (Professional Capital).
הון זה מבוסס על שלושה נכסי הון הפועלים במשולב:
•הון אנושי- Human Capital
מתייחס גם לנקודת הפתיחה של המורים, אך גם לטיפוחם ופיתוחם.
ארבע תכונות מרכזיות שכדאי לשים לב אליהן בעת גיוס מורה חדש:
- מוסר גבוה ללמד כל תלמיד באשר הוא
- ניסיון לימודי חינוכי
- רצון לעבוד בשיתוף
- מחויבות ללמידה מתמשכת
פיתוח המורים יכלול פיתוח האמון שלהם בקשרים (relational trust) , בתרבות של שיתוף ובתרבות של למידה (הערכה כבסיס ללמידה ולא לביקורת).
• הון חברתי- Social Capital
הון חברתי- כשמו, תרבות המעודדת מורים לשתף וללמוד ביחד זה מזה וזה עם זה.
קבוצה חזקה מושכת את הפרטים שבה להתחזק אף הם
.• הון החלטתי- Decisional Capital
נכס זה- הון החלטתי, אינו מונח מוכר דיו. הכוונה ליכולת לקחת את הידע שיש, שנצבר על בסיס ההון האנושי וההון החברתי, ולפרוט אותו לקבלת ההחלטות הנכונות. Fullan אף מתייחס אליו כ “עומק משותף" (Shared Depth) מונח שהושאל מהתפיסות שפותחו בטויוטה למצוינות תפעולית.
שוב- הדרך לפיתוח יכולת קבלת ההחלטות היא במשותף- על ידי הגדרת מטרות מעטות אך ברורות, על ידי פתרון משותף של בעיות קיימות והמשך פיתוח הידע ביחס לצורך הקונקרטי.
אין פה שינוי של מהות ההובלה לטעמי (מ.ל.). שני השינויים המרכזיים הם מעבר מהיחיד לשיתוף, ומעבר מדגש על מרכיבים חיצוניים ישירים (אקסטרינזים) לדגש על המרכיבים האינטרינזיים שישפיעו יותר נכון ולטווח רחוק יותר.
חזרה
|
להיות שחקן קבוצתי
המנהל, באופן טבעי, הוא לבד. מולו יש הרבה מורים, עוד יותר הורים ורבבות תלמידים. מאידך, מפקחים ומערכת חינוכית הדורשת אף היא.
האינטראקציה שלו עם מנהלים אחרים מועטה.
Fullan מציע לשנות זאת. המרכיב השני עוסק בהיות המנהל שחקן קבוצתי:
- עבודה בשיתוף עם בתי ספר מקביליים (ברמת המנהל וברמת המורים שמתחתיו)
- עבודה בשיתוף עם הקהילה
- עבודה בשיתוף עם התלמידים
- עבודה בשיתוף כחלק ממחוז שלם המנסה ללמוד ולשפר כקבוצה.
אפילו מעשה פשוט, כך מלמד Fullan, של ביקורים הדדיים מלמד את שני הצדדים. אתה לומד כשאתה רואה מה אחרים עושים. אתה לומד, כשאתה מתכונן להכין את בית הספר שלך לביקור, בהכנת החומרים המעבדים רעיונות קיימים, כמו גם בזמן הביקור בהתמודדות עם שאלות המייצגות נקודות מבט אחרות.
במקומות בהם אין שיתוף פעולה מלמעלה (רמת משרד החינוך, רשת בתי ספר, מחוז או יישוב)- ניתן לבצע זאת באופן פרטני, ברמת הקשרים בין בתי הספר היחידים (למשל על ידי אימוץ בית ספר "אח").
במקומות בהם יש הכוונה מלמעלה, ניתן לצעוד צעד נוסף קדימה- ולהגיע לקוהרנטיות כוללת שמשמעותה:
- מטרות משותפות
- תמיכה הדדית
- קשר עבודה
- מנהיגות כוללת (של המחוז/ארגון/רשת).
השחקן הקבוצתי מתבטא ביחס בין המנהל לעמיתיו, אך הרבה יותר מכך, ביכולתו של המנהל לייצר יחס שכזה בין בתי הספר- קשר בין המורים ללמידה משותפת, וקשר כולל.
חזרה
|
להוביל את השינוי
Fullan עוסק שנים במנהיגות. ברור לוף שללא ניהול ייעודי, השינוי לא יקרה מעצמו.
Fullan יוצא כנגד הטענה שלהט היא המרכיב המרכזי בהנעת אנשים. להט, אם אינה יושבת על בסיס של מיומנויות וידע בהובלת שינוי, קשה שתצלח לאורך זמן.
מכל המודלים המוכרים, הוא מציע מודל של Kirtman.
מודל זה כולל שבעה מרכיבים, חלקם מוכרים לנו גם ממומחי הובלת שינויים נוספים (Lewin- 1; Kotter- 5):
- אתגור הסטטוס קוו
יש לטלטל את הספינה; להוציא את האנשים מקיבעון הקיים.
- בניית אמון
האמון ייבנה באמצעות תקשור ברור ותיאום ציפיות. מומלץ למתג, למדל ולנטר את התקשור כדי שיהיו אפקטיביים.
- יצירת תכנית להצלחה
חשוב שתהיה בעלות לתוכנית, חשוב שהתוכנית תהיה "דביקה"- מדויקת, ישימה, קלה לזכירה וקשורה למעשים.
- קבוצה
חשוב למקד את השינוי בקבוצה של אנשים ולא במוביל לבדו.
- דחיפות
יצירת תחושת דחיפות, אך לא רק לעצם הצורך בשינוי (כדברי Kotter) אם כי להגעה לתוצאות יציבות היכולות להישאר לאורך זמן.
- שיפור מתמיד
כל תוכנית שינוי, חכמה ככל שתהיה, הינה בסיס לשינוי ועדכון בעצמה. חשוב להיות מחויבים לכך, להיות נכונים לשנות, וללמוד היכן ואיך נכון לעדכן את התוכנית כדי לשפרה.
- שותפויות ורשתות תקשורת
שיתוף שמסייע הן ללמידה וקבלת רעיונות חדשים, אך לא פחות, שותפות כחלק מההתנהלות הפוליטית הארגונית, המסייע להתמודדות עם לחצים פוליטיים וקשיים אחרים.
מודל שבעת המרכיבים של Kirtman הינו מודל הכולל בדיקות ואיזונים, המאפשרים למי שמפעיל אותו להחליט היכן נכון להפעיל משמעת ולאכוף, והיכן יותר לשתף ולהיות גמיש. הוא מאפשר הנהגה מתוך להט, המבוססים על ידע (סעיפים 1-3). הוא מאפשר אכן להוביל את השינוי.
חזרה
|
מה צופן לנו העתיד?
מה צופן העתיד?
העתיד אינו סטטי. ישנם שני גורמים מרכזיים המשפיעים על עתיד החינוך (ואם נחשוב על כך- גם על עתידן של דיסציפלינות נוספות).
גורם אחד הוא המהפכה הדיגיטלית. למהפכה הדיגיטלית השפעה בהיבטים שונים:
- ציוד המשמש להוראה
- גבולות יכולת הלמידה המשותפת
- יכולת הגעה לנתונים רבים
- מטלות למידה אישית על ידי התלמידים
- ועוד.
גורם שני, המוזכר בארצות הברית, אך בוודאי אינו מצטמצם רק לשם, הוא נושא הסטנדרטים והתקינה (CCSS).
עם השנים, יש יותר סטנדרטים ברמה כוללת של חומרי הלימוד, שיטות הלימוד, ודרך ניהול בית הספר בכלל.
ההמלצה המאד חמה של Fullan ברמת המנהל הבודד, הינה לבחון כיצד ניתן לרתום את הסטנדרטים לשיפור מיומנויות הניהול והלמידה כפי שתוארו בתקציר ספר זה לעיל.
חזרה
בסוף היום- אנשים מונעים מכך שהם עושים דברים בעלי משמעות פנימית (אינטרינזית) ומכך שהם עובדים בשיתוף. זה כל הסוד. ועל כך מבוססת התפיסה שהוצעה לעיל. כמה פשוט וכמה גאוני...
חזרה
|